Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty tnhh uni president việt nam trong các ngành sản xuất mì ăn liền và các giải pháp phát huy
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.64 MB, 154 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
_________
____________
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên: VÕ HOÀNG DANH
Phái: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 14/4/1978
Nơi sinh: Tiền Giang
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
Mã số học viên: 01703382
I. TÊN ĐỀ TÀI: Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Uni-President
Việt Nam trong ngành sản xuất mì ăn liền và các giải pháp phát huy.
II. NHIỆM VỤ, NỘI DUNG:
Xác định các lợi thế cạnh tranh của Công ty trong ngành sản xuất mì ăn liền
thông qua việc phân tích các giá trị gia tăng mà Công ty mang lại cho khách
hàng. Đồng thời xác định những khó khăn, bất lợi mà Công ty đang gặp phải. Từ
đó, xây dựng các giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh, khắc phục những khó
khăn bất lợi giúp Công ty hoàn thành những mục tiêu đề ra.
I. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 16/01/2006
II. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/6/2006
III.HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI THỊ MINH HẰNG
IV. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM NGÀNH
BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH
PGS.TS Bùi Thị Minh Hằng
Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội đồng Chuyên ngành thông qua.
PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH
Ngày
tháng
năm 2006
KHOA QUẢN LÝ NGÀNH
LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Quản lý công
nghiệp cũng như trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí
Minh đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn em trong suốt khóa học
và quá trình thực hiện luận văn này.
Đặc biệt, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Cô Bùi
Thị Minh Hằng đã hướng dẫn tận tình, truyền đạt các kiến thức,
kinh nghiệm quý báu để em thực hiện hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã
giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm trong lúc tôi khó khăn để luận văn
hoàn thành đúng tiến độ.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 6 năm 2006
TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện với mục tiêu chính là xác định những lợi thế cạnh
tranh cũng như những khó khăn bất lợi của Công ty Uni – President Việt Nam. Từ
đó xây dựng các giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh, khắc phục những khó
khăn bất lợi trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh đạt được. Và những nội dung cụ
thể được thể hiện trong đề tài như sau:
Chương 1: Chương Mở Đầu
Trong chương này chủ yếu giới thiệu những lý do lựa chọn đề tài và mục
tiêu nghiên cứu cũng như phương pháp tiến hành nghiên cứu.
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Trong chương này thể hiện những khái niệm, mô hình lý thuyết phù hợp
với mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu của đề tài và là cơ sở
vững chắc cho suốt quá trình thực hiện đề tài.
Chương 3: Giới Thiệu Tổng Quan Về Công Ty
Giới thiệu sơ lược về các hoạt động kinh doanh của công ty và quan trọng
hơn là tìm hiểu về các vấn đế có liên quan trực tiếp đến lý do thực hiện đề
tài này.
Chương 4: Thiết Kế Nghiên Cứu
Chương này giới thiệu rõ hơn về các phương pháp tiếp cận và thu thập
thông tin quan trọng để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Chương 5: Xác Định Lợi Thế Cạnh Tranh
Đây là chương quan trọng nhất vì nội dung của nó giải quyết được vấn đề
cần nghiên cứu. Các lợi thế cạnh tranh của công ty được xác định trên cơ
sở phân tích giá trị gia tăng nội sinh (từ phía công ty) và giá trị gia tăng
ngoại sinh (xuất phát từ phía khách hàng) tạo ra cho khách hàng. từ đó, sử
dụng các lợi thế cạnh tranh này là cơ sở cho quá trình xây dựng giải pháp.
Chương 6: Xây Dựng Giải phát Phát Huy Lợi Thế Cạnh Tranh Và Khắc Phục
Khó Khăn Bất Lợi
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
-1Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Quá trình phát triển ngành nghề của Tập Đoàn Uni – President
Bảng 3.2: Cơ cầu nhân sự trong các ngành nghề sản xuất và kinh doanh của
công ty Uni - President Việt Nam
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân sự trong ngành sản xuất và kinh doanh MAL
Bảng 3.4: Doanh số tiêu thụ mì Unif khu vực TP.HCM, giai đoạn
(2003 – 2005)
Bảng 3.5: Doanh số tiêu thụ mì Unif khu vực Ngoại vi TP.HCM, giai đoạn
(2003 – 2005)
Bảng 3.6: Doanh số tiêu thụ mì Unif khu vực Cần Thơ, giai đoạn
(2003 – 2005)
Bảng 4.1: Số mẫu phỏng vấn phân chia theo khu vực địa lý và đối tượng
Bảng 4.2: Kế hoạch thực hiện phỏng vấn các đối tượng khách hàng
Bảng 4.3: Kế hoạch phân tích thông tin thu thập từ khách hàng
Bảng 4.4: Bảng kế hoạch phân tích thông tin thu thập từ nhà đại lý, cửa tiệm
Bảng 4.5: Kết quả số mẫu thực hiện phỏng vấn khách hàng
Bảng 4.6: Kết quả thực hiện phỏng vấn cửa tiệm bán lẻ
Bảng 5.1: Những sở thích của khách hàng khi sử dụng MAL
Bảng 5.2: Nhu cầu, sở thích của cửa tiệm bán lẻ khi kinh doanh MAL
Bảng 5.3: Nhu cầu sử dụng mì Unif của Khách Hàng
Bảng 5.4: Nhu cầu sử dụng các loại mì khác của khách hàng
Bảng 5.5: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về mì Unif
Bảng 5.6: Ý kiến đánh giá của khách hàng về Gia vị - mùi vị mì Unif
Bảng 5.7: Ý kiến đánh giá của khách hàng về sợi mì Unif
Bảng 5.8: Ý kiến đánh giá của khách hàng về bao bì mì Unif
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
-2Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
Bảng 5.9: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chủng loại mì Unif
Bảng 5.10: Nhu cầu kinh doanh mì Unif của các Cửa Tiệm Bán Lẻ
Bảng 5.11: Nhu cầu kinh doanh các loại mì khác của các cửa tiệm bán lẻ
Bảng 5.12: Ý kiến đánh giá của khách hàng về mức giá của mì Unif
Bảng 5.13: Ýù kiến đánh giá của cửa tiệm bán lẻ đối với mức giá của mì Unif
Bảng 5.14: Ý kiến của khách hàng khi tìm mua mì Unif
Bảng 5.15: Ý kiến khách hàng đối với các chương trình khuyến mãi của mì
Unif
Bảng 5.16: Các ưu điểm vượt trội của mì Unif so với các loại mì khác theo
nhận định của khách hàng.
