Quản lý vào những thời điểm diễn ra thay đổi 24 công cụ dành cho các nhà quản lý, các cá nhân và các nhóm michael d maginn

f

THƯ VIỆN
ĐẠI HỌC NHA TRANG

M
658.3
M 100 M

ANG DÀNH CHO NHÀ QUẢN LÝ

MICHAEL D.MAGINN

Quản lý
vào nhữhg thời điểm
diễn ra thay đổi
MANAGING in TIMES
o f CHANGE

24 công cụ dành cho các nhà quản lý,
cac cá nhân và các nhóm
THU VIEN DH NHA TRANG


“Khỉ sự thay đổi ảnh hưởng tới một tổ chức,
hơn bao giờ hết các cấp lãnh đạo - từ cấp
điểu hành cao nhất cho đến các quản đốc cẩn thể hiện được kỹ năng lãnh đạo của mình.
Vai trị của nhà quản lý là cực kỳ quan trọng
trong việc dẫn dắt các nhóm và nhân viên
vượt qua q trình thay đổi để tổ chức có thể
thực hiện các ý tưởng mới và giữ được

khách hàng, đồng thời vẫn giữ lại
và sử dụng các nhân viên có tài. ”


“Thay đổi lớn về tổ chức tác động mạnh đến
con người. Thay đổi gẫy nên một sự giằng co
giữa quá khứ và tương lai, giữa sự ổn định và
cái chưa biết. Dù thay đổi được coi là cần thiết,
hợp lý, thể hiện sự sáng tạo, được hoạch định
và có chiến lược cụ thể, tuy nhiên sự giằng co
này vẫn ảnh hưởng đến mọi người ở những
vị trí khác nhau và theo những cách khấc nhau.
Yêu cầu người ta thay đổi cách hành xử
vì mục đích tể chức sẽ dẫn đến
sự phản ứng đầy cảm tính. ”


Người dịch: ThS. NGUYỄN ĐÌNH HUY
Giàng viên khoa Ngữ văn Anh - Trường ĐH KHXH&NV

Quản lý
vào những thời điểm
diên ra thay đổi
MANAGING in TIMES
of CHAỈỈGE

24 công cụ dành cho các nhà quản lý,
cấc cá nhân và các nhốm

ỂÊỂẾăỄăÊỂỂẳắỂÊ&ÊếắÊẩếÊÊ^ằềếầíằ

Education

im m m m m ía M ím M ầ iề M M m i^ iia itề m á íề m a á m ẫ ítầ ím Ể íí,

NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP
THÀNH PHƠ' HỒ CHÍ MINH


Mue lue
trang

Quản lý vào những thời điểm diễn ra Ihay dổi
Nhà quản lý nhìn lại chính mình:
Hãy hiểu rõ sự thay đổi ảnh hưởng thế nào dêh bạn
Hãy hiểu rõ thay đổi “từ đâu đêh đâu'’
Hãy ch ọn cách phản ứng tích cực
Hãy tìm kiêm cơ hơi
Hãy tập trung m ọi phương tiện và nguồn lực của bạn
Hãy đề ra những mục tiêu cho riêng m ình
Lời nói p hải đi đơi với việc làm
Hãy sơng chung với tình trạng mập mờ

Hãy làm đầu tàu cho cả nhóm:
Nhóm của bạn có thể thích nghi dêh đâu?
Hãy
Hãy
Hãy
Hãy
Hãy

Hãy
Hãy
Hãy
Hãy

phác họa tình h ìn h đang diễn ra
đặt ra luật mới cho m ôn chơi mới
nhớ những điều vẫn cịn quan trọng
ứng biên, thích nghi, điều chỉnh
đánh giá và tuyên dương sự tiên bô
yêu cầu cả nhóm chịu trách nhiệm
dạp tắt nguồn tin đồn
đ ể cho các thành viên trong nhóm tham gia
khen thưởng khi nhóm tiến bộ

Hướng dẫn cho cá nhân:
Giúp dỡ những người gặp vướng mắc
Hãy hiểu được những phản ứng tự nhiên đôl với thay đổi
Sự giúp đỡ phải phù hợp với khó khăn của từng người
Hãy đổng cảm
Hãy tích cực giải toả sự bất mãn
Hãy chì ra những mặt tích cực cho các thành viên
Hãy giao n hiệm vụ phù hợp cho từng cá nhãn
Hãy khuyên khích các cá nhân từ bỏ quá khứ
Hãy đứng về phía nhân viên nếu họ đúng

6
9
10
12

14
16
19
21
23

26
27
29

31
33
35
37
39

41
43

47
48
50

52
54
56
58
61

64

0 Quản lý vào nhũng
thời điểm diễn ra thay đổi
T rong hoạt động kinh doanh có một thực tế cơ bân, đó là một tổ
chức hễ khơng thay đổi tất sẽ suy tàn. Hãy nhìn các cơng ty hùng
mạnh trên thế giới hiện nay thì biết. Cách đây 10 hay 20 năm họ
đang ở đâu? Họ đã phát triển, đã thay đổi mơ hình kinh doanh, hoặc
bỗng dưng xuất hiện? Những thương hiệu đã từng tồn tại khi bạn
chưa vào đời nay ra sao rồi? Những hãng hàng không, ngân hàng,
công ty sản xuất xe hơi, hoặc công ty công nghiệp nặng bề thế nào
đã phấn đấu để giâm chi phí và đương đầu với các đối thủ cạnh
tranh càng ngày càng đáng gờm? Tất cả đều phải nhanh chóng thích
nghi một cách sáng tạo với các sân phẩm, quy trình, và quan niệm
kinh doanh mới, bằng khơng sẽ tuột dốc trên thị trường.

