Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty xuất nhập khẩu xi măng

LỜI NÓI ĐẦU
Trong khoảng 20 năm sau đổi mới đất nước ta đã đạt được nhiều thành
tựu quan trọng trong phát triển kinh tế theo đó là sự xuất hiện nhiều khu đô thị
mới , khu công nghiệp cũng như nhu cầu xây dựng dân dụng đường xá và nhà
cửa của tư nhân ngày càng tăng. Do đó thị trường cung cấp xi măng cho
ngành xây dựng trở nên rất sôi động và có nhiều cơ hội để phát triển và công
ty Xuất Nhập Khẩu xi măng Việt Nam( VINACIMEX) là một trong những
công ty cũng đang tham gia hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và cung cấp
xi măng, vật liệu xây dựng cho nhu cầu xây dựng trong nước và bình ổn thị
trường mặc dù mới chỉ thành lập được 13 năm, nhưng công ty đã dần khẳng
định được vị trí và uy tín của mình trên thị trường.
Trong thời gian thực tập của em ở công ty. Em đã có cơ hội tìm hiểu và
năm bắt về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Sau đây em xin được
trình bày về kênh phân phối dọc ,tình hình kênh phân phối dọc của công ty và
một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK xi
măng.
Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 phần:
I. Một số vấn đề, lý luận cơ bản về kênh marketing dọc
II. Khái quát về công ty XNK xi măng Việt Nam và về thị trường xi măng
III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK
xi măng
1
Mục lục
Chương I :Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh marketing dọc
I. hệ thống kênh marketing dọc là gì?
1.Khái niệm
2. các loại hình Marketing dọc
3.sự khác biệt của hệ thống marketing dọc với kênh cổ điển nhưng điều kiện
để tổ chức hệ thống marketing dọc phát triển kênh LKD một xu thế tất yếu
của lịch sử
4. Những điều kiện để tổ chức hệ thống Marketing dọc

II.Phát triển kênh liên kết dọc một xu thế tất yếu của lịch sử
Chương II: Khái quát về công ty XNK Xi măng và về thị trường
I. Khái quát về công ty XNK xi măng
1. Lịch sử hình thành và phát triển
2. Bộ máy cơ cấu quản lý
3.Tổ chức chức năng của phòng xuất nhập khẩu xi măng
4. Các nguồn lực
5.đăc điểm sản xuất kinh doanh
6. Phân tích SWOT
Chương III : Một sốgiải pháp nhằm hoàn hiện hệ thống Marketing dọc trong
công ty XNK xi măng
I. Giải pháp chung
1.Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
2. Hoàn thiện hợp đồng với các công ty sản xuất, xây dựng chế độ quản lý với
đại lý cửa hàng bán lẻ, tăng các mối quan hệ với khách hàng có khối lượng
mua lớn và ổn định
2
3. Nâng cấp hoàn chỉnh hệ thống cơ sở hạ tầng nội bộ
4. Tăng cường các hoạt động Marketing
5. Hoàn thiệntổ chức bán hàng
6. Cải tiến bộ máy quản lý
7. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
8. Hoàn thiện hệ thống các chính sách vĩ mô của Nhà nước
9. Tăng hiệu lực của các cơ quan quản lý vĩ mô
II. Một số phương án để tổ chức hệ thống Marketing dọc
1. Hình thành hệ thống Marketing dọc dưới dạng hợp đồng
2.Tổ chức kênh liên kết dọc được quản lý
3. tổ chức kênh marketing liên kết dọc theo chế độ sản xuất và phân phối đầu
tư vốn vào nhau dưới dạng cổ phần
4.Tiến hành hội nhập dọc và ngựoc chiều

3
Chương I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH
MARKETING DỌC
I. Hệ thống marketing dọc là gì?
1. Khái niệm.
Trong nền kinh tế ngày nay ,hầu hết nhưng người sản xuất đèu không bán
hàng hoá của mình trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng mà qua các trung
gian marketing thực hiện các chức năng khác nhau như:người mua bán trung
gian ,đại lý trung gian hoặc nguời hỗ trợ .
Quyết định về marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất
mà ban lãnh đạo phải thông qua .Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
ngay tức khấc đến các quyết định marketing khác .E.Raymond Corey:Hệ
thông phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài phải mất nhiều năm
mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được .Nó có tầm quan trọng
không kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và
phương tiện sản xuất ,nghiên cứu thiết kế và tiêu thụ .Nó là một cam két lớn
của công ty đối với các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những
thị truường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một loạt cac kết về một loạt
chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài
.Gần đây ,một trong những bước phát triển nhất của kênh Marketing là các hệ
thống Marketing doc đã xuất hiện đẻ thách thức với các kênh marketing thông
thường .Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất ,một
hoặc nhiều người bán buôn và một hoặc nhiều người bán lẻ.Mỗi thành viên
này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình cho dù nó có làm giảm tối đa lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân
phối đó .Khôngcó thành viên nào trong kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn
hoặc đáng kể đối với các thành viên khác .Trái lại ,hệ thống marketing dọc
(VMS)gồm có người sản xuất ,một hoạc nhiều người bán buôn và một hoạc
4
nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất .Một thành viên

