Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty VNPT thừa thiên huế trong dịch vụ viễn thông

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (737.8 KB, 114 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<i>1.2 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu...2</i>

<i>1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu...2</i>

<i>1.2.2 Đối tượng nghiên cứu...2</i>

<i>1.3 Phương pháp nghiên cứu...2</i>

<i>1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...2</i>

<i>1.3.2 Thiết kế nghiên cứu...3</i>

<i>1.3.3 Phương pháp xử lý dữ liệu...3</i>

<i>1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài...4</i>

<b>PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5</b>

<i>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...5</i>

1.1 Cơ sở lý luận...5

<i>1.1.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh...5</i>

<i>1.1.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh...6</i>

<i>1.1.3 Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh...7</i>

<i>1.1.4 Các nhân tố tác động đến hình thành lợi thế cạnh tranh...8</i>

<i>1.1.5 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter...14</i>

1.1.5.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành...14

1.1.5.2. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...17

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i>CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY </i>

<i>VNPT THỪA THIÊN HUẾ...27</i>

2.1 Tổng quan về công ty viễn thông VNPT Huế...27

<i>2.1.1 Lịch sử hình thành...27</i>

<i>2.1.2 Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ...27</i>

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức...27

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ...28

<i>2.1.3 Các loại hình dịch vụ viễn thơng...28</i>

<i>2.1.4 Cơ cấu lao động và trình độ chun mơn của lao động tại VNPT Huế...28</i>

<i>2.1.5 Tình hình kinh doanh của VNPT Huế...29</i>

2.2 Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty viễn thông VNPT Huế...31

<i>2.2.1 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành...31</i>

2.4 Đánh giá của khách hàng về dịch vụ Viễn Thông của VNPT Thừa Thiên Huế...47

<i>2.4.1 Thống kê mơ tả...47</i>

<i>2.4.2 Phân tích và xây dựng mơ hình hồiquy...50</i>

<i>2.4.2.1 Kiểm định hệ số cronbach’s alha...50</i>

<i>2.4.2.3 Phân tích hệ số pearson...58</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

2. 5 Những thành tựu và hạn chế của VNPT...63

<i>2.5.1 Những thành tựu...63</i>

<i>2.5.2 Những hạn chế...64</i>

2.6 Cơ hội và thách thức của VNPT Thừa Thiên Huế trên dịch vụ viễn thông...65

<i>CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP...69</i>

3.1 Định hướng phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế...69

<i>3.1.1 Định hướng...69</i>

3.3 Các giải pháp giữ vững lợi thế cạnh tranh của VNPT Thừa Thiên Huế...70

<i>3.3.1 Nhóm các giải pháp liên quan đến tố chức và quản lý nguồn lực...70</i>

<i>3.3.1.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lực...71</i>

<i>3.3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến nghiên cứu đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ. 713.3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng mạng dịch vụ...71</i>

<i>3.3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng...72</i>

<i>3.3.3 Nhóm giải pháp phát triển, mở rộng thị trường mới...74</i>

<i>3.3.3.1 Giải pháp phát triển trên thị trường hiện có...74</i>

<i>3.3.3.2 Giải pháp nghiên cứu đầu từ sản phẩm mới...75</i>

<i>3.3.4 Giải pháp liên quan đến thương hiệu và uy tín doanh nghiệp...76</i>

<i>2.2 Kiến nghị với Sở thông tin và truyền thông tỉnh...78</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

V :Giá trị cảm nhậnB :Lợi ích cảm nhậnP :Giá cảm nhậnPDI :Vốn đầu tư trực tiếpGDP :Tổng sản phẩm quốc nộiR&D :Nghiên cứu và phát triển

BTS :Trạm thu phát sóng di động ( Base Transceiver Station )MNC<small>s</small> : Công ty đa quốc gia ( Multi-national corporation )CNTT : Công nghệ thông tin

FPT : Cơng ty cổ phần FPTHTC : Truyền hình cáp Huế

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Hình 1.1. Mơ hình kim cương của Michael Porter...10

<i> Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty VNPT Thừa Thiên Huế...27</i>

Hình 2..2 Trình độ lao động của VNPT so với Viettel...42

Hình 2.3 Thị phần di động...45

Hình 2.4 Thị phần internet...45

Hình 2.5 Thị phần truyền hình...45

Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu...57

Hình 2.7 Biểu đồ phân phối chuẩn...60

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Bảng 1.1. Thống kê hộ gia đình trên địa bàn Tỉnh...25

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty...28

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận của VNPT qua 3 năm...29

Bảng 2.3 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2010...29

Bảng 2.4 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2011...29

Bảng 2.5 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2012...30

Bảng 2. 6 Kết quả phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành...31

Bảng 2.7 Thị phần dịch vụ truyền hình trên địa bàn Tỉnh...33

Bảng 2.8 Kết quả phân tích áp lực từ nhà cung cấp...34

Bảng 2.9 Kết quả phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế...37

Bảng 2.10 Kết quả phân tích áp lực từ khách hàng...38

Bảng 2. 11 Kết quả phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn...40

Bảng 2.12 Bảng thống kê các kênh mà khác hàng biết đến VNPT...47

Bảng 2.13 Bảng thống kê lý do khách hàng chọn VNPT...47

Bảng 2.14 Bảng thống kê yếu tố quan trọng để VNPT có thể cạnh tranh...48

Bảng 2.15 Bảng Thống kê đánh giá ca khách hàng...49

Bảng 2.16 Hệ số Cronbach’s Alpha của nân tố Chất lượng mạng dịch vụ...50

Bảng 2.17 Hệ số Cronbach’s Alpha của nhn tố Giá dịch vụ...51

Bảng 2.18 Hệ số Cronbach’s Alpha của nhâ tố Khả năng đáp ứng khách hàng...51

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Bảng 2.20 Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Khuyến mãi...52

Bảng 2.21 Hệ số KMO và Bartlett’s Test...53

Bảng 2.22 Ma trận xoay nhân tố...54

Bảng 2.23 Phân tích hệ số Pearson...57

Bảng 2.24 Mơ hình tóm tắt...59

Bảng 2.25 Bảng kết quả ANOVA...59

Bảng 2.26 Mơ hình hồi quy...60

Bảng 2.27 Kiểm định các giả thuyết về mơ hình nghiên cứu...62

Bảng 2.28 Mơ hình SWOT của VNPT...64

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Cạnh tranh là xu hướng của mọi nền kinh tế và mọi lĩnh vực. Nó ảnh hưởng tới tấtcả thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại đều phảicạnh tranh, và coi cạnh tranh là môi trường, là động lực của sự phát triển, thúc đẩy sảnxuất kinh doanh.

Viễn thông là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân và là mộtbộ phận không thể thiếu trong đời sống hiện đại ngày nay, đồng thời đây là một ngànhmũi nhọn và góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân. Sự phát triển củacông nghệ thông tin gắn liền với sự phát triển của xã hội và đất nước. Trong thời đại cơchế hiện nay thì khả năng xuất thêm nhiều đối thủ cạnh tranh là khó tránh khỏi, vàdoanh nghiệp nào biết tạo ra cho mình lợi thế trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đómới phát triển bền vững và lâu dài được.

Trong giai đoạn hiện nay, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dịch vụ viễnthông là không hề nhỏ, cũng như VNPT một số doanh nghiệp khác đang cố gắng bảovệ thị phần, đồng thời mở rộng thị phần của mình và phát triển các loại hình dịch vụmới khi mà các loại dịch vụ cũ dần đi vào giai đoạn bão hòa, do đó khơng thể tránhkhỏi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Mặc dù VNPT là một gã khổng lồ trên thịtrường viễn thông với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động và thị phần tương đối lớn,nên VNPT đã tạo ra cho mình được những lợi thế rất lớn, nhưng khơng vì thế mà thỏamãn với những diễn biến hiện tại, mà cần phải có chiến lược phát triển lâu dài để cạnhtranh với những đối thủ mạnh khác như Viettel hay FPT. Thực tế thời gian gần đâyVNPT đã bị thu hẹp dần khoảng cách của mình với các đối thủ và nguy cơ có thể bịcác đối thủ của mình vượt lên. Do đó VNPT phải xây dựng chiến lược phù hợp vớidiễn biến thị trường để ngăn chặn sự tấn công từ các đối thủ cũng như giữ được vị trívà phát triển trong tương lai.

Lợi thế cạnh tranh giúp công ty đảm bảo được chỗ đứng trên thị trường, phát triểnvà ngăn chặn được sự tấn công của các đối thủ khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<i><b>thế cạnh tranh của công ty VNPT Thừa Thiên Huế trong dịch vụ viễn thơng “ làm</b></i>

đề tài khóa luận của mình.