Bảng 5.17: Các ưu điểm vượt trội của mì Hảo Hảo và Gấu Đỏ so với các loại
mì khác theo nhận định của khách hàng.
Bảng 5.18: Các ưu điểm vượt trội của mì Unif so với các loại mì khác theo ý
kiến của các cửa tiệm bán lẻ.
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
1
Chương 1: Chương Mở Đầu
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
1.1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty TNHH Uni – President Việt Nam (thuộc tập đoàn thực phẩm Uni –
President được thành lập năm 1967, có trụ sở chính đặt tại Đài Loan) là một công
ty hoạt động đa ngành với các ngành nghề sản xuất và chế biến thực phẩm: Thức
ăn gia súc, Thức ăn thủy sản, Mì ăn liền, Bột mì và Nước ép trái cây. Công ty
được thành lập và đi vào hoạt động từ cuối năm 1999 và đến thời điểm hiện tại,
trong đa số các lónh vực hoạt động công ty đã chiếm một thị phần đáng kể. Riêng
trong ngành chế biến Mì Ăn Liền (MAL), tuy chỉ mới xuất hiện trên thị trường
Việt Nam trong một thời gian ngắn nhưng thương hiệu mì Unif đã trở nên quen
thuộc với mọi tầng lớp nhân dân, đặc biệt là người dân lao động, và sẽ là một đối
thủ cạnh tranh thực sự đối với những công ty hàng đầu trong ngành như: Vina
Acecook, Asia Food hay A-One.
Trong năm 2004 sản lượng tiêu thụ của công ty đã có sự gia tăng đáng kể
so với năm 2003. Với nhiều sản phẩm mới (như nhóm Mì Vua Bếp, Mì Vàng,…)
đã giúp công ty chiếm được thị phần khá lớn trên thị trường Thành Phố Hồ Chí
Minh (TP.HCM) nói riêng và thị trường Nam Bộ nói chung. Nếu như cuối năm
2002, thị phần của công ty ước tính chiếm khoảng 8% thị trường TP.HCM thì đến
tháng 09 năm 2004, con số đó đã trên 20% (Nguồn: Phòng Kinh Doanh Chi
Nhánh Công Ty tại TP.HCM). Với những kết quả rất khả quan trên cùng với sự
đầu tư mạnh về tài chính (chủ yếu cho hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển sản phẩm và đầu tư xây dựng thêm các dây chuyền sản xuất mới), ban lãnh
đạo công ty đã đặt mục tiêu trở thành công ty dẫn đầu thị trường MAL Việt Nam,
trước mắt là thị trường Nam Bộ.
Tuy nhiên, từ tháng 10 năm 2004 đến cuối năm 2005, sản lượng mì tiêu
thụ của công ty đã bị chậm lại và có chiều hướng sụt giảm và chỉ đạt trên dưới
60% chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Thậm chí hầu hết các tháng có sản lượng tiêu thụ
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
2
Chương 1: Chương Mở Đầu
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
thấp hơn thời điểm cùng kỳ của năm 2004. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo công
ty đã thực hiện những cuộc nghiên cứu, khảo sát thị trừơng tìm những nguyên
nhân dẫn đến tình trạng trên nhằm đề ra những giải pháp khắc phục những khó
khăn đang gặp phải và bình ổn thị trường kinh doanh cho công ty.
Mặc dù đã có những sự điều chỉnh trong các chiến lược kinh doanh, cải
tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng đến thời điểm hiện tại, công ty vẫn
chưa thể tìm lại được vị trí đích thực của mình trên thị trường Nam Bộ. Chưa có
được những đánh giá đúng đắn về sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm
mì Unif. Quan trọng hơn là chưa xác định được cụ thể những lợi thế của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất MAL, để từ đó làm cơ sở cho
quá trình xây dựng và thực thi các giải pháp nhằm khẳng định lại vị thế của công
ty trên thị trường Nam Bộ.