của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đạc quyền cho họ hoạc có đủ
sức mạnh đẻ đảm bảo họ phải hợp tác với nhau .Hệ thống marketing dọc có
thể đạt dưới sự khống chế của người sản xuất ,người bán buôn hoặc người bán
lẻ
Theo Mc Cammon đánh giá ,VMS là mội mạng lưới kế hoạch hoá tập
trungvà quản lý có trinh đọ chuyên môn ,được thiết kế với ý đò đảm bảo tiết
kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường . Theo quản
trị kênh marketing :hệ thống marketing dọc là các kênh có chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối
và ảnh hưởng marketing tối đa .
Hệ thông marketing dọc mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân
phối và xoá bỏ những công việc trùng lặp .VMS đa trở thành một hình thức
phân phối thịnh hành trên thị trường .Mỗi loại kênh marketing dọc có mọt
guồng máy khcs nhau đẻ thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh
.Trong kênh marketing dọc tập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột đạt
được nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu .Trong
kênh marketing dọc hợp đòng các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lâp
bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau .Còn trong
kênh marketing dọc được quản lý sự lãnh đạo thuộc về một hoặc một vài
thành viên có sức mạnh nhất trong kênh .

2. Các loại hình marketing dọc
Các hệ thống marketing liên kết dọc là các mạng lưới được thiết lập gồm
các liên kết dọc và các phối hợp ngang .Chúng được quản lý như một hệ thống
hoàn chỉnh ,sau đây là sơ đồ mô tả các kênh liên kết dọc :
5
2.1. Kênh LKD tập đoàn
Kênh LKD tập đoàn là sự kết hợp của các giai đoạn sản xuất và phân
phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất .Việc nhất thẻ hoá dọc được
ưa thích đối vơí những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chez

các kênh .Việc nhất thể hoá dọc có thẻ là nhất thể hoá dọc thuận hay
nghịch .Ví dụ ,người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở tiếp sau trong
kênh hoặc thậm chí cả các cửa hàng bán lẻ .Các kênh này là kết quả của sự mở
rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi
xuống phía dứơi từ nhà sản xuất
Người sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thẻ là nhà sản
xuất bán buôn hoặc bán lẻ .Khi người sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ
chức bán buôn hoặc các nhà ban lẻ ,hệ thống kênh là kết quả của sự hoà nhập
Các kênh marketing liên
kết liên kết dọc
Kênh liên kết
dọc tập đo nà
Kênh liên kết
dọc hợp đồng
Kênh LKD
được quản
lý
6
dọc xuôi chiều .Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các đơn vị
sản xuất của họ các kênh marketing hoà nhập ngược xuất hiện .Trong các hệ
thống kênh tập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột được thực hiện qua các
cách thức tổ chức thông thường .
Kênh LKDhợp đồng
Kênh LKD hợp đồng bao gồm những công ty kinh doanh độc lập ở
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất phân chia công
việc phân phối trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục
tiêu marketing như là đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả
năng của họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ .Kênh LKD hợp đồng đã
được phát triển chủ yếu trong những năm gần đay và là một trong những bước
phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế .Hiện nay ,trên thị trường thế giới

kênh marketing LKD hợp đồng là phổ biến nhất ,ước đạt khoảng 40%tổng
doanh số bán lẻ .
Kênh LKD theo hợp đồng có 3 kiểu: chuỗi bán lẻ tự nguyện do người
bán buôn đảm bảo ,kênh đạc quyền kinh tiêu và hợp tác xã bán lẻ .
Chuỗi cửa hàng bán lẻ được người ban buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá
:thực chất đây là những kênh Marketing trong đó có một nhà bán buôn phát
triển quan hệ hợp đồng với các nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và
phối hợp hoạt động mua ,các chương trình trưng bày hàng hoá và nỗ lực quản
lý tồn kho ,với hình thức tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập
,kênh này có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối
lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn hoặc các tổ
chúc có mang lưới lớn .
Hợp tác xã những người bán lẻ :những người bán lẻ có thể chủ động tổ
chức ra một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán buôn và có thể là
cả sản xuất nữa .Trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán
7
lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác .Các
thành viên sẽ mua hàng qua hợp tác xã ,lập kế hoạch phối hợp các hoạt
độngđịnh giá và cùng lên chuương trình quảng cáo .Lợi nhuận được chia cho
các thành viên theo tỷ lệ với khối lượng hàn hoá họ đã mua .Những người bán
lẻ không phải là xã viên cũng có thể mua hàng qua hợp tác xã nhưng không
được chia lợi nhuận .Kênh đặc quyền kinh tiêu :trong kênh này chứa đựng
quan hệ kinh doanh giữa người chủ quyền và người nhận đặc quyền ,người
chủ quyền sở hữu hàng hoá ,dịch vụ, nhãn hiệu ,uy tín hình ảnh ,kinh nghiệm
kinh doanh …họ ký hợp đồng với người nhận quyền,cho phép những người
này được quyền sở hữu những thứ mà người chủ quyền sở hữu tronh kinh
doanh trên một thị trường nhất định ,được dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm
của người chủ quyền \trong kinh doanh trên một khu vực thị trường .
Hình thức hiện đại hơn của phân phối đặc quyền được hiểu là sự giao
quyền kinh doanh ,nó mang đặc điểm là một quan hệ kinh doanh chặt chẽ giữa

