Những yếu tố thiết yếu dẫn đến sự thành công 6 sigma trường hợp công ty cổ phần kido
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (7.29 MB, 119 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------
NGUYỄN THỊ MINH THƯ
“NHỮNG YẾU TỐ THIẾT YẾU DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
6 SIGMA – TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO”
Chuyên ngành :
QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2008
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : ............................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 1 :...................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2 :...................................................................................
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . . tháng . . . . năm . . . . .
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
----------------
---oOo--Tp. HCM, ngày . . . . . tháng . . . . . năm 2008
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên:
NGUYỄN THỊ MINH THƯ
Giới tính : Nam / Nữ
Ngày, tháng, năm sinh :
29/01/1982
Nơi sinh : Đà Lạt
Chuyên ngành :
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Khoá (Năm trúng tuyển) :
2006
1- TÊN ĐỀ TÀI: “NHỮNG YẾU TỐ THIẾT YẾU DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
6 SIGMA – TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO”
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
1. Xác định những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc thực hiện có hiệu quả hệ thống 6 Sigma.
2. Dựa trên những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành cơng 6 Sigma đánh giá tình hình quản
lý chất lượng hiện nay tại Công ty Cổ phần KIDO.
3. Đánh giá những khó khăn, thuận lợi và đưa ra những bước chuẩn bị cần thiết trước khi
Công ty Cổ phần KIDO bắt tay xây dựng hệ phương pháp cải tiến 6 Sigma.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:
21 - 01 - 2008
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30 - 06 - 2008
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Phó Giáo sư – Tiến sĩ Bùi Nguyên Hùng.
Nội dung và đề cương Luận văn Thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
LỜI MỞ ĐẦU
Trước tiên, tôi xin chân thành tri ân PGS.TS Bùi Ngun Hùng đã tận tình
hướng dẫn và đóng góp nhiều ý kiến q báu giúp tơi hồn thành luận văn này.
Xin chân thành tri ân Quý thầy cô khoa Quản Lý Doanh Nghiệp và Q thầy cơ
Phịng Đào Tạo Sau Đại Học thuộc trường Đại Học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí
Minh đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tơi trong suốt khóa học.
Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần KIDO, các
bạn trong lớp Cao học Quản Trị Doanh Nghiệp - Khóa 2006 hỗ trợ và cộng tác rất tốt
trong quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn sự động viên, giúp đỡ và chia sẻ khó khăn
của gia đình, bạn bè thân thiết.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong thời đại ngày nay, 6 Sigma là một phương pháp quản lý năng động nhất
nhằm cải tiến một cách ấn tượng sản phẩm và chất lượng của q trình, loại bỏ lãng phí
và khiếm khuyết để đạt đến sự hòan hảo gần như tuyệt đối. Lãng phí và bất ổn trong
quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức
mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Nếu Motorola và rất nhiều doanh
nghiệp thế giới như General Electric, Ford, Kodak, Sony,… đã từng thành cơng với 6
Sigma, thì doanh nghiệp trong nước tại sao không bắt đầu với phương pháp quản lý này.
Mục tiêu của luận văn đưa ra gồm 3 phần: xác định những yếu tố chính ảnh hưởng
đến sự thành công hệ thống 6 Sigma; dựa trên những yếu tố này đánh giá tình hình quản
lý chất lượng hiện nay tại Công ty Cổ phần KIDO; đánh giá những khó khăn, thuận lợi
và đưa ra những bước chuẩn bị cần thiết trước khi Công ty Cổ phần KIDO bắt tay xây
dựng hệ phương pháp cải tiến 6 Sigma.
Nghiên cứu tình huống đơn lẻ được lựa chọn dùng làm phương pháp nghiên cứu
trong luận văn. Kết hợp giữa nghiên cứu sâu về cơ sở lý thuyết, tham vấn các chuyên
gia về 6 Sigma và dựa vào tình hình thực tế tại Cơng ty Cổ phần KIDO, xác định các
yếu tố chính ảnh hưởng đến việc thực hiện có hiệu quả hệ thống 6 Sigma.