<b>1.2 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu</b>

<i>1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu</i>

<i>1.2.2 Đối tượng nghiên cứu</i>

Đối tượng nghiên cứu là lợi thế cạnh tranh của công ty viễn thông Thừa Thiên Huế, sựcạnh tranh giữa VNPT với các công ty khác trong ngành.

<b>1.3 Phương pháp nghiên cứu</b>

<i>1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu</i>

Dữ liệu thứ cấp: Thông tin được cung cấp từ công ty viễn thông VNPT Huế, thamkhảo từ một số nghiên cứu đi trước, kết hợp tìm hiểu trên sách, mạng internet, báo chí,tivi….

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thơng qua phỏng vấn chuyên gia và phát phiếu điều trabảng hỏi. Với hai mẫu phiếu điều tra, phiếu thứ nhất là phiếu điều tra nhằm thu thập ýkiến khách hàng về các dịch vụ viễn thông của VNPT, từ những ý kiến đánh giá củakhách hàng nhắm đưa ra được những giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của VNPT..

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Phiếu thứ hai là phiếu điều tra các cán bộ, nhân viên của công ty và các công ty nộibộ ngành, phiếu này nhằm thu thập ý kiến của các cá nhân về tình hình cạnh tranhngành hiện tại

<i>1.3.2 Thiết kế nghiên cứu</i>



Phương pháp chọn mẫu

Với mẫu 1: là khách hàng, do quá trình điều tra khơng có được danh sách khách hàngnên tơi thực hiện phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Mỗi bảng hỏi sẽ được điều tra bấtkỳ một khách hàng nào đó khi họ tới thực hiện giao dịch tại VNPT.

Với mẫu 2: thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên có hệ thống, các nhân viên, cán bộ đượcđánh số thứ tự trong danh sách, sau đó thực hiện chọn ngẫu nhiên các số bằng excel,tiến hành như vậy cho đến khi số mẫu đảm bảo.

Dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý thông qua phần mềm spss16.0

- Với mẫu bảng hỏi thu thập ý kiến của các cán bộ, nhân viên và các công ty nội bộngành tôi sử dụng thống kê mơ tả để biết được tình hình sự cạnh tranh của VNPT hiệntại.

- Với mẫu bảng hỏi thu thập ý kiến khách hàng tôi thực hiện thống kê mơ tả một sốbiến, sau đó thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’sAlpha, độ giá trị bằng phân tích nhân tố khám phá EFA. Tơi thực hiện phân tích nhântố tìm hiểu các nhóm biến có quan hệ qua lại được xem xét dưới dạng một số nhân tố

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

khơng đồng thời lấy những biến quan sát có hệ số tải nhân tố tương ứng lớn hơn 0, 5.

<i><b>Tiếp đến, phân tích tương quan hệ số Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối</b></i>

liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng và tiến hành phân tích hồi quy nhằm đánhgiá sự phù hợp của mơ hình hồi quy tuyến tính bội và kiểm định độ phù hợp của mơhình. Sau đó tiến hành xây dựng đưa ra mơ hình hồi quy.

<b>1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài- Phạm vi nội dung</b>

Nghiên cứu lợi thế và tình hình cạnh tranh của VNPT Thừa Thiên Huế với các đối thủ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU</b>

<i>1.1.1Khái niệm về lợi thế cạnh tranh</i>

Theo Michael Porter: lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một doanhnghiệp có thể tạo ra cho khách hàng và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp, giá trịmà Michael Porter muốn nói ở đây chính là giá trị khách hàng mong muốn ở sản phẩmcủa doanh nghiệp, và điều thể hiện rõ ràng là lợi ích mà doanh nghiệp mang đến chokhách hàng càng nhiều bao nhiêu thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao bấynhiêu. Hoặc diễn giải theo mục tiêu của doanh nghiệp, thì lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp được hiểu như là khả năng của một doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnhtranh trong cùng lĩnh vực, về việc thực hiện mục tiêu quan trọng nhất đó là lợi nhuận.Từ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh và vị thế cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy lợi thế cạnh tranh càng nhiều thì khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh, cũng như vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp càng vững chắc thể hiện ở thương hiệu mạnh và thị phần cao. Theo MichaelPorter, lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở hai phương diện:

<b>Thứ nhất: phí tổn thấp, từ đó định ra giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh. </b>

<b>Thứ hai: tạo ra sự khác biệt hoá so với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biêt hố ở đây có</b>

thể là về chất lượng sản phẩm, thương hiệu, hình thức bao bì màu sắc của sản phẩm,hay ngay cả các chương trình chăm sóc khách hàng và hậu mãi cũng tạo ra sự dị biệtcho sản phẩm. Trên cơ sở của sự khác biệt hóa đó cơng ty có thể áp đặt giá cao để bùđắp cho việc tạo ra sự khác biệt đó. Có nhiều khía cạnh, nhiều yếu tố làm xuất phátđiểm của lợi thế cạnh tranh, nhưng vể tổng quát có thể chia ra làm hai nhóm yếu tố cơbản như sau:

<b>Môi trường bên trong của doanh nghiệp: đây cũng là năng lực cạnh tranh của doanh</b>

nghiệp, bao gồm các yếu tố thuộc bên trong nội bộ doanh nghiệp như: điểm mạnh,điểm yếu, vốn, nhân lực, con người, cơng nghệ máy móc thiết bị, vật tư có chất lượngcao, quảng cáo tiếp thị ấn tượng, quản lý tốt….

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>Mơi trường bên ngồi: tác động về mặt cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của</b>

doanh nghiệp và việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó chính là mơitrường kinh tế, chính trị, mơi trường pháp lý, yếu tố văn hóa xã hội, phong tục tậpquán, thói quen tiêu dùng của cộng đồng….

<i>1.1.2Bản chất của lợi thế cạnh tranh</i>

Theo M. E. Porter, một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợinhuận của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận trung bình ngành. Vậy yếu tố nào quyết định đến

<b>tỷ lệ lợi nhuận của công ty? Câu trả lời ở đây là giá trị cảm nhận của khách hàng về</b>

sản phẩm/dịch vụ (sau đây gọi chung là sản phẩm) mà công ty sản xuất/cung ứng.

<b> Giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, hay nhận thức về giá trị sảnphẩm của khách hàng (perceived Value), dựa trên việc đánh giá sự đánh đổi giữacái mà họ nhận được và cái mà họ chi ra ( Zeithaml 1988, Lovelock 2000). Và quan</b>

điểm này cũng được đồng ý bởi hầu hết các nhà nghiên cứu hiện nay.

Nếu gọi: V là giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, B là lợi ích khách hàngnhận được từ việc sử dụng sản phẩm, P là cái giá khách hàng bỏ ra để mua sản phẩm.

<b>Ta có: Giá trị cảm nhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cảm nhậnhay V = B – P. Đây là</b>

cơ sở để chúng ta hình dung về cách thức mà cơng ty có được lợi thế cạnh tranh. * Lợi ích cảm nhận (Nhận thức về lợi ích – perceived Benefit)

Nhận thức về lợi ích thường liên quan đến các yếu tố của sản phẩm như: chức năng,chất lượng, hình thức và thương hiệu. Nhận thức về lợi ích sản phẩm có ảnh hưởngtích cực đến nhận thức về giá trị (Lovelock, 2000), nghĩa là nếu giá khơng đổi, lợi íchcảm nhận càng tăng thì giá trị cảm nhận càng tăng và ngược lại. Vì vậy, cơng ty sẽ cốgắng tạo ra nhiều lợi ích hơn cho sản phẩm của mình (nghĩa là tăng B), làm cho kháchhàng thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của họ. Các nổ lực của công ty làm cho sảnphẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng, …để chínhkhách hàng cảm nhận lợi ích lớn hơn, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao. Khi đó,việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm là điều có thể xảy ra.

* Giá cảm nhận (Nhận thức về giá – perceived Price)

Nhận thức về giá sản phẩm gồm chi phí bằng tiền và chi phí khơng phải bằng tiền(Zeithaml 1988, Murphy 1986). Chi phí bằng tiền là tổng số tiền khách hàng phải trả

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

khi mua sản phẩm, trong khi chi phí khơng bằng tiền gồm chi phí liên quan đến thờigian, công sức, tâm lý phát sinh khi mua/sử dụng sản phẩm. Nhận thức về giá sảnphẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận về sản phẩm (Jen & Hu, 2003). Điềunày có nghĩa là nếu lợi ích khơng đổi, giá càng cao thì giá trị cảm nhận càng giảm vàngược lại. Vì vậy, các công ty sẽ cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình đểgiảm chi phí (C). Khi đó, hoặc cơng ty có thể định giá (P) thấp hơn đối thủ cạnh tranh,từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao, qua đó có thể thúc đẩy doanh số và thu nhiều lợinhuận hơn. Hoặc công ty định giá bằng đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu được biên lợinhuận (P – C) cao hơn so với đối thủ do sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ.

