11. Quản trị dự án

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.99 MB, 176 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

Chủ biên: ThS.Nguyễn Tiến Mạnh

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ DỰ ÁN

(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tƣợng: SV trình độ Đại học 
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

[

BỘ CÔNG THƢƠNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

…..o0o…..

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... vi

LỜI GIỚI THIỆU ... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN... 3

1.1. Tổng quan về dự án ... 3

1.1.1. Dự án và các đặc điểm của dự án ...3

1.1.2. Chu kỳ sống của dự án ...8

1.1.3. Các bên liên quan đến dự án... 10

1.2. Tổng quan về quản trị dự án ... 12

1.2.1. Quản trị dự án và các đặc điểm ... 12

1.2.2. Các mục tiêu của quản trị dự án ... 14

1.2.3. Vai trò của quản trị dự án ... 16

1.2.4. Quá trình quản trị dự án ... 16

1.2.5. Nội dung quản trị dự án ... 18

CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN ... 23

2.1. Lựa chọn và các tiêu chí lựa chọn ... 23

2.1.1. Khái niệm lựa chọn dự án ... 23

2.1.2. Quy trình để lựa chọn dự án ... 24

2.1.3. Các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án ... 30

2.1.4. Các chỉ tiêu định tính để lựa chọn dự án ... 42

2.2. Lựa chọn dự án trong điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án 44
2.2.1. Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro... 44

2.2.2. Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro ... 44

2.2.3. Thẩm định dự án đầu tƣ ... 49

CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ DỰ ÁN ... 56

3.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức đội ngũ dự án ... 56

3.1.1. Mô hình tổ chức theo chức năng ... 56

3.1.2. Mơ hình tổ chức kiểu dự án ... 59

3.1.3. Mơ hình tổ chức dạng ma trận ... 61

3.1.4. Một số mơ hình tổ chức khác ... 63

3.2. Giám đốc dự án ... 66

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

3.2.2. Tố chất cần thiết của giám đốc dự án ... 67

3.2.3. Chức năng của giám đốc dự án ... 69

3.3. Xây dựng đội ngũ dự án ... 70

3.3.1. Đội ngũ dự án ... 70

3.3.2. Phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án ... 70

CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN ... 75

4.1. Các vấn đề về lập kế hoạch dự án ... 75

4.1.1. Khái niệm ... 75

4.1.2. Trình tự lập kế hoạch dự án ... 75

4.1.3. Nội dung của kế hoạch dự án ... 76

4.2. Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm ... 77

4.2.1. Khái niệm và tác dụng của WBS (Work Breakdown Structure). ... 78

4.2.2. Phƣơng pháp lập WBS ... 80

4.2.3. Trình tự lập WBS ... 80

4.3. Ngân sách dự án ... 81

4.3.1. Khái niệm, phân loại ngân sách dự án ... 81

4.3.2. Phƣơng pháp lập ngân sách dự án ... 83

4.3.3. Ƣớc lƣợng các yếu tố chi phí ... 87

4.3.4. Quản lý chi phí dự án ... 88

CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN ... 91

5.1. Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng ... 91

5.1.1. Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án ... 92

5.1.2. Các phần tử của sơ đồ mạng ... 96

5.2. Sơ đồ mạng CPM ... 97

5.2.1. Các thông số thời gian của sự kiện ... 98

5.2.2. Các thông số thời gian của công việc ... 99

5.3. Sơ đồ mạng PERT ... 102

5.3.1. Tính các thơng số trong sơ đồ PERT ... 103

5.3.2. Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT ... 105

5.4. Lập tiến độ dự án bằng sơ đồ mạng ... 108

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

5.4.2. Sử dụng thời gian dự trữ trong lập tiến độ ... 109

5.4.3. Mối quan hệ giữa PERT và GANTT ... 109

CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN ... 113

6.1. Một số vấn đề cơ bản về nguồn lực ... 113

6.1.1. Các loại nguồn lực ... 113

6.1.2. Các bài toán về phân bổ nguồn lực ... 115

6.2. Điều hòa nguồn lực ... 116

6.2.1. Khái niệm điều hịa nguồn lực ... 116

6.2.2. Bài tốn điều hòa biểu đồ chất tải nguồn lực ... 117

6.3. Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án ... 120

6.3.1. Điều chỉnh nguồn lực dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu ... 121

6.3.2. Phƣơng hƣớng giải quyết khi thiếu hụt nguồn lực ... 121

6.4. Phân bổ nguồn lực hạn chế ... 122

6.4.1. Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn ... 122

6.4.2. Phƣơng pháp phân bổ nguồn lực có hạn ... 125

6.5. Mối quan hệ thời gian và chi phí ... 125

6.5.1. Mơ hình đẩy nhanh tiến độ ... 125

6.5.2. Mơ hình chi phí cực tiểu ... 126

CHƢƠNG 7: KIỂM SOÁT DỰ ÁN ... 130

7.1. Vấn đề cơ bản về kiểm soát dự án ... 130

7.1.1. Khái niệm kiểm soát dự án ... 130

7.1.2. Hệ thống kiểm soát dự án ... 130

7.1.3. Q trình kiểm sốt án dự án ... 133

7.1.4. Nội dung kiểm soát dự án ... 135

7.2. Q trình kiểm sốt dự án ... 136

7.2.1. Theo dõi các công việc dự án ... 136

7.2.2. Đo lƣờng và phân tích kết quả ... 136

7.2.3. Điều chỉnh trong quá trình thực hiện dự án ... 137

7.3. Nội dung kiểm soát dự án ... 138

7.3.1. Kiểm soát tiến độ thời gian ... 138

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

7.3.3. Kiểm soát chất lƣợng và các thay đổi thiết kế ... 141

7.3.4. Tích hợp kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng và các thay đổi ... 143

CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HỢP ĐỒNG DỰ ÁN ... 146

8.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro dự án ... 146

8.1.1. Khái niệm ... 146

8.1.2. Phân loại rủi ro ... 147

8.1.3. Quản trị rủi ro dự án ... 149

8.1.4. Quá trình quản trị rủi ro dự án ... 152

8.1.5. Phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro... 154

8.2. Hợp đồng và Quản trị hợp đồng dự án ... 156

8.2.1. Khái niệm hợp đồng dự án ... 156

8.2.2. Ký kết và thực hiện hợp đồng dự án ... 156

8.2.3. Thay đổi, hủy bỏ, chấm dứt hợp đồng dự án ... 157

8.2.4. Giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án ... 158

CHƢƠNG 9: KẾT THÚC DỰ ÁN ... 159

9.1. Các hình thức kết thúc dự án ... 159

9.1.1. Kết thúc hoàn toàn ... 159

9.1.2. Kết thúc dự án bằng cách bổ sung - sát nhập ... 160

9.1.3. Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi ... 160

9.2. Khi nào cần kết thúc dự án ... 160

9.3. Tổ chức kết thúc dự án ... 162

9.3.1. Quá trình ra quyết định ... 162

9.3.2. Quá trình thực hiện ... 162

9.4. Báo cáo tổng kết... 163

9.4.1. Quá trình thực hiện dự án ... 163

9.4.2. Các vấn đề kỹ thuật, công nghệ ... 165

9.4.3. Hoạt động hành chính ... 166

9.4.4. Mơ hình tổ chức của dự án ... 167

9.4.5. Dự án và nhóm nhân viên ... 167

9.4.6. Kỹ năng quản trị dự án ... 168

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT Tiếng Anh Tiếng Việt

1. AOA (Activieies on Arrow) Đặt công việc trên mũi tên

2. AON (Activieies on Node) Đặt công việc trong các nút

3. B/C (Benefits/Cost ratio) Tỷ suất lợi ích trên chi phí

4. CPM (Critical Path Method) Phƣơng pháp đƣờng găng

5. FV (Future Value) Giá trị tƣơng lai của dòng tiền

6. GPO (Global Project Office) Văn phịng dự án tồn cầu

7. NPV (Net Present Value) Gía trị hiện tại rịng

8. PBP (Payback Periode) Thời gian hoàn vốn

9. PMO (Project Management Office) Phòng quản lý dự án

10. PV (Present Value) Giá trị hiện tại của dòng tiền

11. IRR (Internal Rate of Return) Tỷ suất hoàn vốn nội bộ

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

1
LỜI GIỚI THIỆU

Đầu tƣ là một hoạt động kinh tế và là một bộ phận hoạt động sản xuất kinh doanh
của các đơn vị, doanh nghiệp. Nó có ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tăng tiềm lực của nền
kinh tế nói chung, tiềm lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị nói riêng.

Mỗi hoạt động đầu tƣ đƣợc tiến hành với rất nhiều công việc có những đặc điểm
kinh tế - kỹ thuật đa dạng. Nguồn lực cần huy động cho hoạt động đó thƣờng rất lớn. Thời
gian thực hiện và kết thúc đầu tƣ, nhất là việc thu hồi đầu tƣ vốn đã bỏ ra, hoặc đem lại
những lợi ích cho xã hội, là một q trình có thời gian dài. Do đó, để sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực đã chi cho công cuộc đầu tƣ, đem lại lợi ích kinh tế xã hội lớn nhất cho đất
nƣớc, ngành và các đơn vị, một trong những vấn đề quan trọng có tính chất quyết định của
mọi công cuộc đầu tƣ là những ngƣời trực tiếp quản lý điều hành quá trình đầu tƣ và thực
hiện đầu tƣ phải đƣợc trang bị đầy đủ các kiến thức về hoạt động đầu tƣ và dự án đầu tƣ.

Để đáp ứng yêu cầu quản lý đầu tƣ trong nền kinh tế nói chung, trong các đơn vị,
doanh nghiệp nói riêng, học phần “Quản trị dự án” đã ra đời và đƣợc giảng dạy cho hệ
đại học chính quy thuộc ngành Quản trị kinh doanh tại Khoa Quản trị kinh doanh -
Trƣờng Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp. Đồng thời cũng là tài liệu tham khảo
cho những ai quan tâm đến lĩnh vực này.

Cùng với quá trình giảng dạy, học phần ngày càng đƣợc hoàn thiện và đƣợc đánh
giá là rất cần thiết và bổ ích phục vụ việc quản lý hiệu quả đầu tƣ.

Nội dung tài liệu học tập gồm 9 chƣơng đề cập những kiến thức thiết thực về dự
án và quản trị dự án đầu tƣ. Trong đó các thành viên biên soạn nội dung các chƣơng:

- Ths. Nguyễn Tiến Mạnh (chủ biên), Biên soạn nội dung Chƣơng 1 (Tổng quan

về quản trị dự án);

- ThS. Phạm Trung Hải, Biên soạn nội dung Chƣơng 2 (Lựa chọn dự án);

- ThS. Lƣu Huỳnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 3 (Thiết kế tổ chức và xây dựng

đội ngũ dự án);

- ThS. Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng 4 (Lập kế hoạch và

ngân sách dự án);

- ThS. Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng 5 (Lập tiến độ dự án);

- ThS. Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 6 (Phân bổ nguồn lực dự

án);

- ThS. Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 7 (Kiểm soát dự án);
- ThS. Vũ Đại Đồng, Biên soạn nội dung Chƣơng 8 (Quản trị rủi ro và hợp đồng

dự án);

- ThS. Vũ Văn Giang, Biên soạn nội dung Chƣơng 9 (Kết thúc dự án).

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

bản liên quan đến việc lựa chọn dự án, biết cách tổ chức thực hiện dự án, biết cách lập kế
hoạch, hiểu các nội dung kiểm soát và kết thúc dự án.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc viết và biên tập, tuy nhiên đây là học phần
mới đƣợc xây dựng, tài liệu học tập lại đƣợc biên soạn lần đầu, chắc chắn cuốn tài liệu
học tập khơng tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm tác giả mong nhận đƣợc sự góp ý của tất
cả các bạn đồng nghiệp, của các em sinh viên và tất cả các bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện
nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng tài liệu học tập. Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn
tất cả các đồng nghiệp, các nhà khoa học, đã giúp đỡ trong quá trình biên soạn tài liệu
học tập này.

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án và hiểu đƣợc nội dung công việc của quản
trị dự án trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống dự án;

- Xác định đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thành công của dự án; và xác định
đƣợc các nguồn tài nguyên của công ty có thể đƣợc huy động cho quản lý dự án.

NỘI DUNG 
1.1. Tổng quan về dự án

1.1.1. Dự án và các đặc điểm của dự án 
1.1.1.1. Khái niệm

- Theo luật đầu tư thì dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn 
để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định.

Nhƣ vậy dự án đầu tƣ có thể xem xét từ nhiều góc độ khác nhau:

+ Về mặt hình thức nó là một tập hợp hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết và
có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch để đạt đƣợc những kết quả và
thực hiện đƣợc những mục tiêu nhất định trong tƣơng lai.

+ Trên góc độ quản lý, dự án đầu tƣ là một công cụ quản lý sử dụng vốn, vật tƣ,
lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế - xã hội trong một thời gian dài.

+ Trên góc độ kế hoạch, dự án đầu tƣ là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết của
một công cuộc đầu tƣ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế - xã hội, làm tiền đề cho cho

các quyết định đầu tƣ và tài trợ.

+ Về mặt nội dung, dự án đầu tƣ là một tập hợp các hoạt động có liên quan với
nhau đƣợc kế hoạch hoá nhằm đạt các mục tiêu đã định bằng việc tạo ra các kết quả cụ
thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực xác định.

- Dự án là một nỗ lực phức tạp, không thường xuyên, mang tính chất đơn nhất 
được thực hiện trong điều kiện ràng buộc nhất định về thời gian, ngân sách, nguồn lực 
và các tiêu chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Ví dụ về dự án bao gồm, nhƣng không giới hạn, trong các trƣờng hợp sau:
+ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.

+ Tiến hành những thay đổi, cải tiến, tái cấu trúc về bộ máy, tổ chức nhân sự, và
phƣơng thức kinh doanh.

+ Phát triển hay ứng dụng, triển khai một hệ thống thông tin quản lý, hệ thống
quản lý chất lƣợng.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

+ Thực hiện một quy trình sản suất mới.

Các hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty đƣợc thiết kế và tổ
chức thực hiện một cách ổn định dựa trên sự chuyên mơn hố cao để đảm bảo các hoạt
động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể. Dự án khác với
các hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty là dự án là các hoạt động
không lặp lại và thƣờng gắn với những yếu tố mới đòi hỏi sự sáng tạo nhất định nhằm tạo
thêm năng lực mới cho cơng ty, ví dụ nhƣ sản xuất ra sản phẩm mới. Để phân biệt dự án
khác với các hoạt động thƣờng xuyên đang diễn ra hàng ngày trong công ty, chúng ta hãy

nêu một số đặc điểm của dự án.

- Dự án: Sử dụng các nguồn lực hữu hạn để thực hiện nhiều công việc khác nhau, 
nhưng có liên quan với nhau và cùng hướng tới một mục tiêu chung nhằm đạt các lợi ích 
cụ thể.

+ Dự án: Giải pháp hứa hẹn một lợi ích cụ thể.
+ Mục đích: Làm ra tiền hoặc tiết kiệm tiền.

+ Nguồn lực: Thời gian, vốn, con ngƣời, máy móc thiết bị, vật liệu.

- Dự án là một tổng thể các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm 
hoặc dịch vụ duy nhất trong khoản thời gian xác định với sự ràng buộc về nguồn lực 
trong bối cảnh không chắc chắn.

+ Tổng thể các hoạt động: Dự án bao gồm nhiều công việc mà tất cả đều phải kết
thúc bằng một sản phẩm giao nộp sản phẩm, kế hoạch, báo cáo, hồ sơ tài liệu mà muốn có
đều địi hỏi những quyết định, điều hoà các mặt yêu cầu, các chi phí và sự chấp nhận rủi ro.
+ Các công việc lệ thuộc vào nhau: Vì tất cả đều đáp ứng một mối quan tâm sự
thành công của dự án và do đó tất cả chỉ cịn là những đóng góp cho một hệ thống rộng lớn,
hƣớng đích hơn. Sự sắp xếp công việc trong dự án phải tôn trọng một logic về thời gian.

+ Các công việc và tổng thể các công việc cần đƣợc thực hiện trong một thời hạn
xác định. Dự án có điểm bắt đầu và điểm kết thúc.