Trong một công ty dù đang trên đà phát triển hay đang chống
chọi để tồn tại đều xảy ra thực tế là mỗi người làm việc trong đó
câm nghiệm sự thay đổi theo một cách riêng. Có những nhân viên
phải thôi không làm những việc xưa nay họ vãn làm và phải làm
việc theo cách khác trong một nhóm (có thể nhỏ hơn trước) gồm
những con người khác. Họ có thể phải làm việc xa nhà thường
xuyên hơn hoặc dời sang một cơ sở khác trong một thành phố mới
mẻ, lạ lẫm. Họ phải sử dụng những cơng nghệ mới địi hỏi những kỹ
năng mới, truyền đạt cho khách hàng những điều không giống trước
đây, gặp gỡ đồng nghiệp ít hơn hoặc thường xuyên hơn, hoặc phải
làm nhiều việc hơn với phương tiện ít ỏi hơn.
Khi đối mặt với những thay đổi lớn lao trong cách sống và cách
làm việc như thế, người ta có thể phản ứng một cách tiêu cực, khơng có
lợi. Trong cơng việc, khơng cịn nữa những điều ổn định và tiên liệu

được, mà thay vào đó là sự rối rắm, mơ hồ và hoang mang.
6+Managing In Times OlChange


Khi một tổ chức đang tiến hành thay đổi, hơn bao giờ hết các
cấp lãnh đạo - từ cấp điều hành cao nhất cho đến các quản đốc - cần
thể hiện được kỹ năng lãnh đạo của mình. Vai trị của nhà quản lý là
cực kỳ quan trọng trong việc dẫn dắt các nhóm và nhân viên vượt
qua q trình thay đổi để tổ chức có thể thực hiện các ý tưởng mới
và giữ được khách hàng, đồng thời vãn giữ lại và sử dụng các nhân
viên có tài.
Trong một tổ chức, các nhà quản lý là cầu nối giữa cách làm cũ
và cách làm mới. Thật trớ trêu, chính họ cũng là những nhân viên và
cũng phải trải qua những phản ứng giống như bao nhiêu người
khác. Làm sao có thể lãnh đạo được khi người lãnh đạo câm thấy
phân vân và không thoải mái về tương lai?
Người quản lý có thể học cách hành xử hiệu quả để chính mình
thực hiện được sự thay đổi, đồng thời giúp những người khác. Có
thể nhóm những cách hành xử này thành ba nhóm chính:
Người quản lý nhìn lại chính mình. Bước đầu tiên để giúp người
khác thực hiện thay đổi là hãy tự giúp mình. Những người quản lý
cần hiểu rõ bản thân họ đang phản ứng thế nào và sự thay đổi ảnh
hưởng đến họ thế nào. Khi đã thây được phản ứng của mình, họ sẽ
có thể thích nghi với vai trị mới.
Dần dắt nhóm thực hiện thay đổi thành cơng. Khi thấc mắc mà
khơng có lời giải đáp thoả đáng và bắt đầu có những lời ong tiếng
ve thì mỗi nhóm cần được chỉ đạo thật vững vàng, được định hướng,
được giải thích cặn kẽ. Người quản lý cần giúp nhóm thích nghi và
đương đầu với cái mới.
Hướng dẫn cho từng cá nhẵn. Mỗi người phản ứng với sự thay

đổi theo những cách khác nhau. Khi sự thay đổi chưa bén rễ được
trong nhóm, một số thành viên của nhóm có thể cần được hướng
dãn và chỉ bảo thêm để biết cách thực hiện. Người quản lý cần phải
ngồi lại với những nhân viên có phản ứng gay gắt và tiêu cực với
thay đổi để truyền cho họ một cái nhìn đầy tin tưởng và lạc quan về
tương lai.
“Chỉ đến khi sự thay đổi xảy ra với tơi,
thì tơi mới hồn tồn tán thành điều đó. ”
Một nhà quản lý dịch vụ tài chính cấp trung
Quấn Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi♦ 7


“Khi nhìn lại chính mình, người quản lý
phải suy xét các cảm nhận, động cơ, và suy nghĩ
của cá nhân mình đơi với thay đổi.
Để biết được thế nào là một người lãnh đạo
trong thời điểm diễn ra thay đổi
cẩn phải bắt đẩu từ đây. ”

8 + Managing In Times Of Change


NHÀ QUẢN L Ý NHÌN LẠI CHÍNH MÌNH:

Hãyhiểurỗsựthayđổiảnhhưởngthểnào đếnbạn
T h a y đổi lớn về tổ chức tác động mạnh đến con người. Thay đổi
gây nên một sự giằng co giữa quá khứ và tương lai, giữa sự ổn định
và cái chưa biết. Dù thay đổi được coi là cần thiết, hợp lý, thể hiện
sự sáng tạo, được hoạch định và có chiến lược cụ thể, nhưng sự
giằng co này vãn ảnh hưởng đến mọi người trong mọi cương vị công

việc. Yêu cầu người ta thay đổi cách hành xử vì mục đích của tổ
chức tức khắc sẽ dãn đến sự phản ứng đầy cảm tính.
Những người quản lý cũng không tránh khỏi cách phản ứng này.
Ngay cả những người quân lý phụ trách việc thực hiện thay đổi
trong một tổ chức cũng có thể gián tiếp làm tổn hại q trình thay
đổi đó vì những lời lẽ họ dùng để mô tả sự thay đổi và việc họ làm
để hỗ trợ sự thay đổi đó.
Để trở thành một người lãnh đạo thành công trong thời điểm
diễn ra thay đổi, nhà quản lý trước hết phải hiểu rõ những động lực
của sự thay đổi và những tác động của sự thay đổi đó đối với họ và
những người khác. Phải bỏ cách làm cũ; phải hiểu được cách làm
mới. Người lãnh đạo trong thời điểm diễn ra thay đổi phải nhận ra
tình trạng mập mờ có thể được sử dụng như thế nào đề thích nghi
với thay đổi, biết ứng biến để buộc các đơn vị tận dụng hết khả
năng của họ, và biết truyền đạt rõ ràng, sắc gọn hơn nữa theo yêu
cầu của thay đổi.
Quan trọng hơn cả, người lãnh đạo trong thời điềm thay đổi phải
coi mình là tấm gương để các thành viên trong nhóm nhìn vào và
học cách ứng xử trong tình thế đang thay đổi.
Khi nhìn lại chính mình, người quản lý phải suy xét các cảm
nhận, động cơ, và suy nghĩ của cá nhân mình về sự thay đổi. Để biết
được thế nào là một người lãnh đạo trong thời điểm diễn ra thay đổi
cần phải bắt đầu từ dãy.
“Tôi không thể đổi được hướng gió.
Nhưng tơi có thể điểu chỉnh được cánh buồm. ”
Vô danh
Quản lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi+ 9