người chủ quyền và người nhận đặc quyền bao gồm không chỉ về sản phẩm
,dịch vụ ,nhãn hiệu thương hiệu thương mại hình ảnh mà còn là toàn bộ hoạt
động kinh doanh như chiến lược marketing ,bí quyết công nghệ ,quản lý giao
dịch ,hướng dãn hoạt động ,quản lý chất lượng ,các tiêu chuẩn và thông tin hai
chiều liên tục .Vi vậy ,nó đã đưa ra một phương pháp hoàn hảo trong phân
phối hàng hoá và dịch vụ đưa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa
người giao quyền và người nhận quyền bao trùm tất cả các pha hoạt động kinh
doanh .Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được
quan tâm nhất trong những năm gần đây .Mặc dù ý tưởng cơ bản là một ý
tưởng cũ nhưng trong một số hình thức cấp đặc quyền thì hoàn toàn mới
mẻ .Có 3 loại kênh đặc quyền kinh tiêu phổ biến là :
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của hệ thống bán lẻ do nhà sản xuất bảo
trợ rất phổ biến trong nghành chế tạo ô tô
8
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo
trợ phổ biến trong nghành nước ngọt
Hệ thống đặc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ ,ở
đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ
của mình đến người tiêu dùnh một cách có hiệu quả .

2.2 Kênh LKD được quản lý
Khác với hai hệ thống trên ,kênh LKD được quản lý đạt được sự phối
hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không thông qua
quyền sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô ,năng lực và
ảnh hưởng của mỗi thành viên kênh tới các thành vien khác ,những nhà sản
xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh
mạnh mẽ từ những người bán buôn trung gian hay bán lẻ .Một hệ thống LKD
được quản lý thực sự là một kênh marketing truyền thống mang đặc tính là có
sự quản lý giữa các tổ chức có hiệu quả .Có nghĩa là đây là một kênh
marketing mà các thành viên của nó được liên kết chặt chẽ hơn so với trường

hợp kênh truyền thống
Đặc điểm phân biệt LKD được quản lý với kênh truyền thống chính là
ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải là khác biệt về cấu
trúc ,danh giới giữa kênh truyền thống và kênh LKD được quản lý là mức độ
hiệu quả quản lý giữa các thành viên của kênh .Sự hình thành và phát triển của
kênh LKD là một xu thế của thế giới .Có thể nói trên thị trường thế giới hiện
nay sự cạnh tranh không phải sảy rảơ các doanh nghiệp độc lập nữa mà là hệ
thống marketing liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh được điều hành theo
chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến
người mua lớn nhất .Tuy nhiên ở các nước đang phát triển do trình độ phát
9
triển kinh tế và các quan hệ thị trường chưa cao nên số lượng kênh LKD còn ít
và mức độ liên kết trong kênh còn nhiều hạn chế .
3. Sự khác biệt của hệ thống Marketing dọc với kênh cổ điển
Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế ,các kênh marketing
phát triển đa dạng và phức tạp từ kênh đơn đén kênh truyền thống sau đó là
các hệ thống marketing dọc,ngang và đa kênh .Trong đó kênh dọc là một loại
hình mới có nhiều sự khác biệt so với các kênh trươc đây ở một số vấn đề
sau :
Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh
Do các đặc tính của sản phẩm ,môi trương marketing ảnh hưởng đến
bán hàng ,nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức
độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi .Sự bao phủ thị
trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên phân
phối rộng rãi ,phân phối chọn lọc đến phân phối đặc quyền
Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trường cỷa hệ thống các kênh cổ
điển và kênh marketing dọcta thấy có sự khác biệt .Các kênh marketing đơn
thực chất là các quan hệ buôn bán theo thương vụ .Trong quan hệ trao đổi đàm
phán cả hai bên mua và bán đều không nghĩ các quan hệ kinh doanh sẽ được
lặp lại.Do vậy,trong các trao đổi đơn không có liên kết bền vững giữa bên mua

và bán vì khi các điều khoản thoả thuận được thực hiện ,trách nhiệm của mỗi
bên cũng hết .Tương tự như vậy ,các kênh marketing truyền thống là các dòng
chảy tự do .Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kên này không chấp
nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên
môn hoá và tập trung hoạt động .Vìthế các quan hẹ buôn bán trong kênh
truyền thống kém vững chắc qua thời gian .Chính vì vậy mà khả năng bao phủ
10
thị trường của hệ thông kênh này rất thấp và kém ổn định bởi các mối quan hệ
không tồn tại lâu dài và vững bền ,hiệu quả kinh tế mang lại không cao
.Ngược lại hệ thống marketing dọc là hệ thống mà trong đó các thành viên
kênh liên kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất ,điều này
giúp làm tăng khả năng bao phủ thị trường rộng lớn ,chọn lọc hay đặc quyền
có thể áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau
3.2 Mức độ điều khiển kênh mong muốn
Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất ,một
hoạc nhiều người bán buôn và một hoạc nhều người bán lẻ .Mỗi thành viên
này là một thực thể kinh doanh rieng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình cho dù làm giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó ,với kênh
marketing đơn dàm phán trong các quan hệ buôn bán thường rất quyết liệt vì
cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng biện pgáp có thể gây thiệt
hại cho bên kia ,trong kênh marketing truyền thống các doanh nghiệptham gia
kênh này tìm kiếm lơi ích bát cứ khi nào ở đau và mhư thế nào ,họ tìm cách
cải tiến các mối quan hệ trong kênh nhưng không có trách nhiệm đầy đủ trước
kết quả cuôí cùng của kênh . Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi
ích không còn bởi vì họ hoạt đong vì mục tiêu của riêng họ chứ không phải vì
mục tiêu chung của kênh ,không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm
soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành viên khác
Để kênh hoạt động tốt càn phải phân định rõ vai trò của từng thành viên
và giải quyết sung đột ,muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt nghĩa là có
một thành viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối

