Xây dựng hệ thống tpm cho nhà máy pwb của công ty sản phẩm máy tính fujitsu việt nam (fcv)

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
---------------------------------

PHẠM THẬN HOÀN

XÂY DỰNG HỆ THỐNG TPM CHO
NHÀ MÁY PWB CỦA CÔNG TY
FUJITSU VIỆT NAM (FCV)
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 7 naêm 2007


CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

PGS.TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
Cán bộ hướng dẫn khoa học: …………………………………………………………………………
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS. TRƯƠNG QUANG ĐƯC
Cán bộ chấm nhận xét 1: …………………………………………………………………………………
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS. ĐỖ THÀNH LƯU
Cán bộ hướng dẫn khoa học: ………………………………………………………………………….
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn thạc só được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 16 tháng 9 năm 2007


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
---oOo--Tp. HCM, ngày . . . . . tháng . . . . . năm . . . . . .

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: . . . . . PHAÏ
. . . .M
. . .THẬ
. . . .N. .HOÀ
. . . .N
..............

Giới tính : Nam 9
/ Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : . . . 30
. . ./ .3. /. .1969
...........
Nơi sinh : . . SÀ

. . .IGÒ
. . .N
............
Chun ngành : . . . . . . .QUAÛ
. . . .N. .TRỊ
. . . KINH
. . . . . .DOANH
.........................................
Khố (Năm trúng tuyển) : . . . .2005
.......
1- TÊN ĐỀ TÀI: . . . . . .XAÂ
. . .Y
. . DỰ
. . .N
. .G
. . HỆ
. . . .THỐ
. . . .N
. .G. .TPM
. . . . . CHO
. . . . . NHÀ
. . . . . .MÁ
. . .Y
. . PWB
. . . . . .CUÛ
. . .A. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . COÂ
. . .N
. .G
. . TY

. . . .SẢ
..N
. . .PHẨ
. . . .M
. . .MÁ
. . .Y
.. .TÍNH
. . . . . .FUJITSU
. . . . . . . . .VIEÄ
. . . .T. .NAM
. . . . . (FCV)
.......
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........................................................................
1.
. . Đá
. . .n.h. giá
. . . hiệ
. . .n. trạ
. . .n.g. hệ
. . .thố
. . n. g. .bả
. .o. trì
. . .củ
. .a. FCV
. . . . .theo
. . . .cá
. .c.nguyê
. . . . . n. .lý. .cơ
. . bả

. . n. .củ
. .a. TPM.
........
2.
Xá
c
đinh
cá
c
nguyê
n
nhâ
n
cơ
bả
n
gâ
y
tổ
n
thấ
t
lê
n
hiệ
u
quả
sả
n
xuấ

t
và
đề
xuấ
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . t. bieä
. . .n. . .
. . . p. .loạ
. . i. bỏ
. . .tổ
. .n. that.
. . . . Phâ
. . . n. .tích
. . . trê
. . .n. mộ
. . .t .thiế
. . . t. bị
. . tiê
. . u. .biể
. . .u. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
phá
..........................................................................
3.
. . Xâ
. . .y. dự
. . n. g. .kế
. . hoạ
. . . c. h. .thự
. . c. .hiệ
. . n. .TPM
...............................................

..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
.....................................................................
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : . . 25
. . ./. 01
. . ./ .2007
...........
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : . 11
. . ./. 07
. . ./ .2007
............
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi đầy đủ học hàm, học vị ): . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . PGS.TS.
. . . . . . . .BÙ
. . .I .NGUYÊ
. . . . . . .N. .HUØ
. . .N. G
...........................
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng

CHỦ NHIỆM BỘ MƠN
QUẢN LÝ CHUN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

i

MỤC LỤC
Lời nói đầu
Tóm tắt đề tài
Danh sách các từ viết tắt
Chương 1. Mở đầu
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
1.3 Phạm vi và giới hạn của đề tài
1.4 Ý nghóa của đề tài
1.5 Bố cục luận văn
Chương 2. Lý thuyết TPM
2.1 Khái niệm về Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive
Maintenance – TPM)
2.2 Mục đích (Định nghóa) của TPM
2.3 Các tổn thất làm giảm năng suất toàn bộ của thiết bị
2.4 Năng suất toàn bộ của thiết bị
2.5 Các nguyên lý cơ bản (cột trụ) của việc phát triển TPM
2.6 So sánh giữa TQM và TPM
Chương 3. Đánh giá hiện trạng bảo trì của FCV theo các nguyên lý
của TPM
3.1 Giới thiệu về công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam (FCV)
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của FCV
3.1.2 Cơ cấu tổ chức
3.1.3 Sản phẩm PWB và công nghệ sản xuất
3.1.4 Qui trình công nghệ sản xuất PWB tiêu biểu
3.1.5 Thiết bị sản xuất chính

3.1.6 Mô hình hệ thống bảo trì hiện nay
3.2 Hiện trạng hệ thống bảo trì của FV theo các nguyên lý của TPM
3.2.1 5S
3.2.1.1 Hiện trạng
3.2.1.2 Định hướng cải tiến
3.2.2 Tự bảo trì (Jishu-Hozen)
3.2.2.1 Hiện trạng
3.2.2.2 Định hướng cải tiến
3.2.3 Cải tiến trọng điểm (Kobetsu-Kaizen)

iv
vi
vii
1
2
5
6
6
7
8
8
9
10
11
13
18
20
20
20
22

22
23
23
25
27
27
27
29
30
30
33
33


ii

3.2.3.1 Hiện trạng
3.2.3.2 Định hướng cải tiến
3.2.4 Bảo trì theo kế hoạch
3.2.4.1 Hiện trạng
3.2.4.2 Định hướng cải tiến
3.2.5 Bảo trì chất lượng
3.2.5.1 Hiện trạng
3.2.5.2 Định hướng cải tiến
3.2.6 Đào tạo kỹ năng bảo trì
3.2.6.1 Hiện trạng
3.2.6.2 Định hướng cải tiến
3.2.7 Tóm tắt hiện trạng và đề xuất giải pháp ưu tiên
3.3 Xác định nguyên nhân gây tổn thất lên hiệu quả sản xuất
3.3.1 Các tổn thất làm giảm OEE