Xuất phát từ thực tế đó và với mong muốn xác định những lợi thế cạnh
tranh của công ty Uni-President, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Xác Định Lợi
Thế Cạnh Của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Uni – President Việt Nam Trong
Ngành Sản Xuất Mì Ăn Liền Và Các Giải Pháp Phát Huy”.
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
3
Chương 1: Chương Mở Đầu
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với hai mục tiêu chính sau:
1 - Xác định những lợi thế cạnh tranh và những khó khăn bất lợi của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất MAL tại thị trường Nam
Bộ.
2 - Xây dựng một số giải pháp phát huy những lợi thế cạnh tranh có được;
khắc phục những khó khăn bất lợi để giúp công ty đạt được những mục tiêu
đã đề ra.
1.3. Ý NGHĨA
- Nghiên cứu này có ý nghóa quan trọng, mang tính thực tiễn trong việc giúp
các nhà quản lý chiến lược vạch ra các chiến lược kinh doanh, đặc biệt là các
chiến lược cạnh tranh của công ty Uni – President Việt Nam trong thị trường
MAL Nam Bộ nói riêng và thị trường cả nước nói chung.
- Đề tài còn là một tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu tiếp theo sau
này.
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phạm vi về nội dung
Với mục tiêu xác định lợi thế cạnh tranh của công ty Uni - President
Việt Nam trong ngành sản xuất MAL trên thị trường Nam Bộ, nội dung đề tài
được giới hạn trong phạm vi sau:
- Phân tích khách hàng: Phần này chúng ta sẽ tập trung phân tích nhu cầu,
sở thích của khách hàng đối với sản phẩm MAL cũng như những ý kiến
đánh giá của họ về mì Unif và một số sản phẩm khác như Hảo Hảo hay
Gấu Đỏ.
- Phân tích các khả năng, năng lực của công ty và các đối thủ cạnh tranh
trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Tìm kiếm những khả năng vượt
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
4
Chương 1: Chương Mở Đầu
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
trội của công ty so với đối thủ cũng như những khó khăn bất lợi mà công ty
đang gặp phải. Từ đó có thể xây dựng những giải pháp giúp công ty hoàn
thành các mục tiêu đề ra.
1.4.2. Phạm vi không gian - thời gian
- Đề tài nghiên cứu nhằm để xác định những lợi thế mà công ty UniPresident Việt Nam đã đạt được so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
sản xuất MAL, do đó tất cả những thông tin có liên quan đến quá trình
nghiên cứu đề tài được thu thập trong cả thời gian từ khi công ty được
thành lập và đi vào hoạt động từ đầu năm 2001 cho đến nay (tính cho sản
phẩm mì Unif).
- Phạm vi không gian của đề tài nghiên cứu được giới hạn trên thị trường
Nam Bộ.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng lý thuyết quản trị chiến lược làm phương pháp luận để tiếp cận
vấn đề nhằm phát hiện những lợi thế cạnh tranh của công ty Uni-President, và nó
sẽ là nền tảng cơ bản nhất để thực hiện nghiên cứu này. Với những mục tiêu đã
đặt ra, các phương pháp nghiên cứu sau được đề xuất sử dụng trong quá trình
nghiên cứu.
-
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp định tính dùng để phân tích,
đánh giá những năng lực của công ty, của các đối thủ cạnh tranh trong việc
tạo ra giá trị cho khách hàng. Những công cụ, kỹ thuật được sử dụng cụ thể
là:
+
Sử dụng mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter để phân tích các
năng lực của công ty trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong
đó cố gắng phân tích sâu theo hai hướng giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia
tăng ngoại sinh.
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
5
Chương 1: Chương Mở Đầu
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
+
Phân tích nhu cầu khách hàng thông qua phỏng vấn khách hàng bằng
bảng câu hỏi bán cấu trúc. Qua đó, ta có thể đánh giá sự thỏa mãn của khách
hàng đối với sản phẩm của công ty Uni - President VN. Đồng thời, chúng ta
cũng biết được những ý kiến đánh giá, so sánh sản phẩm của công ty với sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
-
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp này được sử dụng để phân
tích các số liệu thu thập từ bảng phỏng vấn khách hàng, các cửa tiệm bán lẻ
hay nhà đại lý. Kỹ thuật sử dụng chủ yếu trong phương pháp này là thống kê
mô tả.
-
Phương pháp so sánh đối chứng: Phương pháp này được sử dụng trong việc so
sánh khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng giữa các nhà sản xuất MAL trên
thị trường Nam Bộ hiện nay.
-
Phương pháp chuyên gia: sử dụng hình thức tiếp xúc với chuyên gia trong
ngành để trao đổi, thảo luận những vấn đề thực trạng cũng như đề xuất các
giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh, khắc phục những khó khăn bất lợi. Các
kỹ thuật được sử dụng là thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi.
HI
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
6
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
2.1. LÝ THUYẾT VỀ LI THẾ CẠNH TRANH
2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế – xã hội phức tạp, do có nhiều
cách tiếp cận khác nhau nên có các khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Sau
đây là một số khái niệm về cạnh tranh:
-
Theo Từ Điển Bách Khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là
hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ
cung cầu nhằm giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có
lợi nhất” (Từ điển Bách Khoa – 1995, NXB Từ Điển Bách Khoa Hà Nội).