trong kênh và giải quyết xung đột ,ở hệ thống kênh marketing thông thường
chưa có được điều này ,ngày nay có một hệ thông kênh marketing mới thực
11
hiện chức năng của kênh hiệu quả hơn đó là kênh marketing dọc .Hệ thống
kênh marketing dọc này đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ
các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những
muc tiêu của riêng mình . Mỗi loại kênh LKD có một guồng máy khác nhau
để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh ,trong LKDtập đoàn sự
hợp tác và giải quyết sung đột đạt được nhờ cung có mọt chủ sở hữu ở nhiều
mức đọ của kênh .Trong LKD hợp đồng các nhiệm vụ và quan hệ kênh được
thiết lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau .Trong
LKD được quản lý ,sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh
trong kênh ,nhờ vậy mức độ điều khiển kênh mong muốn của hệ thống
marketing dọc là rất lớn
3.2. Tổng chi phí phân phối
Quan điểm về tổng chi phí phânphối cho rằng kênh marketing cần được
xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ
thuộc lẫn nhau và mục tiêu của người điều hành kênh là cần phải tối ưu hoá
hoạt động của toàn bộ hệ thống ,nghĩa là hệ thống cần được thiết kế để tối
thiểu hoá chi phí khi những yếu tố khác không đổi .Mục đích của quan điểm
này là nhấn mạnh vào hoạt động của toàn bộ kênh chư không phải từng công
việc phân phối cụ thể . Trong kênh truyền thống các sản phẩm từ nơi sản xuất
đến nơi tiêu thụ phải qua quá nhiều trung gian mua bán lòng vòng ,ngoài ra
thêm vào đó là cơ sở vật chất phục vụ hoạt động vận tải chưa tốt ,quản lý và
lưu kho chưa tốt nên đẩy chi phí phân phối lên quá cao .Trái lại hệ thống kênh
mrrketing dọc với chương trình hoạt động có trọng tâm và quản lý chuyên
nghiệp của một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh theo
hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên đã hạn chế tối đa các hiện tượng
trên ,người lãnh đạo sẽ kiểm soát hoạt động của kênh một cách chặt chẽ
12

hướng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ sở
vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên ,giảm thiểu sự trùng lặp trong hoạt
đông phânphối vật chát .Như vậy ngoài hoạt động phân phối các yếu tố khác
như dịch vụ khách hàng ,sản lượng bán, lợi nhuận và các biện pháp khác của
marketing hỗn hợp cũng được quan tâm đúng mức ,xây dựng các chiến lược
mang tính dài hạn phù hợp với thị trường và loại sản phẩm mang lại hiệu quả
kinh tế .
3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh
Ngày nay do sự thay đổi của môi trường kinh doanh nên các doanh
nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại được ,trong một
số trường hợp doanh nghiệp cần một kênh marketing dễ thay thế các thành
viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với thị trường biến động .Như đã
biết ,hệ thống marketing dọc là hệ thống của những mạng lưới kế hoạch hoá
tập trung các thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một
thể thống nhất do vậy sự linh hoạt của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều
vào hoạt động nghiên cứu thị trường ,dự báo xây dựng các chiến lược kinh
doanh ngắn hạn ,trung hạn hay dài hạn và khả năng lãnh đạo của người đứng
đầu kênh ,ví dụ nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn ,quan hệ hợp
đồng đạc quyền với những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi
nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế ,tuy nhiên cũng
nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành viên trong kênh mà thông tin
có thể được trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận về khối
lượng chất lượng sản phẩm ,giá sản phẩm ,thời gian và địa điểm giao nhận
thanh toán ,cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh
nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện
khiến cho dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng ,thông tin về thị trường đều là thông tin hai chiều
13
4. Những điều kiện để tổ chức hệ thống marketing dọc
Qua nghiên cứu về kênh liên kết dọc ở phần trên việc phát triển kênh liên

kết dọc không chỉ phụ yhuộc vào ý muốn chủ quan của doanh nghiệp mà còn
phụ thuộc vào những điều kiện khách quan ,các hệ thống kênh liên kết dọc
không thể phát triển vượt quá trình độ của nền kinh tế và xã hội nói chung ,do
đó những điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể thiết lập kênh phân phối
dọc là:
Thị trường phát triển ở mức độ nhất định với quy mô thị trường tương
đối lớn đủ để khai thác có hiệu quả. Sự phát triển của thị trường gắn liền với
mức độ đô thị hoá. Những đô thị lớn tập trung đông dân cư sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho các hệ thống kênh LKD phát huy hiệu quả.
• Các doanh nghiệp phải có vốn kinh doanh được tích tụ đạt đến một mức độ
nhất định để trước hết có đủ năng lực, khả năng thành lập một hệ thống
kênh phân phối của riêng mình. Có như vậy sản phẩm của doanh nghiệp
mới có thể đến được vơí người tiêu dùng cuối cùng, thoả mãn nhu cầu của
họ trong sự quản lý tập trung thống nhất chắt chẽ của công ty. Ngoài ra,
với năng lực về vốn đủ lớn nên bên cạnh việc thiết lập hệ thống các cửa
hàng, đại lý, của riêng mình công ty còn có thể ký kết hợp đồng kinh tế với
chủ thể kinh doanh khác cho phép họ thực hiện hoạt động phân phối sản
phẩm của công ty ra thị trường. Nhờ vậy, khả năng bao phủ thị trường của
công ty tăng lên, doanh nghiệp có đủ khả năng vả sức mạnh điều khiển
kênh theo mong nuốn, hướng các chủ thể kinh doanh theo một mục đích
chung, quản lý được hành vi của họ, giải quyết các mâu thuẫn phát sinh,
các xung đột thường gặp trong quá trình hoạt động từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh, tăng tối đa lợi nhuận của tonà kênh mang lại lợi ích cho mỗi
thành viên cũng như cho toàn bộ hệ thống kênh.
14
• Các trung gian thương mại phải phát triển và họat động có hiệu quả ở mức
độ nhất định sẵn sàng tham gia vào các hệ thống kênh LKD. Có sẵn những
trung gian có quy mô và tiềm lực tương đối lớn và có kinh nghiệm kinh
doanh. Các trung gian này phải đang bán các sản phẩm tương hợp chứ
không phải là sản phẩm đang cạnh tranh với sản phẩm của công ty.