3.3.2 Các tổn thất làm giảm năng suất lao động
3.3.3 Các tổn thất làm giảm hiệu quả sử dụng tài nguyên sản xuất
3.3.4 Đề xuất cải tiến
3.4 Tóm tắt
Chương 4. Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM
4.1 Đánh giá tính khả thi của việc áp dụng TPM ở FCV
4.1.1 Những yếu tố khó khăn và thuận lợi trong thực hiện TPM
4.1.2 Chi phí thực hiện TPM
4.1.3 Khả năng nâng cao OEE
4.1.4 Thái độ đối với thay đổi
4.1.5 Kết luận
4. 2 Các giải pháp ưu tiên để thực hiện TPM
4.2.1 Lãnh đạo và cơ cấu tổ chức để thực hiện TPM
4.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo
4.2.1.2 Cơ cấu tổ chức cho việc hiện thực TPM
4.2.1.3 Hợp nhất nguồn lực
4.2.2 Cải tiến hệ thống quản lý xử lý dữ liệu
4.2.2.1 Các nguồn thông tin hiện có
4.2.2.2 Cải tiến hệ thống quản lý, xử lý dữ liệu
4.2.3 Tự bảo trì của công nhân
4.2.3.1 Mục tiêu của hoạt động tự bảo trì
4.2.3.2 Vai trò của các bộ phận trong tự bảo trì
4.2.3.3 Xếp hạng ưu tiên và lựa chọn thiết bị thực hiện tự bảo trì
4.2.3.4 Đào tạo tự bảo trì

34
36
36
36
39

39
39
42
42
42
44
44
45
45
49
50
50
51
52
53
53
55
57
58
60

61
61
61
62
66
66
66
69
72

72
73
75
77


iii

4.2.3.5 Các bước thực hiện tự bảo trì
4.2.3.6 Đánh giá tựï bảo trì
4.3 Xây dựng kếhoạch thực hiện TPM
4.3.1 Các bước phát triển của TPM
4.3.2 Kế hoạch tổng thể phát triển TPM ở FCV
Chương 5. Kết luận và kiến nghị
5.1 Kết luận
5.2 Kiến nghị
5.2.1 Kiến nghị đối với các nghiên cứu tiếp theo về áp dụng TPM ở
công ty
5.2.2 Kiến nghị đối với việc áp dụng TPM cho các công ty ở Việt
Nam
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức công ty FCV
Phụ lục 2: Danh sách thiết bị sản xuất của FCV-PWB
Phụ lục 3: JXFV
Phụ lục 4: JXFM
Phụ lục 5: Lịch bảo trì
Phụ lục 6: Báo cáo quản lý chất lượng
Phụ lục 7: Chương trình đào tạo kỹ thuật viên bảo trì
Phụ lục 8: OEE của các thiết bị chính
Phụ lục 9: Xếp hạng thiết bị sản xuất của FCV-PWB

Lý lịch khoa học

77
85
86
86
86

95
95
98
98
98
100
101
102
104
106
108
110
113
114
115


iv

LỜI NÓI ĐẦU
Năm 2007, Việt Nam bắt đầu gia nhập WTO và tham gia vào sân chơi toàn cầu,
nhiều cơ hội được mở ra nhưng cũng lắm thử thách phải đối đầu. Các công ty

công nghệ cao nước ngoài tìm thấy thêm cơ hội đầu tư ở Việt Nam để khai thác
nguồn lao động giá rẻ nhưng có nền tảng giáo dục tốt và khả năng tiếp thu công
nghệ nhanh. Một loạt các công ty lớn trong lónh vực công nghệ thông tin đầu tư
vào Việt Nam thiết lập các căn cứ sản xuất để tận dụng cơ hội này. Fujitsu Việt
Nam, một công ty 100% vốn của Nhật đã hoạt động ở Việt Nam đã 10 năm tính
đến nay, cũng thấy được các cơ hội và áp lực cạnh tranh mới: Các khách hàng lớn
đã vào Việt Nam như Canon, Toshiba, JVC, … cùng với các đối thủ hùng mạnh
như Meiko, Foxconn, …. Các lợi thế về chi phí lao động của Fujitsu Việt Nam
trước đây giờ cũng đang được các đối thủ cạnh tranh khai thác. Với các lợi thế so
sánh về công nghệ và chi phí lao động không còn cách biệt trong tình hình hiện
nay, Fujitsu Việt Nam cần nâng cao hiệu quả quản lý của mình lên hơn nữa để
đối đầu với các thách thức cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và
năng lực sản xuất. TPM là một chiến lược hữu hiệu để thực hiện điều đó.
Khách hàng chú trọng đến chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và giá thành
sản phẩm, vì vậy việc xây dựng hệ thống TPM để nâng cao một cách liên tục cả
chất lượng và năng suất là một chiến lược của công ty để nâng cao sự sẵn sàng
của thiết bị hiện có, nhờ vậy giảm được vốn đầu tư. Mặt khác, TPM thúc đẩy việc
đầu tư vào nguồn nhân lực (phầm mềm) và do đó dẫn đến sự toàn dụng tài sản
(phần cứng) tốt hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn và giảm chi phí lao động.


v

Luận văn này được thực hiện để hiện thực việc áp dụng TPM cho Fujitsu Việt
Nam. Xuất phát điểm của chúng tôi là tìm hiểu lý thuyết, phân tích thực trạng, đề
xuất giải pháp và giới thiệu phương pháp thực hiện, đánh giá tính khả thi, xây
dựng kế hoạch và nhận xét đánh giá. Các chương của luận văn có sự liên hệ chặc
chẽ về mặt logic với nhau, mối quan hệ này được thể hiện ở sơ đồ trong phần bố
cục luận văn, chương Mở đầu.