+ Các nguồn lực để thực hiện các công việc và tổng thể công việc là giới hạn. Mỗi
dự án thƣờng tiêu phí các nguồn lực. Các nguồn lực này càng bị ràng buộc chặt chẽ khi
chi phí cho dự án là một số thành công then chốt.

+ Các hoạt động của dự án diễn ra trong môi trƣờng không chắc chắn. Môi trƣờng

của dự án không phải là môi trƣờng hiện tại mà là môi trƣờng tƣơng lai.

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

5
1.1.1.2. Đặc điểm của dự án

- Thứ nhất, có mục tiêu xác định:

+ Dự án có mục tiêu xác định: Dù là xây dựng một tổ hợp chung cƣ cao 28 tầng
hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 hoặc phải hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống
thơng tin mới trong vịng 1 năm. Tính mục tiêu thƣờng không đặt ra đối với các hoạt
động thƣờng ngày đang diễn ra trong cơng ty, ví dụ nhƣ đối với những ngƣời công nhân
trong một phân xƣởng may.

+ Mục tiêu tổng thể của dự án là kết quả cuối cùng mà nhà đầu tƣ mong đợi. Để đạt
đƣợc mục đích, có thể phân chia kết quả mong muốn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt
đƣợc trong từng giai đoạn của dự án. Các mục tiêu này cần đƣợc xác lập nhằm đảm bảo
nguyên tắc: cụ thể, đo lƣờng đƣợc, khả thi, cân đối về nguồn lực, có thời hạn nhất định.

- Thứ hai, được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, có thời điểm bắt 
đầu và kết thúc: do có mục tiêu xác định nên dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác
định. Ví dụ sau khi hoàn thành dự án xây cầu vƣợt qua ngã tƣ đƣờng Láng Hạ thì một
ngƣời kỹ sƣ có thể đƣợc chuyển sang làm việc cho một dự án xây cầu khác.

- Thứ ba, thường liên quan đến nhiều bộ phận trong công ty và lĩnh vực chuyên 
môn khác nhau: Dự án thƣờng đòi hỏi những nỗ lực chung từ nhiều chuyên gia có
chuyên mơn khác nhau đến từ các bộ phận và phịng ban chun mơn khác nhau. Thay vì
làm việc biệt lập tại văn phòng dƣới sự quản lý của các trƣởng bộ phân, các thành viên
dự án gồm các kỹ sƣ thiết kế, các kỹ sƣ chế tạo, chuyên gia marketing, nhà phân tích tài
chính cùng phối hợp làm việc chặt chẽ với nhau dƣới sự hƣớng dẫn của nhà quản lý dự
án để cùng nhau hoàn thành một dự án.

- Thứ tư, liên quan đến việc thực hiện một điều mà chưa từng được làm trước đó:

Dự án là hoạt động khơng lặp lại và có tính chất đơn nhất và chƣa từng tồn tại trƣớc đó .
Ví dụ sản xuất ra một mẫu ô tô mới với hệ thống phanh thắng tự động khi xe đột ngột tăng
tốc quá nhanh đòi hỏi phải giải quyết rất nhiều vấn đề chƣa từng đƣợc giải quyết trƣớc đó
và thƣờng đi kèm với việc áp dụng những thành tựu mới nhất và có bƣớc đột phá về công
nghệ. Mặt khác, các dự án xây dựng thông thƣờng nhƣ xây dựng các tổ hợp văn phòng
chung cƣ sử dụng các vật liệu hiện có và áp dụng các cơng nghệ và quy trình thi cơng đã
đƣợc cơng ty thiết lập từ trƣớc nhƣng vẫn đòi hỏi nhiều yếu tố mới nhƣ xây dựng trên địa
điểm mới, tuân thủ các quy định nhất định áp dụng cho từng dự án xây dựng, khách hàng
mới với những yêu cầu và khả năng thanh toán nhất định khác với các dự án cùng loại đã
đƣợc cơng ty tiến hành trƣớc đó.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

6
1.1.1.3. Yêu cầu của dự án

- Tính khoa học: Thể hiện ngƣời soạn thảo dự án đầu tƣ phải có một q trình nghiên
cứu tỷ mỷ kỹ càng, tính tốn thận trọng, chính xác từng nội dung của dự án đặc biệt là nội
dung về tài chính, nội dung về cơng nghệ kỹ thuật. Tính khoa học còn thể hiện trong q
trình soạn thảo dự án đầu tƣ cần có sự tƣ vấn của các cơ quan chuyên môn.

- Tính thực tiễn: Các nội dung của dự án đầu tƣ phải đƣợc nghiên cứu, xác định
trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá đúng mức các điều kiện và hoàn cảnh cụ thể liên
quan trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động đầu tƣ.

- Tính pháp lý: Dự án đầu tƣ cần có cơ sở pháp lý vững chắc tức là phù hợp với
chính sách và luật pháp của Nhà nƣớc. Muốn vậy phải nghiên cứu kỹ chủ trƣơng, chính
sách của Nhà nƣớc, các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động đầu tƣ.

- Tính đồng nhất: Các dự án đầu tƣ phải tuân thủ các quy định chung của các cơ
quan chức năng về hoạt động đầu tƣ, kể cả các quy định về thủ tục đầu tƣ. Với các dự án
đầu tƣ quốc tế còn phải tuân thủ quy định chung mang tính quốc tế.

1.1.1.4. Phân loại dự án

Các dự án do công ty tiến hành có nhiều loại. Để thuận tiện cho cơng tác quản lý
và phân bổ hợp lý các nguồn lực khan hiếm cho các dự án có các mức độ ƣu tiên khác
nhau, cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với các mục tiêu tăng trƣởng và phát
triển năng lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro giữa các loại hình dự án ngƣời ta tiến
hành phân loại dự án. Dự án có thể phân loại thành 3 nhóm chính: dự án bắt buộc thực 
hiện, dự án cải tiến nhỏ, dự án chiến lược.

Dự án bắt buộc thực hiện

Dự án bắt buộc thực hiện là những dự án cần phải thực hiện để đáp ứng những quy
định pháp luật của một quốc gia, một địa phƣơng hoặc những dự án tiến hành để khắc
phục hậu quả do thiên tai gây ra nhƣ lũ lụt, hoả hoạn, xung đột đình cơng ví dụ nhƣ khắc
phục hậu quả và tác động xấu đến mơi trƣờng xung quanh do khí độc thốt ra ngồi từ
một vụ cháy nổ sảy ra tại một nhà máy sản xuất hoá chất, hoặc xây dựng lại nhà máy
hoặc dây chuyền sản xuất bị hƣ hỏng do lũ lụt gây ra.

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

7
Dự án cải tiến nhỏ

Những dự án thuộc nhóm này là những dự án đƣợc tiến hành nhằm hỗ trợ và nâng
cao hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty. Những dự án cải tiến sản
phẩm, quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối, giảm chi phí sản xuất,
nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng, áp dụng hệ thống
thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm cùng loại có giá rẻ hơn hoặc một số tính năng

cải tiến hơn là một số ví dụ những dự án thuộc nhóm này.

Dự án chiến lược

Là những dự án hỗ trợ cho việc thực hiện tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc dài
hạn của công ty. Các dự án chiến lƣợc thƣờng hƣớng đến đạt mục tiêu tăng trƣởng doanh
thu và thị phần. Các dự án về phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, các dự án
nghiên cứu & phát triển nhằm phát triển ra công nghệ hồn tồn mới là ví dụ về những
dự án thuộc nhóm này. Tuỳ theo mức độ thay đổi và đổi mới trong sản phẩm và công
nghệ sản xuất mà có thể chia nhỏ các dự án chiến lƣợc thành những nhóm dự án chi tiết
hơn: các dự án nền tảng, các dự án đột phá, các dự án nghiên cứu & phát triển.

Các dự án nền tảng: Đây là những dự án có những sự cải tiến căn bản so với
những gì mà cung ty hiện đang cung cấp ra thị trƣờng hoặc về sản phẩm/dịch vụ hoặc về
công nghệ - quy trình sản xuất. Đây đƣợc gọi là những dự án nền tảng bởi vì nó tạo ra
một thế hệ mới của các sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất để dựa trên đó những dự án
cải tiến nhỏ thuộc nhóm hai đã nêu ở trên sẽ tiếp tục đƣợc triển khai sau này. Ví dụ về
dự án nền tảng là một mẫu ô tô mới hoặc một sản phẩm bảo hiểm mới đƣợc đƣa ra và
dựa trên cơ sở đó cơng ty có thể giới thiệu ra nhiều chủng loại sản phẩm tƣơng tự thuộc
thế hệ sản phẩm mới này.

Các dự án đột phá: Các dự án đột phá là những dự án liên quan đến công nghệ
mới hơn so với các dự án nền tảng. Các dự án đột phá có thể áp dụng công nghệ khác biệt
hẳn so với công nghệ hiện đang áp dụng phổ biến trong ngành, ví dụ nhƣ cơng nghệ cáp
quang dùng trong truyền số liệu hoặc xe ơ tơ có thể vừa chạy điện và chạy xăng.

Các dự án nghiên cứu & phát triển: Đây là các dự án hƣớng tới phát triển ra
cơng nghệ hồn tồn mới hoặc tìm ra ứng dụng hồn tồn mới của những cơng nghệ hiện
có. Các dự án này đƣợc doanh nghiệp triển khai nhằm tự tạo ra kiến thức mới và tự phát
triển cơng nghệ mới cho riêng mình.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

triển và có đến 90% các dự án nghiên cứu & phát triển này là thất bại tức là không dẫn
đến việc đƣa ra đƣợc loại dƣợc phẩm chữa bệnh mới. Trong số những loại dƣợc phẩm
mới đƣợc tung ra thị trƣờng cũng có một tỷ lệ không nhỏ các sản phẩm không thành công
về mặt thƣơng mại tuy nhiên chỉ cần một số ít sản phẩm mới thành công cũng đủ để bù
đắp tất cả những chi phí đã bỏ ra cho các dự án nghiên cứu & phát triển và vẫn đem lại
những khoản lợi nhuận khổng lồ cho công ty.

1.1.2. Chu kỳ sống của dự án

1.1.2.1. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến sự thành công của dự án

Các nhân tố môi trƣờng xung quanh bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên
ngồi doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến sự thành công của dự án. Các nhân tố này có thể
ảnh hƣởng một cách tích cực hoặc tiêu cực đến sự thực hiện dự án. Nhà quản trị dự án
cần cân nhắc các nhân tố môi trƣờng này vào trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch dự
án để khai thác tốt các điều kiện thuận lợi và giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có
đến thực hiện dự án:

 Văn hố cơng ty, cơ cấu tổ chức và các quá trình diễn ra bên trong doanh
nghiệp.

 Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị).

 Nguồn nhân lực hiện có (kiến thức, kỹ năng, hành vi nhƣ thiết kế, phát triển,
luật pháp, hợp đồng, mua bán).

 Quản lý nhân sự (quy chế về tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá kết quả

công việc, ghi chép về đào tạo nhân lực, quy định làm ngoài giờ, hệ thống chấm công
ngƣời lao động).

 Hệ thống cơ cấu tổ chức, phân quyền trong công ty.

 Các điều kiện thị trƣờng.

 Sự chấp nhận rủi ro của các chủ thể dự án.

 Mơi trƣờng thể chế chính sách.

 Các kênh truyền thơng hiện có của cơng ty.

 Cơ sở dữ liệu thƣơng mại (dữ liệu ƣớc tính chi phí đã đƣợc tiêu chuẩn hoá,
thông tin về rủi ro của ngành, cơ sở dữ liệu về rủi ro).

 Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ
thống về cơ cấu quản lý, các hệ thống thu thập và xử lý thông tin, trang web và các hệ
thống tự động trực tuyến).

1.1.2.2. Chu kỳ sống của dự án

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

của chu kỳ sống của dự án. Có rất nhiều mơ hình khác nhau về chu kỳ sống dự án. Nhiều
chu kỳ sống dự án mang tính đặc thù cho từng ngành và cho từng loại hình dự án. Ví dụ,
dự án phát triển một phần mềm mới có thể bao gồm 5 giai đoạn sau: xác định dự án, thiết
kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hoàn thiện. Các dự án xây dựng cầu đƣờng
có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch và huy động vốn, đánh giá tác
động môi trƣờng, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng, đấu thầu và trao hợp

đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đƣa vào sử dụng.

- Chu kỳ dự án, là các thời kỳ mà một dự án cần phải trải qua, bắt đầu từ thời
điểm có ý định đầu tƣ cho đến thời điểm kết thúc dự án. Hầu hết các dự án đều trải qua
các giai đoạn giống nhau, từ lúc khởi đầu cho tới khi hoàn thành.

- Một chu kỳ sống dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác định dự
án, lập kế hoạch, thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án.

- Thời điểm bắt đầu dự án đƣợc xác định từ thời điểm dự án đƣợc ra quyết định
chấp thuận thực hiện. Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ, rồi
đạt đỉnh, sau đó giảm khi bàn giao dự án cho khách hàng. Nội dung cơng việc chính trong
từng giai đoạn của chu kỳ sống dự án:

Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Bàn giao

Mục tiêu 
Các tiêu chuẩn

Các nhiệm vụ 
Các trách nhiệm

Tiến độ 
Ngân sách 
Các nguồn lực

Rủi ro 
Nhân sự

Báo cáo tình hình

Quản lý thay đổi 
Quản lý chất lượng

Dự báo

Đào tạo khách hàng 
Bàn giao tài liệu 
Phân bổ lại nguồn lực

Bố trí lại nhân sự 
Rút ra các bài học

Hình 1.1. Chu kỳ sống dự án

+ Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêu
cầu của dự án, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy dự án và kết thúc dự án là một bản văn
kiện dự án trình bày những nét chung nhất về dự án nhƣ mục tiêu dự án, các yêu cầu, thời

Thực hiện

Lập kế hoạch

Xác định Bàn giao

Bắt đầu Thời gian Kết thúc

ức

ỗ

lự

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

gian, ngân sách, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự, rủi ro.

+ Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch dự án - kế hoạch tiến độ, kế
hoạch chi phí, kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro, kế
hoạch về quản lý nhân sự dự án.

+ Giai đoạn thực hiện dự án: Các hoạt động chính của dự án đƣợc thực hiện, ví
dụ nhƣ cầu đƣợc xây dựng, phần mềm đƣợc viết lệnh. Trong giai đoạn này công tác quản
lý dự án chú trọng vào theo dõi và giám sát tình hình thực hiện các hoạt động của dự án :
kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng. Quản lý sự thay đổi, đƣa ra các dự báo về thời
gian và chi phí thực hiện dự án.

+ Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: Bàn giao các sản phẩm của dự án cho
khách hàng và bố trí lại các nguồn lực dự án. Bàn giao dự án cho khách hàng thƣờng kèm
theo đào tạo nguồn nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật cho khách hàng. Bố trí lại
các nguồn lực dự án thƣờng bao gồm điểu chuyển nhân viên, các trang thiết bị máy móc
sang các dự án khác, tổ chức tổng kết đánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm.

1.1.3. Các bên liên quan đến dự án

- Một dự án có nhiều đối tƣợng tham gia thực hiện. Mỗi đối tƣợng có vai trị, vị trí
ảnh hƣởng, quyền và nghĩa vụ nhất định. Để đảm bảo dự án thành cơng, cần có sự phối

hợp chặt chẽ, hợp tác và hỗ trợ giữa các bên liên quan. Các bên tham gia dự án có thể hỗ
trợ hợp tác với nhau, tuy nhiên cũng có thể mâu thuẫn nhau.

1.1.3.1. Chủ thể tham gia dự án 
- Thứ nhất, chủ dự án:

+ Ngƣời thể hiện nhu cầu,

+ Xác định mục tiêu dự án, thời hạn và chi phí thực hiện dự án.
+ Kết quả mong đợi của dự án là một sản phẩm, cơng trình.
+ Chủ dự án nắm chắc các ý tƣởng cơ bản của dự án.

+ Ngƣời đại diện giao dịch với các khách hàng mục tiêu mà dự án hƣớng tới.