• Các doanh nghiệp phải có quy mô kinh doanh tương đối lớn để đạt hiệu
quả kinh tế theo quy mô. nếu là công ty nhỏ phải tham gia vào các tổ chức
hợp tác.
• Đội ngũ cán bộ quản trị marketing và quản trị tiêu thụ phải có đủ trình độ
và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các kênh marketing để có đủ
khả năng tổ chức và quản lý các hệ thống kênh LKD.
• Tổ chức và quản lý kênh nói chung và kênh LKD nói riêng phải đảm bảo
nguyên tắc hiệu quả kinh tế nghiã là đảm bảo phân chia các công việc phân
phối tối ưu giữa các thành viên trong kênh. Các hệ thống kênh hoạt động
trong các biên giới về địa lý, về kinh tế và về con người tối ưu. Cả hệ
thống kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất. ở đây, nguyên tắc chuyên
môn hoà và phân công lao động phải được vân dụng triệt để. Mỗi thành
viên trong kênh với những nguồn lực của mình thường thích hợp với việc
thực hiện một số công việc chuyên môn hoá trong sản xuất và lưu thông.
các công việc phân phối phức tạp sẽ được chia thành những công việc nhỏ
hơn, ít phức tạp hơn để phan chia cho các thành viên khác chuyên môn hoá
thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt độg của cả hệ
thống, hạn chế sự trùng lặp, tăng tính chuyên nghiệp trong từng hoạt động.
Một măt, mỗi thanh viên trong hệ thống phải năng vững được vị trí, công
việc của mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với các
thành viên khác trong kênh. Do đó, mức độ chuyên môn hoá cao dẫn đến
tính chuyên nghiệp trong các hoạt động là điều kiện để doanh nghiệp có
15
thể thiết lập kênh LKD bên cạnh các điều kiện về quy mô và vốn kinh
doanh.
• Hệ thống luật pháp chi phối các hoạt động thị trường phải được thiết lập
tương đối hoàn chỉnh. đặc biệt cần hoàn thiện các điều luật về thương mại
chi phối hoạt động của các hệ thống kênh trên thị trường.
• Có chính sách khuyến khích phát triển các kênh LKD và hệ thống cơ chế
chính sách quản lý các kênh marketing về mặt vĩ mô có hiệu quả. Các

doanh nghiệp cần được trao quyền tự chủ kinh doanh đủ để tự họ phải lo
phát triển các kênh có thể cạnh tranh được trên thị trường.
• Phải có một hệ thống cơ sơ hạ tầng tương đối phát triển đặc biệt là hệ
thống thông tin liên lạc và hệ thống giao thông vận tải hiện đại cho các
dòng chảy trong kênh LKD.
• Do đặc điểm của khách hàng công nghiệp và khách hàng tiêu dùng cá nhân
khác nhau nên các kênh marketing cũng khác nhau. Phần lớn các kênh
marketing hàng công nghiệp ở nước ta vẫn là kênh đơn, kênh truyền thống
quan hệ mua bán theo từng thương vụ ( một số phương thức đấu thầu ).
Cáckênh hàng tiêu dùng cá nhân thì rất đa dạng và chủ yếu là các kênh qua
nhiều cấp độ trung gian ở các thị trường. Tuy nhiên, đối với những sản
phẩm phức tạp và quy trình bán thống nhất đòi hỏi các trung gian thương
mại được đào tạo mới đáp ứng được yêu cầu hay sản phẩm có vai trò quan
trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty( sản phẩm chính ) hoặc sản
phẩm đang ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống thì kênh LKD là chiến lược
hợp lý đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, đặc điểm của từng loại sản phẩm cụ
thể cũng sẽ là điều kiện riêng biệt để áp dụng từng loại hình marketing
LKD khác nhau như LKD hợp đồng, LKD tập đoàn hay LKD được quản
lý.
16
II. PHÁT TRIỂN KÊNH LIÊN KẾT DỌC MỘT XU THẾ TẤT YẾU CỦA LỊCH
SỬ
Lịch sử phát triển của các nền kinh tế trên thế giới đã khẳng định tính tất
yếu khách quan của quá trình chuyển các quan hệ buôn bán truyền thống ,đơn
lẻ sang các quan hệ liên kết dọc lâu dài ,bền vững . Ở các nước phát triển như
Mỹ,Nhật Bản,Tây Âuđã phát triển yheo quy luật này .Các giai đoạn của hệ
thống phân phối trên thế giới có thể chia thành 4 giai đoạn :phân phối thị
trường đại trà ,phân phối đã được phân đoạn ,phânphối được phân đoạn nhỏ
hơn và mạng phân phối .Hiện nay các kênh liên kết dọc chiếm tỷ trọng lớn
trên thị trường của nhiều nước do nhữnh tính ưu việt của nó ,sự phát triển và