Mục đích của luận văn là tổng hợp các kiến thức đã học, tổng hợp kinh nghiệm
và đưa vào ứng dụng thực tế. Tuy nhiên cùng với những trăn trở về bối cảnh hiện
tại của công ty, chúng tôi mong muốn tài liệu này cũng là nền tảng, là những vấn
đề cơ bản nhất để công ty Fujitsu Việt Nam và những nhà quản lý của công ty
xem xét và cải tiến hệ thống quản lý thiết bị của mình theo triết lý TPM.
Ngoài ra, chúng tối cũng mong rằng đây sẽ là tài liệu tham khào cho các bạn học
viên, cho những ai quan tâm về TPM, về việc áp dụng TPM trong thực tiễn, nhất
là đối với các doanh nghiệp có đầu tư lớn về thiết bị tại Việt Nam.
Do trình độ còn hạn chế, cũng như thời gian thực hiện đề tài có hạn, đề tài nghiên
cứu này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Chúng tôi chân thành cảm ơn và đón
nhận mọi ý kiến đóng góp của cán bộ hướng dẫn, của quý thầy cô trong khoa
Quản lý Công nghiệp, của các bạn đồng nghiệp, của quý bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng – giảng viên chính khoa
QLCN, đã hướng dẫn tận tình, góp ý, và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề
tài này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp trong công ty FCV, các bạn lớp
MBA-2005 đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Tp. HCM, Ngày 26 Tháng 6 Năm 2007
Người thực hiện


vi

Phạm Thận Hoàn

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
“Xây dựng hệthống bảo trì TPM cho nhà máy PWB của Công ty sản phẩm máy
tính Fujitsu Việt Nam (FCV)” là một đề tài nghiên cứu ứng dụng thực tế. Mục
tiêu chính của đề tài là xây dựng chương trình TPM dựa vào thực trạng của công

ty và nền tảng lý thuyết TPM.
Luận văn gồm có 5 chương và phần phụ lục:
Chương 1:

Mở đầu.

Chương 2:

Giới thiệu về lý thuyết TPM.

Chương 3:

Đánh giá hiện trạng hệ thống bảo trì của công ty theo các nguyên lý
của TPM

Chương 4:

Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM. Đánh giá tính khả thi của việc
thực hiện TPM ở công ty; Các giải pháp ưu tiên để thực hiện TPM:
Lãnh đạo và cơ cấu tổ chức để thực hiện TPM, Cải tiến hệ thống
quản lý, xử lý dữ liệu, Tự bảo trì; Xây dựng kế hoạch tổng thể phát
triển TPM ở FCV.

Chương 5:

Kết luận và kiến nghị. Mức độ hoàn thành các mục tiêu của đề tài.
Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng TPM ở công ty. Kiến nghị
các vấn đề cần nghiên cứu thêm sau đề tài này.

Mặc dù lý thuyết TPM bao quát toàn bộ vấn đề về quản lý thiết bị trong doanh

nghiệp, song việc xây dựng các giải pháp và giới thiệu các phương pháp thực
hiện theo mô hình TPM tại công ty ở tài liệu này chỉ nêu ra những yếu tố cần
thiết nhất nhất nhằm làm thay đổi cách suy nghó và phương pháp bảo trì thiết bị
từ sự thụ động của công nhân vận hành thiết bị đối với công tác bảo trì sang sự


vii

tham gia tích cực và chủ động vào các hoạt động này nhằm giảm thiểu triệt để
các tổn thất và nâng cao tối đa năng suất của thiết bị.

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

BM
BVH
CBM
CIM
CM
CMMS
FCV
ISO
JIT
MTBF
MTTR
OEE
OJT
PCBA
PM
PWB
SOT

SVH
TBM
TEI
TPM
TQC
TQM
USD
WTO

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

:
:
:
:

Break-down Maintenance
Blind Via Hole
Condition Based Maintenance
Computerized Integrated Manufacturing
Corrective Maintenance
Computerized Maintenance Management System
Fujitsu Computer Product of Vietnam, Inc.
International Standard Organization
Just In Time
Mean Time Between Failure
Mean Time To Repair
Overall Equipment Efficiency
On Job Training
Printed Circuit Board Assembly
Preventive Maintenance
Printed Circuit Board
Short Open Test
Surface Via Hole
Time Based Maintenance
Total Employee Involvement
Total Productive Maintenance
Total Quality Control
Total Quality Management
Đô-la Mỹ
World Trade Organization

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Xuất phát từ một chiến lược được thiết kế để hỗ trợ cho chiến lược quản lý chất
lượng toàn diện, Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance –
TPM) đã chứng tỏ được sự quan trọng và giá trị của nó đối với việc nâng cao tính
hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh như là một trong những cơ sở nền
tảng cho bất kỳ mô hình quản lý sản xuất hiện đại nào. Bất kỳ doanh nghiệp nào ở
bất kỳ qui mô nào muốn đạt được hiệu quả hoạt động ở đẳng cấp thế giới thông
qua các chương trình quản lý như