Mục tiêu 2,3 của luận văn dựa vào thơng tin có được từ việc phỏng vấn sơ bộ một
số nhân viên cao cấp của Công ty, từ bảng tổng kết kết quả khảo sát nhân viên KIDO,
thông tin từ việc thu thập các tài liệu như văn bản cơng bố về chính sách chất lượng,
mục tiêu chất lượng, sổ tay chất luợng, các thủ tục, tài liệu, hồ sơ, … của Công ty.
Kết quả của luận văn giúp Công ty cổ phần KIDO tiên liệu trước những thuận lợi
và khó khăn, để từ đó chuẩn bị cho mình những yêu cầu cần thiết trước khi bắt tay vào
việc xây dựng 6 Sigma. Góp phần vào việc giúp Công ty phát triển đúng hướng, nâng
cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước.
ABSTRACT
Nowadays, Six Sigma is a business strategy and a systematic methodology, use of
which leads to breakthrough in profitability through quantum gains in product/service
quality, customer satisfaction and productivity. Being waste and unstable in both
Quality Management and Process are the main reasons caused the decreasing of
competition among Vietnamese Enterprises. If Motorola and many others Global
Enterprises as General Electric, Ford, Kodak, Sony,…are being success with Six
Sigma, while Vietnamese Enterprises turn their back on this method.
Purpose: The main purposes of this research are: investigate the critical success
factors that will make the application successful; base on these factors, appreciate the
current business activities of KIDO’s Corporation; determine the advantages and
disadvantages and give the necessary preparation to set up the Six sigma for KIDO’s
Corporation.
Design/Methodology/Approach: Case Study is an ideal methodology. Combine either
the studying on method, advisory of specialist or the reality of KIDO’s circumstances,
determine the main factors that influence to final effectiveness of Six Sigma.
The second and third purpose of this thesis are based on the in-depth interviewing of
the relevant and key personnel, on the questionaire’s result of KIDO, on the collection
of documents as Quality Policies, Quality Purposes, Quality Notes, Procedure,
documents….of KIDO.
Value - By this thesis, KIDO can forecast the advantages and disadvantages to prepare
all necessary things before beginning to set up Six Sigma. Then it can help KIDO
having the right way in developing, improving their competitive ability in either
domestic or oversea martket.
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................
1
1.1
ĐẶT VẤN ĐỀ...........................................................................................................
2
1.2
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU......................................................................................
4
1.3
PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................................................
5
1.4
Ý NGHĨA THỰC TIỄN ............................................................................................
5
1.5
SƠ ĐỒ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ......................................................................
6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................................
7
HỆ PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN 6 SIGMA ..............................................................
8
2.1.1 Khái niệm về 6 Sigma..............................................................................................
8
2.1.2 Tiến trình DMAIC. ..................................................................................................