-
“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau
tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của
mình, thông thường là chiếm lónh thị trường, giành lấy khách hàng cũng
như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của
các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với
người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích
tiêu dùng và sự tiện lợi” (Chu Văn Cấp – 2003, Nâng Cao Sức Cạnh Tranh
Của Nền Kinh Tế Nước Ta Trong Quá Trình Hội Nhập Khu Vực Và Quốc
Tế, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội).
-
Theo quan điểm của Tôn Thất Nguyễn Thiêm – Tác giả cuốn Thị Trường,
Chiến Lược, Cơ Cấu: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt
trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng của mình những
giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không phải lựa chọn đối thủ cạnh tranh”.
Tuy nhiên vẫn có nhiều doanh nghiệp nhầm tưởng rằng cạnh tranh chỉ
có nghóa đơn thuần là loại trừ đối thủ nên mới sa vào việc cạnh tranh không
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
7
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
lành mạnh. Họ dùng mọi thủ đoạn nhằm tạo thế độc tôn trên thị trường để
khách hàng không thể có lựa chọn nào khác.
Nói chính xác hơn: sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và
cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích duy nhất là
tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ thế độc quyền cho mình, một bên lại
có cứu cách là phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình mà
không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
2.2.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những gì doanh nghiệp có mà
đối thủ cạnh tranh không có được, những gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ
cạnh tranh hoặc những gì mà đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Hay nói
cách khác lợi thế cạnh tranh sẽ có được nếu doanh nghiệp tạo ra được những
giá trị vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh và được khách hàng chấp nhận.
Trong quyển “Quản Lý Chiến Lược”, tác giả Phạm Lan Anh cho rằng
có hai quan điểm khác nhau trong quản lý chiến lược – xây dựng lợi thế cạnh
tranh: Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) và Quan điểm dựa trên nguồn lực
(RBV).
- Quan điểm tổ chức công nghiệp: quan điểm này tập trung vào lực lượng cơ
cấu trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng
của chúng đến lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter, để xây dựng và
duy trì lợi thế cạnh tranh cần phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó
quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Nhận diện và đánh giá
ngành công nghiệp và lực lượng cạnh tranh tác động trực tiếp đến các tổ
chức bắt buộc phải xem xét nhiều nhân tố môi trường bên ngoài. Quan
điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Vị trí
của công ty trong ngành và những đặc điểm cơ bản của ngành xác định
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
8
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
khả năng lợi nhuận. Điều này có nghóa là nếu như có nhiều nhân tố tiêu
cực trong ngành hoặc nếu công ty có vị trí yếu trong ngành thì lợi nhuận
của công ty sẽ thấp hơn trung bình. Nhưng nếu ngành kinh doanh có những
cơ hội lớn hoặc công ty có vị trí mạnh trong kinh doanh, lợi nhuận công ty
sẽ cao hơn mức trung bình. Cũng theo quan điểm này, các nhà quản lý nên
lựa chọn ngành kinh doanh hấp dẫn để cạnh tranh, rồi sau đó chọn vị trí
phù hợp trong ngành.
- Quan điểm dựa trên nguồn lực: quan điểm này cho rằng để đạt được và
duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của công ty quan trọng hơn cơ cấu
ngành công nghiệp. Các tổ chức có tài sản và năng lực khác nhau. Những
tài sản và năng lực của tổ chức sẽ xác định ảnh hưởng và hiệu quả công
việc và đó là những phẩm chất chính tạo cho công ty một lợi thế cạnh
tranh bền vững. Một tổ chức sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù
hợp nhất và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó. Lợi thế cạnh
tranh sẽ thuộc về tổ chức nào sở hữu những tài sản hoặc năng lực độc nhất.
Khả năng lợi nhuận của tổ chức được xác định theo chủng loại, số lượng
và bản chất của các nguồn lực. Do vậy, quản lý chiến lược theo RBV liên
quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực duy nhất
của một tổ chức.
Nguồn lực có thể bao gồm tài chính, vật chất, con người, tài sản vô hình
và các tổ chức đã sử dụng để phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm
hoặc dịch vụ tới khách hàng của mình. Tuy mọi tổ chức đều có các nguồn lực
nhưng không phải tất cả là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh
tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực bản thân nó phải có giá trị,
mặt khác nó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
9
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
+ Giá trị: Nguồn lực có thể được sử dụng để khai thác điều kiện bên
ngoài có thể mang lại lợi nhuận cho công ty hoặc sử dụng để vô hiệu hóa
những tình huống tiêu cực bên ngoài ngăn cản khả năng tạo ra lợi nhuận
cho công ty. Nguồn lực của một tổ chức không có giá trị nếu để không, mà
chỉ có giá trị khi chúng khai thác những cơ hội bên ngoài hoặc vô hiệu hóa
những mối đe dọa.
+ Hiếm: Nguồn lực trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các công ty
cạnh tranh không thể sử dụng được. Nếu càng nhiều đối thủ cạnh tranh
giành được nguồn lực hoặc năng lực được coi là lợi thế cạnh tranh nào đó,
nó sẽ trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh kém bền vững hơn. Mặc dù vậy,
ngay cả những nguồn lực nhiều người có cũng có giá trị nếu nó là yếu tố
sống còn của công ty trong môi trường cạnh tranh. Nhưng để giành được ít
nhất một lợi thế cạnh tranh tạm thời thì nguồn lực nhất thiết phải vừa có
giá trị vừa hiếm.