0 Hãy hiểu rõ thay đổi

“từđâu đến đâu

33

c ó thể định nghĩa sự thay đổi của tổ chức một cách đơn giản. Thay
đổi xảy ra khi một tổ chức chuyển từ hiện trạng sang một cái gl đó
khác đi. Thay đổi chính là “từ đâu đến đâu”. “Chúng ta sắp chuyển
từ một trung tâm chi phí cá nhân thành một trung tâm lợi nhuận khu
vực.” “Các nhà quân lý của chúng ta đang từ chỗ là những nhà quản
trị hành chánh chuyển thành những nhà quản lý thu nhập.” “Chúng
ta đang từ chỗ là một hãng cung cấp dịch vụ cao cấp giá cao chuyển
thành một cồng ty hàng đầu về giá thành thấp trên thị trường.”

Mặc dầu lúc đầu cách miêu tả chiến lược của thay đổi như vậy cũng
có ích, nhưng nó khơng giúp người quản lý đơn vị thực sự hiểu được
cặn kẽ chuyện gì sẽ xảy ra cho bản thân mình hoặc các thành viên
trong nhóm.
Khi nhìn lại chính mình, người qn lý phải hiểu được q trình
thay đổi “từ đâu đến đau” đó sẽ diễn ra như thế nào trong đơn vị
mình phụ trách. Nhờ hiểu được tác động của q trình đó, người
quản lý có thể hiểu rõ hơn và giải thích lại cho nhân viên của mình.
Q trình tìm hiểu đ ó là câu trâ lời cho một loạt những CÛU hỏi
về tổ chức. Xin nhớ là thoạt đầu có thể bạn khơng thể trả lời được
mọi câu hỏi. Đây chính là điều tạo nên sự mập mờ, một sản phẩm
phụ quan trọng của trải nghiệm về sự thay đổi.
Hãy bắt đầu với nhiệm vụ: Tổ chức này đầu tiên được thành lạp
nhằm mục đích gì? Mục đích đó có thay đổi khơng? Cịn khách hàng của
bạn thì sao? vãn là những đối tượng củ hay đã khác? Rất có thể là
phương pháp và chiến thuật của bạn sẽ khác đi. Công việc phục vụ
khách hàng của bạn có thể thay đổi, thí dụ từ chỗ chỉ tập trung vào

1 0 + Managing In Times Of Change


trung tâm nay hướng ra khu vực, từ đó các quyết định về vấn đề phục
vụ khách hàng sẽ đưa ra ở bên ngồi thay vì tại vãn phịng chính.
Cịn làm thế nào để đánh giá được thành công? Các tiêu chuẩn
đánh giá cũ có được thay bằng các tiêu chuẩn mới khơng? Các tiêu
chí đánh giá đang áp dụng, thí dụ tiêu chí lịng trung thành của
khách hàng, có lạ lãm, khó hiểu khơng? Những thay đổi trong cách
đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá thường gây lo lắng cho nhân viên vì
lương bổng của họ rất có thể được quyết định dựa trên các kết quả
đánh giá mới này.
Cịn về phương pháp thực hiện cơng việc thì sao? Có quy trình
mới nào được đưa vào áp dụng khơng? Cơng việc có cần đến người
mới khơng, hoặc có địi hỏi giảm bớt số người làm khơng? Đơn vị sẽ
có thêm hoặc bị bớt đi các phương tiện và nguồn lực? Cách quản lý
nhóm có khác đi? Vai trị của người quản lý trong môi trường mới
đang diễn ra thay đổi là gì? Họ sẽ vừa làm vừa chỉ đạo, tiếp tục phục
vụ các khách hàng riêng của mình, tiếp tục các công việc cũ hay họ
phải bỏ hết để chỉ tập trung vào quân lý?
Đơn vị họ phụ trách sẽ thích nghi thế nào, cơng việc gì phải chú
trọng, cơng việc gì phải tăng, cơng việc gì phải giảm, cơng việc gì
vãn giữ ngun?
Càng trả lời đầy đủ các câu hỏi trên dãy, người quản lý càng
hiểu rõ quy mơ và ảnh hưởng của q trình thay đổi.
Hãy phân tích những điều đang xảy ra. Hãy bình tâm và suy
nghĩ về những tác động của thay đổi. Khi nghĩ về những khía cạnh
khác nhau của cơng việc, bạn hãy tự hỏi: “Về phương diện này, tác
động sẽ như thế nào?”
Hãy tách riêng những tác động lớn. Mọi thay đổi thường có ít

nhất một - thường là nhiều hơn một - tác động lớn đối với hoạt động
của tổ chức. Bạn hãy xác định các tác động đó.
Hãy dùng trí tưởng tượng. Trong giai đoạn lên kế hoạch, nhiều
tác động của thay đổi không được dự báo. Bạn hãy xem xét những
diễn biến và những phản ứng có thể xảy ra.
“Điểu làm bạn khôn khổ không phải là những thay đơ7, mà
chính là giai đoạn qúa độ của sự thay đổi. ”
William Bridges
Quản Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi♦ 1 1


'T

ư ^ S í^ ỉĩịầ t

0 Hãy chọn cách
phản ứng tích cực
N gày nào chúng ta cũng gặp phải những thay đổi: Nhỡ chuyến tàu
ta vẫn thường đón để đi làm, xa lộ phải đi đường vòng, thời tiêt lạnh
hơn hoặc nóng hơn ta tưởng, phải sử dụng một hệ thống e-mail mới,
phải nộp bâng chấm công, phải đăng ký đạt phịng họp, phải thay
đổi lịch vì có người khơng đến họp được. Vô số những sự kiện xây
ra làm cho khơng ngày nào giống ngày nào, trong đó có những việc
buộc ta phải thay đổi hoặc từ bỏ các thói quen, gây nên sự bực bội,
phàn nàn. “Sao phải đang ký đặt phòng họp bây giờ? Trước đay đau
phải làm vậy?” Có những thay đổi rồi cũng trở thành thơng lệ. Chỉ
sau một ngày là quen đi đường vịng, là sử dụng nhuần nhuyễn hệ
thống e-mail mới, và cuộc sống vẫn tiếp diễn. Chúng ta học hỏi,
thích nghi, và tiếp tục làm những điều trước đây chưa quen làm.