Chủ dự án có trách nhiệm chức năng thể hiện nhu cầu nhưng khơng có năng lực 
kỹ thuật để thực hiện cơng trình.

- Thứ hai, chủ dự án ủy nhiệm:

+ Khi chủ dự án không đủ khả năng về nghề nghiệp để thực hiện thiết kế dự án, có
thế sử dụng chủ dự án uỷ nhiệm.

+ Có thể cần đến trợ lý chủ dự án.

+ Chủ dự án uỷ nhiệm chịu trách nhiệm thực hiện các giao dịch giữa Chủ dự án và
Giám đốc dự án.

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

+ Cùng giám đốc dự án kiểm tra tính khả thi kỹ thuật các mục tiêu.

+ Chủ dự án uỷ nhiệm không phải là ngƣời thay thế chủ dự án và khơng có thẩm
quyền lãnh đạo trực tiếp với Giám đốc dự án.

- Thứ ba, giám đốc dự án:

+ Giám đốc dự án là một tác nhân đƣợc Chủ nhiệm dự án sử dụng để thực hiện dự
án với các điều kiện ràng buộc về thời hạn, chất lƣợng và chi phí đã đƣợc thoả thuận
trong một bản hợp đồng.

+ Giám đốc dự án phải lựa chọn các kỹ thuật phù hợp để thực hiện dự án theo
đúng các yêu cầu của chủ dự án.

+ Giám đốc dự án có trách nhiệm trong khn khổ quyền hạn của mình bổ nhiệm
một thể nhân chịu tránh nhiệm quản lý tiến độ thực hiện dự án.

- Thứ tư, nhà thầu:

+ Để thực hiện một số nhiệm vụ của dự án, đơi khi khơng có đủ các nguồn lực

nội tại cần thiết, giám đốc dự án có thể phải cần đến một hoặc một số các nhà thầu.
+ Mỗi nhà thầu thực hiện một phần của dự án do giám đốc dự án trao cho nhƣng
không phải chịu trách nhiệm trƣớc chủ dự án dù chủ dự án có quyền xem xét cách thức
làm việc của nhà thầu.

- Phân biệt vai trò của chủ dự án và giám đốc dự án:

+ Giám đốc dự án thực hiện các chức năng kỹ thuật.

+ Phân biệt chủ đầu tƣ và giám đốc dự án có khó khăn vì cả hai là thành viên của

một doanh nghiệp.

+ Khi đó điều quan trọng cần phải xác lập thông qua các hợp đồng nêu rõ vai trò
của từng tác nhân.

- Giao diện giữa chủ dự án và giám đốc dự án:

+ Cần phải xác định một cách rõ ràng vai trò của từng tác nhân.

+ Các tác nhân cần kết hợp để giải quyết các mẫu thuẫn với các yêu cầu chủ dự án
hay các mâu thuẫn với việc phối hợp dự án.

+ Cùng kế hoạch đào tạo sao cho các tác nhân cùng một cam kết chung và chung
một phƣơng pháp thực hiện dự án.

1.1.3.2. Các bên liên quan đến dự án 
- Thứ nhất, khách hàng:

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

Khách hàng này cần đƣợc xác định ngay từ khi có ý định đầu tƣ. Các u cầu, địi
hỏi của khách hàng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến quy mơ, đặc tính kỹ thuật và cơng nghệ
của dự án. Khách hàng chính là ngƣời đƣa ra các yêu cầu cuối cùng về kết quả dự án và
cũng là ngƣời cung cấp vốn hoặc trả tiền để thực hiện hoặc khai thác dự án.

Thứ hai, người được ủy quyền (người tiếp nhận dự án):

Ngƣời đƣợc ủy quyền là ngƣời tiếp nhận dự án để thực hiện dự án nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Sau khi tiếp nhận dự án, bên đƣợc ủy quyền căn cứ vào yêu cầu và
nhu cầu của khách hàng để bắt đầu tiến hành dự án. Trong suốt quá trình quản trị dự án từ

giai đoạn bắt đầu, lập kế hoạch, thực hiện đến kết thúc, ngƣời đƣợc ủy quyền ln giữ vai
trị chủ đạo. Vì thế, năng lực, tố chất của ngƣời đƣợc ủy quyền sẽ trực tiếp ảnh hƣởng đến
chất lƣợng dự án. Lựa chọn ngƣời tiếp quản dự án tốt là yếu tố quan trọng để nâng cao
chất lƣợng dự án.

Thứ ba, bên cung ứng:

Các tổ chức này chịu trách nhiệm cung ứng các loại vật tƣ, thiết bị, máy móc chủ
yếu cho dự án, hoặc các hợp đồng thầu phụ cho dự án, thực hiện mọi điều khoản đã thoả
thuận trong hợp đồng theo nguyên tắc: đảm bảo về mặt chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại
và đồng bộ; đảm bảo về tiến độ (phù hợp về thời gian và hình thức giao nhận).

Thứ tư, các tổ chức tài trợ vốn:

Các tổ chức tài trợ vốn bao gồm ngân hàng, các định chế tài chính, quỹ tín dụng,
quỹ đầu tƣ phát triển bảo hiểm…

Thứ năm, các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan đến dự án:

Để thống nhất quá trình đầu tƣ và đảm bảo dự án có mục đích, mang ý nghĩa kinh
tế xã hội thiết thực, phù hợp với quy mô, với sự phát triển của đất nƣớc, đồng thời đảm
bảo việc đầu tƣ đƣợc quản lý, giám sát một cách tồn diện và có khoa học, cần có sự
quản lý của Nhà nƣớc mà đại diện là các cơ quan quản lý nhà nƣớc. Nhà nƣớc quản lý dự
án thông qua quy hoạch phát triển, hệ thống chính sách, luật pháp…

1.2. Tổng quan về quản trị dự án 
1.2.1. Quản trị dự án và các đặc điểm

1.2.1.1. Khái niệm

- Quản trị dự án là sự áp dụng một cách phù hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ 
và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án, theo 
dõi giám sát dự án và kết thúc dự án để đạt được các yêu cầu của dự án. Quản trị dự án
thƣờng bao gồm:

+ Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng).

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

+ Cân đối hài hoà giữa các yêu cầu, ràng buộc khác nhau của dự án bao gồm:
Phạm vi dự án; Chất lƣợng; Tiến độ; Kinh phí; Nguồn lực; Rủi ro.

Mỗi dự án cụ thể sẽ có những yêu cầu và ràng buộc nhất định đòi hỏi nhà quản lý
dự án cần phải xác định thứ tự ƣu tiên giữa các yêu cầu.

Giữa các ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức là một ràng buộc thay đổi có thể
kéo theo một hoặc nhiều ràng buộc khác thay đổi theo. Ví dụ thời hạn hồn thành dự án
đƣợc yêu cầu rút ngắn lại thƣờng kéo theo kinh phí thực hiện dự án phải tăng lên bởi vì
cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực hiện cùng khối lƣợng công việc trong khoảng
thời gian ngắn hơn. Nếu khơng thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án thì hoặc là phải chấp
nhận thu hẹp phạm vi dự án bằng cách cắt giảm một số hạng mục công việc hoặc chấp
nhận giảm chất lƣợng đầu ra (sử dụng nguyên vật liệu có chất lƣợng thấp hơn hoặc thay
đổi phƣơng án thi cơng địi hỏi chi phí ít hơn và chất lƣợng thấp hơn). Các chủ thể dự án
cũng có các ý kiến khác nhau về nhân tố nào là quan trọng nhất cho nên cũng tạo ra sự
thách thức lớn cho dự án. Thay đổi các yêu cầu đối với dự án cũng có thể làm gia tăng
mức độ rủi ro đối với dự án. Nhƣ vậy đội dự án phải có khả năng đánh giá đƣợc tình hình
và có thể hài hồ đƣợc các u cầu khác nhau để thực hiện và chuyển giao dự án một
cách thành công.

- Quản trị dự án là ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động dự án để

đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu, yêu cầu đặt ra. Quản trị dự án nhằm giúp dự án
đạt các mục tiêu đặt ra và giúp đảm bảo đạt hiệu quả mong đợi.

1.2.1.2. Đặc điểm quản trị dự án

- Quản trị dự án bao gồm quá trình lập kế hoạch, điều phối và giám sát quá trình phát
triển của dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách
đƣợc duyệt và đạt đƣợc các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ.

- Các hoạt động của dự án địi hỏi có sự tham gia của nhiều bên liên quan khác
nhau, nên quản trị dự án mang tính phức tạp, mâu thuẫn và khó khăn. Do có sự khác biệt
lớn giữa quản trị dự án và quản trị sản xuất kinh doanh thông thƣờng, nên quá trình quản
trị dự án cần lƣu ý một số đặc điểm sau:

+ Quản trị thời gian và chi phí: Trong quản trị dự án vấn đề đƣợc đặc biệt quan
tâm là quản trị thời gian và quản trị chi phí, bạn phải xem xét các quyết định để hạn chế
sự thay đổi của các yếu tố này so với mục tiêu đặt ra.

+ Quản trị rủi ro: Quản trị dự án thƣờng phải đối phó với nhiều loại rủi ro có độ
bất định cao trong cơng tác lập kế hoạch, dự tính chi phí, dự đốn sự thay đổi cơng nghệ,
thay đổi cơ cấu tổ chức… Do vậy, bạn phải chú ý đến vấn đề quản trị rủi ro một cách
thƣờng xuyên.

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

quản trị dự án, nhờ đó đảm bảo thực hiện thành cơng dự án.

1.2.2. Các mục tiêu của quản trị dự án

Mục tiêu cơ bản của quản trị dự án nói chung là hồn thành các cơng việc dự án

theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lƣợng trong phạm vi ngân sách đƣợc duyệt và theo
tiến độ thời gian cho phép. Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau
và có thể biểu diễn theo công thức sau: C = f(P,T,S)

Trong đó:
C: Chi phí

P: Mức độ hồn thành cơng việc (kết quả)
T: Yếu tố thời gian

S: Phạm vi dự án

Phƣơng trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn thành
công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án. Nói chung chi phí của dự án tăng lên khi
chất lƣợng hồn thiện cơng việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án đƣợc
mở rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trƣờng hợp giá nguyên vật liệu
tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu. Mặt khác, thời gian
kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và
thời gian máy chết tăng theo…Làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí. Thời gian
thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí gián tiếp cho bộ phận (chi phí
hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trƣờng hợp, phát sinh tăng
khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng.

Ba yếu tố thời gian, chi phí và chất lƣợng cơng việc có quan hệ chặt chẽ với nhau.
Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối
với cùng một dự án, nhƣng nói chung, đạt đƣợc kết quả tốt đối với mục tiêu này thƣờng
phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu kia. Trong quá trình quản trị dự án thƣờng diễn ra
hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào
đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép,
nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản trị dự án. Nếu

công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì khơng phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên,
kế hoạch thực thi công việc dự án thƣờng có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách
quan và chủ quan khác nhau nên việc đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản
trị dự án.Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắt đầu đến
khi kết thúc dự án.

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

tiêu khác thay đổi. Tình huống C là trƣờng hợp tuyệt đối. Cả ba mục tiêu đều cố định nên
không thể đánh đổi hoặc cả ba mục tiêu cùng thay đổi nên cũng khơng cần phải đánh đổi.

Loại tình huống Ký hiệu Thời gian Chi phí Chất lƣợng

A1 Cố định Thay đổi Thay đổi

A2 Thay đổi Cố định Thay đổi

A3 Thay đổi Thay đổi Cố định

B1 Cố định Cố định Thay đổi

B2 Cố định Thay đổi Cố định

B3 Thay đổi Cố định Cố định

C1 Cố định Cố định Cố định

C2 Thay đổi Thay đổi Thay đổi

Bảng 1.1. Các tình huống đánh đổi

Trong quá trình quản trị dự án, các nhà quản trị mong muốn đạt đƣợc một cách tốt
nhất tất cả các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, thực tế không đơn giản. Dù phải đánh đổi hay
không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đạt đƣợc sự kết hợp tổ nhất giữa các
mục tiêu quản trị dự án.

Hình 1.2. Các mục tiêu quản trị dự án

Sự thành công của dự án thể hiện thơng qua việc q trình quản trị dự án có đạt
đƣợc các mục tiêu của dự án hay không. Các mục tiêu của quản trị dự án bao gồm các
mục tiêu thuộc về dự án (thời gian, chi phí, chất lượng dự án) và mục tiêu làm khách

Lợi nhuận

Sản phẩm/dịch vụ

Chất lƣợng dự án
Các đích ban đầu

Thời gian sử dụng
Các mục

tiêu đánh
giá sự hài
lòng của

khách
hàng

Các
mục

tiêu
thuộc về

dự án

Mục tiêu
cấp 2

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

hàng hài lòng. Các mục tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đƣợc thể hiện qua
việc các mục đích ban đầu có đạt đƣợc khơng? các sản phẩm/dịch vụ do dự án cung cấp
có phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, đƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận khơng? và vấn đề
quan trọng nhất, lợi nhuận của khách hàng đạt đƣợc là bao nhiêu? có đạt đƣợc các dự
kiến nhƣ đã đặt ra ban đầu không? Các mục tiêu này có mối quan hệ với nhau, tác động
với nhau và cùng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.

1.2.3. Vai trò của quản trị dự án

- Giúp tổ chức cơ cấu quản trị, tăng cƣờng các hoạt động lập kế hoạch, điều hành

thực hiện, kiểm soát, ra quyết định kịp thời để đảm bảo dự án đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.
Giúp tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao hơn.

- Liên kết tất cả các hoạt động, cơng việc của dự án. Liên kết các nhóm thực hiện
dự án với khách hàng và các bên liên quan khác. Tăng cƣờng sự hợp tác giữa các thành
viên tham gia dự án.

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vƣớng mắc nảy sinh và điều chỉnh
kịp thời trƣớc những thay đổi. Đàm phán trực tiếp giữa các bên để giải quyết bất đồng.

Quản trị dự án có nhiều khó khăn. Những mâu thuẫn do cùng chia nhau nguồn lực
của tổ chức; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản trị dự án trong một số trƣờng hợp
không đƣợc thể hiện đầy đủ dự án…là những khó khăn mà bạn cần chú ý.

1.2.4. Quá trình quản trị dự án

- Về một khía cạnh nào đó thì nhà quản trị dự án cũng thực hiện các chức năng
quản lý giống nhƣ các nhà quản trị các phòng ban chức năng: lập kế hoạch, tổ chức phân
công nhiệm vụ, theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện, động viên khuyến khích
nhân viên. Tuy nhiên vai trò của nhà quản trị dự án khác về căn bản so với các nhà quản
trị chức năng là các nhà quản trị chức năng thực hiện chức năng giám sát tập trung ở một
lĩnh vực chuyên môn hẹp còn nhà quản trị dự án đƣợc kỳ vọng là ngƣời huy động các
nguồn lực để hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong ngân sách cho phép và đáp ứng đƣợc
các tiêu chuẩn chất lƣợng đã đề ra.

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

Điều phối thực hiện

- Điều phối tiến độ thời gian

- Phân phối nguồn lực
- Phối hợp các nỗ lực

-Khuyến khích và động viên
cán bộ và nhân viên

Giám sát

- Đo lƣờng kết quả
- So sánh với mục tiêu
- Báo cáo

- Giải quyết các vấn đề

Lập kế hoạch

- Thiết lập mục tiêu
- Điều tra nguồn lực
- Xây dựng kế hoạch

và cùng nỗ lực thực hiện thành công các hoạt động của dự án.

- Để trở thành một nhà quản trị dự án giỏi thì ngoài việc am hiểu và vận dụng
những kiến thức, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật quản trị dự án vào trong công việc không
thôi chƣa đủ mà nhà quản trị dự án cịn phải đƣợc rèn luyện và có đƣợc những phẩm chất
cá nhân nhất định. Yêu cầu đối với một nhà quản trị dự án giỏi:

 Kiến thức: Có kiến thức về quản lý dự án và có am hiểu chuyên môn nhất định
phù hợp với lĩnh vực dự án mà cá nhân phụ trách. Ví dụ một kỹ sƣ xây dựng không thể
làm quản lý dự án thiết kế một mẫu xe ô tô mới bởi vì nhà quản lý dự án thiết kế ơ tơ mới

cần phải có kiến thức nhất định về khí động học, nhiệt động học, động cơ đốt trong, cơ
khí chính xác và các lĩnh vực chun mơn liên quan chặt chẽ khác mà hầu nhƣ không liên
quan đến kỹ thuật xây dựng. Nhà chuyên gia marketing có thể làm quản lý dự án về
marketing, nhà chuyên gia phần mềm có thể làm quản lý dự án phần mềm.