+ Khó bắt chước: Nếu một nguồn lực không thể bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước thì lợi tức có nhiều khả năng phát triển. Tuy nhiên, sự nhái lại
của các đối thủ cạnh tranh có thể xảy ra ít nhất theo hai cách chép lại hoặc
thay thế. Sự chép lại khi một đối thủ cạnh tranh tạo ra một loại nguồn lực
giống với nguồn lực của công ty. Sự thay thế khi một công ty thay thế một
vài nguồn lực để giành ưu thế cạnh tranh và thu được kết quả tương đương.
Vì vậy, duy trì một nguồn lực độc nhất là điều hết sức cần thiết trong việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh.
+ Khả năng khai thác: nguồn lực của công ty không những cần có giá trị,
hiếm và khó bắt chước mà công ty còn phải có khả năng khai thác chúng.
Công ty cần phải có cơ cấu chính thức, hệ thống, chính sách, thủ tục, quy
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
10
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
trình nhằm khai thác triệt để tiềm năng cạnh tranh của các nguồn lực, để
phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững.
Và chúng ta thấy rằng, cả hai quan điểm đều có tầm quan trọng trong
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm IO tập trung vào
xem xét môi trường bên ngoài, đặc biệt là ngành hoạt động và các đối thủ
cạnh tranh. Quan điểm RBV đề cao sự cần thiết xem xét các yếu tố nội tại
của tổ chức để tìm ra những nguồn lực duy nhất có thể khai thác được. Việc
quản lý chiến lược yêu cầu nghiên cứu cả hai: bên ngoài và bên trong để rút
ra những chiến lược tìm kiếm cơ hội tạo nên ưu thế cạnh tranh bền vững.
2.2. LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
2.2.1. Ai là khách hàng
Khách hàng là người mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có
hai loại khách hàng: khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài (Dale và
các tác giả, 1999)
-
Khách hàng bên trong: đó là những người trong các bộ phận chức năng
như: bộ phận kỹ thuật, bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất,… trong một
tổ chức. Mỗi bộ phận sẽ có những sản phẩm hay dịch vụ từ bộ phận này và
cung cấp cho bộ phận kia.
-
Khách hàng bên ngoài: là những cá nhân hay tổ chức tồn tại bên ngoài
doanh nghiệp sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách
hàng bên ngoài có thể chia thành 02 loại:
+
Khách hàng hiện tại: là tất cả những khách hàng đang có nhu cầu sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
+
Khách hàng tiềm năng: là tất cả những khách hàng chưa sử dụng hoặc
đã sử dụng nhưng hiện tại không sử dụng.
2.2.2. Khái niệm về sự thỏa mãn khách hàng (Kotler, 2003)
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
11
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
Sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của con
người, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm hay dịch vụ
với những kỳ vọng của người đó.
2.2.3. Tổng giá trị của khách hàng
Tổng giá trị của khách hàng (tổng giá trị mong đợi của khách hàng) bao gồm:
giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị hình ảnh.
2.2.3.1. Giá trị
Là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm
thỏa mãn những yêu cầu của mình.
2.2.3.2. Giá trị dành cho khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị mà
khách hàng kỳ vọng và tổng chi phí mà khách hàng bỏ ra khi tiêu dùng
sản phẩm hay dịch vụ.
2.2.4. Tổng chi phí khách hàng
Tổng giá trị khách hàng bao gồm: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức,
phí tổn tin thần.
Sau khi đã mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng cho
rằng sẽ mang lại giá trị cao nhất, họ sẽ đánh giá xem liệu sản phẩm hay dịch
vụ đó có phù hợp với kỳ vọng ban đầu hay không. Từ đó xác định mức độ
thỏa mãn mà họ nhận được khi sử dụng nó.
2.3. LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ
2.3.1. Khái niệm về chuỗi giá trị
Theo quan điểm của Michael E Porter: Việc kinh doanh của công ty có
thể được miêu tả tốt nhất như là một vòng giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ
đi tổng chi phí của tất cả các hoạt động được thực hiện để phát triển và đưa
ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ sẽ tạo ra một vài giá trị. Các giá trị
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
12
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
này được gia tăng qua mỗi công đoạn, mỗi bộ phận của quá trình hoạt động
bên trong cũng như bên ngoài công ty và luôn luôn gắn liền với những khoản
chi phí đi kèm.
Tóm lại: Chuỗi giá trị của công ty xác định những hoạt động, công việc
chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động hỗ trợ có liên quan.
Các hoạt
động đầu
vào
Cấu Trúc Hạ Tầng Công Ty
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Phát Triển Công Nghệ
Hoạt Động Mua Sắm
Tài chính
Vận
Các hoạt Tiếp thị
hành
động đầu
và bán
ra
hàng
Phần
lời
Dịch
vụ
Chuỗi
giá trị của
khách
hàng
Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter
Mọi các công ty cùng ngành đều có chuỗi giá trị của riêng mình và bao
gồm các hoạt động như: thu nhận nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm, xây
dựng các phương tiện sản xuất, phát triển các hợp đồng hợp tác, và cung cấp
các dịch vụ phục vụ khách hàng,… Công ty sẽ có lời nếu tổng thu vượt quá
tổng chi phí phát sinh trong việc tạo ra và phân phối sản phẩm hay dịch vụ.