Mặt khác, có những thay đổi lâu lau hoặc cả đời mới xảy ra một lần,
làm ta khó chịu và gãy nhiều stress: Công ty chúng ta sát nhập với một
công ty khác; chúng ta không biết ai sẽ được yêu cầu tiếp tục làm việc;
chúng ta có một sếp mới khắt khe hơn; nhóm của chúng ta được yêu
cầu chuyển chỗ làm việc sang địa điểm khác; một đồng nghiệp, một
người bạn, một người cố vấn đầy kinh nghiệm đã về hưu mà khơng có
người thay thế, bạn vừa phải làm việc của mình vừa phải kiêm nhiệm
việc của người khác; chế độ lương bổng đã thay đổi.
Tất cả những thay đổi lớn đó đều tiềm ẩn những mất mát. Khơng
cịn nữa những điều trước đây làm chúng ta thoải mái, những điều
chúng ta có thể tiên liệu và đoan chđc được. Chúng ta khơng biết
chuyện gì sẽ xảy ra. Chúng ta cảm thấy tương lai thật lạ lãm; chúng
ta câm thấy ít an tâm hơn. Căn nguyên của cảm giác bị mất mát này
là sự sợ hãi. Đây là điều làm cho chúng ta khó mà chấp nhận sự thay
đổi. Người ta sợ hãi khi cảm thấy hoang mang.
12+Managing In Times OÍChange


Một cách phản ứng với loại thay đổi này là phản ứng tiêu cực.
Thường đó là một lối phản ứng tự vệ theo bản năng, khơng có chủ
ý: Thu mình vào thế giới riêng của mình, cân nhác từng lời ăn tiếng
nói và từng đối tượng tiếp XÚC; đóng vai một nhân viên bị vỡ mộng
(Thời đó hay hơn bây giờ...); chỉ ra quyết định sau khi đã có thơng
tin đầy đủ và chính xác; hoặc phản ứng thái quá hoặc bng xi
(“Tơi chẳng làm gì được đâu”).
Tuy nhiên, người ta cũng có thể phản ứng với thay đổi một cách
có lợi hơn: Cơng nhận là mình có bị mất mát, nhưng vãn quyết định
không bỏ cuộc và tiếp tục giữ thái độ lạc quan và tích cực. Việc sát
nhập có thể mang lại những cơ hội lớn hơn, hoặc bạn có thể gặp
được những đồng nghiệp thú vị và học được nhiều hơn về nghề nghiệp.

Hãy thể hiện tính sáng tạo khi đang mị mẫm qua những tình huống còn
tranh tối tranh sáng; hãy kiểm tra kinh nghiệm và trực giác của bạn
bằng cách cố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất.
Với trách nhiệm làm cho nhân viên của mình làm việc có kết quả,
bước quan trọng đầu tiên mà nhà quân lý phâi thực hiện là phát huy
những phản ứng tích cực. Bạn hãy suy nghĩ về những gợi ý sau đây:
Hãy nhận ra phản ứng tiêu cực của bạn. Nếu thấy mình đang
chống lại sự thay đổi, hoặc chỉ thấy những mặt tiêu cực của thay đổi,
bạn hãy tìm hiểu những cảm nghĩ của chính mình về những chuyện
đã xảy ra và những việc sẽ xảy ra. Phản ứng tiêu cực bao gồm thu
mình lại, bác bỏ, và phản ứng thái quá.
Hãy đương đẩu. Đương đầu nghĩa là tận dụng tình huống của
bạn. Hãy nhận ra những khó khăn bạn đang gặp phải và quyết định
đương đầu với những khó khăn đó một cách tích cực.
Hãy là chính mình. Dù bạn có làm gì thì thay đổi cũng sẽ diễn
ra. Hãy giã biệt quá khứ và sẵn sàng bước tới. Sự thích nghi này
khơng phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng rất cần thiết.

“Những người mù chữ cùa thế kỷ 21 sẽ không phải là những người
không biết đọc biết viết, mà là những người không biê) học hỏi,
không biết lãng quên và không biết học lại. ’’
AIvilì Toỉller
Quản Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay ỡổ/> 1 3


-y í ữIjftïï;!i!HJTÍÍ

ỵ

ỉÌỪ

'i!l[f#i

0 //ãytìm kiếm cơ hội
ỡây

là một bài tập thú vị: Hãy nghĩ đến một thay đổi đang ảnh
hưởng đến tổ chức hoặc nhóm của bạn. Đứng từ góc độ tổ chức, hãy chỉ
ra những kết quả tích cực củng như tiêu cực mà thay đổi đó sẽ mang lại
cho cơng ty. Sau đó từ góc độ cá nhân, hãy liệt kê những kết quả tích
cực và tiêu cực cho bản thân. Hãy kiểm tra lại câu trả lời của bạn.
Rất có thể danh sách những kết quả tiêu cực cho bản thân bạn
cũng dài bằng danh sách những kết quả tích cực cho cơng ty. Thường
nhiều người hay coi thay đổi trong tổ chức trước tiên làm lợi cho tổ
chức chứ không phải cho những người làm việc trong đó. Thí dụ,
nếu tổ chức dời trụ sở từ trung tâm thành phố ra ngoại ơ, các lợi ích
kinh doanh gồm có chi phí hạ, mặt bằng rộng rãi, liên lạc giữa các
phịng ban thuận lợi hơn vì được tập trung vào một chỗ, thuế giảm,
W . Tuy nhiên, nhân viên xem sự thay đổi sắp xảy ra này chỉ là tin
chẳng lành: Họ có thể phải đi lại xa hơn, phải mua xe, vắng nhà lâu
hơn, thực đơn bữa trưa chán ngắt, và “cảm nhận” về công ty cũng
thay đổi. Tuy nhiên, nếu nghĩ xa hơn, bạn sẽ thấy địa điểm mới
rộng rãi hơn, hệ thống chiếu sáng và trang bị nội thất tốt hơn, có
nhiều cơ hội gặp gỡ với các đồng nghiệp trong công ty hơn, có một
phịng tập thể dục và những cái bàn ngồi trời để họp và ăn trưa. Cơ
hội cho bản thân nhân viên là làm việc chung với nhau hiệu quả
hơn, vận động nhiều hơn và tâng thêm kinh nghiệm làm việc.
Vấn đề là ở chỗ trong tình hình thay đổi chúng ta thường thấy
điều tiêu cực trước rồi mới thấy điều tích cực. Khi suy xét lại bản
thân, người quản lý cần phải nhìn tình hình thay đổi một cách khách
quan đe xác định những điều tích cực đang xảy ra hoặc sẽ xảy ra