-Bản chất của lợi thế cạnh tranh được đánh giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận của công ty so với đối thủ hoặc trung bình ngành.

- Hạt nhân của lợi thế cạnh tranh là là giá trị cảm nhận về sản phẩm của khách hàng.

<i>1.1.3Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh</i>

Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh, chủ yếu là nguồn lực bên trong để phát triển lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là: tài sản, tài năng và năng lực. Tài sản gồm tàisản hữu hình và tài sản vơ hình mà nhà quản trị có thể sử dụng được, những tài sản nàyđược thể hiện trên bảng tổng kết tài sản của cơng ty. Các tài sản hữu hình bao gồmmáy móc, thiết bị, tiền bạc, nhà xưởng, vật tư…, tài sản vơ hình bao gồm: nhãn hiệu,sự độc quyền về phát minh, tên tuổi cơng ty…, những tài sản này có thể xác định giátrị thị trường và có khả năng mua bán, qui đổi ra tiền. Tài năng là tài sản vơ hình màchuyển giao nó cho cơng ty khác sẽ gặp khó khăn, bao gồm: bí quyết, kỹ thuật, cơngnghệ và kỹ năng riêng có của cơng ty. Vì phần lớn tài năng này gắn với cả một tập thểlao động, với cấu trúc và qui trình của hệ thống sản xuất, những yếu tố tài năng thôngthường dựa trên khối lượng kiến thức ngầm được tích lũy lâu dài, khơng mã hóa,khơng phân loại và diễn đạt bằng văn bản. Như một yếu tố thuộc tính của doanhnghiệp, khó có thể tách doanh nghiệp và thuộc tính của nó thành hai phần riêng rẽ.Năng lực thể hiện các kỹ năng về quản trị, yếu tố này cịn khó mua bán hơn cả tàinăng, thể hiện khả năng quản trị qui trình kinh doanh của cơng ty. Nó gắn liền với vănhóa và phong cách của cơng ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Như vậy nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh của công ty chủ yếu là nội lực, trong đó có cảnhững lực thuộc về vơ hình và hữu hình, là những giá trị vừa có thể định giá được trênthị trường nhưng cũng có những giá trị rất khó định giá được trên thị trường. Chínhnguồn nội lực sẽ quyết định thành công hay thất bại cho một doanh nghiệp trong thịtrường cạnh tranh.

<i>1.1.4Các nhân tố tác động đến hình thành lợi thế cạnh tranh</i>

Để có thể sử dụng được các nguồn lực bên trong nhằm phát huy lợi thế cạnh tranhcủa mình trên thị trường trong nước và quốc tế, các công ty không những phải cố gắngphát triển hay sở hữu cho được các nguồn lực đặc thù riêng biệt, từ đó mới có thể tạolợi thế cạnh tranh mà cịn phải khơng ngừng nâng cao năng lực học hỏi và cải tiến.Theo quan điểm truyền thống của các nhà kinh tế cổ điển, họ nhấn mạnh đến tầm quantrọng của các nhân tố sản xuất như là một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thườngcoi trọng đến sự sẵn có của các yếu tố sản xuất như: đất đai vốn và lao động (nhữngyếu tố thuộc về tài sản hữu hình). Như quan điểm lợi thế tuyệt đối của Adam Smithcho rằng: lợi thế tuyết đối chính là chi phí sản xuất thấp hơn (chỉ có chi phí lao độngmà thơi), hoặc quan điểm của trường phái trọng thương cuối thế kỷ 15, đầu thế kỷ 16tại Tây Âu cho rằng: quốc gia giàu có nhất là các quốc gia có nhiều cơng nhân nhất,cơng xá rẻ sẽ tạo sự kích thích làm việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội… Tuy nhiên,sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế, các yếu tố này chỉ giải thíchmột phần nhỏ các hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnhtranh về phương diện dài hạn của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liêntục cả về chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm và chất lượng quản lý. Do đó ngồichi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗquyết định lợi thế cạnh tranh, và yếu tố này không phải là một yếu tố quan trọng nếuxét trong phạm vi tương đối so với các yếu tố khác, mà cịn có sự tác động của môitrường quốc gia đến việc thực hiện cải tiến liên tục của một cơng ty. Theo MichaelPorter thì: “ các điều kiện của một quốc gia có tác động rất lớn đến khả năng cải tiếnvà phát triển năng lực cạnh tranh của cơng ty ”.

Có bốn yếu tố tổng quát giúp các doanh nghiệp có khả năng nâng cao sức cạnhtranh là: các yếu tố trời cho, sức cầu nội địa, sự phát triển của các ngành mang tính hỗ

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

trợ hoặc liên quan và thực chất của thị trường ngành tức là cơ cấu cùng sự cạnh tranhnội địa của các doanh nghiệp. Bốn phẩm chất này tạo thành viên kim cương, thúc đẩyhay cản trở việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, hay xa hơn là của quốc giatrên thương trường quốc tế. Các phẩm chất này còn tương tác với nhau, cái này phụthuộc cái kia. Chẳng hạn một sức cầu cao vẫn không là một lợi thế cạnh tranh, nếuthực chất doanh nghiệp không được đặt trong môi trường cạnh tranh ngành. Hàng hốsản phẩm của xí nghiệp quốc doanh trong thời kỳ bao cấp của Việt Nam là một bằngchứng. Cụ thể các yếu tố cơ bản của viên kim cương trong quan điểm lợi thế cạnhtranh của Michel Porter đó là:

tiến. Yếu tố căn bản bao gồm tài nguyên thiên nhiên, địa lý tự nhiên, nhân chủng, thờitiết khí hậu…, yếu tố tiên tiến bao gồm cơ sở hạ tầng về viễn thơng, tay nghề trình độlao động, trình độ khoa học cơng nghệ, các phương tiện nghiên cứu…Các yếu tố tiêntiến đóng vai trị quan trọng trong lợi thế cạnh tranh. Khác với các yếu tố căn bản do tựnhiên tạo ra, các yếu tố tiên tiến là kết quả của vốn đầu tư, của quản lý nhà nước và củangười dân sống và làm việc tại khu vực.

<b>Thứ hai: sức cầu nội địa. Đây là yếu tố quan trọng để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh. Các</b>

doanh nghiệp thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát ngay mình. Yêu cầucủa người tiêu dùng nội địa sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phải đáp ứng, rồi phải cạnh tranhcả về mặt chất, mặt lượng và phải đổi mới. Các doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnhtranh nếu người tiêu dùng nội địa chọn lựa hàng tiêu dùng cẩn thận do có nhiều nhàcung cấp cùng một hàng hoá và dịch vụ.

<b>Thứ ba: sự phát triển của các ngành hỗ trợ. Một ngành cơng nghiệp nào đó mà có</b>

những nhà cung cấp hay có những ngành cơng nghiệp liên quan có khả năng cạnhtranh quốc tế thì chúng giúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếpnối trong sản xuất. Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến củamột ngành nào đó mà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác, thìngành sau sẽ được hưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bándẫn của Mỹ vào những năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính cánhân cùng một loạt các sản phẩm điện tử cao cấp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b> Thứ tư: tính chất của thị trường ngành, tức là chiến lược, cấu trúc và sư cạnh tranh</b>

nội tại của các doanh nghiệp. Phẩm chất này của các doanh nghiệp ảnh hưởng nhiềuđến lợi thế cạnh tranh của họ. Theo Michael Porter, hạn chế của mơ hình trên là chỉchú ý đến các nhân tố nội địa, mà ngày nay kinh tế thế giới đang có xu hướng tồn cầuhoá, kinh tế của một quốc gia chỉ là một bộ phận không thể tách rời với kinh tế khuvực và kinh tế thế giới, do đó sự tác động của thị trường quốc tế là rất lớn đến thịtrường nội địa. Chưa chú ý đến vai trò của vốn đầu tư trực tiếp (FDI) và các công ty đaquốc gia (MNCs). Tính khái qt hóa của mơ hình cịn thấp, vì mơ hình được rút ra từviệc nghiên cứu mười quốc gia đã phát triển. Chỉ chú trọng đến những yếu tố vi mơ,chưa chú ý đến vai trị của nhà nước và các cơ may. Thực chất nhà nước và các cơ maycó ảnh hưởng rất lớn đến bốn phẩm chất trên để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp. Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc tích cực hoặc tiêucực đến doanh nghiệp thông qua các biện pháp áp dụng như: trợ cấp, tín dụng ưu đãi,giáo dục, nhà nước có thể tạo nên khuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi qui định vềtiêu chuẩn chất lượng, an toàn, đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khácbằng các chính sách thuế, thúc đẩy hay giảm bớt cạnh tranh.