9
2.1
2.1.3 So sánh Sigma với các hệ thống chất lượng khác.................................................... 12
2.1.4 Những lợi ích từ chương trình Six Sigma................................................................ 16
2.2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................. 21
2.2.1 Quy trình phát triển mơ hình nghiên cứu: “Các yếu tố thiết yếu dẫn đến sự
thành công 6 Sigma”......................................................................................................... 21
2.2.2 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu. ........................................................................ 22
2.2.3 Bảng hướng dẫn phỏng vấn và bảng câu hỏi ........................................................... 23
2.2.4 Quy trình thu thập dữ liệu........................................................................................ 24
2.2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................................ 25
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ THIẾT YẾU DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG 6 SIGMA 28
3.1
KHÁI NIỆM: “Các yếu tố thiết yếu dẫn đến sự thành công”.................................... 29
3.2
MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ 6 SIGMA .................................................... 29
3.3 ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU SƠ BỘ “Các yếu tố thiết yếu dẫn đến
sự thành công 6 Sigma”. ................................................................................................... 35
3.3
MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC “Các yếu tố thiết yếu dẫn đến
sự thành công 6 Sigma”. .................................................................................................. 37
CHƯƠNG 4: GIỚI THIỆU CƠNG TY CỒ PHẦN KIDO .......................................... 47
4.1
Q TRÌNH PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN KIDO ..................................... 48
4.1.1
Q trình phát triển Cơng ty Cổ phần Kinh Đơ...................................................... 48
4.1.2
Q trình phát triển Công ty Cổ phần KIDO.......................................................... 51
4.1.3 Các giải thưởng chất lượng, chứng nhận chất lượng, danh hiêu đạt được. .............. 43
4.2
CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO …………................................. 55
4.2.1
Sơ đồ cơ cấu tố chức.............................................................................................. 55
4.2.2
Chức năng của các phịng ban ................................................................................ 55
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QLCL TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KIDO... 61
5.1
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG HIỆN NAY TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN KIDO................................................................................................. 62
5.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG HIỆN TẠI & ĐỊNH HƯỚNG
TRONG TƯƠNG LAI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO ..................................... 76
CHƯƠNG 6: NHẬN XÉT & KIẾN NGHỊ.................................................................... 80
KẾT LUẬN................................. ...................................................................................... 89
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
---Trang 1 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG I:
PHẦN MỞ ĐẦU
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 2 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chương này trình bày tóm tắt mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, và
các vấn đề liên quan nhằm xác định lý do chọn đề tài: “NHỮNG YẾU TỐ THIẾT
YẾU DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG 6 SIGMA – TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ
PHẦN KIDO”
1.1
ĐẶT VẤN ĐỀ:
Trong xu thế tồn cầu hóa ngày càng tăng, vấn đề của các nhà doanh nghiệp
Việt Nam là thế nào tăng cường được sức mạnh cạnh tranh, phấn đấu đạt chất lượng
đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm được điều đó
nhiều mơ hình về quản lý chất lượng đã và đang được các doanh nghiệp Việt Nam
triển khai như TQM, ISO 9000, HACCP, GMP … . Trong đó, ISO 9000 là bộ tiêu
chuẩn được áp dụng nhiều nhất với gần 3.000 doanh nghiệp đã được cấp giấy chứng
nhận tính đến thời điểm hiện tại. Tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho các doanh
nghiệp một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng, xây dựng và duy trì hệ
thống các quá trình định hướng vào khách hàng. Tuy nhiên, để thực sự cải tiến chất
lượng sản phẩm và dịch vụ, muốn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thật sự có
thể cạnh tranh được trên thị trường trong và ngoài nước, việc áp dụng ISO chỉ là
điều kiện cần nhưng chưa đủ. Doanh nghiệp cần những phương pháp, công cụ thực
hành tương ứng với từng q trình, hồn cảnh cụ thể để đạt được từng mục tiêu.
Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải tiến là làm tăng được hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Năng suất của doanh nghiệp nếu mô tả một cách tốn học, được thể
hiện bằng cơng thức sau: P = O / I
Trong đó:
P
:
Năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp)
O
:
Kết quả hoạt động của DN - có thể tính theo doanh số, sản lượng tiêu thụ
I
:
Chi phí hoạt động của DN - nguyên liệu, máy móc, con người.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 3 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Hiển nhiên, muốn tăng năng suất phải tăng doanh số, tăng sản lượng tiêu thụ
và giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc tăng sản
xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm lãng phí trong q trình sản xuất. Hệ
thống cải tiến 6 Sigma, ra đời năm 1987, chính là cơng cụ để giúp các doanh nghiệp
đạt được mục tiêu này.