cho bản thân mình. Điều quan trọng là phải nhìn xa hơn phản ứng
ban đầu của bạn.
14+Managing In Times Of Change


Tim cơ hội ở đâu? Hãy tưởng tượng công ty của bạn đang
chuyển sang cách làm việc theo nhóm khi giao dịch với khách hàng.
Các chuyên viên thay vì gặp khách hàng một cách riêng lẻ, nay làm
việc trong một nhóm được phối hợp, đến với khách hàng một cách
có hệ thống, đề ra những giải pháp tổng hợp cho một loạt các vấn
đề của khách hàng thay vì mỗi lúc chỉ tập trung vào một vài vấn đề.
Với cách làm này, thoạt đầu có vẻ bạn khơng cịn là một “sao” trong
mắt khách hàng nữa, tuy nhiên bạn có cơ hội được làm việc một
cách sáng tạo với các nhà chuyên môn khác, phát triển những cách
tiếp cận mới và hiểu được cách tư duy của các nhà chuyên mơn
khác.
Nếu cấp trên mới của bạn u cầu nhóm của bạn đảm nhiệm
thêm cơng việc mới, bạn sẽ có cơ hội cho nhóm thảo luận làm cách
nào để làm việc hiệu quả hơn, đây là một nỗ lực và một thách thức
cho cả nhóm dưới sự dẫn dắt của bạn. Nếu nhóm của bạn được sát
nhập với một nhóm khác, bạn sẽ có cơ hội tạo nên một giai đoạn
quá độ êm thâm mà không mất thông tin, thời gian và chi phí. Nếu
nhóm phải thực hiện một số quy định mới của chính phủ, bạn sẽ có
cơ hội huấn luyện và động viên cả nhóm thực hiện.
Hãy tìm ra cơ hội. Hãy suy nghĩ kỹ xem tìm cơ hội ở đâu trong
tình hình thay đổi. Bạn có thể nổi bật ở lãnh vực nào? Bạn có thể
học hỏi được gì? Bạn có thể gây được ảnh hưởng gì?
Hãy loại bỏ lôi suy nghĩ tiêu cực. Đừng quá quan trọng hố các
trở ngại đến mức bạn khơng cịn thấy được cơ hội đi liền với sự thay
đổi. Nếu thấy mình cứ trăn trở mãi với những điều tiêu cực, hãy tự

hỏi tại sao lại như vậy và thay đổi nhãn quan đi.
Tim kiếm yếu tố quyết định thành công. Sự thay đổi nào cũng
kèm theo một yêu cầu đặc biệt nào đó - sự phối hợp, động cơ thúc
đẩy, làm việc theo nhóm, kỹ năng chun mơn, khả năng lãnh đạâ.
Bạn hãy sẵn sàng để đáp ứng theo đúng yêu cầu.

“Hầu hết người ta đ ể vuột mất cơ hội vì nhìn bể ngồi cơ hội
chẳng hâp dẫn và dễ chịu tí nào cả. ”
Thomas Edison
Quản Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi♦ 1 5


O ỉ' •Hií' -ÍMft •'ÌĨỆ 15■Ịiií:#ũự; i?ỉtEỉ

0 //ãytập trung mọi phương
tiện và nguồn lực cùa bạn
m

w

m

m

n iền nhiên, quản lý sự thay đổi trong một đơn vị là một thách thức.
Nhiều nhà quản lý cảm thấy như mình đang thúc đẩy sự thay đổi và
lôi kéo các thành viên trong nhóm để họ làm ăn theo một cách mới,
đặc biệt khi có thay đổi lớn, thí dụ nhận thêm nhiệm vụ, làm việc
với đối tác mới, hoặc đổí giờ làm việc.

Trong q trình suy xét lại bản thân, có một việc mà một nhà
quản lý khôn ngoan cần phải làm là xác định những phương tiện và
nguồn lực hiện có để giúp mình thành cơng. Nếu khơng huy động
những phương tiện này, nhà quản lý có thể cảm thấy cơ lập khi thực
hiện thay đổi.
Những phương tiện và nguồn lực đó là gì? Quan trọng nhất có lẽ
là cấp trên trực tiếp của nhà quản lý. “Sếp” có những mối quan hệ
với các cấp cao hơn trong tổ chức, nơi đưa ra đủ loại quyết định
khác nhau và từ đó thông tin được truyền đạt xuống cấp dưới. Người
cấp trên này có thể giúp huấn luyện kỹ năng, giải đáp thắc mắc, là
người để bạn tham khảo trước khi thực hiện các sáng kiến trong đơn
vị bạn.
Một nguồn lực quan trọng khác là mạng lưới những mối quan hệ
cá nhân của nhà quản lý trong một tổ chức. Đây là những mối quan
hệ không thuộc về cơ cấu thứ bậc chính thức. Những con người
trong mạng lưới những mối quan hệ cá nhân của nhà quản lý là các
đồng nghiệp, các cấp trên trước đây, những người cố vấn, bạn bè, là
những người có thể giúp đỡ bạn, cung cấp thơng tin và góp ý cho
1 6+Managing In Times Change.