Sản xuất tích hợp máy tính (Computer

Intergrated Manufacturing – CIM), Just-In-Time – JIT, Quản lý chất lượng toàn
diện (Total Quality Control- TQC), Toàn dụng nhân lực (Total Employee
Involvement – TEI), hay Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) sẽ sớm nhận ra
rằng những chương trình này sẽ không vận hành tốt nếu thiếu sự hoạt động tin cậy
của toàn bộ tài sản của doanh nghiệp, mà chịu trách nhiệm đảm bảo cho sự tin cậy
này chính là tổ chức bảo trì [7]. Cùng với JIT và TQC, Bảo trì năng suất toàn diện
là những cơ sở nền tảng, không có sự toàn dụng của các chương trình này thì mục
tiêu có được sức cạnh tranh ở mức độ toàn cầu sẽ không thể đạt được.
Ngày nay sự cạnh tranh khốc liệt diễn ra trên phạm vi toàn cầu, khách hàng chú
trọng đến chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và giá thành sản phẩm, vì vậy
việc xây dựng hệ thống TPM để nâng cao một cách liên tục cả chất lượng và năng
suất là một chiến lược của công ty để nâng cao sự sẵn sàng của thiết bị hiện có, do
đó giảm được vốn đầu tư. Mặt khác, TPM thúc đẩy việc đầu tư vào nguồn nhân lực
(phầm mềm) và do đó dẫn đến sự toàn dụng tài sản (phần cứng) tốt hơn, chất
lượng sản phẩm tốt hơn và giảm chi phí lao ñoäng [1].

Mở đầu 2
________________________________________________________________________________________

TPM là các hoạt động nâng cao năng suất và được thực hiện bởi tất cả các nhân
viên trong doanh nghiệp. TPM đòi hỏi sự tham gia vào việc cải tiến thiết bị của tất
cả các thành viên trong tổ chức từ công nhân vận hành máy cho đến quản lý cấp
cao cũng như sự tham gia đồng bộ của tất cả các bộ phận chức năng: Bảo trì, vận
hành sản xuất, thiết kế, mua hàng, kế toán tài chính, … với các mục tiêu nâng cao
sản lượng, giảm lỗi trên sản phẩm và do đó giảm sự phàn nàn từ khách hàng, giảm
chi phí, nâng cao an toàn lao động và tinh thần làm việc của nhân viên.
Từ mô hình bảo trì phòng ngừa là trách nhiệm của chỉ mỗi bộ phận bảo trì với thái
độ đối với thiết bị của công nhân: “Tôi (công nhân sản xuất) vận hành nó, còn anh
(nhân viên bảo trì) sửa chữa nó” [8], TPM đã được phát triển lên thành một hệ
thống với khái niệm “Toàn diện” như là một sự nhấn mạnh về nỗ lực thay đổi văn
hoá tổ chức mà ở đó mọi thành viên ý thức được và có trách nhiệm phải cải tiến
năng suất thông qua các hoạt động cải tiến và bảo trì thiết bị nói riêng và tài sản
của công ty nói chung. Từ khi Nippon Denso trở thành công ty đầu tiên được chứng
nhận TPM vào năm 1971, TPM đã được thực hành và chứng minh hiệu quả không
chỉ ở các công ty Nhật mà còn ở nhiều công ty khác trên thế giới [4].
TPM đã trở thành một chiến lược để nâng cao sức cạnh tranh của công ty, thực
hành TPM trở thành một chuẩn mực đối với các công ty để giành được ưu thế trong
cuộc cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Khi được thành lập vào năm 1997, nhà máy PWB của Công ty sản phẩm máy tính
Fujitsu Việt nam (FCV) là bản sao của nhà máy Akashi của Fujitsu Nhật Bản, cơ
cấu tổ chức và mô hình quản lý được rập khuôn theo Akashi. Được tổ chức theo
mô hình của nhà máy Akashi - nơi đang trong quá trình phát triển TPM vào thời

Mở đầu 3
________________________________________________________________________________________

điểm chuyển giao công nghệ sản xuất và quản lý cho FCV, cho đến nay mô hình
bảo trì này đã bộc lộ sự thiếu hiệu quả và do đó không còn phù hợp trong bối cảnh
qui mô sản xuất của FCV ngày càng được mở rộng và môi trường kinh doanh sản
xuất ngày càng chịu thêm nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt:
- Sản lượng thiết kế của FCV tăng từ 18 km2/ tháng ở năm 1998 lên 26 km2/tháng
trong năm 2006 (tăng 44%) và sẽ tăng lên 32 km2/tháng trong năm 2008 (tăng
78%). Sản lượng thiết kế được tính toán dựa trên số ngày làm việc trong tháng
là 26 ngày, trong thực tế công ty làm việc liên tục không có ngày nghỉ nhưng
vẫn không đáp ứng được sản lượng thiết kế và do đó phải giảm nhận đơn đặt
hàng. Tổn thất thực còn lớn hơn giá trị danh nghóa của tổn thất năng suất vì còn
thêm tổn thất nguyên vật liệu, năng lượng, nhân công, hao mòn thiết bị, …

Bảng 1.1: Sản lượng hàng năm của FCV
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Sản lượng
18
thiết kế
2
(km /tháng)
Sản lượng
14.5
thực tế
(km2/tháng)
Năng suất
danh nghóa

68
(%)
(Sản lượng thiết kế
lượng thành phẩm).

18

16

76

19

20

18.6 19.6

83

83

20

20

22

19

19

21

81

81

81

24

26

22.5 23.9

80

80

28

32

-

-

-

-

của 2007 và 2008 theo kế hoạch trung hạn. Sản lượng thực tế là sản

- Giá dầu tăng cao dẫn đến giá nguyên vật liệu và năng lượng tăng làm cho chi
phí đầu vào tăng.
- Giá thành sản phẩm luôn chịu áp lực phải giảm giá do cạnh tranh.
- Người khổng lồ Trung Quốc với ưu thế về qui mô sản xuất luôn tạo ra áp lực về
giá.