 Kết quả thực hiện: Có khả năng áp dụng các kiến thức và kinh nghiệm vào thực
hiện thành công các dự án.

 Phẩm chất cá nhân: Nhà quản trị dự án giỏi cần có các phẩm chất cá nhân sau:
cách nhìn tổng thể và tồn cục về dự án, là ngƣời nhất quán, chủ động trong công việc,
khả năng chịu áp lực lớn, tầm nhìn đối với các hoạt động kinh doanh của công ty, giao
tiếp tốt, quan lý thời gian hiệu quả, ngoại giao giỏi, lạc quan.Các phẩm chất cá nhân này
có thể đƣợc rèn luyện và phát triển thơng qua q trình đào tạo, hội thảo và trải qua sự
rèn luyện và tu dƣỡng một cách có ý thức của cá nhân trong q trình cơng tác trong một
thời gian nhất định.

- Quản trị dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu. Đó là việc lập kế hoạch, điều phối 
thực hiện và giám sát dự án. Nội dung chủ yếu là quản trị tiến độ thời gian, chi phí thực
hiện dự án nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể.

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

18
+ Lập kế hoạch: Là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những công việc cần
làm, nguồn lực cần để thực hiện dự án.

+ Điều phối thực hiện: Là quá trình phân phối nguồn lực, gồm tiền vốn, lao động,
thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản trị tiến độ thời gian.

+ Giám sát: Là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình

hồn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện trạng.

1.2.5. Nội dung quản trị dự án

1.2.5.1. Các lĩnh vực quản trị dự án

- Lập kế hoạch tổng quan: Là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự lơ gic, là
việc chi tiết hoá các mục tiêu dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một
chƣơng trình để thực hiện các công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác
nhau của dự án đƣợc kết hợp chính xác và đầy đủ.

- Quản trị phạm vi: Là việc xác định, giám sát thực hiện mục tiêu dự án, xác định
công việc thuộc về dự án và cần phải thực hiện, cơng việc nào ngồi phạm vi của dự án.

- Quản trị thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian
nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi cơng việc kéo dài bao lâu, khi
nào bắt đầu khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành.

- Quản trị chi phí: Là q trình dự tốn kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo
tiến độ cho từng cơng việc và tồn bộ dự án. Tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo chi phí.

- Quản trị chất lượng: Là quá trình triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lƣợng cho
việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dự án đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tƣ

- Quản trị nhân lực: Là việc hƣớng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành
viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án.

- Quản trị thơng tin: Là q trình đảm bảo các dịng thơng tin thơng suốt một cách
nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau.

- Quản trị rủi ro: Là việc xác định các yếu tố rủi ro dự án, lƣợng hoá mức độ rủi
ro và có kế hoạch đối phó cũng nhƣ quản trị từng loại rủi ro.

- Quản trị hợp đồng và hoạt động mua bán: Là quá trình lựa chọn, thƣơng lƣợng,
quản trị các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch
vụ… cần thiết cho dự án. Quá trình quản trị này giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án
nhận đƣợc hàng hoá và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án,
tiến độ cung, chất lƣợng cung nhƣ thế nào.

1.2.5.2. Các giai đoạn của dự án

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

qua các giai đoạn của dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và
yêu cầu nhân lực thƣờng thấp khi mới bắt dầu dự án, tăng cao hơn ở thời kỳ phát triển,
nhƣng giảm nhanh chóng khi dự án bƣớc vào giai đoạn kêt thúc. Thứ hai, xác suất hoàn
thành dự án thành cơng thấp nhất và do đó rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu. Thứ ba,
khả năng ảnh hƣởng của chủ đầu tƣ tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó
tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án ở các giai đoạn tiếp
theo. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân dự án thành các giai đoạn khác nhau:
Giai đoạn xây dựng ý tƣởng; Giai đoạn phát triển; Giai đoạn thực hiện; Giai đoạn kết
thúc hoặc phân chia theo sơ đồ sau:

Hình 1.4. Các giai đoạn của dự án 
- Thiết kế dự án:

+ Xác định nhu cầu và các cơ hội.
+ Xác định các mục đích của dự án.
+ Liệt kê các mục tiêu của dự án.
+ Xác định sơ bộ các nguồn lực.

+ Xác định các giả thiết và rủi ro gặp phải.

Kết quả: Thiết kế tổng quan của dự án.

- Lập kế hoạch thực hiện dự án:

+ Xác định phạm vi của dự án, các công việc, kết quả các chi tiết kỹ thuật.
+ Dự kiến thời gian, chi phí và các nguồn lực khác.

+ Lên tiến độ các công việc của dự án.

+ Xác định các công việc cần đặc biệt lƣu tâm.
+ Lập kế hoạch kiểm soát và giám sát dự án.
+ Viết và duyệt đề cƣơng của dự án.

+ Thoả thuận và ký hợp đồng.

Kết quả: Danh sách và lịch trình các cơng việc, ngân sách, đề cƣơng dự án.

- Tổ chức thực hiện dự án:

+ Xác định nhu cầu nhân lực.
+ Tuyển dụng các thành viên dự án.
+ Tổ chức nhóm thực hiện dự án.

+ Phân cơng cơng việc, trách nhiệm cho các thành viên nhóm.

Kết quả: Sơ đồ tổ chức và nhân lực…

Thiết kế
dự án

Lập kế hoạch
dự án

Tổ chức thực
hiện dự án

Giám sát thực
hiện dự án

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

20
- Giám sát và đánh giá dự án:

+ Xác định phƣơng thức quản lý phù hợp.
+ Thiết lập các công cụ giám sát và điều khiển.
+ Tiến hành giám sát và đánh giá thƣờng xuyên.
+ Giải quyết các vấn đề và mâu thuẫn.

- Kết thúc dự án:

+ Đạt đƣợc sự chấp nhận của khách hàng và các bên liên quan chính.
+ Cung cấp tƣ liệu về dự án và đƣa ra báo cáo cuối cùng.

+ Đánh giá nhu cầu hỗ trợ dự án trong tƣơng lai.

1.2.5.3. Những nội dung cơ bản quản trị dự án

- Tổng quan về quản trị dự án: Giới thiệu các kiến thức cơ bản về quản trị dự án

qua đó giúp ngƣời học sẽ hiểu đƣợc thế nào là dự án? dự án có các đặc điểm gì? Chu
kỳ của dự án ra sao? các đối tƣợng nào sẽ tham gia vào dự án? Các mục tiêu, quá trình
và nội dung quản trị dự án nhƣ thế nào?

- Lựa chọn dự án: Giúp ngƣời học nắm bắt đƣợc mục tiêu và nội dung của việc
lựa chọn dự án, hiểu và biết cách áp dụng các phƣơng pháp định lƣợng và định tính
trong lựa chọn dự án. Ngoài ra lựa chọn dự án trong điều kiện có biến động và rủi
ro cũng đƣợc xem xét trong chƣơng này.

- Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ dự án: Mục tiêu nhằm giúp ngƣời học
hiểu đƣợc vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án trong việc thiết kế tổ chức dự án,
xây dựng đội ngũ để dẫn dắt dự án đến thành công. Nghiên cứu chƣơng này bạn sẽ
trả lời đƣợc các câu hỏi: Lựa chọn mơ hình tổ chức nhƣ thế nào? Các yêu cầu và trách
nhiệm của giám đốc dự án? Xây dựng đội ngũ dự án thế nào? Cách phát triển và lãnh
đạo đội ngũ dự án? Giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong đội dự án ra sao?

- Lập kế hoạch và ngân sách dự án: Giúp ngƣời học hiểu, biết cách lập kế hoạch dự
án; xác định ngân sách dự án. Các bạn sẽ hiểu đƣợc cách lập kế hoạch dự án, xây dựng cơ
cấu phân chia công việc, phƣơng pháp từ trên xuống và từ dƣới lên để lập ngân sách dự án,
cũng nhƣ tìm hiểu về các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án.

- Lập tiến độ dự án: Hiểu đƣợc các vấn đề về lập tiến độ dự án dự án, biết
cách áp dụng để lập biểu đồ Gantt và sơ đồ mạng thể hiện tiến độ dự án là một việc làm
hết sức quan trọng trong quá trình quản trị dự án. Đ ề cập đến các vấn đề về sơ đồ
mạng, cách thức thiết lập sơ đồ mạng, gồm mạng CPM và mạng PERT.

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

21
- Kiểm soát dự án: Giúp bạn tìm hiểu nguyên tắc, phƣơng pháp và công cụ để
kiểm soát dự án. B ạn sẽ nắm đƣợc mục tiêu của kiểm sốt, q trình kiểm sốt dự án
nhƣ thế nào? Nguyên tắc và cơng cụ kiểm sốt? Các nội dung kiểm soát bao gồm

kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng.

- Quản trị rủi ro và hợp đồng dự án: Quản trị dự án không thể không đề cập đến
vấn đề rủi ro. Giúp bạn tìm hiểu thế nào là rủi ro dự án? các nội dung và quá trình
quản trị rủi ro dự án nhƣ thế nào? Các vấn đề về hợp đồng nhƣ ký kết và thực hiện
hợp đồng, thay đổi và hủy bỏ hợp đồng, giải quyết tranh chấp hợp đồng đƣợc đề cập đến
trong chƣơng này.

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28>

22
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 1

1. Đặc điểm của dự án chi phối việc quản trị dự án nhƣ thế nào?

2. Bình luận về sự thành cơng của dự án, thế nào là dự án thành công? Cho biết
các mục tiêu của quản trị dự án? Để đạt đƣợc các mục tiêu này quá trình quản trị dự án
phải chú ý những vấn đề gì?

3. Hãy nêu định nghĩa dự án. Hãy nêu các đặc điểm của dự án để phân biệt dự án
khác với các hoạt động vẫn diễn ra thƣờng xuyên trong công ty?

4. Chu kỳ sống dự án là gì? Hãy nêu các giai đoạn của chu kỳ sống dự án?
5. Hãy trình bày vai trị của nhà quản trị dự án?

6. Hãy cho biết ý kiến của anh/chị về tiêu chuẩn của một nhà quản trị dự án giỏi?
7. Hãy nêu các nguồn tài nguyên của cơng ty có thể huy động cho việc thực hiện
các hoạt động của dự án?

CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 1

1. Anh/chị hãy trình bày một ví dụ minh hoạ về việc huy động các nguồn tài

nguyên của công ty mà anh/chị hiện đang công tác cho các yêu cầu của một dự án đã tiến
hành mà anh/chị biết.

2. Phân tích mối quan hệ giữa ba mục tiêu cơ bản của quản trị dự án: Chi phí, thời
gian và mức độ hoàn thiện (Chất lƣợng). Lấy ví dụ cụ thể để minh hoạ cho các tình
huống phân tích đánh đổi hoặc không đánh đổi mục tiêu?.

3. Giả sử Anh (Chị) đƣợc giao nhiệm vụ tham gia ban quản l‎ý dự án “Đầu tƣ phát
triển sản phẩm mới của doanh nghiệp”. Hãy xây dựng kế hoạch quản lý những cơng việc
chính đối với dự án này?.

4. Anh (Chị) đƣợc phân công phụ trách dự án BM, dự tính thời hạn kéo dài một
năm. Cấp trên vừa quyết định lùi thời điểm bắt đầu dự án từ tháng 2 thành tháng 4 vì
thiếu tài chính nhƣng thời điểm kết thúc dự án lại không thay đổi. Khả năng đánh đổi lớn
nhất là tình huống nào dƣới đây?. Vì sao Anh (Chị) lựa chọn tình huống đó?.

a. Tiến độ thời gian
b.Chi phí

c. Chất lƣợng

</div>
(29)<div class='page_container' data-page=29>

23
CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này sinh viên cần nắm đƣợc:

- Bản chất và ý nghĩa quan trọng của công việc lựa chọn dự án có ảnh hƣởng nhƣ
thế nào đối với các giai đoạn kế tiếp sau của quá trình quản trị dự án.

- Nội dung của lựa chọn dự án trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính -
kinh tế xã hội, kết hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật.

- Tại sao phải lựa chọn dự án khi xét đến các yếu tố rủi ro và bất trắc và nội dung
của việc phân tích, đánh giá dự án trong điều kiện rủi ro.

NỘI DUNG 
2.1. Lựa chọn và các tiêu chí lựa chọn

2.1.1. Khái niệm lựa chọn dự án

Việc lựa chọn dự án đƣợc thực hiện trong giai đoạn lập dự án. Việc làm này có ý
nghĩa rất quan trọng, bởi nó giúp cho nhà đầu tƣ hay doanh nghiệp có thể tìm chọn để
thực hiện các dự án mang lại hiệu quả cao nhất trong điều kiện các nguồn lực ngày càng
khan hiếm. Do đó, cần thiết phải nghiên cứu, xem xét một cách khách quan, khoa học và
toàn diện các nội dung cơ bản ảnh hƣởng trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu quả của dự
án, từ đó có quyết định lựa chọn đúng dự án.

Lựa chọn dự án là quá trình đánh giá, phân tích từng dự án một cách riêng lẻ hoặc
một nhóm các dự án để tìm ra, xây dựng, điều chỉnh và ra quyết định về việc có thực hiện
một dự án cụ thể hay khơng. Trong q trình ra quyết định này, nhiều hoạt động đánh giá
có tính khép kín và lặp lại đƣợc thực hiện ở nhiều cấp, do nhiều chủ thể khác nhau tiến
hành ở những mức độ khác nhau, từ việc tham gia đơn giản cho tới việc chủ trì, tổ chức và
tập hợp lực lƣợng, điều phối chuyên gia thuộc nhiều đơn vị, tổ chức khác nhau cùng tiến
hành. Để có thể lựa chọn và quyết định một cách chính xác, ngƣời ta thƣờng phải xây
dựng, lựa chọn một phƣơng pháp và quy trình xem xét hợp lý, nhƣng đơn giản, dựa trên
những tiêu chí khoa học và thực tiễn. Về cơ bản, các quy trình này cần đƣợc áp dụng một
cách thống nhất, phù hợp với quy luật khách quan, tuy có thể có những điều chỉnh nhất
định và hồn thiện với mỗi dự án cụ thể.

</div>
(30)<div class='page_container' data-page=30>

là đánh giá tính hợp lý, hợp pháp, tính khả thi của dự án trên tất cả các phƣơng diện nhƣ:
Thị trƣờng, tổ chức quản trị, kỹ thuật cơng nghệ, mục tiêu tài chính, những tác động về
xã hội và môi trƣờng… khi dự án đƣợc triển khai. Đây là giai đoạn đánh giá rất quan
trọng, không thể thiếu, có tính chất quyết định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ hay
không, là cơ sở để quản lý và đánh giá dự án ở những giai đoạn sau. Nếu lựa chọn đầu tƣ
thì mới triển khai các giai đoạn sau của dự án (về bản chất đây chính là cơng tác thẩm
định dự án đầu tƣ trong các dự án cụ thể).

2.1.2. Quy trình để lựa chọn dự án

Để lựa chọn dự án, cần thiết phải tiến hành công tác đánh giá dự án trong giai
đoạn lập dự án. Về bản chất đánh giá dự án trong giai đoạn này chính là công tác thẩm
định dự án. Thẩm định dự án là q trình phân tích, kiểm tra, đánh giá lại một cách kỹ 
lưỡng các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai của dự án trên các phương 
diện: Thị trường, quản trị, kỹ thuật - cơng nghệ, tài chính và kinh tế xã hội… Đây là đánh
giá quan trọng nhất, quyết định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ của chủ đầu tƣ, đồng
thời là căn cứ để thực hiện các đánh giá sau trong quá trình thực hiện và kết thúc dự án.