Do đó các công ty nên cố gắng không chỉ hiểu các hoạt động vòng giá trị của
chính mình, mà còn của các đối thủ cạnh tranh, của các nhà cung cấp và phân
phối. Từ đó công ty sẽ cố gắng tạo ra những giá trị vượt trội so với các đối
thủ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong quyển “Thị trường, cơ cấu, chiến lược: cạnh tranh về giá trị gia
tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm
đã đánh giá cao vai trò của khách hàng và ông cho rằng: khách hàng chỉ mua
những sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ nghó có thể đem đến những giá trị gia
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoaøng Danh
13
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
tăng cao nhất. Vì thế, mục tiêu của doanh nghiệp là phải làm ra giá trị gia
tăng từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng. Sẽ rất là vô ích khi mà
những giá trị gia tăng được tạo ra bởi doanh nghiệp không được đón nhận như
những giá trị gia tăng đối với khách hàng.Tác giả còn phân định rõ hai tính
chất của giá trị gia tăng: giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh.
Sự phân chia này được phổ cập từ mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter,
nhờ đó mô hình chuỗi giá trị được rõ ràng hơn, giúp cho quá trình phân tích
được sâu sắc hơn.
2.3.2. Giá trị gia tăng nội sinh
Khái niệm giá trị gia tăng nội sinh được tác giả Tôn Thất Nguyễn
Thiêm phổ cập theo mô hình “Chuỗi giá trị” của Michael E Porter trong tác
phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” do chính ông biên soạn.
Đầu Vào
Công
Đoạn 1
Công
Đoạn 2
Công
Đoạn 3
Công
Đoạn 4
…..
Công
Đoạn 5
Đầu ra
Hình 2.2: “Giá trị gia tăng nội sinh” phổ câp theo chuỗi giá trị của
Michael E Porter (theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm)
Có thể khái quát mô hình trên như sau: Giá trị gia tăng nội sinh được gia
tăng ở mỗi công đoạn sản xuất/chế biến từ các nguyên vật liệu ở đầu vào trở
thành mặt hàng được chào bán ở đầu ra.
Nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, giá trị gia tăng được tạo ra luôn luôn đi
kèm với các khoản chi phí. Và nếu tổng giá trị được tạo ra bởi doanh nghiệp
tương đương với chi phí phải tốn để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ chào hàng
thì giá trị gia tăng có được bởi doanh nghiệp chính là giá trị gia tăng trực tiếp.
Đó là khoản chênh lệch giữa giá bán và giá thành sản phẩm hay dịch vụ làm
ra.
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
14
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
Vì thế, để tối ưu hóa giá trị gia tăng có được, doanh nghiệp vẫn thường
chú trọng vào việc tác động hai yếu tố được xem là cơ bản của hoạt động
kinh doanh: giá bán và giá thành.
Trong tình hình cạnh tranh toàn cầu hóa ngày càng gay gắt thì việc tăng
giá bán đối với không ít doanh nghiệp càng trở nên khó khăn hơn, do đó việc
quản lý chi phí cấu tạo giá thành được tôn lên thành nguyên tắc ưu tiên hàng
đầu. Để thực hiện được điều này cần phải cắt giảm những chi phí không thực
sự cần thiết, không tạo ra giá trị gia tăng nào cả cho doanh nghiệp.
Như vậy, doanh nghiệp nào có thể quản lý tốt chi phí giá thành sẽ tạo
cho mình những ưu thế nhất định trong tiến trình cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay.
2.3.3. Giá trị gia tăng ngoại sinh
Giá trị gia tăng ngoại sinh: giá trị gia tăng ngoại sinh là hướng ra bên
ngoài doanh nghiệp, nghóa là hướng chủ yếu về khách hàng. Khi nào những
mặt hàng chào mời của doanh nghiệp được cơ bản thiết kế từ những nhu cầu
khách hàng và được khách hàng lựa chọn mua và sử dụng thì lúc ấy mặt hàng
chào mời của doanh nghiệp mới thật sự tạo được giá trị gia tăng đối với
khách hàng và mang đến lợi tức cho doanh nghiệp. Tóm lại: giá trị gia tăng
ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được trong các lónh vực mà
khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử
dụng mặt hàng chào mời của doanh nghiệp.
Đầu ra
Mặt hàng
Chào mời
Khách hàng
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
Đầu vào
15
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
Ông quan niệm rằng, các doanh nghiệp dù có lợi thế về giá thành sản
xuất và tổ chức các hoạt động hỗ trợ tốt nhất cho các mặt hàng được chào
mời, nhưng nếu khách hàng không chấp nhận thì nó cũng không đem lại giá
trị nào đáng kể cho khách hàng. Và như vậy, chỉ khi khách hàng cảm nhận
được giá trị mang lại cho họ là cao nhất thì doanh nghiệp mới thực sự tạo ra
các sản phẩm giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Nhìn từ phía doanh nghiệp, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế
không ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với đối thủ cạnh
tranh) trong tiến trình cạnh tranh vào sáu lónh vực:
-
Chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm chính là yếu tố cần thiết trong
việc giành lấy, giữ lấy thị phần và khai phá thị trường. Sản phẩm một mặt
phải đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu thỏa mãn khách hàng, mặt
khác nó phải đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao nhất. Để
làm được điều này thì chất lượng sản phẩm phải luôn được đổi mới nhằm
thỏa mãn hơn nữa nhu cầu khách hàng. Sự đổi mới sản phẩm sẽ tạo ra sự
khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó có thể tạo ra chất
lượng vượt trội để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
-
Chất lượng thời gian: thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra
một lợi thế cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm là đi trước một bước để làm ra
cái lạ, cái mới, cái chưa có so với hiện thời. Nhưng không chỉ đi trước mà
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
16
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
còn phải đi nhanh hơn so với đối thủ. Nếu sản phẩm có mặt kịp thời trên
thị trường, nghóa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so
với các doanh nghiệp khác trong cùng lónh vực chính là một yếu tố quan
trọng của lợi thế cạnh tranh. Sự có mặt kịp thời, đúng lúc theo đòi hỏi của
khách hàng là mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng.