Mở đầu 4
________________________________________________________________________________________

- Việt nam đã gia nhập WTO và trở nên hấp dẫn cho các công ty cùng ngành đầu
tư vào, do đó so với các công ty có cùng trình độ công nghệ

(1)

thì FCV không

còn lợi thế cạnh tranh về lao động giá rẻ.
- Để duy trì lợi thế về công nghệ cao cần phải có lực lượng lao động có kỹ năng
cao và đây chính là yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển dài hạn của FCV.
Mô hình bảo trì hiện nay của FCV không còn thích hợp để đảm bảo cho sự hoạt
động ổn định của thiết bị, các sự cố hỏng hóc thiết bị xảy ra khá thường xuyên đã
dẫn đến những tổn thất cho công ty:
- Độ sẵn sàng của thiết bị thấp làm giảm năng lực sản xuất của nhà máy.
- Tổn thất do phế phẩm do thiết bị hư hỏng trong quá trình sản xuất.
- Chi phí sản xuất tăng do phải sản xuất lại hoặc sửa chữa sản phẩm bị lỗi do sự
cố máy móc, chi phí lao động cho công nhân ngồi không trong thời gian máy

ngừng do hỏng hóc.
- Giao hàng trễ hẹn.
- Nhân lực cho công tác bảo trì sửa chữa thường xuyên trong tình trạng thiếu hụt
do nhiều thiết bị hư hỏng cùng lúc, ảnh hưởng đến kế hoạch bảo trì.
Việc nâng cao năng suất toàn bộ thiết bị và do đó nâng cao hiệu quả sản xuất trở
nên thiết yếu để công ty có thể duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, và TPM là
phương pháp để thực hiện việc này. Thực hiện được TPM sẽ là cơ sở để công ty có
thể triển khai phương pháp quản lý sản xuất theo JIT cũng như TQM mà công ty
đang theo đuổi, ở đó sự tin cậy và tính sẵn sàng của thiết bị là các yếu tố then chốt
để thực hiện thành công các chiến lược trên.
________________________________________________________________
1

Theo H.Nakahara, NTI Digest, January 2005, N.T. Information Ltd., Meiko Electronics (Đứng hạng 25

trên thế giới) đang xây dựng nhà máy ở Hà Tây, Fujikura (Hạng 12) đang xem xét dự án đầu tư. Ngoài ra
còn có Nitto Denko (Hạng 24) ở Bình Dương và Sumitomo Bakelite (Hạng 41) ở Hà Nội sản xuất bảng
mạch in meàm.


Mở đầu 5
________________________________________________________________________________________

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu của luận văn này nhằm đưa ra kế hoạch xây dựng TPM bằng cách đề
xuất các biện pháp để cải tiến mô hình quản lý bảo trì hiện nay nhằm tiếp cận
TPM và xây dựng lộ trình để phát triển các bước hiện thực TPM trong các điều
kiện cụ thể của FCV.
Cụ thể mục tiêu của đề tài được đề ra một cách tuần tự như sau:

(1) Đánh giá hiện trạng bảo trì thiết bị của FCV theo các nguyên lý cơ bản của
TPM.
(2) Xác định các nguyên nhân cơ bản gây tổn thất (16 loại tổn thất) lên hiệu quả
sản xuất và đề xuất biện pháp cơ bản nhất để loại bỏ các tổn thất. Phân tích
trên một thiết bị tiêu biểu.
(3) Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM.
-

Tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn cũng như lợi ích và chi phí trong việc
áp dụng TPM ở FCV dựa trên cơ sở phát triển từ mô hình bảo trì mà FCV
đang vận hành từ năm 1998 đến nay.

-

Chọn các giải pháp thích hợp nhất trong điều kiện của FCV để tiếp cận
TPM theo các bước thực hiện TPM.

-

Đánh giá tính khả thi của kế họach.

-

Xây dựng lộ trình để hiện thực hóa các bước này phù hợp với nguồn lực và
thời gian.

1.3 Phạm vi và giới hạn của đề tài

Do thời gian thực hiện đề tài là có hạn nên các số liệu thống kê, phân tích minh
họa của việc xây dựng hệ thống TPM sẽ áp dụng cho qui trình Plating (mạ), là qui

Mở đầu 6
________________________________________________________________________________________

trình quan trọng nhất, tại nhà máy sản xuất bản mạch điện tử (Printed Wiring
Board – PWB) của công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt nam. Các số liệu thống
kê được thu thập trong vòng hai năm từ tháng 1/2005 đến 12/2006.

1.4 Ý nghóa của đề tài

Do TPM nhắm đến việc phát triển các điều kiện tối ưu cho sản xuất thông qua hệ
thống Con người – Thiết bị và cải tiến chất lượng toàn diện cho nhà máy, nên việc
xây dựng hệ thống này sẽ đem lại những lợi ích cho FCV:
1. Nâng cao năng suất thiết bị toàn thể (Overall Equipment Efficiency –OEE).
2. Giảm thiểu sự phàn nàn của khách hàng. Thoả mãn 100% nhu cầu của khách
hàng thông qua việc giao hàng đúng số lượng vào đúng lúc và đúng chất lượng
yêu cầu.
3. Giảm chi phí sản xuất.
4. Giảm tai nạn lao động.
5. Tuân thủ các biện pháp kiểm soát môi trường làm việc.
6. Tạo được sự tin cậy lẫn nhau trong nhân viên thông qua hoạt động nhóm và chia
sẻ kiến thức, kinh nghiệm.
7. Tạo cho công nhân ý thức làm chủ thiết bị và thái độ sẵn sàng đổi mới.
8. Đạt được các mục tiêu bằng cách làm việc theo nhóm.

Việc xây dựng thành công hệ thống TPM cũng sẽ tạo cơ sở cho FCV thực hiện các
chiến lược quản lý sản xuất JIT và quản lý chất lượng toàn diện TQM mà công ty
đang theo đuổi.