Do đó mà mơ hình viên kim cương tạo lợi thế cạnh tranh của Michel được bổ sungthêm cho sát thực với thực tế là bốn yếu tố trên và thêm hai yếu tố nữa là vai trò củanhà nước và cơ may. Sau đây là mơ hình viên kim cương lợi thế cạnh tranh củaMichael Porter đã được cải tiến:

Hình 1.1. Mơ hình kim cương của Michael Porter

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b> Điều kiện về các nhân tố sản xuất: các nhân tố sản xuất thì khơng bao giờ đồng nhất,</b>

chính vì sự khơng đồng nhất đó sẽ giúp cho một công ty tại một quốc gia nào đó sẽ cóđược lợi thế cạnh tranh về phương diện chi phí hoặc do sự sẵn có của nguồn lực tàingun đó. Ví dụ như một quốc gia có hệ thống giáo dục tốt sẽ có thể gia tăng đượcnăng lực cải tiến chất lượng của lao động, trong khi đó hệ thống cơ sở hạ tầng pháttriển sẽ thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kinh doanh mới. Nói tóm lại, một tình trạnghồn hảo của các yếu tố sản xuất sẽ có tác dụng tích cực vào năng lực cải tiến của mộtquốc gia.

<b>Điều kiện về nhu cầu: tình trạng hồn hảo của khách hàng và các kênh phân phối</b>

cũng có tác dụng tích cực đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho một ngành công nghiệptại một quốc gia. Nhu cầu của khách hàng càng phức tạp, đặc thù thì càng thúc đẩy cáccơng ty phải gia tăng cải tiến, nếu khách hàng càng có những phản ánh về sản phẩm,hệ thống phân phối ….của cơng ty, thì cơng ty càng có điều kiện khơng những nhậndạng các điểm yếu của mình để khắc phục mà còn xác định được nhu cầu mới trongtương lai tại thị trường nội địa và hải ngoại.

<b>Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc ngành và mức độ cạnh tranh: mức độ cạnh</b>

tranh mà một công ty phải đối đầu tại thị trường trong nước cũng là một động lực thúcđẩy các công ty cải tiến không ngừng. Nếu công ty phải tiến hành một cuộc đấu tranhlâu dài với các đối thủ đầy tiềm năng và năng động thì tình huống này địi hỏi cơng typhải thực hiện mọi nỗ lực tốt nhất để thực hiện cải tiến, thậm chí một cơng ty vẫn cóthể có được lợi ích những cải tiến của các đối thủ cạnh tranh khác, nếu như cơng ty cóthể kiểm sốt chặt được những đối thủ cạnh tranh của mình. Ngồi ra cơng ty có thểthu được những lợi ích từ cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh tại một quốcgia nào đó nếu như phương thức quản trị và cấu trúc tổ chức tại các quốc gia đó phùhợp với nhu cầu ngành đó.

<b>Cơ may: những cơ may đột xuất trong lịch sử và các chính sách của nhà nước khơng</b>

những có tác động vào năng lực của cơng ty trong việc cải tiến năng lực cạnh tranh màcòn tác động đến các nhân tố khác đã nêu ở trên. Những sự kiện ngẫu nhiên như: độtphá hay phát minh trong công nghệ, chiến tranh, thiên tai, biến động tỷ giá hối đoái,

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

biến động các yếu tố đầu vào, nhu cầu hay sở thích người tiêu dùng có thể có lợi haycó hại cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

<b>Vai trò của nhà nước: nhà nước bằng những chính sách của mình có thể tăng cường</b>

lợi thế cạnh tranh của quốc gia thông qua việc đầu tư nhằm tạo ra các yếu tố sản xuấtcó chất lượng ngày càng cao hơn, thơng qua việc tác động đến các mục tiêu của cácnhà kinh doanh, các cơng ty, thơng qua vai trị của nhà nước với tư cách là khách hànghay là người tác động đến nhu cầu của khách hàng, thơng qua những chính sáchkhuyến khích cạnh tranh hay trong định hướng phát triển những ngành cơng nghiệp cóliên quan và hỗ trợ cho ngành có lợi thế cạnh tranh… Michael Porter cho rằng: “vai trịđúng đắn của chính phủ phải là một tác nhân hay yêu cầu, chính phủ phải khuyếnkhích hay thúc đẩy doanh nghiệp tăng cường động cơ và xây dựng vị thế cạnh tranhcao hơn”. Chính phủ có thể tác động đến bốn yếu tố cơ bản nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tài trợ như: tài trợ trực tiếp hay giántiếp cho doanh nghiệp, áp dụng các luật thuế, qui định hay khơng qui định đối với thịtrường vốn và kiểm sốt hối đối, chính sách giáo dục, dạy nghề, những tiêu chuẩn kỹthuật về sản phẩm, kể cả những qui định về mơi trường, chính phủ mua sắm hàng hốhoặc dịch vụ, ban hành luật chống độc quyền…

<b> Sự liên kết và hỗ trợ của các ngành liên quan: năng lực thực hiện cải tiến của các</b>

công ty luôn được hỗ trợ và khuyến khích bởi tình trạng hồn hảo của các nhà cungcấp. Một cơng ty có quan hệ cùng phối hợp hoạt động với những nhà cung cấp hàngđầu tại địa phương thì càng có điều kiện và cơ hội thực hiện các cải tiến của mình. Bêncạnh những nhà cung cấp ( hay các ngành công nghiệp hỗ trợ ), sự phát triển của cácngành có liên quan cũng tạo động lực cho việc thực hiện các cải tiến liên tục. Ngoài sựphát triển của các ngành hỗ trợ phải kể đến sự liên kết ngành cũng có khả năng nângcao lợi thế cạnh tranh. Ngồi các phẩm chất tạo ra lợi thế cạnh tranh, Michel Portercòn chỉ ra lợi thế của khối liên kết ngành. Theo ông khối liên kết ngành có ảnh hưởngđến cạnh tranh theo ba hướng sau: năng suất, sự đổi mới và việc thành lập các doanhnghiệp mới.

Trước tiên, khối liên kết ngành sẽ làm tăng năng suất của các hãng và ngành, bởi nótạo ra sự tiếp cận tốt hơn các sản phẩm đầu vào và lao động, thông tin thị trường và

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

công nghệ, thúc đẩy sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên ngành, sử dụng các hànghố dịch vụ cơng cộng như cơ sở hạ tầng, chương trình đào tạo và triển lãm hội chợ,cải thiện các hoạt động và khuyến khích cơng ty đạt năng suất cao, tạo ra sự dễ dàngcho việc đo lường và đánh giá hoạt động của các công ty bởi vì họ thực hiện các chứcnăng giống nhau.

Thứ hai, khối liên kết ngành sẽ tạo ra lợi thế tiềm năng cho các thành viên trong việcđổi mới. Các cơng ty sẽ mau chóng nắm bắt được nhu cầu mới của khách hàng, cáckhả năng về công nghệ và hoạt động mới, tìm kiếm được các máy móc, dịch vụ và sảnphẩm đầu vào mới, đối mặt với áp lực cạnh tranh hồn hảo, địi hỏi họ phải luôn đổimới.

Cuối cùng, khối liên kết ngành sẽ tạo ra nhiều doanh nghiệp mới hơn bởi vì các rào cảnxâm nhập vào ngành sẽ bị giảm đi và sẽ có nhiều thơng tin hơn về các cơ hội kinhdoanh. Theo Michel Porter có sáu nhân tố cơ bản, tương tự như tạo ra lợi thế cạnhtranh, đóng góp vào sự phát triển của khối liên kết ngành đó là: các điều kiện về yếu tốsản xuất, các điều kiện về nhu cầu, chiến lược, cấu trúc của công ty và sự cạnh tranh,các ngành hỗ trợ và liên quan, chính phủ, những tác động của mơi trường bên ngồi( cơ hội và thách thức ).

Các điều kiện và yếu tố sản xuất như là nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, trình độkhoa học cơng nghệ, máy móc thiết bị, nguồn vốn và cơ sở hạ tầng.