cơ bản nhất trên thị trường nhiều nước hiện nay chính là sự tăng trưởng của
các hệ thống kênh marketing liên kết dọc .Nhật Bản vào nhũng năm 50 các hệ
thống kênh gần giống như Việt Nam hiện nay ,nghĩa là gồm rất nhiều trung
gian buôn bán nhỏ ,quan hệ buôn bán kiểu truyền thống là chủ yếu .Nhưng
mức độ tập trung hoá trong lĩnh vực thương mại diễn ra rất nhanh và các kênh
hiện đại dần dần hình thành và phát triển .Chỉ trong vòng 20 năm khung cảnh
buôn bán trên thị trường đã thay đổi hẳn .Các siêu thị và phương thức bán
hàng tự chọn dần dần chiếm ưu thế .Sự phát triển này là kết quả tác động của
hàng loạt các nhân tố như mức độ tập trung hoá và chuyên môn hoá trong sản
xuất tăng lên ,chức năng phân phối được chia cho các trung gian thương
mại .Hành vi tiêu dùng thay đổi dưới tác động của quá trình công nghiệp hoá
như thời gian dành cho mua sắm ít đi sự phát triển của các nghành vận tải và
thông tin ,tạo ra những khả năng phân phối mới
Tại Việt Nam do đặc điểm là một nước có nền kinh tế bao cấp trong một
thời gian dài ,thị trường không phát triển được các tổ chức trung gian thương
mại hình thành và thay đổi hoàn toàn dựa trên mệnh lệnh hành chính nên có
17
nhiều cấp độ trung gian thừa ,cả hệ thống hoạt động theo kế hoạch hoá tập
trung ,thực hiện cáp phát ,giao nộp trên từng đơn vị cụ thể .
Sau đại hội đảng 6 nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có
sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa với nhiều thành
phần kinh tế tham gia ,hệ thống phân phối kiểu cũ đã hoàn toàn bị phá vỡ và
bị thay thế bởi các quan hệ kinh doanh mới ,các kênh marketing mới ,từ đó
các quan hệ buôn bán thực sự theo yêu cầu thị trường dần dần được xác lập
,nhiều hệ thống marketing mới nhanh chóng hình thành và phát triển đáp ứng
nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng ,các hệ thống tiêu thụ theo địa chỉ
của thời kỳ bao cấp mất đi ,bắt buộc các doanh nghiệp sản xuất phải tự tìm
đường vào thị trường cho sản phẩm của họ ,nhiều trung gian thương mại mới
xuất hiện tạo nên khung cảnh buôn bám sôi động mới của thị trường
Cùng với sự thay đổi của thị trường và nền kinh tế ,nhiều nhân tố khách

quan và chủ quan đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải xác lập các kênh liên kết
dọc . Trước hết do áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh
tranh ,đặc biệt là từ các doanh nghiệp nước ngoài do chính sách mở cửa của
nền kinh tế ,các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài đã và
đang thực hiện các phương thức phân phối hiện đại nhằm dành lợi thế cạnh
tranh trên thị trường ,mặt khác do yêu cầu nội tại của từng doanh nghiệp và cả
nền kinh tế phải nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực lưu thông tiêu thụ sản phẩm
Môi trường kinh doanh cũng có nhiều biến đổi tạo điều kiện thuận lợi cho
các kênh jiên kết dọc phát triển ,nhiều nhóm khách hàng mới có sức mua phù
hợp với phương thức phân phối hiện đại ,có tổ chức xuất hiện .Hành vi mua
theo lối sống công nghiệp được hình thành ,hệ thống thông tin liên lạc vận tải
đã có bước phát triển cho phép liên kết kinh doanh trên một phạm vi rộng lớn
cả về không gian và thời gian .Các kỹ thuật mới trong phân phối đã cho phép
18
các doanh tăng khả năng tiếp cận khách hàng ,mở rộng thị trường ,duy trì
quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên,chủ trương của chính phủ thành lập các
tổng công ty 90, 91 và công ty doanh nghiệp nhà nước cũng tạo điều kiện
thuận lợi về mặt hành chính ,pháp lý cho các quan hệ liên kết dọc giữa các nhà
sản xuất với các trung gian thương mại
Tóm lại với các điều kiện phát triển kinh tế thế giới và trong nước như
hiện nay ,việc phát triển hệ thống kênh liên kết dọc là một tất yếu sẽ xảy ra .