Cho đến nay, thơng thường các doanh nghiệp tính tốn chi phí chất lượng
thường dựa vào thống kê các sản phẩm bị loại tại khâu kiểm tra cuối cùng (KCS),
sản phẩm bị khách hàng trả lại … Tỷ lệ số sản phẩm không đạt yêu cầu tại khâu
kiểm tra cuối cùng thường được sử dụng để đánh giá chất lượng sản phẩm. Cách
đánh giá như vậy khơng tính tốn được hết các kết quả sản xuất. Trong quá trình
sản xuất, khi các bán thành phẩm đi qua các công đoạn gia công để chế biến thành
sản phẩm cuối cùng đã sinh ra rất nhiều bán thành phẩm không đạt yêu cầu, cần
phải sửa chữa, thay thế hay loại bỏ. Các bán thành phẩm không đạt chất lượng này
làm phát sinh ra các chi phí như nhân cơng sửa chữa, kiểm tra, nguyên vật liệu, …
Các chi phí này chiếm tỷ trọng khá lớn trong chi phí của doanh nghiệp nhưng
thường ít khi được tính tốn, đánh giá đầy đủ. Người ta thường gọi các chi phí này
là chi phí ẩn. Hệ thống cải tiến 6 Sigma chính là để nhận dạng, giảm thiểu và kiểm
sốt các chi phí ẩn này nhằm làm giảm chi phí hoạt động nói chung của doanh
nghiệp.
Trong quá trình sản xuất, nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm như
con người, máy móc, nguyên vật liệu …, mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn
đến việc q trình sản xuất khơng ổn định, không đảm bảo được chất lượng của sản
phẩm. Hệ thống 6 Sigma chính là cơng cụ giúp doanh nghiệp nhận dạng các biến
động hay xảy ra, tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình
sản xuất trong trạng thái ổn định.
Tóm lại, trong thời đại ngày nay, 6 Sigma là phương pháp quản lý năng động
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 4 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
nhất nhằm cải tiến một cách ấn tượng sản phẩm và chất lượng của quá trình, loại bỏ
lãng phí và khiếm khuyết để đạt đến sự hồn hảo gần như tuyệt đối. 6 Sigma được
mô tả như một cuộc hành trình – cuộc hành trình của các nhà doanh nghiệp mong
muốn cải tiến năng suất và lợi nhuận. 6 Sigma không chỉ là lý thuyết suông, mà là
hành động, bắt tay vào hành động để đạt kết quả.
1.2
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những
nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Trước
vận hội mới, sức cạnh tranh cao, đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tìm lợi thế
cạnh tranh cho riêng mình. Trong số các cơng cụ nâng cao tính cạnh tranh, giảm
lãng phí, tránh rủi ro thì 6 Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến
99,99966%. Đây là công cụ đáng được quan tâm hơn cả.
Nếu Motorola và rất nhiều doanh nghiệp thế giới như General Electric (GE),
Itigroup, American Standard, Honeywell, Ford, Kodak, Sony, IBM, DuPont,
Starwood Hotels, Dow Chemical … đã từng thành công với 6 Sigma, thì tại sao
doanh nghiệp trong nước khơng bắt đầu với nó?
Từ những thiết thực trên, đề tài “Những yếu tố thiết yếu dẫn đến sự thành
công 6 Sigma – Trường hợp Công ty cổ phần KIDO” đã được chọn với mục tiêu:
1. Xác định những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc thực hiện có hiệu quả
hệ thống 6 Sigma.
2. Dựa trên những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành cơng 6 Sigma đánh
giá tình hình quản lý chất lượng hiện nay tại Công ty Cổ phần KIDO.
3. Đánh giá những khó khăn, thuận lợi và đưa ra những bước chuẩn bị cần
thiết trước khi Công ty Cổ phần KIDO bắt tay xây dựng hệ phương pháp
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 5 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
cải tiến 6 Sigma.
1.3
PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đánh giá những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện 6 Sigma của Cơng ty Cổ
phần KIDO dựa vào tình trạng quản lý chất lượng hiện nay của công ty (từ năm
2005 đến năm 2007).