Các điều kiện về nhu cầu, khối liên kết ngành có thể phát triển ở những nơi mà sự xuấthiện của khách hàng chủ yếu ở đây có thể khuyến khích sự phát triển và thúc đẩy lợithế cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Chiến lược, cấu trúc công ty và sự cạnh tranh,khối liên kết ngành chủ yếu dựa vào sự liên kết giữa các cơng ty. Do đó các chiến lượcsản xuất thu mua, marketing và thái độ của các hãng đối với sự hợp tác và cạnh tranhsẽ đóng góp vai trị quan trọng tác động đến sự phát triển của khối liên kết ngành. Cácngành hỗ trợ liên quan, sự gần gũi của các nhà cung cấp và các hãng hỗ trợ khác cóliên quan có thể giúp cho việc đổi mới và cắt giảm chi phí giao dịch. Chính phủ, có thểtác động đến sự phát triển của khối liên kết ngành thông qua phân bổ vốn cho cácngành đầu tư cơ sở hạ tầng, nghiên cứu và triển khai chính sách đối với việc sử dụngđất đai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Tác động của môi trường bên ngồi, những thay đổi của mơi trường bên ngồi như sựbiến động của tỷ giá hối đối, quyết định chính sách của chính phủ nước ngồi, thiêntai, chiến tranh, có thể ảnh hưởng đến các nhân tố ở trên, do đó đây cũng là một nhântố ảnh hưởng đến sự phát triển của khối liên kết ngành.

<i>1.1.5Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter</i>

Theo Michael Porter sức cạnh tranh tronng một ngành bất kì chịu sự tác tác động của năm lực lượng cạnh tranh bao gồm:

<b>1.1.5.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành</b>

Lực lượng thứ nhất trong mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là mứcđộ ghanh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệptrong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéotheo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanhnghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệpnào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúngluôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gay khác biệt với đối thủ. Thườngthấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sảnphẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các cơng cụ thường sử dụng trongcuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứngkhách hàng.

Nếu sự ghanh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhậnđược lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ghanh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ramột cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làmhạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độghanh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinhlợi. Một cách khái quát, mức độ ghanh đua giữa các công ty trong ngành là mộthàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh ngành, (2) Các điều kiện nhu cầu,(3) Rào cản rời khỏi ngành cao

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

a, Cấu trúc cạnh tranh

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trongngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến sựghanh đua.

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mơ nhỏ hoặc trung bình,khơng có cơng ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cảnnhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tínhnày kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Các rào cảnnhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nàonhu cầu cao và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên. Thông thường, nhữngngười gia nhập ngành phân tán thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu tạo ra một tiềm ẩn về sựdư thừa năng lực. Một khi sự dư thừa năng lực xuất hiện, các công ty sẽ bắt đầu cắtgiảm giá để sử dụng năng lực nhàn rỗi của mình. Vì các cơng ty khó có thể tạo ra khácbiệt so với sản phẩm của đối thủ, nên tình huống này trở nên tồi tệ hơn. Kết quả là mộtcuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợi nhuận trong ngành, thúc ép mộtvìa cơng ty phải rời bỏ ngành và làm nhụt chí những kẻ muốn thâm nhập ngành. Nóichung sản phẩm càng giống hàng sơ cấp bao nhiêu thì chiến tranh giá càng dễ xảy ravà càng khốc liệt bấy nhiêu. Phần đi xuống của chu kỳ sẽ tiếp diễn cho đến khi nào đưađược năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu ( thông qua phá sản ), tức là tới điểmmà giá có thể ổn định trở lại.

Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội. Hầu hêt sự bùngnổ diễn ra tương đối ngắn, bởi vì sự nhập cuộc dễ dàng, và sẽ tiếp theo bằng các cuộcchiến tranh giá cùng với các vụ phá sản. Rất khó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩmtrong các ngành như vậy nên chiến lược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểuchi phí. Chiến lược này cho phép một công ty bỏ vào túi phần lợi nhuận lớn trong thờikỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào.

Một ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các cơng ty lớn ( trong trườnghợp này được xem như là độc quyền nhóm ) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ cómột cơng ty ( độc quyền ). Các ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ôtô và dược phẩm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Bản chất và mức độ của sự ghanh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiếntrước. Bởi vì trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Các hành độngcạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lênthị phần của các đối thủ khác trong ngành. Điều đó làm nảy sinh một sự phản ứngmạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh nhưvậy có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. Họ cố gắng hạ thấp giá để cạnhtranh, hoặc hầng loạt các phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận củangành giảm xuống.

Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ghanh đua giữa các công ty và khả năng xảy rachiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu. Đơi khi các cơng ty tìm cách làm giảm nhẹ đi đedọa này bằng việc sử dụng giá dẫn đạo do cơng ty có ưu thế trong ngành đặt ra. Tuynhiên họ phải cẩn thận vì các thỏa thuận ấn định giá là bất hợp pháp, mặc dù có thể cácthỏa thuận ngầm (một thỏa thuận ngầm nghĩa là đi đến sự thỏa thuận nghĩa là đi đến sựthỏa thuận khơng có sự liên lạc trực tiếp). Thay vì thỏa thuận trực tiếp, các cơng tyquan sát và giải thích các hành vi của nhau. Thơng thường, các thỏa thuận ngầm là việcđi theo giá dẫn đạo được cơng ty có ưu thế đặt ra. Tuy thế, các thỏa thuận dẫn đạo giángầm thường bị phá vỡ dưới các điều kiện kinh tế bất lợi.

Một cách khái quát hơn nữa, khi cuộc chiến tranh giá là một đe dọa các cơng ty cókhuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố không phải giá như quảng cáo,khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm.Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của công tyso với các đối thủ cạnh tranh, do đó, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm cực tiểukhả năng xảy ra cuộc chiến tranh giá. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụthuộc khả năng gây ra sự khác biệt song một số khác ( như vận chuyển hàng khơng )thì lại rất khó.

b, Các điều kiện nhu cầu

Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về mứcđộ ghanh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng mớihay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đisự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởngnhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ghanh đua, bởi vì tất cả các cơng ty có thể bán

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

nhiều hơn, không cần phải giành thị trường của các công ty khác và kết quả thường làlợi nhuận vẫn cao.

Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ghanh đua mạnh hơn, bởi khi đó các cơng typhải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuống khi khách hàngrời bỏ thị trường hoặc khi họ mua ít hơn. Trong tình huống đó mỗi cơng ty chỉ cóthể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác, như vậy sự giảm nhu cầutạo ra một đe dọa lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ghanh đua giứa các cơng tyhiện có trong ngành. Hơn nữa, mức tăng trưởng nhu cầu chậm lại cũng có thể nảy sinhvấn đề.

c, Rào cản rời ngành

Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ mộtcơng ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao,cơng ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổihay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa lực lượng sản xuất có khuynh hướng làmsâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các cơng ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng đểnhận thêm các đơn hàng nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các ròa cản rờingành phổ biến bao gồm:

+ Đầu tư vịa các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà khơng có phương án sử dụngkhác và khơng thể bán đi. Nếu cơng ty muốn rời bỏ ngành nó phải bỏ đi giá trị sổsách của các tài sản này.

+ Chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cho công nhân dư thừa.

+ Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một cơng ty khơng muốn rời khỏi ngành đầutiên của nó vì lý do tình cảm.

+ Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một cơng ty khơng đa dạng hóa và chỉ trơng cậyvào thu nhập trong ngành.

<b>1.1.5.2. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn</b>

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là các đối thủ tiềm ẩn. Lực lượngnày bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả nănglàm điều đó nếu họ muốn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Nhận diện các đối tủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởihọ có thể đe dọa đến thị phần của các cơng ty hiện có trong ngành. Một trong nhữngnguyên nhân để có thể coi các đối thủ mn nhập ngành như một đe dọa, là bởi vì họsẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới, thơng thường, các đối thủ mới thâmnhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quảlà, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các cơng ty hiện có trong ngành phải trởnên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.

Các cơng ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không chohọ gia nhập ngành. Do đó nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng caothể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động.Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hộinày tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn.

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mộthàm số với các chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tốgây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khihọ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhậpngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhậpcuộc cao sẽ giúp các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngànhcao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ôngxác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là

+ Sự trung thành nhãn hiệu+ Lợi thế chi phí tuyệt đối+ Tính kinh tế của quy mơ

Ngồi các yếu tố của bài chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xéttrong nhiều trường hợp, đó là

+ Chi phí chuyển đổi

+ Quy định của chính phủ và sự trả đũaa, Sự trung thành nhãn hiệu

Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà khách hàng dành cho sản phẩm của cáccơng ty hiện tại. Mỗi cơng ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiếnsản phẩm thơng qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm vàcác dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho người mới nhậpcuộc, muốn chiếm thị phần của các cơng ty hiện tại. Do đó nó giảm đi mối đe dọa nhậpcuộc của các đối thủ tiềm tàng. Chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc sẽ phải thấyrằng nhiệm vụ xua đi sở thích đã hình thành trong khách hàng là điều hết sức khó khănvà tốn kém.

b, Lợi thế chi phí tuyệt đối

Các cơng ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những ngườinhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:

+ Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ

+ Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máymóc thiết bị và kỹ năng quản trị

+ Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn vì các cơng ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các côg tychưa được thiết lập.