Bất kỳ một dự án nào mà chƣa đƣợc tổ chức phân tích, đánh giá trong giai đoạn
thẩm định này thì dự án ấy chƣa đủ độ tin cậy và sức thuyết phục thu hút nhà đầu tƣ
mạnh dạn bỏ vốn đầu tƣ. Vì vậy, việc lựa chọn khung phân tích, đánh giá dự án là một
công việc cực kỳ cần thiết không thể thiếu đƣợc sau khi kết thúc giai đoạn soạn thảo dự
án. Kết quả của việc phân tích, đánh giá dự án trong giai đoạn này là phải đƣa ra đƣợc
những kết luận về tính khả thi hay khơng khả thi của dự án. Để có những kết luận chính
xác, giúp cấp có thẩm quyền ra quyết định, địi hỏi trong q trình phân tích, đánh giá
phải nắm vững kỹ thuật tính tốn, phân tích các mặt lợi ích kinh tế - xã hội, cũng nhƣ khả
năng sinh lợi mà dự án có thể mang lại cho chủ đầu tƣ và cho xã hội.

Vì những mục đích khác nhau nên khung phân tích đánh giá lựa chọn dự án
thƣờng đƣợc đánh giá bởi nhiều cơ quan, đơn vị hoặc cá nhân.

Đối với cơ quan thẩm định nhà nƣớc, mục đích của việc phân tích, đánh giá là
nhằm xem xét những lợi ích kinh tế - xã hội mà dự án mang lại có phù hợp với mục tiêu
đã đƣợc đề ra trong chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc hay khơng. Thơng
qua đó đƣa ra những kết luận về sự chấp nhận hoặc yêu cầu sửa đổi, bổ sung hoặc không
chấp nhận dự án đề nghị.

Đối với các định chế tài chính thì ngồi việc xem xét khả năng sinh lời cho chủ
đầu tƣ và sự đóng góp của dự án đối với nền kinh tế quốc dân, việc đánh giá dự án giai
đoạn này còn nhằm mục đích xem xét tuổi thọ bền vững cửa dự án, qua đó mà định
hƣớng tài trợ.

</div>
(31)<div class='page_container' data-page=31>

phân tích, đánh giá dự án trong giai đoạn này của họ còn là xác định khả năng sinh lợi
của dự án cao hay thấp, đồng thời phát hiện để xử lý những khiếm khuyết, những rủi ro
và những khó khăn lớn có thể xảy ra khi dự án đi vào thực hiện.

Mọi dự án bất luận là dự án có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi hay dự án có vốn đầu tƣ
trong nƣớc đều hƣớng chủ yếu vào hai mục đích cơ bản: Đạt đƣợc lợi nhuận và thỏa mãn
lợi ích kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Vì vậy, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án
trong giai đoạn này cần tập trung hƣớng vào hai phần sau đây:

 Phần phục vụ yêu cầu của chủ đầu tư: Đánh giá khả năng sinh lợi của dự án
thơng qua các phân tích: Thị trƣờng, quản trị, kỹ thuật - cơng nghệ, tài chính…

 Phần phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước: Đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội do

dự án mang lại thơng qua các phân tích, đánh giá về mức đóng góp dƣới hình thức thuế
thu đƣợc, số ngoại tệ thu về hay tiết kiệm đƣợc, tạo công ăn việc làm, khai thác đƣợc tài
nguyên trong nƣớc, tạo ra đƣợc hàng hóa hay nguyên vật liệu thay thế hàng nhập khẩu…

Dƣới đây là khung phân tích chủ yếu để đánh giá dự án trên từng phƣơng diện cụ
thể làm căn cứ để lựa chọn dự án:

2.1.2.1. Phân tích thị trường

Đánh giá dự án về phƣơng diện thị trƣờng là nhằm nghiên cứu, đánh giá thị trƣờng
của dự án có thể đảm bảo đẩy đủ chỗ đứng cho sản phẩm trong tƣơng lai hay không? Về
phƣơng diện này, cần tập trung đánh giá các mặt sau đây:

- Đánh giá lượng cầu: Để đánh giá về lƣợng cầu cần phải:
+ Kiểm tra lại những dữ liệu về lƣợng cầu quá khứ đã thu thập.

+ Xác định lại tính hợp lý của phƣơng pháp dự báo lƣợng cầu của dự án.

+ Phân tích, so sánh lƣợng cầu dự báo do dự án đề xƣớng với lƣợng cầu dự trù do
cơ quan chức năng nhà nƣớc tiến hành.

+ Để đảm bảo độ tin cậy cao hơn trong quá trình đánh giá lƣợng cầu, ngƣời ta cịn
so sánh, phân tích lƣợng cầu dựa báo do dự án đề xuất với lƣợng cầu tính theo đầu ngƣời
tại những quốc gia lân cận hoặc những nƣớc có trình độ phát triển tƣơng tự nhƣ nƣớc ta.

- Đánh giá thị phần của dự án: Nội dung này đánh giá lại phần thị trƣờng mà dự
án dự định chiếm lĩnh trong tƣơng lại có hợp lý hay khơng? Phạm vị thị trƣờng hiện hữu
nhƣ thế nào? Và thị trƣờng tƣơng lai ra sao?

Để làm đƣợc việc nêu trên, trong quá trình đánh giá cần phải xem xét, đánh giá,

phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu, của sản phẩm sản xuất trong
nƣớc cùng loại hoặc cải tiến, đồng thời phải tính đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp hiện có với doanh nghiệp dựa án trong tƣơng lai.

- Đánh giá giá bán dự trù: Đánh giá giá bán dự trù sản phẩm của dự án đòi hỏi

</div>
(32)<div class='page_container' data-page=32>

+ Các chi phí sản xuất ƣớc tính của dự án và so sánh với chi phí sản xuất của các
nhà sản xuất cạnh tranh trong nƣớc và nƣớc ngồi hiện có trên thị trƣờng.

+ Đối với thị trƣờng trong nƣớc, cần phải so sánh những lợi thế và những bất lợi
về chi phí sản xuất của dự án trong trƣờng hợp xuất khẩu sản phẩm.

+ Tìm hiểu giá bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trƣờng.
+ Phân tích những điều kiện và những lợi thế, bất lợi về phƣơng thức bán chịu của
các doanh nghiệp cạnh tranh, thủ đoạn chèn ép của các doanh nghiệp nƣớc ngồi và phải
tính đến tình trạng hàng hóa nhập lậu khơng chịu thuế.

- Đánh giá chương trình tiếp thị:

+ Các hình thức quảng cáo, chào hàng,… và tính tốn chi phí phục vụ các hình
thức tiếp thị và hiệu quả mang lại.

+ Các kênh phân phối trên từng loại thị trƣờng cụ thể, đặc biệt đối với các thị
trƣờng mới.

+ Những hình thức tổ chức dịch vụ trong và sau bán hàng…

2.1.2.2. Phân tích phương diện quản trị

Phân tích, đánh giá dự án về phƣơng diện quản trị là nhằm nghiên cứu, đánh giá
tính khả thi về một cơ cấu tổ chức quản trị trong quá trình triển khai dự án và ngay cả khi
dự án đi vào vận hành. Việc đánh giá dự án về phƣơng diện quản trị cần tập trung vào nội
dung chủ yếu sau:

- Ngày khởi cơng, ngày hồn thành của dự án và từng hạng mục của dự án. Cần
xem xét tính khả thi về thời gian mà dự án đã dự kiến.

- Hình thức tổ chức doanh nghiệp. Cần nghiên cứu, kiểm tra và đánh giá hình thức
tổ chức doanh nghiệp mà dự án đã chọn có đạt đƣợc lợi nhuận tối đa hay khơng?

- Tƣ cách cổ đông. Nếu là công ty cổ phần thì cần phải xem xét tƣ cách của các cổ
đông, mối quan hệ giữa các cổ đông, giữa các cổ đơng với nhà cung cấp máy móc thiết
bị, cung cấp nguyên vật liệu, với các nhà thầu hoặc các công ty tƣ vấn khác…

- Cấp lãnh đạo (Hội đồng quản trị), cấp điều hành (Ban giám đốc) của dự án. Cần
đánh giá khả năng quản trị và kinh nghiệm điều hành của họ. Đánh giá các giải pháp tổ
chức kinh tế - kỹ thuật mà họ áp dụng có thể mang lại hiệu quả tối ƣu trên các mặt của
hoạt động sản xuất kinh doanh hay không?

- Cơ cấu tổ chức nội bộ. Xem xét các bộ phận chức năng trong cơ cấu tổ chức nội
bộ có đảm nhận đầy đủ mọi nhiệm vụ hay khơng? Số lƣợng, trình độ nhân viên có thích
hợp với sự địi hỏi nghiệp vụ mà dự án cần hay không?

</div>
(33)<div class='page_container' data-page=33>

- Các nghĩa vụ về thuế. Cần xem xét dự án có đƣợc hƣởng các ƣu đãi về thuế hay
khơng, thời gian bao lâu, tƣ khi nào…

2.1.2.3. Phân tích kỹ thuật - cơng nghệ

Đánh giá dự án về phƣơng diện kỹ thuật - công nghệ nhằm phân tích tính hiện đại,
tính kinh tế và tính hiệu quả về kỹ thuật và công nghệ đƣợc sử dụng trong dự án. Vì vậy
cần tập trung trên các mặt chủ yếu sau trong khung phân tích:

Thứ nhất, phương diện sản xuất. Trong điều kiện hiện nay, sử dụng phƣơng pháp
sản xuất nào thì những điều kiện kỹ thuật đi kèm theo đó địi hịi phải có sự phù hợp
tƣơng ứng. Do đó cần thiết phải:

- So sánh các phƣơng pháp sản xuất hiện có, rút ra mặt ƣu, khuyết của từng
phƣơng pháp trong từng môi trƣờng đầu tƣ cụ thể, qua đó xác định phƣơng pháp sản xuất
của dự án đã hợp lý và tốt nhất hay chƣa?

- Đặc biệt lƣu ý đánh giá để chọn đƣợc công nghệ sạch, hạn chế tối thiểu gây ô
nhiễm môi trƣờng…

Thứ hai, xác minh về mặt kỹ thuật các yếu tố đầu vào. Cần nghiên cứu và đánh giá
đầy đủ tất cả những đòi hỏi cần thiết về số lƣợng và chất lƣợng đối với nguyên vật liệu,
nhiên liệu, năng lƣợng, phƣơng tiện chuyên chở, mức giá cả, cƣớc phí và khả năng cung
ứng ở các vùng cung ứng…

Thứ ba, máy móc và thiết bị. Cần kiểm tra, đánh giá tính đồng bộ về số lƣợng, chất
lƣợng máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế, sửa chữa bảo dƣỡng trong quá trình vận
hành dự án sau này. Kiểm tra, đánh giá lại giá bán của máy móc thiết bị, đặc biệt cần
kiểm tra kỹ lƣỡng và chặt chẽ chất lƣợng và giá cả máy móc thiết bị nều nhà cung cấp
soạn thảo phần trang thiết bị trong dự án…

Thứ tư, quy mô của dự án. Xác định, đánh giá tính hợp lý tối ƣu của quy mô dự
án. Đánh giá khả năng mở rộng quy mô của dự án trong tƣơng lai, bằng cách xem xét

cách bố trí phần diện tích sản xuất với diện tích phần dự trữ trong từng phân xƣởng cũng
nhƣ trên phạm vi toàn bộ nhà máy…

Thứ năm, cơ cấu tổ chức sản xuất.

Cần nghiên cứu, đánh giá nền móng đặt máy, kết cấu vật liệu xây dựng, cách bố trí
hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị đã hợp lý với các thông số kỹ thuật yêu cầu chƣa?

Phân tích, đánh giá tính hợp lý về cơ cấu lao động tƣơng ứng với dây chuyền máy
móc thiết bị trong từng giai đoạn cũng nhƣ trong phạm vi cả xí nghiệp dự án…

</div>
(34)<div class='page_container' data-page=34>

- Địa chất, thủy văn và các yếu tố kinh tế xã hội có liên quan đến địa điểm.
- Nguyên vật liệu, nhiên liệu và chi phí chuyên chở

- Điện nƣớc, nhân công cần thiết cho dự án.
- Hệ thống xử lý các chất phế thải.

- Chi phí chuyên chở thành phẩm đến thị trƣờng.

Thứ bảy, các hợp đồng ký kết về cung cấp máy móc thiết bị.

- Xem xét, đánh giá độ tin cậy, tín nhiệm, khả năng cung ứng và quy mô hoạt
động của bên cung ứng.

- Xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện quy trình chế tạo máy.

- So sánh giá cả các máy móc thiết bị cùng loại ở các doanh nghiệp khác nhau có
khả năng cung ứng cho dự án.

- Đánh giá, kiểm tra tổng chi phí mua sắm, lắp đặt máy móc thiết bị, chạy thử và
các chi phí có liên quan khác.

- So sánh, đánh giá giữa hợp đồng bán chịu và hợp đồng trả tiền ngay.

- Xem xét, đánh giá kỹ lƣỡng các điều khoản quy định và trách nhiệm cũng nhƣ
nghĩa vụ bồi hoàn thiệt hại trong trƣờng hợp bên cung cấp không thực hiện đúng hợp
đồng đã ký kết…

2.1.2.4. Phân tích tài chính

Đánh giá dự án về phƣơng diện tài chính có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Nó đƣợc
tiến hành sau khi đã đƣợc đánh giá về các nội dung trên. Mục đích của đánh giá dự án về
phƣơng diện tài chính là nhằm xem xét mức độ khả năng sinh lời của dự án trong tƣơng
lai có đảm bảo yêu cầu địi hỏi của chủ đầu tƣ hay khơng? Các chỉ tiêu để đánh giá, phân
tích tài chính sẽ đƣợc đề cập cụ thể trong mục các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án.

Mục đích:

- Nhằm khẳng định tiềm lực tài chính cho việc thực hiện dự án
- Phân tích những kết quả hạch toán kinh tế của dự án.

Để đạt đƣợc mục đích trên, trong q trình phân tích tài chính cần áp dụng những
phƣơng pháp phân tích phù hợp và sử dụng hệ thống các chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết.

Tác dụng:

- Xác định đƣợc quy mô đầu tƣ, cơ cấu các loại vốn, nguồn tài trợ cho dự án, tính
tốn thu chi lỗ lãi, những lợi ích thiết thực mang lại cho nhà đầu tƣ và cho cả cộng đồng.

</div>
(35)<div class='page_container' data-page=35>

- Phân tích tài chính là cơ sở để tiến hành phân tích kinh tế - xã hội.

2.1.2.5. Phân tích kinh tế - xã hội

Trong q trình đánh giá dự án, việc đánh giá thẩm định về phƣơng diện kinh tế
xã hội là một trong những nội dung quan trọng nhất liên quan đến quản lý nhà nƣớc đối
với dự án. Phân tích, đánh giá kinh tế - xã hội dự án đầu tư là việc so sánh, đánh giá một 
cách có hệ thống giữa những kết quả và các chi phí của dự án trên quan điểm của toàn 
bộ nền kinh tế quốc dân (hay toàn bộ xã hội).

Đánh giá dự án về phƣơng diện kinh tế - xã hội là xem xét dự án có mang lại lợi
ích cho đất nƣớc, vùng kinh tế mà dự án định vị hay không? Lợi ích đó đƣợc định lƣợng
ở mức bao nhiêu khi mà dự án đƣợc đƣa vào khai thác? Cụ thể:

Xác định đƣợc sự đóng góp của dự án vào mục tiêu phát triển của nền kinh tế và
phúc lợi của đất nƣớc.

Những lợi ích mà xã hội thu đƣợc qua sự đáp ứng của dự án đối với các mục tiêu
chung của nền kinh tế. Sự đáp ứng này có thể xem xét mang tính chất định tính, nhƣ: Đáp
ứng đƣợc các mục tiêu phát triển kinh tế, phục vụ việc thực hiện các chủ trƣơng của nhà
nƣớc, góp phần chống ô nhiễm môi trƣờng…. Hoặc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu định
lƣợng, nhƣ: Tăng thu cho ngân sách nhà nƣớc, tăng lƣợng thu hay tiết kiệm ngoại tệ, mức
gia tăng số lƣợng việc làm…

Chi phí mà xã hội phải gánh chịu khi một công cuộc đầu tƣ đƣợc thực hiện, bao
gồm: Toàn bộ nguồn tài nguyên thiên nhiên, của cải vật chất, sức lao động… mà xã hội
dành cho dự án, thay vì sử dụng vào các công việc khác.