bạn. Nhà quản lý có thể sử dụng mạng lưới cửa hậu khơng chính
thức này để hồn thành cơng việc. Thí dụ, nếu nhà quản lý thấy một
đơn vị mới sát nhập đang cần tìm một cơng ty chun về huấn
luyện xây dựng nhóm, nhà quản lý có thể tìm đến các mối quan hệ
bạn bè nhờ họ giới thiệu hoặc thậm chí đích thân huấn luyện.
Có một nguồn lực thiết thực hơn, đó là các chương trình huấn
luyện hoặc tái định hướng. Hầu hết các thay đổi lớn trong một cơng
ty đều cần được hỗ trợ bằng các hình thức truyền đạt khác nhau chẳng hạn các buổi họp công nhân viên hoặc các bản tin nội bộ và
bản tin cập nhật được phát hành thường xuyên. Một số chương trình

hỗ trợ quá trình thay đổi dạy cho nhân viên những kỹ năng mới để
làm việc trong môi trường đã thay đổi. Thí dụ, một cơng ty đang
chuyển sang hướng bán hàng sẽ huấn luyện các kỹ sư và kỹ thuật
viên về kỷ năng phục vụ khách hàng. Nhà quản lý cần phải hiểu
cơng ty của mình đang tổ chức huấn luyện những nội dung nào,
mục đích của từng nội dung là gì, và mình có thể tận dụng những
chương trình huấn luyện đó như thế nào.
Cuối cùng, có một nguồn lực thường bị bỏ qua chính là những lý
lẽ biện minh cho sự cần thiết phải có thay đổi. Nhà quản lý phải
hiểu được và diễn đạt được một cách rõ ràng và thuyết phục cái tầm
nhìn định hướng của thay đổi và những cơ hội mà nó mang lại. Mục
tiêu này có thể giúp nhóm chấp nhận điều đang diễn ra và tại sao
phải thay đổi. “Chúng ta đang cắt giảm nhân sự nên chúng ta có thể
tập trung vào những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Kinh nghiệm
của mỗi người trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng sẽ
tăng lên rất nhiều.” “Chúng ta đang sát nhập với một công ty lớn hơn
để có thêm các nguồn lực cơng nghệ và sức mạnh tiếp thị giúp cho
các sản phẩm của chúng ta được phân phối rộng rãi đến các thị
trường mới.” Bức tranh lớn này đưa ra một bối cảnh để giải thích lý
do tại sao các cá nhân sẽ được yêu cầu thực hiện những cơng việc
mới lạ.
Hãy duy trì liên lạc với cấp trên trực tiếp của bạn. Người này
thường có thể cung cấp cho bạn các tin tức và thông tin mới nhất,
đồng thời thơng qua người đó bạn có thể quan hệ với các bộ phận
khác trong tổ chức.
'♦7 7


Hãy huy động mạng lưới các mối quan hệ cùa bạn. Tìm thơng
tin từ các mối quan hệ khơng chính thức có lẽ sẽ giúp bạn hồn

thành cơng việc một cách hiệu quả hơn. Hãy duy trì liên lạc với bạn
bè và người quen cũ.
Hãy ùng hộ chương trình của công ty. Các buổi tuyên truyền,
huấn luyện, cuộc họp cơ cấu, thuyết trình là những cơng cụ bạn
phải nắm vững và sử dụng để phục vụ công việc.

“Hãy học h ỏ i từ stf thay đổi.
Đó là điều duy nhất s ẽ luôn bết biến. ”
Anthony J. D’Angelo

18+Managing In Times 01 Change


0 Hãy đề ra nhũìig mục tiêu
I hay đổi và cơ hội luôn đi đôi với nhau. Khi các ca làm và cơng
việc thay đổi, cần có sự lãnh đạo, ảnh hưởng, kiến thức chuyên
môn, và giao tiếp khéo léo. Nếu bạn là một nhà quản lý hoặc là
thành viên của một nhóm, đây là cơ hội để trưởng thành, phát triển
những kỹ năng mới, và áp dụng các kỹ năng đã có một cách nhuần
nhuyễn. Thời gian diễn ra thay đổi là lúc bạn có thể nổi bật. Việc
của bạn là xác định điều bạn muốn đạt được cho bân thân.
Thí dụ nhóm của bạn được u cầu đưa vào sử dụng những cách
đánh giá mới phản ánh hiệu quả trong việc phát triển nhân viên. Vì
vậy, ngồi những cách đánh giá thơng thường, nay lại có những
cách đánh giá mới: Có bao nhiêu nhân viên mới có đủ trình độ
chun mơn ở một kỹ nâng nào đó? Phải mât bao lâu họ mới thành
thạo kỹ năng đó? Mức độ thực hiện công việc của họ so với các nhân
viên có kinh nghiêm hơn như thế nào? Tuy nhừng tiêu chí đánh giá này
vẫn cịn rất mơ hồ; nhiệm vụ của bạn là áp dụng chúng.
Trong khi nhà quản lý còn rất nhiều thứ phải làm để áp dụng

những tiêu chí đánh giá kể trên, hãy xem những lợi ích mà bản thân
nhà quản lý có được từ việc này:
Nhà quản lý có cơ hội xác định rõ lý do cần có sự thay đổi, để
rồi, tuy ban đầu có sự chống đối, các thành viên trong nhóm sẽ hiểu
ra giá trị thể hiện bằng những con số.
Ngoài ra, có thể coi nhà quản lý là người đã cố gáng tạo nên sự
đồng thuận trong các thành viên của nhóm về cách đánh giá và ghi
chép các tiêu chí đó.
Nhà qn lý cịn có thể sử dụng sự thay đổi này để thông báo và
thuyết phục lãnh đạo cấp cao làm cách nào để thực hiện tốt nhất
những thay đổi như thế trong các bộ phận khác của tổ chức.
Quản Lý Vào Những Thôi Điểm Diễn Ra Thay Đổi♦ 1 9