Nếu các cơng ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhậpcuộc giảm xuống.

c, Tính kinh tế của quy mơ

Tính kihn tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũykinhnghiệm khi quy mơ của nó tăng thêm. Nguồn tạo ra tính kihn tế của quy mơ bao gồmsự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩnhóa, chiết khấu khi mua khốilượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có đượcbởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn và tính kinh tế của quy mơtrong quảng cáo.

Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộcphải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạohiểm để nhập cuộc với quy mơ lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thểđến với người nhập cuộc quy mơ lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làmgiảm giá, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại, Như vậy, khi cáccơng ty hiện tạ có được tính kinh tế về quy mơ thì đe dọa nhập cuộc giảm đi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

d, Chi phí chuyển đổi

Chi phí chuyển đổi là chi chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chyển đổiviệc mua sắm củ mình sang nhà cung cấp khác. Các phí chuyển đổi có thể liên quanđến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả haophí tinh thần khi phải chấp dứt một mối liên hệ.

Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của cơngty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

e, Các quy định của chính phủ

Về lịch sử, quy định của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trongnhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểmsốt sự thâm nhập vào một ngành. Ví dụ như những quy định về kinh doanh dượcphẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành cơngích, bởi u cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu vốn cầnthiết để làm điều đó.

f, Sự trả đũa

Các doanh nghiệp khi thâm nhập vào một ngành, cần phải lường trước các hànhđộng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. Dự đoán vè tốc độ và sự mãnhliệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâmnhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dựphần đáng kể, cam kết nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm.

Như vậy, hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành khơngphục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành. Nóichung, các doanh nghiệp quy mơ nhỏ là cách thích hợp cho việc nhận diện và phục vụcho các phân đoạn thị trường bị bỏ bê.

g, Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh

Nếu các cơng ty hiện hành đã tạo dựng được lịng trung thành với sản phẩm của họ,có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế vềquy mơ và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao hoặc có được sựbảo vệ về thể chế thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảmxuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các cơng ty hiện hành có thể địi hỏi giá cao hơn

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả định các khả năng khác xảy ra. Rõ ràng, cáccông ty sẽ quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp với việc gia tăng rào cản nhậpcuộc.

Thật vậy, bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng rào cản nhập cuộc là điều quan trọngnhất để xác định tỷ lệ lợi nhuận trong một ngành. Ví dụ về các ngành có rào cản nhậpcuộc cao có thể kể đến: Ngành dược phẩm, bột giặt và máy bay phản lực thương mại.Trong hai trường hợp đầu, sự phân biệt sản phẩm nhờ chi têu đáng kể cho R&D, quảngcáo đã tạo ra lòng trung thành về nhãn hiệu gây ra khó khăn cho các cơng ty muốn gianhập ngành này với quy mô lớn.

<b>1.1.5.3. Áp lực từ khách hàng</b>

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là khách hàng. Khách hàng củamột cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng của nó ( người sử dụngcuối cùng ), nhưng họ cũng có thể là các cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến kháchhàng cuối cùng, như các nhà bn bán lẻ. Khách hàng có thể được xem như một đedọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốthơn ( mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động ). Ngược lại, khi khách hàng yếu, côngty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Khách hàng có thể u cầu với cơngty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với cơng ty. Theo Porter kháchhàng có quyền lực tương đối nhất trong các trường hợp sau:

+ Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mau là một số ít vàlớn. Trường hợp này cho phép người mau lấn át các công ty cung cấp.

+ Khi khách hàng thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó, kháchhàng có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.+ Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơnhàng là của họ.

+ Khi khách hàng có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với chi phí thấp, do đó,nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinhtế của khách hàng là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.

+ Khi khách hàng có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả nănghội nhập dọc, họ sử dụng công cụ này như một công cụ dẫn đến giảm giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tương đối của khách hàng và nhà cung cấp cókhuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thay đổi

<b>1.1.5.4. Áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp</b>

Lực lượng thứ tư trong mơ hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thươnglượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ cóthể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấpcho cơng ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu nhà cungcấp yếu điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượngcao. Như đối với khách hàng, khả năng của nhà cung cấp yêu cầ đối với công ty tùythuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter, các nhà cung cấp cóquyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng với công ty.+ Trong ngành của công ty, không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cungcấp.Tình huống như vậy khiến sức khỏe của các nhà cung cấp không phụ thuộc vàongành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chấtlượng.

+ Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đên mức có thểgây ra tốn kém cho cơng ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấpkhác. Trong những trường hợp đó, cơng ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó vàkhơng thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.

+ Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranhtrực tiếp với cơng ty.

+ Các công ty không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp đểtự đáp ứng nhu cầu nhu cầu của mình như là một cơng cụ gây giảm giá.

<b>1.1.5.5. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế</b>

Lực lượng cuối cùng trong mơ hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thaythế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩmcủa các ngành mà phục vụ những nhucầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làmgiới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên,

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

nếu sản phẩm của cơng ty ít có sản phẩm thay thế gần gũi ( đó là trường hợp các sảnphẩm thay thế cạnh tranh yếu ) và các yếu tố khác là bình thường, cơng ty sẽ có cơ hộităng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiếtkế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.

<i>1.2.1 Tình hình kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế</i>

Năm 2012 tỉnh Thừa Thiên Huế có 10/13 chỉ tiêu đạt và vượt kế hoạch như: Thu ngân sách đạt 5.861, 4 tỷ đồng (116% kế hoạch), xuất khẩu đạt 460, 5 triệu USD (115% kế hoạch), các chỉ tiêu về xã hội, môi trường, đô thị đạt chỉ tiêu đề ra. Tổng sản phẩm trong tỉnh bình quân đầu người (GDP) đạt 1.760 USD

Trong năm 2012 Thừa Thiên Huế thu hút 9 dự án mới, nâng tổng số dự án còn hiệulực lên 78 dự án với tổng vốn đăng ký 15.571 tỷ đồng, cấp mới 3 dự án FDI với tổngvốn đăng ký 9, 2 triệu USD (giảm 62, 5% về số dự án so năm 2011).

HĐND tỉnh Thừa Thiên Huế xác định năm 2013 là “ Năm đô thị”. Mục tiêu đặt ra làhuy động tối đa nguồn lực đầu tư kết cấu hạ tầng, tạo chuyển biến căn bản diện mạo đôthị gắn với xây dựng nếp sống văn minh, phấn đấu đạt cơ bản các tiêu chí đô thị loại I.

Về phát triển kinh tế, Thừa Thiên Huế duy trì tăng trưởng ở mức hợp lý gắn với bảovệ môi trường và bảo đảm an sinh xã hội. Đồng thời, phát triển các lĩnh vực văn hóa,du lịch, y tế, giáo dục - đào tạo, khoa học - công nghệ để làm nền tảng để Thừa ThiênHuế trở thành thành phố trực thuộc Trung ương.

Một số chỉ tiêu chủ yếu đặt ra trong năm 2013 gồm: Tăng trưởng kinh tế trên 10%,thu nhập bình quân đầu người 1.760 USD, xuất khẩu 540 triệu USD (tăng 17, 4%),tổng đầu tư toàn xã hội 14.500 tỷ đồng (tăng 16%), thu ngân sách 5.270, 8 tỷ đồng, tỷlệ hộ nghèo còn 6, 5%, tạo 16.000 việc làm mới, tỷ hộ dân nông thôn sử dụng nướchợp vệ sinh 92%...

Để đạt mục tiêu trên, Thừa Thiên Huế tập trung thực hiện một số giải pháp trọngtâm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng cường quản lý quy hoạch, huy động tối đanguồn lực đầu tư phát triển đô thị, tăng cường quản lý tài chính ngân sách, ổn địnhkinh tế vĩ mô...

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Mục tiêu quản lý quy hoạch đầu từ xây dựng và phát triển đô thị là Tập trung xâydựng hồn thành cơ bản các tiêu chí đô thị loại I, ưu tiên đầu tư hạ tầng giao thông, hạtầng cụm đô thị động lực, xây dựng hạ tầng văn hóa, du lịch, y tế, giáo dục – đào tạo,khoa học – công nghệ, hạ tầng thủy lợi và ứng phó với biến đổi khí hậu. Tiếp tục đầutư hạ tầng khu công nghiệp, khu kinh tế.