Mở đầu 7
________________________________________________________________________________________

1.5 Bố cục luận văn
Chương 1: Mở đầu
- Cơ sở hình thành đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu
- Phamï vi và giới hạn của đề tài
Chương 2: Lý thuyết TPM

Tìm hiểu lý thuyết

Chương 3: Đánh giá hiện trạng
hệ thống bảo trì của FCV theo
các nguyên lý của TPM

Hiện trạng hệ thống bảo trì của FCV
theo các nguyên lý cơ bản của TPM

Xác định nguyên nhân gây tổn thất lên hiệu quả sản xuất
(Phân tích trên một thiết bị tiêu biểu)
Các tổn thất làm giảm
OEE

Các tổn thất làm giảm
năng suất lao động

Các tổn thất làm
giảm hiệu quả sử

dụng tài nguyên sản

Chương 4: Xây dựng kế
hoạch thực hiện TPM
Đánh giá tính khả thi của việc thực hiện TPM

Xây dựng cơ cấu tổ
chức

Xây dựng cơ sở hạ
tầng

Xây dựng cột trụ ưu
tiên

Lãnh đạo cơ cấu tổ
chức thực hiện TPM

Cải tiến hệ thống
quản lý xử lý dữ liệu

Công nhân tự bảo trì

Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM

Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Kết luận và kiến nghị


CHƯƠNG 2

LÝ THUYẾT TPM
Nội dung chương này trình bày sơ lược về Bảo trì năng suất toàn diện: Khái niệm,
định nghóa của TPM, các loại tổn thất làm giảm năng suất toàn thể của thiết bị,
định nghóa năng suất toàn thể của thiết bị, 8 nguyên lý cơ bản của TPM, so sánh
TPM và TQM.

2.1 Khái niệm về Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance TPM)

TPM là một khái niệm chương trình bảo trì đòi hỏi một định nghóa mới về khái
niệm bảo trì nhà máy và thiết bị. Mục tiêu của chương trình TPM là để tăng sản
lượng một cách rõ rệt cùng lúc với việc nâng cao tinh thần và sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên. Về mặt triết lý, TPM tương đồng với TQM – Quản lý
chất lượng toàn diện (Xem 2.6, trang 18) ở nhiều khía cạnh, như là (1) Đòi hỏi cam
kết toàn diện đối với chương trình bởi lãnh đạo cấp cao, (2) Nhân viên phải được
trao quyền để khởi tạo các hành động hiệu chỉnh, và (3) Phải có tầm nhìn dài hạn
vì TPM có thể phải mất nhiều năm để hiện thực và trở thành một quá trình phát
triển. Việc làm thay đổi về cách suy nghó của nhân viên về trách nhiệm công việc
của họ cũng phải được thực hiện.
TPM xây dựng một mối liên hệ chặc chẽ giữa bảo trì và năng suất. đây là một triết
lý về sự cải tiến liên tục để tạo nên tinh thần xem thiết bị như là sở hữu của mình
ở công nhân và các cấp lãnh đạo. Đó là một phương pháp quản lý bảo trì mà nó
cho phép tổ chức với một sự cải tiến liên tục sử dụng toàn bộ nguồn nhân lực để
cùng nhau đạt được mục tiêu chung là hiệu quả sản xuất.


Lý thuyết TPM 9
________________________________________________________________________________________

TPM làm cho việc bảo trì được chú trọng như là một phần rất quan trọng và cần
thiết của hoạt động sản xuất. Bảo trì không còn bị xem như một hoạt động không

tạo ra lợi nhuận. Ngừng máy để bảo trì được lên lịch như là một phần của công
việc sản xuất hàng ngày và trong một số trường hợp được tích hợp như là một phần
của qui trình sản xuất. Bảo trì không còn đơn giản bị ép thực hiện vào những lúc
sản xuất bị gián đọan. Mục tiêu là để tối thiểu hóa việc bảo trì khẩn cấp và không
có kế họach.
TPM huy động sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức để tối đa hoá năng suất
toàn thể của thiết bị. Trong khi ở hệ thống bảo trì truyền thống, bảo trì ngăn ngừa
là trách nhiệm của bộ phận bảo trì thì với TPM tất cả các cấp ở tất cả các phòng
ban chức năng từ công nhân vận hành máy cho tới lãnh đạo cấp cao đều được yêu
cầu tham gia vào hoạt động cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả vận hành của thiết bị.
TPM chú trọng vào ngăn ngừa sự cố xảy ra, thiết bị được thiết kế, cải tiến và bảo
dưỡng sao cho ngăn ngừa hỏng hóc và ngăn chặn lỗi trên sản phẩm cũng như tạo
thuận lợi cho việc bảo trì, sửa chữa được dễ dàng và nhanh chóng hơn. Sự chú
trọng hàng đầu của TPM là duy trì thiết bị ở tình trạng thực hiện được các chức
năng của nó một cách tối ưu, tối thiểu hoá các sự cố hư hỏng và các tổn thất đi
kèm bằng các hoạt động bảo trì ngăn ngừa, bảo trì hiệu chỉnh, tự bảo trì của công
nhân vận hành, cải tiến từ khâu thiết kế để “ngăn ngừa bảo trì” và quản lý một
các hiệu quả các khía cạnh về an toàn và môi trường. Mục tiêu cuối cùng của TPM
là đạt được không còn sự cố hỏng hóc thiết bị và không còn sản phẩm lỗi.

2.2 Mục đích (định nghóa) của TPM

TPM là chiến lược cải tiến thiết bị và qui trình, liên kết nhiều thành phần của


Lý thuyết TPM 10
________________________________________________________________________________________

một chương trình bảo trì tốt để đạt được mức năng suất thiết bị cao hơn. Bảng 2.1
trình bày năm thành phần chính hay các cột trụ của TPM.