1.4
Ý NGHĨA THỰC TIỄN:
Về lợi ích của nghiên cứu, giúp Cơng ty Cổ phần KIDO có cái nhìn tổng quát
hơn về hệ phương pháp cải tiến quy trình 6 Sigma, tiên liệu trước những thuận lợi
và khó khăn khi áp dụng, từ đó chuẩn bị cho mình những yêu cầu cần thiết trước khi
bắt tay vào việc xây dựng 6 Sigma cho Cơng ty.
Góp phần vào việc giúp Công ty phát triển đúng hướng, nâng cao khả năng
cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường trong và ngoài nước. Đây là
nền tảng cơ bản, lâu dài, bền vững cho việc phát triển kinh tế và xã hội.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 6 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.5
SƠ ĐỒ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU:
Đặt vấn đề
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Đề xuất mơ hình nghiên cứu
“Các yếu tố thiết yếu dẫn đến sự thành công 6 Sigma”
Thu thập, xử lý thông tin
Thiết kế bảng hướng dẫn phỏng vấn và bảng câu hỏi
Thu thập dữ liệu
Phân tích dữ liệu
Đánh giá tình hình quản lý chất lượng hiện nay
tại Công ty Cổ phần KIDO
Nhận xét & Kiến nghị
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 7 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG II:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 8 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chương này trước là giới thiệu khái quát về hệ phương pháp cải tiến 6 Sigma,
sau là đưa ra phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn.
2.1 HỆ PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN 6 SIGMA:
2.1.1 Khái niệm về 6 Sigma:
6 Sigma (tiếng Hy Lạp là ) là một thuật ngữ trong thống kê, để đo lường cái
được gọi là độ lệch chuẩn. Khi được sử dụng trong kinh doanh, Sigma chỉ ra những
khiếm khuyết về kết quả của một quá trình và giúp chúng ta hiểu quá trình cách xa
độ hồn hảo bao nhiêu.
Một Sigma đại diện cho 691462.5 khiếm khuyết trong 1 triệu cơ hội, tương
đương 30.854% kết quả không bị khiếm khuyết. Đây thực sự là một kết quả kém.
Nếu quá trình của chúng ta đang vận hành ở cấp 3 Sigma thì điều này có nghĩa là
chúng đang gây ra 66807.2 lỗi trong một triệu cơ hội, tương đương với tỷ lệ
93.319% kết quả khơng có khiếm khuyết. Đạt đến 6 Sigma, có nghĩa là quá trình
của chúng ta chỉ sinh ra 3.4 khiếm khuyết trong một triệu cơ hội – nói cách khác,
chúng đang hoạt động gần như hồn hảo.
Tóm lại, 6 Sigma là hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm
giảm thiểu tỉ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên một triệu khả năng gây
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quy trình
kinh doanh.
Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6 Sigma tập trung vào việc thiết kế sự thông
hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng
rất cao.
6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng hay là một hệ thống
chứng nhận chất lượng, mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 9 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
vào việc cải tiến quy trình.
2.1.2 Tiến trình DMAIC:
Hệ phương pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác
định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến), Control (Kiểm
sốt). Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình 6 Sigma:
2.1.2.1 Xác định – Define (D):
Mục tiêu của bước xác định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và
mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của dự án nên tập trung vào những vấn đề then
chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng.
Các bước xác định như sau:
-
Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến. Các yêu
cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các đặc tính chất lượng thiết
yếu.
-
Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt.
-
Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực
hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu).
-
Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu.
-
Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề.
-
Chấp nhận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.
2.1.2.2 Đo lường – Measure (M):
Mục tiêu của bước Đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện
trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 10 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên
quan đến việc xác định, đo lường nguồn tạo ra dao động. Bước này gồm:
-
Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính chất lượng
thiết yếu.
-
Lập các sơ đồ quy trình liên quan tới các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác
định, mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết giữa các
tác nhân đầu vào nào có thể tác động đến yếu tố đầu ra.
-
Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng.
-
Phân tích khả năng hệ thống đo lường, thiết lập mốc so sánh về năng lực của
quy trình.