Tiếp tục đầu tư hoàn chỉnh hạ tầng một số khu tái định cư phục vụ giải tỏa, tạo quỹđất (Lịch Đợi, Bàu Vá, Hương Sơ, An Vân Dương…). Kêu gọi đầu tư các khu đô thịmới, ưu tiên kêu gọi vào khu đô thị An Vân Dương... Xúc tiến giải tỏa mồ mả khu vựcNgự Bình. Xây dựng 1-2 khu nhà ở xã hội phục vụ tái định cư. Kiểm sốt tiến độ thicơng khu nhà ở An Đơng, khu phức hợp Thủy Vân, đơn đốc hồn chỉnh khu đơ thị AnCựu.

Đầu tư hạ tầng nhà ở xã hội, các khu tái định cư, khu dân cư tập trung ở các đơ thị.Khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư nhà ở cho công nhân ở các khu côngnghiệp.

Với dịch vụ viễn thơng thì Tỉnh đã dưa ra những chỉ tiêu phát triển trong thời giantới đây là:

Trong năm 2013 chỉ tiêu của tỉnh đưa ra đối với ngành thông tin liên lạc là tăng 20%Dịch vụ viễn thông, CNTT: Tiếp tục triển khai kế hoạch phát triển Thừa Thiên Huếthành trung tâm CNTT mạnh. Nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT, hồn thành việc ngầmhóa mạng cáp viễn thơng và cáp truyền hình tại trung tâm thị xã Hương Trà và HươngThủy. Triển khai Cổng thông tin dịch vụ trực tuyến cấp huyện, cấp tỉnh. Nâng cao hiệuquả hoạt động của các điểm bưu điện văn hóa xã. Xúc tiến việc xây dựng hệ thốngInternet công cộng, mạng Internet - Wifi tại các điểm trong thành phố Huế và các điểmtham quan du lịch, các tụ điểm công cộng có đơng khách du lịch (nhà ga, sân bay, bếnxe, bến thuyền...). Triển khai cải tạo hạ tầng trạm BTS, đề án phổ cập dịch vụ điệnthoại, internet đến các xã miền núi. Xây dựng một số cơ sở dữ liệu văn thư, địa chính...

Hỗ trợ doanh nghiệp lựa chọn, tiếp thu, cải tiến các công nghệ, tiến tới sáng tạocông nghệ đặc thù, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,công nghệ vật liệu mới...

<i>( Nguồn: )

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

=> Qua đây chúng ta có thể thấy được tiềm năng phát triển các dịch vụ viễn thôngcủa VNPT khi mà các khu dân cư, khu đô thị và chung cư mới được xây dựng, do vậyVNPT cần đi trước các đối thủ của mình trong việc triển khai mở rộng dịch vụ củamình tới các mục tiêu này, thực sự đây là một lượng khách hàng tiềm năng không hệnhỏ khi mà Tỉnh đang đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển đô thị, và đi lên thànhphố trực thuộc trung ương.

Số hộ gia đình trên địa bàn tỉnh

Bảng 1.1. Thống kê hộ gia đình trên địa bàn Tỉnh

<i>(Nguồn VNPT Thừa Thiên Huế 2011)</i>

Hiện nay trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế tổng số hộ dân 220.663 hộ, trong đó mới chỉcó khoảng 22.550 thuê bao sử dụng các dịch vụ truyền hình trả tiền của các nhà cung cấpdịch vụ, chiếm tỉ lệ rất thấp khoảng 10%. Như vậy ta có thể thấy nhu cầu của khách hàngvề các dịch vụ viễn thông trong thời gian tới vẫn cịn nhiều. Điều này góp phần đảm bảosự phát triển lớn mạnh của viễn thông trong những năm tới đây.

<b> Tóm Tắt Chương I</b>

Chương I nêu nên những vẫn đề cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, vàphương pháp nghiên cứu. Giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu gồm các lý thuyết

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

về khái niệm lợi thế cạnh tranh, bản chất của lợi thế cạnh tranh, và những yếu tố tạonên lợi thế cạnh tranh. Đồng thời sử dụng lý thuyết mơ hình 5 áp lực cạnh tranh củaMicheal Porter gồm: áp lực từ các đối thủ trong ngành, áp lực của khách hàng, áp lựctừ nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế và áp lực từ đối thủ tiềm ẩn. Tìm hiểu lýthuyết mo hình kim cương của Micheal Porter để phân tích những nhân tố ảnh hưởngđến lợi thế cạnh tranh. Đưa ra những cơ sở thực tiễn là những vấn đề về tình hình kinhtế Tỉnh và những dự định phát triển của Tỉnh trong thời gian tới, cũng như tình hìnhdân số trên địa bàn Tỉnh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦACƠNG TY VNPT THỪA THIÊN HUẾ</b>

<i><b>2.1</b></i> <b> Tổng quan về công ty viễn thơng VNPT Huế.</b>

<i><b>2.1.1</b>Lịch sử hình thành</i>

Cơng ty VNPT Thừa Thiên Huế thuộc tập đồn bưu chính viễn thơng Việt NamSau ngày Huế giải phóng, ngày 21/01/1976 Bưu Điện Bình Trị Thiên được thành lập.Năm 1989, tỉnh Bình Trị Thiên được chia tách thành 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị vàThừa Thiên Huế. Bưu Điện Tỉnh Thừa Thiên Huế cũng ra đời trên cơ sở tách BưuĐiện Bình Trị Thiên thành ba đơn vị.

Ngày 01/01/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế ra đời sau khi thực hiện chuyển đổi mơhình tổ chức mới của Tập Đồn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tách Bưu Điện TỉnhThừa Thiên Huế thành hai đơn vị là Viễn thông Thừa Thiên Huế và Bưu Điện ThừaThiên Huế.

<i><b>2.1.2</b>Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ</i>

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế gồm có :

Bộ máy quản lý : gồm có Giám Đốc và hai phó Giám Đốc giúp việc, các phòng ban chức năng tham mưu cho Giám Đốc trên các lĩnh vực được giao

Có 13 trung tâm trực thuộc, hạch tốn phụ thuộc Viễn thông Thừa Thiên Huế, hiện tại Viễn thông Tỉnh có 6 phịng quản lý, 13 trung tâm.

<b>Sơ đồ tổ chức của cơng ty VNPT Thừa Thiên Huế</b>

<i>( Nguồn Phịng tổ chức hành chính VNPT Huế )</i>

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty VNPT Thừa Thiên Huế

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

- Tổ chức, quản lý và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các cơng trình viễn thông – công nghệ thông tin

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông - Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép

<i><b>2.1.3</b>Các loại hình dịch vụ viễn thơng</i>

Các dịch vụ viễn thơng Cơng ty VNPT Thừa Thiên Huế đang cung cấp bao gồm:Thứ nhất: Dịch vụ điện cố định, điện thoại cố định không dây Gphone.

Thứ hai: Điện thoại VinaPhone ( trả trước, trả sau ).Thứ ba: Dịch vụ Internet ( ADSL ).

Thứ tư: Dịch vụ MyTV, Hue TV.Thứ năm: Các dịch vụ giá trị gia tăng.

<i><b>2.1.4</b>Cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn của lao động tại VNPT Huế</i>

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Số lượng lao động tại Trung tâm viễn thông Huế năm 2010 có 172 người với trình độĐại Học, Cao Đẳng có 67 lao động, Trung Cấp có 35 lao động và Sơ cấp có 70 laođộng. Đến năm 2011 và năm 2012 số lượng lao động đã giảm đáng kể, số lượng laođộng năm 2011 và năm 2012 tương ứng là 116 và 117 lao động. Số lượng lao động cóbằng cấp Đại Học và Cao Đẳng từ năm 2010 đến năm 2012 đã giảm 29 người, nhữnglao động có trình độ Trung Cấp đã giảm 19 người, số lượng lao động sơ cấp có lượnggiảm thấp nhất là 7 người.

Qua đó ta thấy tình hình lao động đã thay đổi đáng kể sau năm 2010, lượng lao độngcó trình độ học vấn cao đã giảm đáng kể, từ đây dẫn đến tình trạng thiếu nguồn lựctrình độ và chuyên môn giỏi. Số lượng lao động sơ cấp ổn định, ít có sự thay đổi nhằmđảm bảo trong công tác xử lý nhu cầu và xử lý dịch vụ trong quá trình xảy ra lỗi.