Bảng 2.1: Mục đích của TPM [5]
TPM cho sản xuất

TPM cho toàn công ty

1. TPM nhắm đến tối đa hoá năng suất 1. TPM nhắm đến việc tạo ra một hệ
thiết bị (Cải tiến năng suất toàn bộ)
thống hợp tác mà nó tối đa hoá năng
suất của hệ thống sản xuất (cải tiến
năng suất toàn bộ)
2. TPM nhắm đến thiết lập một hệ 2. TPM tạo ra các hệ thống để ngăn
thống bảo trì ngăn ngừa được thiết kế
ngừa việc xảy ra tất cả các tổn thất
cho toàn bộ đời sống của thiết bị.
trong quá trình sản xuất và tập trung
vào sản phẩm cuối cùng. Các hệ
thống này thực hiện “không có tai
nạn, không có lỗi sản phẩm, và không
có hỏng hóc” trong toàn bộ chu kỳ
sống của hệ thống sản xuất.
3. TPM vận hành trong tất cả các lónh 3. TPM được áp dụng trong tất cả các
vực có liên quan đến thiết bị bao gồm
lónh vực bao gồm sản xuất, phát triển
lập kế hoạch, sử dụng và bảo trì.
và quản trị.
4. TPM dựa vào sự tham gia của tất cả 4. TPM dựa vào sự tham gia của tất cả
các thành viên từ quản lý cấp cao cho
các thành viên từ quản lý cấp cao cho
đến các công nhân trực tiếp vận hành

đến các công nhân trực tiếp vận hành
máy.
máy.
5. TPM thực hiện việc bảo trì ngăn ngừa 5. TPM đạt được tổn thất bằng không
thông qua việc quản lý thúc đẩy tinh
thông qua các hoạt động của các
thần làm việc bằng các hoạt động
nhóm nhỏ.
nhóm nhỏ

2.3 Các tổn thất làm giảm năng suất toàn thể của thiết bị.

Như là một trong những mục tiêu của TPM, tối đa hoá năng suất toàn thể của


Lý thuyết TPM 11
________________________________________________________________________________________

thiết bị được hiện thực bằng các nỗ lực cải tiến để loại bỏ các tổn thất. TPM xác
định các tổn thất đó như sau:

Bảng 2.2: Các tổn thất làm giảm năng suất thiết bị
Tổn thất

Phân loại

1. Tổn thất do lỗi, do hỏng hóc thiết bị

Tổn thất làm giảm năng suất

2. Tổn thất do cài đặt / hiệu chỉnh

máy.

3. Tổn thất do thay đổi dụng cụ
4. Tổn thất do khởi động
5. Tổn thất do ngừng máy ngắn / chạy không
6. Tổn thất do giảm tốc độ
7. Tổn thất do lỗi sản phẩm / xử lý lại sản phẩm
8. Tổn thất do ngừng máy theo lịch
9. Do quản lý

Tổn thất làm giảm năng suất

10. Do di chuyển trong vận hành

con người.

11. Do sắp xếp chuyền sản xuất
12. Do thiếu tự động hoá
13. Do đo lường và hiệu chỉnh
14. Năng lượng

Tổn thất làm giảm việc sử

15. Hư hỏng khuôn, đồ gá, dụng cụ

dụng hiệu quả các tài nguyên

16. Tỷ lệ thành phẩm

sản xuất.

2.4 Năng suất toàn thể của thiết bị

Năng suất toàn thể của thiết bị (Overall Equipment Efficiency – OEE) là tổng hợp
của độ sẵn sàng của thiết bị, hiệu suất vận hành và tỉ lệ thành phẩm.


Lý thuyết TPM 12
________________________________________________________________________________________

Nói cách khác, OEE chỉ ra các tổn thất gây ra bởi thiết bị: không sẵn sàng khi cần
đến do bị hư hỏng, do dừng máy để cài đặt hoặc điều chỉnh, không vận hành với
hiệu suất tối ưu do phải giảm tốc độ, do các sự cố nhỏ hoặc chạy không tải, và do
không đạt được chất lượng yêu cầu ngay từ lần đầu tiên sản phẩm được xử lý bởi
thiết bị. Một trong những mục tiêu chính của TPM là tối đa hoá OEE bằng cách
loại bỏ hoặc tối thiểu hoá các tổn thất chính. Bảng 2.3 trình bày mô hình thể hiện
sự ảnh hưởng của các tổn thất lên OEE.
Công thức tính OEE:
OEE = A x PR x Q
Với:
A = Độ sẵn sàng của thiết bị. Là phần thời gian thiết bị thực sự sẵn sàng để sử
dụng tạo ra giá trị gia tăng.
PR = Hiệu suất vận hành. PR = RE x SR
RE: Thời gian chu kỳ trung bình thực thấp hơn thời gian chu kỳ thiết kế do các
sự cố nhỏ làm ngắt khoảng quá trình vận hành của thiết bị.
SE: Hiệu suất tốc độ. Thời gian chu kỳ thực thấp hơn thời gian chu kỳ thiết kế
dẫn đến năng suất của thiết bị bị giảm do việc giảm tốc độ
Q = Tỷ lệ thành phẩm. Phần trăm của sản phẩm tốt trên tổng số sản phẩm được xử

lý bởi thiết bị.
Tất cả các hệ số trên được thể hiện ở dạng tỉ lệ phần trăm, OEE có giá trị cao hơn
thể hiện năng suất của thiết bị cao hơn. Theo [6], OEE của hầu hết thiết bị nằm
trong khoảng 40% đến 60% khi được đánh giá ở lần đầu, trong khi cột mốc của
OEE để được xem là ở tiêu chuẩn toàn cầu phải từ 85% trở lên. OEE đã được sử
dụng như một chỉ số để đánh giá sự quản lý hiệu quả của công ty đối với tài sản có
vốn đầu tư lớn nhất là thiết bị để tạo ra sản phẩm với chi phí và tổn thất thấp nhaát.