CHƯƠNG II:
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XNK XI MĂNG VÀ VỀ THỊ TRƯỜNG XI MĂNG
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XNK XI MĂNG
1.lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty xuất nhập khẩu xi măng tiền thân là Phòng Xuất nhập khẩu của
Tổng công ty xi măng Việt Nam, nhưng do yêu cầu ngày càng cao của việc
mở rộng quan hệ với các nước trên thế giới, do nhu cầu của sự nghiệp công
nghiệp hoá hiện đại hoá cần áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào công

nghệ sản xuất xi măng và xây dựng thêm một số nhà máy xi măng mới nên
sau khi căn cứ vào:
19
+ Nghị định số 59/HĐBT ngày 14/4/1988 của Hội đồng bộ trưởng( nay là
chính phủ) qui định về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Bộ xây dựng,
Nghị định 64/HĐBT ngày 0/6/1989 của Hội đồng bộ trưởng qui định chế độ
và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
+ Công văn thoả thuận số 1367/BNGT- TCCB ngày 14/3/ 1988 của Bộ
Ngoại thương đã ký để Tổng Công ty xi măng được kinh doanh xuất nhập
khẩu trực tiếp.
+ Quyết định số 692 BXD- TCCB ngày 31/11/1990 và quyết định số 025
A/ BXD - TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây Dựng về việc thành lập lại
doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định thành lập Công ty Xuất Nhập Khẩu
Xi Măng Việt Nam trực thuộc Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam.
Công ty có tên giao dịch quốc tế là: VINACIMEX( Việt Nam National
Cement Import and Export Company).
Trụ sở của công ty đặt tại số 108 đường Lê Duẩn, thành phố Hà Nội và
bắt đầu hoạt động kinh doanh từ ngày 01/01/1991.
Công ty XNK Xi Măng là một đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập, có tư
cách pháp nhân và có con dấu riêng theo mẫu qui định, có tài khoản tiền Việt
Nam và ngoại tệ tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam.
Để tạo điều kiện cho hoạt động của Công ty trên địa bàn cả nước, ngày
15/3/1991 Bộ Xây Dựng đã có quyết định số 154 TCLĐ thành lập Chi nhánh
Công ty Xuất nhập khẩu xi măng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 14/7/1993
đại diện Công ty tại Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 333 BXD-
TCLĐ. Đến ngày 25/12/1997 theo quyết định số 469 XMVN- TCLĐ nâng cấp
thành Chi nhánh tại Hải Phòng.
Theo nhu cầu công tác, để mở rộng phát triển thị trường nước ngoài, góp phần
tăng lực lượng xuất khẩu. Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam đã quyết định
20

thành lập Văn phòng đại diện Công ty tại Viên Chăn, CHDCHND Lào theo
quyết định số 515 XMVNHĐQT ngày 8/11/1999.
Khi thành lập, công ty có tổng số vốn ngân sách cáp và vốn tự bổ sung là:
6.418.000.000
Trong đó: + Vốn cố định: 362.000.000
+ Vốn lưu động: 6.056.000.000
Phân theo nguồn vốn:
+ Vốn ngân sách cấp: 3.151.000.000
+ Vốn công ty tự bổ sung: 3.267.000.000
Công ty xuất nhập khẩu xi măng có các ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau:
+ Xuất khẩu clinker, xi măng, tấm lợp
+ Nhập khẩu thiết bị, phụ tùng, vật tư cho ngành sản xuất xi măng.
Theo quyết định của Bộ Xây dựng, công ty có nhiệm vụ:
+ Tìm hiểu xu hướng phát triển ngành xi măng của các nước trên thế giới, khả
năng hợp tác đầu tư với nước ngoài, khả năng nhập khẩu vật tư phụ tùng, thiết
bị chuyên ngành và khả năng xuất khẩu sản phẩm của ngành ra thị trường thế
giới.
+ Thu thập và phổ biến thông tin kinh tế kỹ thuật, thị trường giá cả trên thế
giới cho các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty để tiếp cận với thị trường
thế giới.
+ Chịu trách nhiệm sử dụng quỹ ngoại tệ của toàn công ty để thanh toán và sử
dụng có hiệu quả theo kế hoạch đã được cấp trên phê duyệt. Tuân thủ đúng
các chế độ chính sách về quản lý kinh tế tài chính, xuất nhập khẩu và các qui
chế giao dịch đối ngoại của Bộ, Nhà nước quy định.
+ Được vay vốn bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng Việt nam và
nước ngoài, được phép huy động vốn của các tổ chức kinh tế trong và ngoài
21
nước theo hướng dẫn chung của Nhà nước để phục vụ cho sản xuất kinh
doanh, phát triển ngành trên nguyên tắc tự chịu trách nhiệm trang trải vốn vay.
+ Thực hiện cam kết trong hợp tác quốc tế thông qua hợp đồng thương mại.

Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ đối với Nhà nước.
+ Công ty được phép trực tiếp quan hệ với các tổ chức và thương nhân nước
ngoài để ký kết các hợp đồng kinh tế, tiến hành các hợp đồng mua bán, hợp
tác đầu tư. Được cử cán bộ tham gia hội thảo, hội chợ, được trao đổi thông tin
kinh tế kỹ thuật của các ngành công nghiệp xi măng theo các quy định hiện
hành của Bộ, Nhà nước và luật Quốc tế.
+ Công ty được thực hiện các nghiệp vụ kinh tế đối ngoại và kinh doanh xuất
nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đã được Bộ Thương Mại qui định tại công
văn số 138/HĐBT – TCCB ngày 12/05/1988.
2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Công ty xuất nhập khẩu xi măng tuy mới thành lập được 10 năm nhưng
các qui chế về tổ chức quản lý, điều hành kinh doanh về mọi mặt được quán
triệt xây dựng trên có sở nhiệm vụ được giao theo chế độ quản lý và pháp luật
hiện hành. Căn cứ vào:
+ đặc điểm sản xuất kinh doanh của công tác xuất nhập khẩu xi măng.
+ phương án tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty.
+ các yêu cầu quản lý của Nhà nước.
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực
tuyến. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là mối quan hệ giữa các thành viên
trong công ty được thực hiện theo một đường thẳng. Người thừa hành chỉ
nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ
trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới
quyền mình.
22
Ưu điểm của mô hình này là nó tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh
được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm
chí mâu thuẫn nhau của người phụ trách.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến
thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng
được các chuyên gia có trình độ về từng chức năng quản trị.