-
Chất lượng không gian:
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: cửa tiệm không phải là để
bán hàng mà phải tạo một không gian tạo điều kiện để khách hàng đến
mua. Nếu muốn doanh nghệp có lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các
doanh nghiệp khác trong cùng lónh vực phải đặt trọng tâm vào việc mua
của khách hàng chứ không phải là nơi để doanh nghiệp bán. Đơn giản vì
muốn bán thì phải có người mua. Như vậy chất lượng không gian được đề
cập chính là chất lượng nơi bày bán hoặc trưng bày sản phẩm để phục vụ
khách hàng. Các cửa hàng không phải là nơi trưng bày hàng mà là nơi
trưng bày các giá trị gia tăng đặc biệt mà những mặt hàng của doanh
nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng.
Ông cũng cho rằng: cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày các giá
trị gia tăng mang đến cho khách hàng từ những sản phẩm của doanh
nghiệp, vừa là không gian trưng bày vị thế của khách hàng. Tóm lại: cửa
tiệm là không gian của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp.
- Chất lượng dịch vụ: Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã
hứa hẹn với khách hàng, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu
dài với khách hàng và thị trường. Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách
hàng cảm nhận rõ ràng việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
17
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
-
Chất lượng thương hiệu
Nói đến chất lượng thương hiệu là đề cập trước tiên đến sự nổi
tiếng của thương hiệu. Sự nổi tiếng của thương hiệu được định hình trên thị
trường sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là sản
phẩm/dịch vụ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định.
Nhưng khi thương hiệu đã lớn mạnh thì mối quan hệ giữa thương hiệu và
sản phẩm/dịch vụ lại đảo ngược: chính tên tuổi của thương hiệu sẽ lôi cuốn
khách hàng tìm đến các sản phẩm/dịch vụ chứ không phải các đặc tính của
sản phẩm/dịch vụ làm cho khách hàng biết và nhớ đến thương hiệu. Lúc
ấy, tiếng tăm của thương hiệu sẽ làm cho thương hiệu trở thành một điểm
tựa “đánh dấu” các sản phẩm/dịch vụ để khách hàng dễ lựa chọn chúng
hơn so với các sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp khác.
Tóm lại, chất lượng thương hiệu được tạo ra từ vật chất cụ thể của
sản phẩm/ dịch vụ nhưng khi thương hiệu đã khẳng định vị thế của nó thì
chính nó sẽ là xung lực thúc đẩy sự phát triển của sản phẩm/dịch vụ cung
ứng bởi doanh nghiệp.
- Chất lượng giá cả: Giá cả phải hợp lý và hợp thời. Chất lượng của giá bán
cơ bản phải xuất phát từ sự hợp lý, hợp thời đối với khách hàng. Nói gọn:
khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách
hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách
hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi
thế cạnh tranh đặc thù. “Giá cả rẻ nhất” hay “giá cả hợp lý” sẽ không
mang lại giá trị nếu khách hàng không chấp nhận sản phẩm đó, và dù giá
sản phẩm cao nhưng khách hàng cảm nhận được những giá trị mang lại thì
khách hàng sẽ hài lòng chấp nhận. Do đó, chất lượng giá cả nằm trong
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
18
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ
và cái giá phải trả để có được sản phẩm/dịch vụ đó.
Kết luận chung
-
Các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh cho chúng ta những cơ sơ để xác định
những ưu thế vượt trội của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cũng như
những điều kiện cần được thõa mãn để có thể khẳng định đó chính là
những lợi thế cạnh tranh cho công ty.
-
Các lý thuyết về chuỗi giá trị với hai nội dung chính được phổ cập giá trị
gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh. Giá trị gia tăng nội sinh
được tạo ra từ phía công ty thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty. Trong khi đó, giá trị gia tăng ngoại sinh lại được xuất phát từ
phí khách hàng. Chỉ khi nào khách hàng cảm nhận được những giá trị
mang lại từ việc sử dụng sản phẩm thì giá trị sản phẩm đó mới được thừa
nhận và công ty mới thực sự tạo được giá trị gia tăng cho khách hàng. Tuy
giá trị gia tăng ngoại sinh xuất phát từ phía khách hàng nhưng được hình
thành trên cơ sở giá trị gia tăng nội sinh. Cụ thể là những giá trị gia tăng
doanh nghiệp mang đến cho khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của sản
phẩm, chất lượng giá cả, chất lượng thương hiệu, chất lượng dịch vụ, chất
lượng không gian và thời gian.