Nhà quản lý có thể được tiếng là người giỏi giải quyết vấn đề và
xử lý các xung đột, là người mà người ta sẽ nhờ vả khi gặp khó khăn
trong việc thích ứng với mơi trường thay đổi.
Những kết quả kể trên chính là những mục tiêu cá nhân mà nhà
quản lý đạt được qua kinh nghiệm đổi mới này. Nếu nhà quản lý có
thề đề ra những mục tiêu cá nhân đó trước khi thực hiện q trình
thay đổi thì tồn bộ kinh nghiệm này cịn ích lợi hơn và nhà quản lý
cảm thấy được đền đáp nhiều hơn.
Trong q trình tự nhìn lại chính mình, có một việc nhà quân lý
phải làm là đề ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhàm trả lời cho
câu hỏi: Bạn muốn nhận được gì từ việc này? Đề ra những mục tiêu
tích cực là một kỹ thuật hữu ích giúp nhà quản lý biến những phản
ứng tự phát, tiêu cực thành những phản ứng tích cực tham gia vào
quá trình thay đổi.
Hãy xác định những kỹ năng cần nâng cao. Bạn cần nâng cao
những kỹ năng nào? Trước đây bạn gặp khó khăn trong việc áp

dụng những kỹ năng nào? Bạn cần thực hành nhiều hơn ở điểm nào?
Hãy rút kinh nghiệm từ việc thực thi quá trình thay đổi và việc quản
lý nhóm trong thời điểm thay đổi, xem đó là thí điểm cho việc nâng
cao kỹ năng cá nhân.
Hãy mạnh dạn và dũng cảm. Cấc tình huống thay đổi cần những
người ủng hộ, những nhà quản lý có tầm bao quát để chấp nhận cái
mới. Bạn hãy trở thành một người ủng hộ sự thay đổi và giành được tín
nhiệm vì qn lý rất hiệu quả trqng quá trình thay đổi.
Hãy cho người khác thây bạn dã thành công ồ mặt nào. Hãy
quyết định sẽ làm cách nào cho người khác biết bạn đang đạt được
mục tiêu của mình. Lúc tiếp xúc với bạn họ sẽ thấy và cảm nhận
được gì? Bạn hãy ghi lại những mục tiêu và những biểu hiện thành
công của bạn.

“Người Trung Quốc viết chữ ‘khủng hoảng’ bằng hai nét.
Một nét tựợng trưng cho sự nguy hiểm ; nét kia tượng trưng cho
cơ hội. Trong cơn khủng hoảng phải nhận biết nguy hiểm nhưng cũng phải nhận ra cơ hội. ”
Richard Nixon
20+Managing In Times OíChange


0 Lời nói phải đi đơi
với việc làm
m

D ạ n cảm thấy thế nào nếu một người quản lý giải thích rằng do
những thay đổi mà cơng ty đang đối mặt nên vấn đề giao tiếp sẽ
được ưu tiên hàng đầu, thế rồi sau đó muốn gặp người quản lý đó lại
khơng biết tìm ở đâu? Hoặc người quản lý rất tha thiết trao đổi về
những phân ứng đối với hệ thống lương bổng mới “một cách cởi mở

và thẳng thắn” nhưng lại dè bỉu khi nhóm đưa ra những nhận xét
tiêu cực? Hoặc người quản lý nói rằng việc chia sẻ thơng tin về
khách hàng trong chương trình quản lý các mối quan hệ là một ý
tưởng tuyệt vời nhưng dữ liệu về khách hàng của người ấy lại được
tổng hợp một cách sơ sài nhất? Những cách làm kể trên có thể giúp
gì được cho q trình thay đổi?

“Lời nói đi đơi với việc làm” là một khái niệm cơ bân trong việc
lãnh đạo. Khi các nhà quân lý đang cố gắng làm đầu tàu trong việc
thực hiện thay đổi trong tổ chức, trăm mắt đều đổ dồn về họ. Cách
hành xử riêng của họ trở thành một mơ hình cho người khác bắt
chước. Khi các nhà quản lý vì tình hình thay đổi phải hành xử theo
cung cách mới, cả nhóm sẽ quan sát họ.
Cả nhóm sẽ quan sát điều gì? Họ khơng chỉ xem thử bạn có thực
hiện điều bạn nói cần phải thực hiện hay khơng mà cịn theo dõi
thái độ của bạn khi thực hiện cơng việc đó thế nào. Khi quan sát họ
tự hỏi: “Ơng bảo chúng tơi thay đổi. ơng cũng thay đổi đấy chứ?”
Một nhà quản lý chuyển về làm việc trong một trung tãm phân
phối tại một thành phố khác cùng với nhóm của mình. Nhà quản lý
ấy khun cả nhóm tạo những mối quan hệ mới trong cộng đồng.
Quản Lý Vào Những Thởi Điềm Diễn fía Thay Đổi* 2 1


Chỉ trong vịng mấy tuần đích thân nhà quản lý đã tham gia các câu
lạc bộ địa phương, tham gia cơng tác tình nguyện tại các tổ chức từ
thiện, đại diện cồng ty dự các buổi họp doanh nghiệp trong vùng, tổ
chức tiệc để đại diện các tổ chức quần chúng và các tổ chức từ thiện
địa phương gặp gỡ với nhân viên của mình. Cũng như bao nhiêu
người khác, khi chuyển về một thành phố mới nhà quản lý cũng
thấy lạc lõng. Nhưng nhà quản lý đó đã thực hiện điều mình khun

nhân viên của mình - hãy hồ nhập với cộng đồng - và giai đoạn
quá độ trở nên dễ dàng hơn.
Một nhà quản lý khác phát biểu rằng trong thời gian đang diễn
ra thay đổi lớn, để việc trao đổi được thành cơng, rất cần có những
buổi họp mặt vào sáng sớm. Nhà quản lý đó khơng những có mặt
sớm nhất mà cịn mua đồ ăn sáng và pha cà phê cho cả nhóm.
Những nhà quản lý nhóm là những người làm cho thay đổi vân
hành trong một tổ chức. Nếu nhà quản lý làm điều mình nói, hành
xử nhất qn với những nội dung mình đã truyền đạt, thực hiện các
cam kết và lời hứa, thể hiện lịng nhiệt tình và khí th ế về những gì
đang diễn ra, thì các thành viên trong nhóm sẽ câm thấy họ cũng có
thể bắt tay vào thực hiện cam kết.
Hãy chú ý cách hành xử của chỉnh bạn. Trong tình th ế đang
diễn ra thay đổi, mọi thành viên trong nhóm đều dồn mắt quan sát
nhà quản lý. Hãy nói năng và làm việc cẩn trọng; bằng khơng bạn có
thể vơ tình phá hỏng những điều bạn đã truyền đạt về sự thay đổi.
Hãy tỏ ra hăng hái và đầy nhiệt huyết. Người khác thấy được
nhiệt tình của bạn qua những điều bạn nói và những việc bạn làm.
Đừng mắc cỡ khi phải trở thành hoạt náo viên cho quá trình thay đổi.
Hãy tiên phong và lãnh phần việc gian khổ nhất. Hãy đi họp
sớm, làm nhiều việc hơn người khác, và khơng ngừng nói về những
lợi ích của thay đổi. Hãy quyết định trở thành một hiộn than của sự
thay đổi.