Cơ cấu quản lý của Công ty thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty XNK Xi Măng
Trong đó:
 Giám đốc: do Hội đồng quản trị tổng công ty bổ nhiệm, miễm nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật theo đề nghị của tổng Giám Đốc. Giám Đốc là đại diện
pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước tổng công ty và pháp luật
23
GIÁM ĐỐC
Kế toán trưởng Phó giám đốc 1
Phó giám đốc 2
Phòng
kế
toán
Phòng
tổng
hợp
VP
đại
diện
tại
Viên
Chăn
Phòng
XNK
thiết bị
phụ
tùng
Chi
nhánh
tại TP

HCM
Chi
nhánh
tại
Hải
Phòng
Phòng
XNK
xi
măng,
clinker
về điều hành hoạt động của công ty, Giám đốc có quyền điều hành cao
nhất.
 Phó Giám đốc 1: có nhiệm vụ quản lý về các dự án nhập khẩu các thiết bị
đồng bộ( Dây chuyền sản xuất).
 Phó Giám đốc 2: chịu trách nhiệm quản lý về các sản phẩm còn lại như
thiết bị phụ tùng và các loại nguyên liệu sản xuất xi măng như: thạch cao,
linker, gạch chịu lửa, và xi măng thành phẩm.
 Phòng Tổng hợp: chịu trách nhiệm về công tác lập kế hoạch cho các kỳ,
các năm, tham mưu giúp đỡ Giám đốc trên các lĩnh vực hành chính phục
vụ quá trình sản xuất kinh doanh, quản trị nhân sự, tổ chức lao động, thực
hiện chế độ chính sách cho người lao động, quản lý phân phối tiền lương,
phụ trách tuyển dụng nhân sự.
 Phòng Kế toán: có trách nhiệm về công tác tài chính, kiểm tra, quan sát
toàn bộ hoạt động kinh của công ty, giúp Giám đốc tổ chức công tác thông
tin kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh, thanh quyết toán với Nhà
nước.
 Phòng xuất nhập khẩu thiết bị phụ tùng: làm nhiệm vụ quản lý và nhập
khẩu thiết bị phụ tùng của ngành xi măng cho các công ty trong nước và
cho các dự án lớn.

 Phòng xuất nhập khẩu xi măng, clinker: Thực hiện nhiệm vụ xuất khẩu xi
măng, tấm lợp, linker và nhập khẩu vật tư trong nước chưa sản xuất được.
 Hai chi nhánh tại Hải Phòng và tại Thành phố Hồ Chí Minh: chịu sự quản
lý trực tiếp của công ty, được sử dụng con dấu riêng theo mẫu qui định. Có
nhiệm vụ thực hiện nhiệm vụ nhận hàng kiểm tra chất lượng, thông tin
phản hồi lại công ty tình hình giao nhận hàng, những biến động thị trường.
3. Tổ chức, chức năng của phòng xuất nhập khẩu xi măng, clinker.
24
Xuất phát từ đặc điểm tổ chức kinh doanh và quản lý chung của công
ty. Phòng xuất nhập khẩu được tổ chức tập trung dưới sự quản lý của một
trưởng phòng, có một phó phòng giúp việc cho trưởng phòng trong công tác
quản lý cán bộ trong phòng. Phòng có nhiệm vụ thực hiện hoạt động xuất
nhập khẩu xi măng, clinker, các loại vật tư trong sản xuất xi măng như: gạch
chịu lửa, nguyên liệu sản xuất gạch chịu lửa và nguyên liệu cho sản xuất bao
bì xi măng( giấy ckrap, hạt nhựa PP). Cụ thể phòng thực hiện tìm kiếm thị
trường, đàm phán, ký kết hợp đồng, hoàn thiện thủ tục để xuất nhập khẩu
hàng hoá, hoàn thành thủ tục thanh toán chuyển phòng kế toán sử lý tiếp, hoàn
thành hồ sơ bồi thường nếu có, phối hợp với các phòng ban khác để hoàn tất
thanh lý hợp đồng.
Trưởng phòng: chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong phòng, phân công
công việc. Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về hoạt
động của phòng.
Phó phòng: chịu trách nhiệm thực hiện một hay một số công việc được trưởng
phòng giao, tham mưu giúp trưởng phòng trong việc quản lý và giải quyết
công việc.
Cán bộ mặt hàng: thực hiện những công việc trưởng phòng giao, phụ trách
nghiệp vụ xuất nhập khẩu ở một hay một số mặt hàng nhất định.
4.Các nguồn lực của công ty.
Sau gần 15 năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
Công ty XNK Xi Măng đã không ngừng lớn mạnh cả về qui mô và chất lượng

điều đó được thể hiện qua sự tăng lên về quy mô vốn, số lượng và trình độ
chuyên môn của cán bộ nhân viên trong công ty.
Theo báo cáo tài chính của công ty năm 2003 nguồn vốn hiện tại của công ty
là: 145.749.734.142
25