-
Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
-
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, quy trình và yếu
tố đầu ra.
-
Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
-
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
2.1.2.3 Phân tích – Analyze (A):
Trong bước Phân tích, các thơng số thu thập được trong bước Đo lường được
phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo
lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực
tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có:
-
Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào
thiết yếu.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 11 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất.
-
Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
2.1.2.4 Cải tiến – Improve (I):
Bước Cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của
dao động, kiểm chứng và chuẩn hóa các giải pháp. Bước này bao gồm:
-
Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động.
-
Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
-
Khám phá mối quan hệ giữa các biến số.
-
Thiết lập dung sai cho quy trình, cịn lại là giới hạn trên và dưới của các thông
số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá
mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên
trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong
muốn.
-
Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thơng số của quy trình liên
quan.
2.1.2.5 Kiểm sốt – Control (C):
Mục tiêu của bước Kiểm sốt là thiết lập các thơng số đo lường chuẩn để duy
trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo
lường. Bước này bao gồm:
-
Hoàn thiện hệ thống đo lường.
-
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 12 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Triển khai việc kiểm sốt quy trình bằng kế hoạch kiểm sốt nhằm đảm bảo các
vấn đề khơng còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên
quan.
2.1.3 So sánh Sigma với các hệ thống chất lượng khác:
2.1.3.1 ISO 9001:
Mục tiêu của ISO 9001:
ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý
chất lượng cho các ngành cụ thể. Một hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống
có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng và
dùng để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001
đảm bảo cho khách hàng của công ty những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở
mức tối thiểu, và đảm bảo những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu này được đáp ứng.
So sánh với 6 Sigma:
ISO 9001 và 6 Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau:
ISO 9001
- Là hệ thống quản lý chất lượng
6 Sigma
- Là một chiến lược và hệ phương pháp
dành cho cải tiến hiệu quả kinh doanh.
- ISO 9001 hướng dẫn giải quyết vấn đề - Sigma có thể cung cấp quy trình cải
và ra quyết định, địi hỏi có một quy tiến cần thiết
trình cải tiến liên tục nhưng khơng chỉ ra
quy trình đó như thế nào
- ISO 9001 cung cấp một khuôn mẫu để - 6 Sigma không đáp ứng được điều này
đánh giá những nỗ lực quản lý chất
lượng chung của tổ chức
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 13 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kết hợp 6 Sigma với ISO:
6 Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà
ISO đề ra như:
-
Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ.
-
Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm sốt, kiểm chứng năng lực
của quy trình và đặc tính của sản phẩm.
-
Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng.
-
Cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
6 Sigma hỗ trợ cho ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO.
Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống
quản lý quy trình trong đó có 6 Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản cần thiết
đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công.
2.1.3.2 Quản lý chất lượng tịan diện (TQM):
Mục tiêu của TQM:
Quản lý chất lượng tồn diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc giúp thỏa
mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất
môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển,
cải tiến và duy trì các chu trình khi có sự thay đổi văn hóa của tổ chức. TQM nhắm
đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức
hay một nhóm các quy trình kinh doanh.
So sánh với 6 Sigma:
TQM và 6 Sigma có một số điểm chung sau:
-
Một định hướng và tập trung khách hàng.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 14 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
Một cách nhìn về cơng việc theo tổ chức quy trình.
-
Một tinh thần cải tiến liên tục.
-
Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức.
-
Ra quyết định dựa trên dữ liệu.
-
Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của cơng tác triển khai.
Sự khác biệt chính giữa TQM và 6 Sigma đó là:
TQM
6 Sigma
- TQM áp dụng một hệ thống chất lượng - 6 Sigma tập trung và việc ưu tiên giải
bao quát hơn cho tất cả các quy trình quyết những vấn đề cụ thể được chọn
kinh doanh của công ty.
lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến
lược của công ty và những vấn đề đang
gây nên những khuyết tật nổi trội
- TQM định hướng áp dụng các đề - 6 Sigma mang tính liên phịng ban, tập
xướng chất lượng trong phạm vi phòng trung vào mọi phòng ban có liên quan
ban
đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn
đang là đề tài của một dự án 6 Sigma.