Nhƣ vậy, hiệu quả kinh tế - xã hội dự án chính là kết quả so sánh giữa cái mà xã
hội phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực sẵn có của mình cho dự án với lợi ích do dự
án tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế.

</div>
(36)<div class='page_container' data-page=36>

cũng là căn cứ thuyết phục các định chế tài chính trong và ngoài nƣớc tài trợ vốn cho dự
án, đảm bảo tính khả thi của dự án. Đối với các cơ quan có thẩm quyền nhà nƣớc, thì
đánh giá kinh tế - xã hội là căn cứ quan trọng để quyết định cho phép đầu tƣ của dự án,
nếu dự án đó chứng minh đƣợc nó thực sự đóng góp cho nền kinh tế cũng nhƣ đáp ứng
đƣợc những yêu cầu đòi hỏi của sự phát triển đất nƣớc.

Nói tóm lại, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án trong giai đoạn lập dự án
là một loại đánh giá quan trọng bậc nhất, quyết định đến quá trình lựa chọn dự án để đầu
tƣ. Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá, khơng có dự án nào hội đủ u cầu của mọi tiêu
chuẩn cả về mặt định lƣợng lẫn định tính. Trong thực tế, cho thấy rằng, hy vọng để có
một dự án đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của mọi tiêu chuẩn nhƣ đã đánh giá là điều khơng
tƣởng. Chính vì lẽ đó, trong q trình đánh giá địi hỏi các chun gia đánh giá phải nắm
vững đƣờng lối, chính sách của nhà nƣớc trong từng thời kỳ để vận dụng các tiêu chuẩn,
sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các tiêu chuẩn, để từ đó, trong từng tình huống cụ thể của từng
dự án cụ thể có sự đánh giá, phân tích đúng đắn và thích hợp.

2.1.3. Các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án

Phân tích tài chính và phân tích kinh tế xã hội là một căn cứ quan trọng để lựa
chọn dự án. Thông qua các chỉ tiêu định lƣợng đánh giá hiệu quả tài chính và kinh tế xã
hội dự án, nhà quản trị có thể đƣa ra quyết định lựa chọn dự án.

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội, ngƣời ta cịn có thể

căn cứ vào một số chỉ tiêu đánh giá về mặt kỹ thuật và môi trƣờng để lựa chọn dự án. Các
chỉ tiêu này có thể định lƣợng đƣợc. Ví dụ nhƣ các chỉ tiêu về khối lƣợng xây dựng dự án
(khối lƣợng thi cơng, xây lắp, diện tích xây dựng, diện tích chiếm đất...); các chỉ tiêu đặc
tính sản phẩm của dự án (quy cách, mẫu mã và đặc tính của sản phẩm...); các chỉ tiêu khai
thác dự án (công suất sản phẩm, lƣợng tiêu hao nhiên liệu, thời gian khai thác và bảo
dƣỡng...); các chỉ tiêu về môi trƣờng (mức độ ảnh hƣởng hoặc tác động đến môi trƣờng).

Sau đây chúng ta sẽ xem xét các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính đƣợc sử dụng
trong phân tích và lựa chọn dự án. Chú ý là các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội
cũng tƣơng tự các chỉ tiêu tài chính, chỉ khác là các chi phí và thu nhập trong các cơng
thức là các chi phí và thu nhập kinh tế xã hội, và suất chiết khấu để tính không lấy theo
lãi suất vay ngân hàng mà đây là suất chiết khấu kinh tế xã hội.

2.1.3.1. Lãi suất

- Lãi đơn: Là lãi suất chỉ tính theo giá vốn gốc mà khơng tính đến lãi suất tích lũy
phát sinh từ tiền lãi ở các giai đoạn trƣớc. Lđ = I0 . r. n

Trong đó:

Lđ : Lãi đơn

</div>
(37)<div class='page_container' data-page=37>

r : Lãi suất đơn

n : Số thời đoạn tính lãi

- Lãi kép: Là lãi suất khơng chỉ tính theo giá vốn gốc mà có tính đến lãi suất tích
lũy phát sinh từ tiền lãi ở các giai đoạn trƣớc.

Lg = I0 . (1+r)n – I0 = I0 . [(1+r)n – 1]

Trong đó:

Lg : Lãi kép

I0 : Vốn gốc bỏ ra ban đầu
r : Lãi suất kép

n : Số thời đoạn tính lãi

- Ví dụ 1: Doanh nghiệp A có vay Ngân hàng số tiền 500 triệu đồng, với thời hạn
vay là 5 năm. Hãy tính lãi đơn và lãi kép của khoản vay trên biết tỷ lệ lãi suất áp dụng là
8%/năm?

+ Lđ = I0 . r. n = 500 x 0,08 x 5 = 200 (triệu đồng)
+ Lg = I0 . (1+r)n – I0

= I0 .[(1+r)n – 1]

= 500 x (1+0,08)5 - 500 = 234,664 (triệu đồng)

Nếu vay vốn để đầu tư thì r là lãi suất vay

- Nếu vay từ nhiều nguồn với lãi suất khác nhau thì r là lãi suất vay bình qn từ
các nguồn. Ký hiệu r

+ Cơng thức tính lãi suất bình qn

Trong đó:

- r : Lãi suất vay bình quân từ các nguồn
- Ik : Số vốn vay từ nguồn k

- rk : Lãi suất vay từ nguồn k

- Trong trƣờng hợp đầu tƣ ban đầu bằng nhiều ngồn vốn khác nhau (vay dài hạn,
vốn tự có, vốn cổ phần vv…) thì r là mức lãi suất bình qn của các nguồn đó. Cơng thức
tính r cũng tƣơng tự nhƣ tính lãi vay bình qn từ các nguồn vay.

- Nếu vay theo nhiều kỳ hạn khác nhau thì phải chuyển lãi suất đi vay về cùng một
kỳ hạn ( thông thƣờng lấy kỳ hạn là năm) theo công thức sau:

rn = (1+rt )m - 1

.
m

k k

k
m

k
k

r

I r

I





</div>
(38)<div class='page_container' data-page=38>

32
Trong đó:

+ rn : Lãi suất theo kỳ hạn/năm

+ rt : Lãi suất theo kỳ hạn t (6 tháng, quý, tháng)
+ n: Số kỳ hạn t trong 1 năm

- Nếu lãi suất trong kỳ hạn tháng khi chuyển sang kỳ hạn năm
rn = (1+rtháng )12 - 1

- Nếu lãi suất trong kỳ hạn 6 tháng,khi chuyển sang kỳ hạn năm:
rn = (1+r6 tháng )2 - 1

- Nếu lãi suất trong kỳ hạn quý khi chuyển sang kỳ hạn năm
rn = (1+rquý )2 - 1

Ví dụ: Doanh nghiệp A vay vốn từ nhiều nguồn khác nhau để đầu tƣ mở rộng quy
mô hoạt động kinh doanh. Trong đó:

- Nguồn 1: Vay 100 triệu, kỳ hạn vay theo quý với lãi suất 1,5%/tháng.
- Nguồn 2: Vay 150 triệu, kỳ hạn 6 tháng với lãi suất 1,7%/tháng.
- Nguồn 3: Vay 120 triệu, kỳ hạn năm với lãi suất 1,8%/tháng.

Hãy tính lãi suất bình quân của các khoản vay trên? 
2.1.3.2. Giá trị tương đương của tiền tệ

Dòng tiền của dự án:

Bởi vì đồng tiền có giá trị theo thời gian nên với mỗi cá nhân hay tổ chức đều cần
thiết phải xác định rõ các khoản thu nhập hay chi tiêu bằng tiền của họ ở từng thời điểm
cụ thể.

Một khoản tiền là một khoản thu nhập hoặc một khoản chi phí phát sinh vào bất kì
một thời điểm cụ thể trên trục thời gian. Tuy nhiên, trong các bài toán học thuật, ngƣời ta
thƣờng quy nó về đầu kì, giữa kì hay cuối kì. Vì hoạt động liên tục của các cá nhân hay
các tổ chức làm xuất hiện liên tục các khoản tiền dòng tiền ra và dòng tiền vào theo thời
gian tạo nên dòng tiền tệ.

- Dòng tiền tệ: Dòng tiền tệ là chuỗi các khoản thu nhập hoặc chi trả xảy ra qua
một số thời kì nhất định. Dịng tiền có nhiều hình thức khác nhau nhƣng nhìn chung có
thể phân chia thành 2 loại là dòng tiền đều và dòng tiền hỗn tạp.

- Dòng tiền đều: Dòng tiền đều là dòng tiền bao gồm các khoản tiền bằng nhau
đƣợc phân bố đều đặn theo thời gian.

0 1

2 3 4 5

n - 1

</div>
(39)<div class='page_container' data-page=39>

Dòng tiền đều đƣợc phân chia thành ba loại: dòng tiền đều thơng thƣờng – xảy ra
vào cuối kì; dịng tiền đều đầu kì - xảy ra vào đầu kì; dịng tiền đều vình cửu - xảy ra vào
cuối kì và khơng bao giờ chấm dứt.

- Dịng tiền tệ hỗn tạp: Trong tài chính, khơng phải lúc nào chúng ta cũng gặp tình
huống trong đó dịng tiền bao gồm các khoản thu nhập hoặc chi trả giống nhau qua các
thời kì. Chẳng hạn nhƣ doanh thu và chi phí qua các năm thƣờng rất khác nhau. Vì thế,
dòng thu nhập ròng của một công ty thƣờng là một dòng tiền tệ hỗn tạp, bao gồm các
khoản thu nhập khác nhau, chứ khơng phải một dịng tiền đều.

Nhƣ vậy, dòng tiền hỗn tạp là dòng tiền tệ bao gồm các khoản tiền không bằng
nhau phát sinh qua một số thời kì nhất định.

Giá trị hiện tại và tương lai của dòng tiền:

- Trƣờng hợp tính chuyển 1 khoản tiền phát sinh trong thời kỳ phân tích về mặt
bằng thời gian hiện tại hoặc tƣơng lai:

FV = PV(1+r)n

- Trƣờng hợp tính tổng các khoản tiền phát sinh đều đặn trong từng thời đoạn của
thời kỳ phân tích (cuối kỳ) về cùng một mặt bằng thời gian hiện tại hoặc tƣơng lai:

Trong đó:

- PV: Giá trị hiện tại của dịng tiền
- FV: Giá trị tƣơng lai của dòng tiền
- r : Lãi suất

- n : Số thời đoạn (năm, tháng, quý) tính lãi

- A : Các khoản tiền phát sinh đều đặn trong từng thời đoạn của kỳ phân tích

Ví dụ 1: Doanh nghiệp A hàng năm trích khấu hao tài sản trị giá 100 triệu và đem
gửi ngân hàng với lãi suất 10%/năm. Cuối năm thứ 5 doanh nghiệp cần đổi mới thiết bị
giá trị 800 triệu. Hỏi số tiền trích khấu hao tài sản có đủ đổi mới thiết bị hay khơng?

Ví dụ 2: Một ngƣời gửi tiết kiệm muốn rút ra 10 triệu/năm vào cuối mỗi năm với
thời gian là 5 năm. Hỏi ngƣời đó phải gửi tiết kiệm ở đầu năm thứ nhất là bao nhiêu? Biết
lãi suất là 12%/năm.

2.1.3.3. Giá trị hiện tại thuần (NPV-Net present value)

- Giá trị hiện tại thuần là chênh lệch giữa giá trị hiện tại của dòng tiền vào và giá
trị hiện tại của dòng tiền ra.




 


 n
i
i

i
n
i
i
i
r
C
r
B
NPV
0

0 (1 ) (1 )

</div>
(40)<div class='page_container' data-page=40>

Hoặc

Trong đó:

-Bi (Benefit) là lợi ích của dự án tại thời điểm i, tức là bao gồm tất cả những gì mà

dự án thu đƣợc (như doanh thu bán hàng, lệ phí thu hồi, giá trị thanh lý thu hồi...);

-Ci (Cost) là chi phí của dự án tại thời điểm i, tức là bao gồm tất cả những gì mà

dự án bỏ ra (như chi đầu tư ban đầu, chi phí vận hành hàng năm của dự án, chi bảo
dưỡng, sửa chữa, chi trả thuế …).

-CFi : Ngân lƣu ròng của dự án vào năm i

-n số năm hoạt động của đời dự án

-r tỷ suất chiết khấu đƣợc chọn
-Tiêu chí lựa chọn chỉ tiêu NPV

 Trƣờng hợp các dự án là độc lập, dự án nào có:

+ NPV >0 chấp nhận dự án

+ NPV < 0 không chấp nhận dự án

 Trƣờng hợp các dự án là loại trừ lẫn nhau nhà đầu tƣ sẽ chọn dự án nào có NPV
cao nhất và dƣơng.

Ưu điểm:

 Có tính đến thời gian của tiền tệ;

 Cho biết lợi nhuận tuyệt đối của dự án tùy thuộc vào chi phí vốn của dự án;

 Có thể so sánh giữa các dự án có quy mơ khác nhau.

Nhược điểm:

• Địi hỏi phải xác định chính xác chi phí vốn

• Khơng cho biết khả năng sinh lợi tính bằng tỷ lệ phần tram nên không thuận
tiện cho việc so sánh cơ hội đầu tƣ.

2.1.3.4. Tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR- Internal rate of Return)

- Hệ số hoàn vốn nội bộ hay tỷ suất sinh lợi nội bộ của một dự án là mức lãi suất
nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt
bằng thời gian hiện tại thì tổng thu sẽ bằng với tổng chi.

Điều này cũng có nghĩa IRR là một tỷ suất chiết khấu sao cho NPV của dự án
bằng không.

- Công thức:




 



 n
i
i
i
n
i
i
i
i
r
CF
r

C
B
NPV
0

0 (1 ) (1 )

</div>
(41)<div class='page_container' data-page=41>

-Chỉ tiêu IRR có thể được xác định bằng các phương pháp sau:

 Phương pháp hình học: Tính NPV với các suất chiết khấu khác nhau. Vẽ đồ thị
NPV, đƣờng đồ thị NPV cắt trục hoành tại điểm r*, suất chiết khấu này xấp xỉ bằng với
IRR thực của dự án.

Ví dụ. Một dự án đầu tƣ có các thơng số sau (đơn vị tính: USD)

Năm 0 1 2 3

NCF -2000 500 1200 1500

Kết quả tính NPV của dự án với các suất chiết khấu khác nhau: 0%; 10%; 20% và
30% đƣợc trình bày trong bảng sau:

Suất chiết khấu 0% 10% 20% 30%

NPV 1200 537,25 118,06 -222,58

Xác định IRR bằng phương pháp đồ thị:

Hình 2.1. Đồ thị xác định IRR

Từ đồ thị NPV, ta xác định điểm cắt của đồ thị qua trục hồnh có r* = 23,16%,
vậy dự án có IRR  23,16%.

 Phương pháp thử - loại: Cho các suất chiết khấu khác nhau tìm một suất chiết
khấu r* sao cho NPV = 0, vậy r* = IRR.

 Phương pháp nội suy:

IRR đƣợc xác định bằng phƣơng pháp nội suy tức là phƣơng pháp xác định một giá
trị cần tìm giữa 2 giá trị đã chọn. Theo phƣơng pháp này cần tìm 2 tỷ suất chiết khấu r1 và
r2 (r2>r1 và r2-r1≤5%) sao cho ứng với r1 tao có NPV1 >0 gần 0; ứng với r2 tao có NPV2<0
gần 0. IRR cần tìm (ứng với NPV = 0) sẽ nằm giữa 2 tỷ suất chiết khấu r1 và r2. Việc nội
suy giá trị thứ 3 (IRR) giữa 2 tỷ suất chiết khấu trên đƣợc thực hiện theo công thức sau:

2
1

1
1

2
1 ( )

NPV
NPV

NPV
r

r
r
IRR







-Tiêu chí lựa chọn chỉ tiêu IRR

</div>
(42)<div class='page_container' data-page=42>

IRR ≥ r: chấp nhận dự án (dự án có lãi tƣơng đƣơng với NPV dƣơng);
IRR< r: loại bỏ dự án;

 Trƣờng hợp các dự án là loại trừ lẫn nhau nhà đầu tƣ sẽ chọn dự án nào có IRR
lớn nhất miễn là IRR của dự án đó lớn hơn r.