“Cách khởi đẩu là ngưng nói và bắt tay làm . ”
Walt Disney
22+Managing In Times Of Change


0 Hãy sơng chung với

tình trạng mập mờ
n ãy thử tưởng tượng công ty của bạn đang sát nhập với một tổ
chức khác. Đã có thơng báo, nhưng phải sáu tháng nữa mới có thể
nhập chung lực lượng lao động và các hệ thống. Bạn và nhóm của
bạn đang thực hiện dở dang một loạt dự án nhằm cải tiến cách giải
quyết đơn đặt hàng của khách. Có nên tiếp tục các dự án đó khơng?
Nếu tiếp tục, có nên giữ nguyên quy mô và ngân sách của dự án
như lúc đầu khơng? Có nên phân cơng các nhóm đang thực hiện dự
án đó tiếp tục cơng việc hay khơng?
Hoặc, nếu xảy ra trường hợp bạn phải quản lý một nhóm mới
được thành lập gồm các điều phối viên khách hàng thì sao? Nhiệm
vụ của điều phối viên là trực tiếp giải quyết khó khăn của khách
hàng hay chuyển cho các chun viên trong cơng ty. Rõ ràng rất
khó phân biệt được việc nào nên trực tiếp giải quyết, việc nào nên
giao cho người khác. Giải đáp cho khách hàng khơng rõ ràng hoặc
thiếu nhất qn có thể ảnh hưởng đến quan hệ với khách hàng;
chuyển quá nhiều vấn đề cho các chuyên viên sẽ gây cảm tưởng là
nhóm của bạn chỉ gồm toàn những điện thoại viên nhiều quyền hành.
Phải xử trí với những lãnh vực khơng rõ ràng đỏ thế nào?
Tinh trạng không rõ ràng là một phần của q trình thay đổi, nó
xuất phát từ việc thiếu thông tin về tương lai, hướng dẫn không rõ,
phân công phân nhiệm khơng rạch rịi, trách nhiệm chồng chéo, kế
hoạch dở dang, kết quả khơng như tiên liệu, q trình ra quyết định
khơng minh bạch. May mắn là tình trạng này là chuyện bình thường
và hay xây ra. Các nhà quản lý nên hiểu rằng tình trạng khơng rõ
ràng đi kèm với cái mới và sự thay đổi. Trong quá trình nhìn lại chính
Quản Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi* 23


mình, nhà quản lý phải thích nghi với những điều khó chịu, gãy nản

lịng.
Phản ứng tiêu cực với tình trạng khơng rõ ràng gồm có hoặc là
chờ đợi cho đến khi mọi sự đã hồn chỉnh hoặc thối lui. “Tơi chưa
có đủ thơng tin để ra quyết định.” “Hệ thống chưa được hoạt động.”
“Đó khơng phải việc của tơi.” Một cách phản ứng tích cực hơn với
tình trạng khơng rõ ràng là cơng nhận khơng thể nào có câu trả lời
hồn hảo nên trong tình huống như vậy phải cố gắng hết sức, nghĩa
là cứ ra quyết định dù có thể cuối cùng những quyết định đó khơng
hề tối ưu tí nào hoặc thậm chí cịn bị sai nữa.
Làm như vậy được gọi là “mầy mị” và cần phải có sự thơng
minh, sáng tạo, và ý thức được điều gì có lợi cho cơng ty và cho
khách hàng. Cách ra quyết định như thế có vẻ “cảm tính”, ngẫu
hứng và theo bản nãng. Nhiều nhà quản lý rất hứng thú với q trình
ra quyết định như vậy, cịn một số khác lại e sợ. Điều quan trọng là
dù mơ hồ, công việc vẫn phâi tiến triển, khách hàng vẫn phải được
phục vụ, và các quá trình vẫn phâi được cải thiện. Sẽ đến lúc tình
trạng mơ hồ, khơng rõ ràng, những lãnh vực tranh tối tranh sáng sẽ
trở nên rõ ràng hơn. Nhưng trong thời điểm thay đổi, nhà quản lý
phải tập làm quen với tất cả những điều đó.
Khi ra quyết định hãy nghĩ đến quyền lợi của khách hàng.
Trong những tình huống khơng rõ ràng, những quyết định của bạn
rất có thể sẽ là những quyết định đúng đắn nếu bạn chú trọng đến
quyền lợi tốt nhất cho khách hàng.
Đừng để tình trạng khơng rõ ràng cản trồ bạn. Hãy hiểu rằng
trong những thời điểm thay đổi có nhiều thứ còn chưa rõ ràng. Hãy
tiến lên và hãy quyết đốn khi có thể.
Hãy cộng tác với đổng nghiệp. Hãy tủn dụng các tình huống
khơng rõ ràng bằng cách lơi kéo đồng nghiệp tham gia vào. Có thổ nhờ
trao đổi hết ngọn ngành mà bạn có thể mang lại sự rõ ràng và rạch rịi.

“Sự hoang mang sẽ ln là một phẩn
của q trình đảm nhiệm cơng việc. ”
Harold Geneen
24+Managing In Times OíChange


“Dù thay đổi đang diễn ra trong tình huống
nào thì người lãnh đạo vừa phải dẫn dắt
đơn vị của mình vượt qua mê cung của những
mối quan hệ và quy trình mới
vừa phải hồn thành mục tiêu. ”

Quản Lý Vào Những Thời Điểm Diễn Ra Thay Đổi+ 2 5