- TQM cung cấp ít phương pháp hơn - Mơ hình DMAIC của 6 Sigma cung
trong quá trình triển khai
cấp một cấu trúc vững chắc cho việc
triển khai và thực hiện. Ví dụ, 6 Sigma
tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo
lường và thống kê giúp công ty xác định
và đạt được những mục tiêu cụ thể.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 15 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Kết hợp TQM với 6 Sigma:
6 Sigma là một hệ thống hỗ trợ cho TQM, giúp ưu tiên hóa các vấn đề trong
một chương trình TQM bao qt, và cung cấp mơ hình DMAIC vốn có thể sử dụng
để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
2.1.3.3 Hệ thống sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing):
Mục tiêu của Lean:
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho
đến q trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động
khơng mang lại giá trị và những lãng phí trong q trình sản xuất. Mơ hình lý tưởng
mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một sản phẩm vốn được chi phối bởi nhu cầu
khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean liên tục cải tiến theo hướng mơ hình
lý tưởng đó.
So sánh với 6 Sigma:
Cả 6 Sigma và Lean đều có những thế mạnh riêng và phối hợp hổ tương với
nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua cải tiến các
quy trình.
Điểm tập trung chính của Lean là lọai bỏ các lãng phí dưới nhiều hình
thức: tồn đọng q mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu,
hỏng hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân cơng và thời
gian cũng là đề tài của 6 Sigma. Ngoài ra một số công cụ của Lean cũng được sử
dụng trong các dự án của 6 Sigma khi cần.
Các công cụ của Lean, đầu tiên, thực chất không mạnh mẽ về thống kê vì vậy
sẽ khơng hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 16 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương pháp
Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất trong khi 6 Sigma hiệu quả hơn
trong việc tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức.
Kết hợp Lean với 6 Sigma:
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với 6 Sigma theo cách
thức hay phương pháp có tên gọi là Lean 6 Sigma.
6 Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn
đề, đặc biệt với những vấn đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là
thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí, đồng thời cách thức đạt
được mục tiêu đã biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được áp
dụng. Trái lại, để cải thiện những vẩn đề vốn chưa có giải pháp thì 6 Sigma nên
được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải
pháp biết trước hoặc chưa biết, cả 6 Sigma và Lean đều chiếm một vị trí quan trọng.
2.1.4 Những lợi ích từ chương trình Six Sigma:
2.1.4.1 Chi phí sản xuất giảm:
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về
ngun vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật.
Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, vì thế gia tăng
đáng kể lợi nhuận của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn
và mang lại doanh thu cao.
2.1.4.2 Chi phí quản lý giảm:
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình, theo
đó các khuyết tật tương tự khơng tái diễn, cơng ty có thể giảm bớt lượng thời gian
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---Trang 17 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ
khuyết tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động
mang lại giá trị cao hơn.
2.1.4.3 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng:
Nhiều doanh nghiệp gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản
phẩm không đáp ứng được các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng
khiến khách hàng khơng hài lịng mà đơi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm
giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, cơng ty sẽ có thể ln cung cấp sản phẩm đến tay khách
hàng đáp ứng hoàn toàn các thơng số kỹ thuật được u cầu và vì thế làm tăng sự
hài lòng của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn
đặt hàng từ phía khách hàng, đồng thời gia tăng khả năng khách hàng sẽ đặt những
đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng
kể cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các cơng ty
có tỷ lệ thất thốt khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là
một phần của tổng doanh thu bán hàng.
2.1.4.4 Thời gian chu trình giảm:
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy
trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di
dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay khơng cịn đáp
ứng được các thơng số u cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn
trong q trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể ln được hồn tất nhanh hơn
và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân cơng trên từng đơn vị sản phẩm
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