Ví dụ: Từ ví dụ trên: Khi suất chiết khấu r1 = 20% ta tính đƣợc NPV1 = 118,06.
Khi suất chiết khấu r2 = 24% ta tính đƣợc NPV2 = -29,61. Sử dụng phƣơng pháp nội suy
ta có:

118, 06

IR 20% (24% 20%). 23,19%

118, 06 29, 61

R   

 

Ví dụ: Cho dịng tiền của dự án nhƣ sau, xác định IRR của dự án này:

Năm 0 1 2 3 4 5 6

Dòng tiền (1000USD) -300 72 72 72 72 72 72

Ký hiệu IRR của dự án là r, chúng ta tìm r bằng cách giải phƣơng trình sau:

6
6

(1 IR ) 1

300.000 72.000 300.000 72.000 ( %, 6) 0

IR (1 IR )
R

xPVFA r

R R

   

      



 

Suy ra: ( %, 6) 300.000 4,1667

72.000

PVFA r  

Tra bảng tính tài chính, giá trị PVFA (r%,6) = 4,1667 nằm trong khoảng hai mức
lãi suất 10% với PVFA(10%,6) = 4,3553 và 12% với PVFA(12%,6) = 4,114. Vì thế giá
trị r cần tìm sẽ nằm trong khoảng từ 10% đến 12%, bằng cách thử đơn giản:

Tại r1 = 10% ta tính đƣợc NPV1 = 13.578,7704

r2 = 12% ta tính đƣợc NPV2 = -3.978,6727

Sử dụng phƣơng pháp nội suy ta có:

13.578, 7704

IR 10% (12% 10%). 11, 5%

13.578, 7704 3.978, 6727

R   

 

Chú ý: Công thức nội suy chỉ đúng trong một số trƣờng hợp. Khi dùng công thức
nội suy khoảng cách lấy giữa r1 (NPV1 > 0) và r2 (NPV2 < 0) càng nhỏ thì độ chính xác

của IRR càng cao.

Một số lưu ý khác khi sử dụng chỉ tiêu:

 Chú ý trong phân tích IRR khơng cần quan tâm tới tỷ lệ chiết khấu dự tính.

 Cũng nhƣ NPV sự chính xác của chỉ tiêu phụ thuộc vào sự chính xác của các dự

</div>
(43)<div class='page_container' data-page=43>

37
 IRR mang tính chất tƣơng đối, tức là nó chỉ phản ánh tỷ lệ hoàn vốn nội bộ bao
nhiêu chứ không phản ánh quy mô lãi hay lỗ của dự án tính bằng tiền.

 Khi dự án lập trong nhiều năm việc tính tốn các chỉ tiêu là rất phức tạp.

 Có thể một dự án có nhiều IRR. Khi dòng tiền của dự án đổi dấu nhiều lần thì
dự án có khả năng có nhiều IRR, vì vậy, có thể dẫn đến việc khơng biết chọn IRR nào.

 Bị hạn chế khi xếp hạng các dự án loại trừ nhau có quy mơ khác nhau hoặc thời

điểm đầu tƣ khác nhau, gọi là các dự án loại trừ nhau về mặt quy mô hoặc các dự án loại
trừ nhau về mặt thời gian.

Ưu điểm của IRR: Nó cho biết lãi suất tối đa mà dự án có thể chấp nhận đƣợc, nhờ
vậy có thể xác định và lựa chọn lãi suất tính tốn cho dự án. Giúp cho việc lựa chọn dự
án dễ dàng hơn khi so sánh với lãi suất thị trƣờng.

Nhược điểm của IRR:

+ Tính IRR tốn nhiều thời gian

+ Trƣờng hợp có các dự án loại bỏ nhau, việc sử dụng IRR để chọn sẽ dễ dàng đƣa
đến bỏ qua dự án có quy mơ lãi rịng lớn (thơng thƣờng dự án có NPV lớn thì IRR nhỏ)

+ Dự án có đầu tƣ bổ sung lớn làm cho NPV thay đổi dấu nhiều lần, khi đó khó
xác định đƣợc IRR.

2.1.3.5. Tỷ số lợi ích/chi phí (B/C- Benefits/ Cost ratio)

- Chỉ tiêu tỷ số lợi ích - chi phí đƣợc xác định bằng tỷ số giữa lợi ích thu đƣợc và
chi phí bỏ ra .

Lợi ích và chi phí dự án cón thể tính về thời điểm hiện tại hoặc tƣơng lai. Việc quy
về thời điểm tƣơng lai để tính chỉ tiêu này ít đƣợc sử dụng.

- Cơng thức:

Trong đó:

- Bi : Doanh thu (lợi ích) ở năm i
- Ci: Chi phí năm i

- r : Lãi suất

- n : Số thời đoạn ( năm, tháng, quý) tính lãi

Lưu ý: khi tính chỉ tiêu B/C, giá trị cịn lại đƣợc khấu trừ vào tổng chi phí sau khi

chuyển về cùng mặt bằng thời gian hiện tại

- Lựa chọn dự án dựa vào chỉ tiêu B/C

</div>
(44)<div class='page_container' data-page=44>

+ Dự án đƣợc chấp nhận khi B/C ≥ 1. Khi đó, tổng các khoản thu của dự án đủ để
bù đắp các chi phí phải bỏ ra của dự án và dự án có khả năng sinh lời,

+ Nếu B/C <1 dự án bị bác bỏ.

B/C có ƣu điểm nổi bật là cho biết hiệu quả của một đồng vốn bỏ ra. Nhƣng nó
cũng có hạn chế là phụ thuộc vào tỷ lệ chiết khấu lựa chọn để tính tốn. Hơn nữa đây là
chỉ tiêu đánh giá tƣơng đối nên dễ dẫn đến sai lầm khi lựa chọn các dự án loại bỏ nhau,
có thể bỏ qua dự án có NPV lớn (vì thơng thƣờng phƣơng án có NPV lớn thì có B/C
nhỏ). Chính vì vậy khi sử dụng chỉ tiêu B/C phải kết hợp với chỉ tiêu NPV và các chỉ tiêu
khác nữa. Mặt khác B/C lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào quan niệm về lợi ích và chi phí
của ngƣời đánh giá. Cho nên khi sử dụng chỉ tiêu B/C để lựa chọn dự án phải biết rõ quan
niệm của ngƣời đánh giá về lợi ích và chi phí tài chính.

Việc sử dụng chỉ tiêu B/C trong thực tế thƣờng bị hạn chế hơn. Nó thƣờng đƣợc
sử dụng để phân tích trong các dự án phục vụ lợi ích cơng cộng. Vì những dự án này
khơng tính đến lợi nhuận mà chỉ ƣớc lƣợng những lợi ích mang lại cho ngƣời hƣởng thụ.

2.1.3.6. Thời gian hoàn vốn (PBP- Payback Periode)

Thời gian hoàn vốn của dự án đƣợc hiểu là thời gian cần thiết để có thể hồn trả số
vốn đầu tƣ từ lợi ích rịng thu đƣợc của dự án.

Chỉ tiêu này đƣợc sử dụng rộng rãi trong việc ra quyết định đầu tƣ. Vì dễ tính tốn

đối với các dự án có thời gian hồn vốn nhanh, nên nó trở thành tiêu chí để đánh giá các
dự án trong kinh doanh. Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn cho thấy ngƣỡng hoàn vốn của một
dự án mà chỉ tiêu NPV không thực hiện đƣợc.

Chỉ tiêu thời gian hồn vốn cho thấy tính rủi ro của một dự án. Thời gian hoàn vốn
càng dài thì rủi ro của dự án càng lớn. Nhƣợc điểm của chỉ tiêu này là khơng xem xét
dịng tiền sau thời gian hồn vốn, vì vậy, sẽ gặp sai lầm khi lựa chọn và xếp hạng dự án
theo tiêu chuẩn này.

Có 2 phƣơng pháp tính tốn thời gian hồn vốn:

 Thời gian hồn vốn khơng có chiết khấu: Thời gian thu hồi vốn khơng có chiết
khấu đƣợc xác định một cách đơn giản dựa vào dòng tiền tự do của dự án mà khơng tính
đến yếu tố thời gian tiền tệ. Công thức xác định thời gian thu hồi vốn là:

0
1
n
t
t
n
NCF
PBP n
NCF


 



Trong đó: n là số năm để dịng tiền tích lũy của dự án < 0, nhƣng dịng tiền tích
lũy sẽ dƣơng khi đến năm n+1, tức là:

0
0
n
t
t
NCF





và

</div>
(45)<div class='page_container' data-page=45>

39
Hoặc Thời gian hoàn vốn đầu tƣ tính theo cơng thức (T):

* Đánh giá

- Dự án có (T) càng nhỏ càng tốt

- Nếu dự án loại bỏ nhau, thì dự án nào có T nhỏ hơn đƣợc xếp hạng cao hơn.

* Ưu nhược điểm:

Ưu điểm: Chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn cho biết lúc nào thì vốn đƣợc thu hồi, từ
đó có giải pháp rút ngắn thời gian đó.

Nhược điểm:

- Khơng đề cập đến sự diễn biến của chi phí và lợi ích của dự án sau khi hồn
vốn. Một dự án tuy có thời gian hồn vốn dài hơn song lợi ích tăng nhanh hơn thì vẫn là

một dự án tốt.

- Dễ ngộ nhận phải chọn dự án có T nhỏ nhất, do đó có thể bỏ qua các dự án
có NPV lớn.

- Phụ thuộc nhiều vào lãi suất tính tốn r

Trong thực tế, các kết quả dự tính thu đƣợc trong tƣơng lai là khơng chắc chắn vì
có thể xảy ra nhiều điều bất thƣờng, không lƣờng hết đƣợc. Trong điều kiện đó, phải sử
dụng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp hơn

Ví dụ: Một dự án có dịng tiền ở các năm nhƣ sau:

Năm 0 1 2 3 4

NCF -500 200 200 200 250

Thời gian hoàn vốn:

500 200 200

2 2, 5

200

PBP      năm.

Nếu thời gian hoàn vốn của dự án yêu cầu là 3 năm thì dự án đƣợc chấp nhận. Chỉ
tiêu thời gian hồn vốn khơng chiết khấu khơng quan tâm đến giá trị của tiền theo thời
gian. Để khắc phục nhƣợc điểm này, ngƣời ta có thể sử dụng phƣơng pháp thời gian hồn

vốn có chiết khấu.

 Thời gian hồn vốn có chiết khấu: Thời gian hồn vốn có chiết khấu đƣợc tính
tốn giống nhƣ cơng thức xác định thời gian hồn vốn khơng có chiết khấu, nhƣng dựa
trên dịng tiền có chiết khấu.

Cũng ví dụ trên, giả sử suất chiết khấu 12%, ta tính đƣợc hiện giá của dòng tiền:

Năm 0 1 2 3 4

NCF -500 200 200 200 250

PV(12%) -500 178,57 159,44 142,36 158,88

0
(

)
(

1 )










T

t

t
t
t

</div>
(46)<div class='page_container' data-page=46>

Thời gian hồn vốn có chiết khấu:

500 178, 57 159, 44 142, 36

3 3,12

158,88

PBP       năm.

Nếu thời gian hoàn vốn của dự án yêu cầu là 3 năm thì dự án bị bác bỏ.

Ví dụ 1: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu là 10 triệu USD. Lợi nhuận
sau thuế và khấu hao trong 5 năm nhƣ sau: Năm 1: 0,7 triệu USD; Năm 2: 2,2 triệu USD;
Năm 3:2,4 USD; Năm 4: 2,6 triệu USD; Năm 5: 2,8 triệu USD. Thời gian hồn vốn của
dự án?

Ví dụ 2: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 100 triệu đồng. Lợi nhuận sau
thuế và khấu hao năm 1 đến 5 lần lƣợt là: 40 triệu đồng/năm. Hãy tính thời gian hồn vốn
của dự án đầu tƣ?

2.1.3.7. Điểm hịa vốn

- Điểm hồ vốn là điểm có mức sản lƣợng hoặc mức doanh thu đảm bảo cho dự án
đầu tƣ không bị thua lỗ trong năm hoạt động bình thƣờng.

- Điểm hồ vốn có thể đƣợc thể hiện bằng mức sản lƣợng hoặc mức doanh thu.
- Phân tích điểm hịa vốn địi hỏi phải ƣớc lƣợng về chi phí cố định, chi phí biến
đổi, và doanh thu. Hầu nhƣ khơng có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhƣng ở đây để
đơn giản chúng ta giả định là tuyến tính và cả chi phí cố định cũng vậy.

+ Chi phí cố định là chi phí vẫn hiện diện ngay cả khi không sản xuất đơn vị sản
phẩm nào. Thí dụ, khấu hao, thuế, nợ, trả nợ thế chấp…

+ Chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số lƣợng sản phẩm đƣợc sản
xuất. Thí dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lƣợng;

- Một thành phần khác của phân tích hịa vốn là hàm số của thu nhập, nó bắt đầu
từ gốc tọa độ và tiến lên trên về bên phải tăng lên nhờ giá bán của mỗi đơn vị. Đƣờng
doanh thu nhƣ ở hình 2.2, điểm mà đƣờng này cắt đƣờng tổng chi phí là điểm hịa vốn,
với vùng lợi nhuận nằm về phía bên phải và vùng lỗ nằm về phía trái.

</div>
(47)<div class='page_container' data-page=47>

Nhìn đồ thị cho thấy nếu sản lƣợng nhỏ hơn Qhv thì doanh thu nhỏ hơn chi phí nên
bị lỗ; nếu sản lƣợng lớn hơn Qhv thì doanh thu lớn hơn chi phí nên có lãi. Tại sản lƣợng
Qhv có doanh thu băng chi phí, tức là hồ vốn.

- Điểm hồ vốn tính bằng mức sản lƣợng Qhv đƣợc xác định nhƣ sau:
+ Nếu gọi: FC là tổng chi phí cố định (định phí);

+ V là chi phí biến đổi (biến phí) tính cho một đơn vị sản phẩm;
+ P là giá đơn vị sản phẩm;

+ Qhv là sản lƣợng hoà vốn;

+ Q là khối lƣợng (số lƣợng) sản phẩm sản xuất;
+ TR là tổng doanh thu;

+ TC là tổng chi phí.

Ta có: TR = P x Q
TC = FC + V x Q

Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay P x Q = FC + V x Q
Suy ra sản lƣợng hòa vốn: hv

FC
Q

P V




Doanh thu hịa vốn:

1
hv
FC FC

TR P
V
P V
P
  
 

Cơng thức trên tính cho trƣờng hợp sản xuất cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ.
Nếu sản xuất cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ cần tính thêm trọng số của từng loại
sản phẩm dịch vụ.

Ví dụ 1: Công ty COPOR có chi phí cố định trong kỳ là 10.000$. Chi phí nhân
cơng trực tiếp sản xuất là 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu là 0,75$/sản phẩm. Giá bán
4$/sản phẩm. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu và theo đơn vị sản phẩm?

Giải

Điểm hòa vốn theo doanh thu:

1000

22.857,14$
1 (1,5 0, 75) / 4

1
hv
FC FC
TR P
V
P V

P
    
   

Điểm hòa vốn theo sản lƣợng:

 

10000

5.714 sp
4 (1, 5 0, 75)

hv
FC
Q
P V
  
  

- Đánh giá dự án đầu tư dựa vào chỉ tiêu điểm hòa vốn

</div>
(48)<div class='page_container' data-page=48>

+ Nếu dự án có nhiều phƣơng án thì phƣơng án nào có điểm hồ vốn nhỏ hơn
đƣợc đánh giá cao hơn.

Trong thực tế, dự án thuộc các ngành khác nhau có cơ cấu đầu tƣ vốn khác nhau
nên điểm hoà vốn rất khác nhau. Do đó, điểm hồ vốn chỉ xét riêng cho từng dự án cụ thể.