Như vậy, với nội dung lý thuyết đã được trình bày, tác giả sẽ sử dụng
chúng như những cơ sở chính để thực hiện nghiên cứu này.
***********************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
Chương 3: Tổng quan về Cty Uni-President 19
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
3.1.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Uni – President
Tập đoàn Uni – President chính thức được thành lập ngày 01/07/1967 tại
Đài Nam – Đài Loan với số vốn ban đầu là 32 triệu đài tệ và 80 nhân viên.
Từ ngày thành lập đến nay, qua suốt 39 năm hoạt động và phát triển, tập
đoàn Uni – President đã không ngừng mở rộâng quy mô sản xuất, đa dạng hóa
sản phẩm và có mặt ở nhiều nước: Singapore, Hồng Kông, Malaysia,
Indonesia, Thái Lan, Philipin, Trung quốc, Mó, Canada, Anh,… với hơn 200
công ty chi nhánh và công ty con. Các ngành nghề hoạt động kinh doanh cũng
không ngừng gia tăng mở rộng, từ chế biến thức ăn gia súc, bánh mì, chế biến
thực phẩm đến sản xuất dầu thực vật, nước giải khát,... Ngoài ra công ty còn
tham gia vào các lónh vực tài chính, ngân hàng và chứng khoán.
Sau đây là bảng tổng hợp quá trình phát triển của các ngành nghề:
Bảng 3.1: Quá trình phát triển ngành nghề của Tập Đoàn Uni – President
Năm
Ngành nghề
1967
Thành lập nhà máy sản xuất thức ăn gia súc
1969
Thành lập nhà máy chế biến thực phẩm
1971
Thành lập nhà máy sản xuất dầu ăn
1973
Thành lập nhà máy sản xuất thức uống: trà, Cafê,…
1975
Thành lập nhà máy chế biến các sản phẩm từ sữa
1976
Thành lập nhà máy chế biến nước tương
1979
Thành lập nhà máy sản xuất bánh mì
1982
Thành lập bộ máy quản lý doanh nghiệp
1983
Thành lập nhà máy sản xuất thức ăn thủy sản
1986
Thành lập bộ máy tự động bán hàng
1988
Thành lập nhà máy thực phẩm đông lạnh
1992
Thành lập nhà máy sản xuất bánh ngọt
1995
Thành lập nhà máy sản xuất nước tăng lực
Nguồn: Bộ Phận Kinh Doanh Thực Phẩm công ty Uni -President Việt Nam
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
Chương 3: Tổng quan về Cty Uni-President 20
Luận văn tốt nghiệp
***********************************************************************
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Uni – President Việt Nam
Công ty Uni – President Việt Nam được thành lập vào cuối năm 1999 với
100 % vốn nước ngoài, được đầu tư bởi tập đoàn Uni - President Đài Loan
Tên giao dịch tiếng Việt: Công Ty TNHH Uni – President Việt Nam.
Tên giao dịch tiếng Anh: Uni – President VN Company Limited.
Tên giao dịch tiếng Hoa: Tong Yi Yue Nan You Xian Gong Si
Trụ sở chính: ĐT 743 số 16 – 18, KCN Sóng Thần II, Dó An, Bình Dương.
Điện thoại: (84 – 650) 790334 ~7 Fax:
(84 – 650) 790339
Tổng vốn đầu tư là 151 triệu USD
Văn phòng đại diện: Chi nhánh Công Ty Uni – President TP.HCM số:
198/A7 – A8 Hoàng Văn Thụ, Phường 9, Quận Phú Nhuận, TP.HCM.
Điện thoại: (84 – 8) 9975526 ~27 Fax:
(84 – 8) 9975525
Tháng 06/2001, văn phòng làm việc của công ty tại số 6 đường Độc Lập,
KCN Sóng Thần I được dời về trụ sở nhà máy sản xuất chính ở số 16 – 18
Đường ĐT 743, KCN Sóng Thần II, Dó An, Bình Dương.
Tổng diện tích xây dựng các phân xưởng, văn phòng, kho bãi tại trụ sở
chính là 90.000 m2, bao gồm: khu chế biến thực phẩm, khu chế biến thức
ăn gia súc, thức ăn thủy sản, kho nhiên liệu, khu văn phòng,… và cuối
năm 2001, công ty xây dựng khu nhà tập thể dành cho công nhân viên.
Tháng 07 năm 2000, công ty bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất thức Ăn
Gia Súc, Thức Ăn Thủy Sản. Sản phẩm thức ăn gia súc, thức ăn thủy sản
khi tung ra thị trường được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng cũng
như giá cả và thị trường tiêu thụ ở các vùng Miền Đông Nam Bộ và Đồng
Bằng Sông Cửu Long đang phát triển rất mạnh.
Tháng 06 năm 2001, nhà máy sản xuất MAL đi vào hoạt động.
Tháng 07 năm 2003, nhà máy sản xuất Bột Mì đi vào hoạt động.
Tháng 10 năm 2004, nhà máy sản xuất Nước Giải Khát đi vào hoạt động.
*************************************************************************
GVHD: PGS.TS. Bùi Thị Minh Hằng
HV: Võ Hoàng Danh