<i><b>2.1.5</b>Tình hình kinh doanh của VNPT Huế</i>

Doanh thu và lợi nhuận qua các năm

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận của VNPT qua 3 năm

Doanh thu điện thoại cố định ( tỷ đồng ) 23.173 25.351 27.131Doanh thu di động ( tỷ đồng ) 24.057 27.694 29.623Doanh thu internet ( tỷ đồng ) 26.178 28.764 31.246Tổng lợi nhuận ( tỷ đồng ) 6.364 8.388 11.916

<i>( Nguồn: Phòng kinh doanh )</i>

Bảng 2.3 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2010

1 Phát triển điện thoại cố định ( máy) 3,500 3,354 95.8%2 Phát triển VNP trả sau (thuê bao) 4,200 7,119 169.5%3 Phát triển ADSL ( thuê bao) 8,500 7,831 92.1%4 Phát triển Gphone ( thuê bao) 7,000 3,501 50%

<i>( Nguồn: Phòng kinh doanh )</i>

Bảng 2.4 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2011

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

1 Phát triển ĐTCĐ (máy) 3,000 2,344 78.1%2 Phát triển VNP trả sau (Thuê bao) 4,500 7,908 175.7%3 Phát triển ADSL ( thuê bao) 6,000 7,724 128.7%4 Phát triển Gphone ( thuê bao) 2,000 574 28.7%

6 Phát triển VNP trả trước ( thuê bao) 200,000 84,000 42%

<i>( Nguồn: Phòng kinh doanh )</i>

Bảng 2.5 Kết quả phát triển dịch vụ năm 2012

1 Phát triển điện thoại cố định ( máy) 3.,200 2,640 82.5%2 Phát triển VNP trả sau (thuê bao) 5,100 6,110 119.8%3 Phát triển ADSL ( thuê bao) 6,500 7,328 112.7%4 Phát triển Gphone ( thuê bao) 3,000 2,670 89%

<i>( Nguồn: Phịng kinh doanh )</i>

Tình hình kinh doanh của VNPT trong những năm gần đây vẫn đạt được những hiệuquả tốt. Trong 3 năm trở lại đây, công ty ln hoạt động có lãi, và lợi nhuận tăng lêntheo từng năm, cho ta thấy được hiệu quả của công tác tổ chức sản xuất . Tốc độ tăngcủa doanh thu qua các năm là ổn định

Tổng doanh thu năm 2010 đạt 73.408 tỷ đồng, lợi nhuân đạt 6.364 tỷ.Tổng doanh thu năm 2011 đạt 81.809, lợi nhuân đạt 8.388 tỷ .

Tổng doanh thu năm 2012 đạt 88 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 11.916 tỷ.

Các thuê bao VNP trả sau và trả trước luôn vượt kế hoạch đề ra trong các năm và có sựgia tăng theo từng năm. Sự phát triển của các dịch vụ mới cũng có chiều hướng tănglên, như dịch vụ My TV từ năm 2010 là 1306 thuê bao đến năm 2011 tăng lên 2880thuê bao. Với các th bao cố định ln có sự ổn định qua các năm.

Kết quả năm 2012, phát triển thuê bao viễn thông của VNPT đạt 100% so với kếhoạch, lợi nhuận đạt hơn 112% kế hoạch. Riêng mảng dịch vụ Vinaphone, lưu lượngcuộc gọi tại các trạm BTS Vinaphone trên địa bàn của VNPT Thừa Thiên - Huế đạt tỷ

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

lệ cao, tính bình qn tháng luôn đứng thứ 3, 4/13 tỉnh miền Trung, thuê bao trả trướccó cuộc gọi trên mạng khoảng 260.000

<i><b>2.2</b></i> <b> Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty viễn thông VNPT Huế.</b>

<i><b>2.2.1</b>Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành</i>



Kết quả điều tra nhân viên về áp lực cạnh tranh trong ngành

Bảng 2. 6 Kết quả phân tích áp lực cạnh tranh trong ngànhSố lượng

doanh nghiệptrong ngành là

Có sự phânchia rõ ràngthị phần chotừng doanh

Có sự khácbiệt về chấtlượng dịch vụgiữa các doanh

Doanhnghiệp có thể

dễ dàng rútkhỏi thịtrường khi

gặp sự cố

Chi phí cốđịnh trên chi

phí biến đốicó xu hướng

PhầntrămRất khơng

-Trung lập 37 38.9% 23 24.2% 57 60.0% 27 28.4% 15 15.8%Đồng ý 48 50.5% 70 73.7% 24 25.3% 2 2.1% 65 68.4%

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

trung bình bằng 4 ) hay có thể nói rằng chi phí đang tăng, trong khi đó giá dịch vụ cóxu hướng giảm do cạnh tranh giữa các đối thủ với nhau, điều này ảnh hưởng đến lợinhuận của doanh nghiệp. Theo bảng trên thì ta cũng thấy được với yếu tố doanh nghiệpdễ rút ra khỏi thị trường khi gặp sự cố có mức đánh giá trung bình bằng 2.06, hay takết luận rằng các doanh nghiệp hiện tại trên thị trường khơng dễ ràng gì để rút ra khỏithị trường khi gặp sự cố, điều này một phần đảm bảo ngăn chặn các nhà đầu tư mớivào thị trường.

Viettel tuy được thành lập sau VNPT nhưng họ lại có được một số lợi thế lớn như vềmặt tài chính, cơ sở hạ tầng và mối quan hệ mật thiết với các cấp lãnh đạo. Và đặc biệthọ có được lợi thế lớn về chi phí, trong khi chất lượng dịch vụ của các cơng ty khơngcó nhiều sự khác biệt, điều này tác động lớn đến tình hình cạnh tranh với VNPT khimà khách hàng tại thị trường Huế thường ưu tiên với các nhà cung cấp có giá thấp hơn,và điều này buộc VNPT phải thay đổi mức giá sao cho phù hợp và có thể cạnh tranhvới các Viettel.

- Tiếp đến là công ty viễn thông FPT. Công ty FPT cạnh tranh trực tiếp với VNPT vềdịch vụ internet và dịch vụ One TV.

Theo thống kê thì thị phần internet của FPT tăng từ 9, 08% (cuối năm 2011) lên 12,95% (tháng 10/2012). Đứng thứ 3 sau VNPT và Viettel, FPT đang thu hẹp dần khoảngcách so với Viettel ở vị trí thứ 2 với 19% thị phần. Số lượng thuê bao internet của FPTtăng hơn 20% trong năm 2012. Qua đó ta có thể thấy được cơng ty FPT đang thực hiệnchính sách mở rộng thị trường của mình trong lĩnh vực viễn thơng, cụ thể là FPT đangrất chú trọng mở rộng dịch vụ internet trên địa bàn tỉnh, FPT trong thời gian gần đâyđã xây dựng cửa hàng bán lẻ (tại Huế hiện tại có 2 cửa hàng ) nhằm mở rộng thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

và lôi kéo khách hàng, điều này gây áp lức cho VNPT phải đưa ra những chính sáchthích hợp để giữ chân khách hàng và bảo vệ thị phần của mình.

Với những doanh nghiệp đang có chiến lược mở rộng thị phần thì họ ln quan tâmđặc biệt tới khách hàng và thường có các chính sách khuyến mãi để lôi kéo khách hàngsử dụng dịch vụ, nên những doanh nghiệp trong ngành như VNPT và các đối thủ kháccũng phải đưa ra được những chính sách đối phó với chiến lược của FPT nhằm giữđược phần lợi nhuận của mình và khơng để chia sẻ nó với các đối thủ khác.

Một số công ty cung cấp dịch vụ truyền hình như HTC, An Viên, Hue TV các côngty này cạnh tranh với VNPT về dịch vụ My Tivi

Thị phần dịch vụ truyền hình của một số công ty trên địa bàn

Bảng 2.7 Thị phần dịch vụ truyền hình trên địa bàn Tỉnh

Qua bảng thị phần ta có thể thấy về dịch vụ truyền hình thì MyTV của VNPT xếpthứ 2 sau truyền hình cáp của HTC, Cơng ty truyền hình cáp HTC là cơng ty đi đầutrên dịch vụ truyền hình của Tỉnh do đó họ có lợi thế nhiều về thị phần, chi phí và giádịch vụ hơn so với các cơng ty theo sau như VNPT và các đối thủ khác. Các dịch vụtruyền hình của các đối thủ khác chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với thị phần của VNPT.Tuy rằng thị phần của VNPT lớn hơn nhiều so với các thối thủ ở sau, nhưng áp lực từ

</div>

Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty VNPT thừa thiên huế trong dịch vụ viễn thông





Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về