Lý thuyết TPM 13
________________________________________________________________________________________

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các loại tổn thất lên OEE.
Thiết bị

Tổn thất

Thời gian làm việc
Thời gian chạy máy

Tổn
thất do
chuẩn
bị

Thời gian vận hành

Thời gian vận
hành thực

Thời
gian
vận
hành
hữu
ích

Tổn
thất do
dừng
máy

Tổn
thất do
giảm
tốc độ

Ỉ

Ỉ

Tổn
thất do
lỗi trên
sản
phẩm

Công thức tính

Ỉ

Hỏng hóc
Cài đặt / Hiệu
chỉnh
Thay dụng cụ
Khởi động
Trục trace
nhỏ / Chạy
không tải
Giảm tốc độ
Lỗi/ Xử lý lại

Ỉ

Độ sẵn sàng (Availability) =
Tg chạy máy – Tg dừng máy x 100
Tg chạy máy
Ỉ

Hiệu suất vận hành =
Ỉ

Ỉ

Chu kỳ thực x Sản lượng x 100
Thời gian vận hành
Tỷ lệ thành phẩm =
Sản lượng – Lượng phế phẩm x 100
Sản lượng

OEE = Độ sẵn sàng x Hiệu suất vận hành x Tỷ lệ thành phẩm

2.5 Các nguyên lý cơ bản (cột trụ) của việc phát triển TPM [8]

5S

Hình 2.1: Các cột trụ của TPM

AN TOÀN, SỨC KHỎE , MÔI TRƯỜNG

OFFICE TPM

HUẤN LUYỆN

BẢO TRÌ CHẤT LƯNG

BẢO TRÌ THEO KẾ HỌACH

KOBETSU KAIZEN

TỰ BẢO TRÌ

CÁC CỘT TRỤ CỦA TPM


Lý thuyết TPM 14
________________________________________________________________________________________

(1) Cột trụ 1: 5S
TPM bắt đầu với 5S. Các vấn đề không thể được nhìn thấy rõ ràng khi nơi làm
việc được không có tổ chức. Dọn dẹp và tổ chức nơi làm việc giúp cho các

nhóm có thể khám phá ra được vấn đề. Làm cho các vấn đề có thể thấy được là
bước đầu tiên của việc cải tiến.

Bảng 2.4: Thuật ngữ 5S
Thuật ngữ tiếng Nhật
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Nghóa tiếng Việt
Sàng lọc
Sắp xếp
Sạch sẽ
Tiêu chuẩn hóa
Tự giác

(2) Cột trụ 2: Jishu Hozen (Tự bảo trì)
Cột trụ này hướng tới việc phát triển cho công nhân vận hành có thể thực hiện
được các công việc bảo trì đơn giản do đó có thể tiết kiệm được thời gian cho
đội ngũ bảo trì để làm các công việc sửa chữa và kỹ thuật có giá trị gia tăng
cao hơn khác. Công nhân vận hành có trách nhiệm bảo dưỡng thiết bị của họ để
phòng tránh hư hỏng.

(3) Cột trụ 3: Kobetsu-Kaizen
Đối tượng của TPM là tối đa hóa năng suất thiết bị. TPM nhắm tới tối đa hóa
sự hữu dụng của thiết bị chứ không chỉ đơn thuần là tối đa hóa tính sẵn sàng
của thiết bị. Là một trong những cột trụ của TPM, Kaizen theo đuổi năng suất
thiết bị, nhân lực và việc tận dụng vật liệu và năng lượng để đạt được năng

suất tối đa và nhắm đến việc đạt được hiệu quả bền vững. Kaizen cố gắng loại
bỏ hoàn toàn 16 tổn thất chính (Xem phaàn 2.3).


Lý thuyết TPM 15
________________________________________________________________________________________

(4) Cột trụ 4: Bảo trì theo kế hoạch
Nhắm đến mục đích thiết bị không bị hư hỏng và thiết bị không làm ra sản
phẩm lỗi nhằm thỏa mãn khách hàng. Bảo trì theo kế hoạch chia ra làm 4
nhóm:
1. Bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance – PM)
Là việc bảo trì hàng ngày (Lau chùi, kiểm tra, châm dầu và xiết lại ốc vít),
nhằm giữ thiết bị ở điều kiện tốt và ngăn ngừa hỏng hóc bằng cách ngăn
chặn các hư hỏng, kiểm tra định kỳ hay chẩn đoán điều kiện của thiết bị.
Bảo trì ngăn ngừa được chia thành bảo trì định kỳ và bảo trì dự đoán.
(a) Bảo trì định kỳ (Time based maintenance – TBM): Bảo trì theo thời gian
bao gồm việc kiểm tra định kỳ, sửa chữa và lau chùi thiết bị, thay thế các
chi tiết máy để phòng tránh hư hỏng đột xuất.
(b) Bảo trì dự đoán (Predictive Maintenance hoặc Condition Based
Maintenance - CBM):
Ở lọai bảo trì này, tuổi thọ các chi tiết máy quan trọng được dự đoán dựa
trên việc kiểm tra hay dự báo để sử dụng chi tiết đó đến hết tuổi thọ của
nó. So sánh với bảo trì định kỳ thì bảo trì dự đoán là dạng bảo trì dựa vào
điều kiện. Dạng bảo trì này quản lý các giá trị về khuynh hướng bằng
cách đo lường và phân tích dữ liệu về sự hư hỏng và sử dụng một hệ
thống giám sát được thiết kế để theo dõi điều kiện qua một hệ thống trực
tuyến.
2. Bảo trì hư hỏng (Break-dowm Maintenance – BM)
Đợi đến khi thiết bị bị hỏng thì sửa chữa. Lọai bảo trì này có thể áp dụng khi

sự hỏng hóc của thiết bị không ảnh hưởng lớn đến sự vận hành hoặc việc sản
xuất hay tạo ra bất kỳ tổn thất nào khác ngoài chi phí sửa chữa.
3. Bảo trì hiệu chỉnh (Corrective Maintenance – CM):