- Ưu điểm: Cho biết sản lƣợng hồ vốn, từ đó có các biện pháp rút ngắn thời gian để

đạt đƣợc sản lƣợng hoà vốn. Điều này rất có ý nghĩa khi thị trƣờng có nhiều biến động.

- Nhược điểm: Chỉ tiêu này khơng nói lên đƣợc quy mơ lợi nhuận cũng nhƣ hiệu
quả của một đồng vốn bỏ ra.

Ví dụ 2: Khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp dự
định in giáo trình Quản trị dự án, dự tốn chi phí nhƣ sau: Tổng chi phí cố định:
250.000.000 đồng, Biến phí đơn vị: 20.000 đồng/cuốn, Giá bán: 30.000 đồng/cuốn. Hãy
tính sản lƣợng hịa vốn của dự án?

Ví dụ 3: Nhà xuất bản Nông nghiệp & Phát triển nông thôn in Nội san khoa học
ngành, dự tốn chi phí là: Chi phí cố định: 300.000.000 đồng; Chi phí biến đổi đơn vị:
200.000 đồng/cuốn Giá bán: 300.000 đồng/cuốn.. Doanh thu hòa vốn trả nợ của nhà xuất
bản Nông nghiệp & PTNT?

Nhƣ vậy, có nhiều chỉ tiêu có thể hỗ trợ nhà đầu tƣ quyết định lựa chọn dự án để
đầu tƣ. Nhiều chỉ tiêu có ƣu điểm là giúp hiểu đƣợc nhiều khía cạnh tài chính khác nhau
của dự án nhƣng nhƣợc điểm của nó là làm cho ngƣời ra quyết định cảm thấy bối rối
không biết phải sử dụng chỉ tiêu nào. Nhiều nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng ba chỉ
tiêu NPV, IRR và PBP thƣờng đƣợc sử dụng để quyết định đầu tƣ. Trong ba chỉ tiêu này,
chúng ta nên sử dụng kết hợp để có cái nhìn tồn diện hơn về sự khả thi về mặt tài chính
của dự án. NPV cho chúng ta biết dự án có sinh lợi hay khơng nhƣng không cho biết khả
năng sinh lợi tƣơng đối của dự án là bao nhiêu phần trăm. Do đó, nó phải đƣợc bổ sung
bằng chỉ tiêu IRR. Nhƣng, cả NPV và IRR chỉ cho biết về khả năng sinh lợi chứ khơng
cho biết đƣợc bao giờ thì thu hồi đƣợc vốn đầu tƣ từ dự án, cho nên, cần bổ sung thêm
chỉ tiêu thời gian hoàn vốn PBP trong q trình phân tích, đánh giá và lựa chọn dự án. Sự
kết hợp cả ba chỉ tiêu này sẽ cho chúng ta cái nhìn tồn diện hơn về dự án lựa chọn.

2.1.4. Các chỉ tiêu định tính để lựa chọn dự án

</div>
(49)<div class='page_container' data-page=49>

từng dự án cần lựa chọn. Từ đó xác lập ma trận giá trị để lựa chọn dự án mang lại nhiều
lợi ích nhất.

Việc sử dụng các tiêu chí định tính để đánh giá và lựa chọn dự án có nhiều ƣu
điểm. Cho phép sử dụng nhiều tiêu chí đánh giá, bao gồm cả tiêu chí tài chính. Thích hợp
với phần lớn các dự án. Tuy nhiên cũng có nhƣợc điểm là ma trận quyết định đƣợc xây
dựng hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan của ngƣời đánh giá nên độ tin cậy chƣa cao.

Bảng 2.1 trình bày một ma trận đƣợc xây dựng để hỗ trợ cho chủ dự án trong quá
trình ra quyết định lựa chọn các dự án. Các tiêu chí để đánh giá các dự án này đƣợc cho
điểm trọng số tùy thuộc vào mức độ quan trọng của từng tiêu chí (các trọng số này phải
có tổng bằng 1). Chú ý là ở đây tiêu chí lợi nhuận chỉ có điểm trọng số 0,3; tức là chiếm
30% tổng số điểm so với các tiêu chí khác về mức độ rủi ro, tính khả thi, kinh nghiệm
của chủ dự án… Các tiêu chí này đƣợc đánh giá từ mức 1 ÷ 5 với các giá trị từ thấp nhất
đến cao nhất. Chẳng hạn dự án nhà máy hạt nhựa rất dễ dàng và thuận lợi trong việc cấp
phép và thu xếp mặt bằng nên đƣợc điểm 5 cho tiêu chí này, trong khi dự án cao ốc và dự
án khách sạn chỉ đƣợc 2 điểm. Sau khi tính tốn, ta thấy dự án kinh doanh khách sạn nhà
hàng có điểm trọng số cao nhất trong các dự án và đây chính là dự án đƣợc chọn.

Các tiêu chí lựa chọn Gia trọng tƣơng đối

Dự án
Xây cao ốc

văn phòng

Kinh doanh khách 
sạn, nhà hàng

Sản xuất 
hạt nhựa

A: Lợi nhuận 0.3 4 3 1

B: Sự thuận lợi 0.15 2 2 5

C: Trình độ CĐT 0.2 3 4 2

D: Ít rủi ro 0.15 2 2 4

E: Khai thác quản lý 0.1 3 4 3

F: Lợi ích khác 0.1 3 4 5

Tổng điểm 3 3.1 2.85

Bảng 2.1. Ma trận quyết định lựa chọn dự án 
Ghi chú:

A: Yếu tố lợi nhuận, thể hiện đạt đƣợc các chỉ tiêu tài chính.

B: Sự thuận lợi, thể hiện ở việc dễ dàng trong việc xin đƣợc cấp phép, khả năng
giải phóng mặt bằng, sự thuận lợi và hỗ trợ của cơ quan quản lý nhà nƣớc và chính quyền
địa phƣơng trong q trình thực hiện dự án.

C: Trình độ chủ đầu tƣ, thể hiện ở kinh nghiệm, chuyên môn của chủ dự án trong
lĩnh vực đầu tƣ.

</div>
(50)<div class='page_container' data-page=50>

E: Khả năng khai thác, quản lý, thể hiện ở khả năng dễ dàng trong khai thác, quản
lý một cách chuyên nghiệp.

F: thể hiện ở việc nâng cao uy tín sau khi thực hiện dự án, khả năng phát triển lâu
dài về sau, và các lợi ích khác.

2.2. Lựa chọn dự án trong điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án

Hiệu quả của các hoạt động đầu tƣ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đã đƣợc dự báo
trong quá trình soạn thảo dự án, đƣợc tính tốn và đánh giá một cách khoa học, khách
quan trong một hệ thống các chỉ tiêu trong khung phân tích. Có hai vấn đề bạn cần phải
đánh giá: thứ nhất là khả năng xảy ra rủi ro (hay còn gọi xác suất xảy ra rủi ro) và thứ hai
là mức độ tác động đến mục tiêu dự án khi rủi ro đó xảy ra. Có những loại rủi ro ít khi
xảy ra và có những loại rủi ro thƣờng dễ xảy ra. Mặt khác, có những rủi ro khi xảy ra gây
rất ít tác động, và có những rủi ro khi xảy ra gây tác động lớn đến mục tiêu dự án. Trong
q trình phân tích, tính tốn, nếu bạn thấy dự án vẫn cịn có hiệu quả trong trƣờng hợp
các rủi ro dễ xảy ra (tức là các rủi ro có xác suất xảy ra cao), thì khi đó bạn có thể vẫn
tiếp tục lựa chọn dự án đó. Hoặc nếu khi rủi ro xảy ra nhƣng không gây ảnh hƣởng nhiều
đến dự án của bạn (tức là dự án của bạn không nhạy cảm với rủi ro đó), bạn cũng có thể
vẫn tiếp tục chọn dự án đó. Có hai cách để đánh giá điều này, đó là phƣơng pháp định
tính và định lƣợng trong phân tích rủi ro dự án.

2.2.1. Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro

Phƣơng pháp phân tích định tính chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh
cảm và cả sự may mắn của ngƣời ra quyết định. Bạn có thể dựa vào ý kiến và nhận định
của các chuyên gia để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro và mức độ tác động đến mục
tiêu dự án khi rủi ro xuất hiện.

Phân tích định tính là việc mơ tả tác động của mỗi loại rủi ro và sắp xếp chúng vào
từng nhóm mức độ: rủi ro cao, trung bình, thấp. Mục đích của phân tích định tính là
nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến những bộ phận nào và mức độ ảnh
hƣởng của nó đến từng bộ phận và tồn bộ dự án. Đối với những dự án đơn giản có thể
chỉ áp dụng phƣơng pháp định tính để xác định rủi ro. Có một số dự án không thể áp
dụng phƣơng pháp phân tích định lƣợng thì việc phân tích định tính để xác định rủi ro là
rất cần thiết.

2.2.2. Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro

</div>
(51)<div class='page_container' data-page=51>

45
2.2.2.1. Phương pháp điều chỉnh tỷ lệ chiết khấu

Phƣơng pháp điều chỉnh tỷ lệ chiêt khấu dựa vào mức độ rủi ro dự kiến. Đây là
phƣơng pháp đơn giản nhất và đƣợc sử dụng khá rộng rãi trong thực tiễn. Nguyên tắc cơ
bản của phƣơng pháp này là điều chỉnh mức tỷ lệ chiết khấu cơ sở đƣợc xem là khơng có
rủi ro, hoặc có thể chấp nhận ở mức rủi ro tối thiểu (Ví dụ: lãi suất chứng khốn chính
phủ, chí phí sử dụng vốn bình qn hoặc cận biên của cơng ty…). Việc điều chỉnh đƣợc
thực hiện bằng cách cộng thêm vào lãi suất một mức bù cần thiết cho rủi ro (mức bù rủi
ro), sau đó thực hiện tính tốn các chỉ tiêu lựa chọn dự án nhƣ NPV, IRR, PBP… theo
mức lãi suất mới nhận đƣợc, sau khi đã điều chỉnh theo mức rủi ro, quyết định đầu tƣ sẽ
đƣợc thực hiện theo nguyên tắc của chỉ tiêu đƣợc lựa chọn.

Dự án nào mạo hiểm càng cao thì tỷ suất chiết khấu điều chỉnh càng lớn.

- Ưu điểm: Dễ tính tốn, dễ hiểu và dễ thực hiện.

- Nhược điểm:

 Chỉ tăng lãi suất để quy đổi mà không xét đến các rủi ro thực tế.

 Coi rủi ro tăng theo thời gian với một tỷ lệ khơng đổi.

 Khơng tính đến khả năng xảy ra (xác suất) các trƣờng hợp rủi ro.

 Khó mơ hình hóa các phƣơng án khác nhau.

2.2.2.2. Phương pháp phân tích dự án khi có lạm phát

Lạm phát đƣợc coi là sự giảm sức mua của đồng tiền của thời điểm này so với thời
điểm trƣớc đó, lạm phát là một yếu tố khách quan, dự án không thể khắc phục đƣợc.
Trong quá trình soạn thảo dự án, trong tổng mức đầu tƣ, chủ đầu tƣ phải tính đến yếu tố
này, thơng qua khoản dự phịng trƣợt giá (sự tăng giá của một hàng hóa cụ thể) trong quá
trình thực hiện đầu tƣ. Trong quá trình vận hành dự án sau này thì yếu tố này lại chƣa
đƣợc tính đến. Trƣợt giá và lạm phát là yếu tố khách quan tác động đến các khoản thu chi
và mức lãi suất thực tế của dự án. Bởi vậy đánh giá đúng hiệu quả tài chính của dự án
trong trƣờng hợp có trƣợt giá và lạm phát cần phải tiến hành theo các phƣơng pháp sau:

Phương pháp 1:

 Tiến hành điều chỉnh các khoản thu, chi của dự án theo tỷ lệ % trƣợt giá, nhằm
phản ánh đúng các khoản thu, chi của dự án.

 Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu theo tỷ lệ lạm phát, bằng công thức sau:

(1 )(1 ) 1

lf

r  r  f 

Trong đó: r là tỷ suất chiết khấu chƣa có lạm phát; f là tỷ lệ lạm phát; rlf là tỷ
suất chiết khấu có tính đến yếu tố lạm phát.

</div>
(52)<div class='page_container' data-page=52>

46
Phương pháp 2:

 Điều chỉnh các khoản thu, chi của dự án theo tỷ lệ % trƣợt giá, và loại trừ ảnh
hƣởng của yếu tố lạm phát ra khỏi các khoản thu chi của dự án.

 Loại trừ yếu tố lạm phát ra khỏi tỷ suất chiết khấu (nếu tỷ suất chiết khấu đã
bao hàm cả yếu tố lạm phát).

 Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu để loại trừ yếu tố lạm phát, theo cơng thức:
(1 )

1
(1 )

lf

r
R

f



 



Trong đó: R là tỷ suất chiết khấu đã loại trừ yếu tố lạm phát; f là tỷ lệ lạm 
phát; rlf là tỷ suất chiết khấu đã bao hàm yếu tố lạm phát.

Sử dụng tỷ suất chiết khấu này để tính chuyển các khoản thu chi của dự án về
cùng một mặt bằng thời gian.

2.2.2.3. Phương pháp phân tích độ nhạy của dự án

Phân tích độ nhạy của dự án là xem xét sự thay đổi các chỉ tiêu hiệu quả tài chính
của dự án khi các yếu tố đầu vào, đầu ra của dự án thay đổi theo chiều hƣớng bất lợi.

Nếu cho thay đổi với mức độ lớn nhƣng các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án
vẫn “đứng vững” (NPV > 0, IRR > r…) thì dự án có độ nhạy thấp, đồng nghĩa với việc
dự án có độ an tồn cao. Ngƣợc lại, nếu cho thay đổi với mức độ nhỏ mà các chỉ tiêu tài
chính đã “khơng đứng vứng” thì dự án có độ nhạy cao và khơng an tồn, đƣơng nhiên
trong trƣờng hợp này cần xem xét lại dự án.

Trong phân tích độ nhạy của dự án, có thể phân tích ảnh hƣởng của từng yếu tố
hoặc ảnh hƣởng đồng thời của nhiều yếu tố đến các chỉ tiêu hiệu quả tài chính. Từ đó, xác
định đƣợc dự án có độ nhạy cảm với các yếu tố nào, yếu tố nào gây nên sự thay đổi nhiều,
để có biện pháp quản lý phù hợp trong quá trình thực hiện dự án. Tuy nhiên, cần tập trung
vào độ nhạy của các yếu tố chủ yếu sau: sự chậm trễ về thời gian trong việc thực hiện dự
án, thay đổi sản lƣợng, yếu tố tăng chi phí so với dự tốn ban đầu, yếu tố giá cả…

Trong phân tích độ nhạy của dự án có thể phải giải quyết hai bài tốn sau:

Bài tốn 1: Tìm giá trị tối thiểu của một hoặc một số đại lƣợng đầu vào nhƣ giá

bán sản phẩm, mức sản phẩm cần thiết phải bán đƣợc, thời gian cần để khai thác dự án để
dự án hịa vốn. Nhƣ vậy nếu dự án có nhiều khả năng vƣợt qua đƣợc các giá trị tối thiểu
này, dự án sẽ có hiệu quả và có thể lựa chọn đƣợc. Giải phƣơng trình NPV (đại lƣợng
đầu vào) = 0 sẽ tìm đƣợc các giá trị tối thiểu của một hoặc một số đại lƣợng đầu vào.

</div>
(53)<div class='page_container' data-page=53>

47
2.2.2.4. Phương pháp xác suất

Phân tích xác suất cụ thể hóa mức phân bố xác suất cho mỗi rủi ro và xem xét ảnh
hƣởng của rủi ro tác động đến toàn bộ dự án, hay hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đây là phƣơng pháp phân tích định lƣợng thƣờng sử dụng trong phân tích rủi ro,
đặc biệt sử dụng kỹ thuật lấy mẫu. Phƣơng pháp này dựa vào sự tính tốn ngẫu nhiên các
giá trị trong các phân phối xác suất nhất định, đƣợc mô tả dƣới ba dạng ƣớc lƣợng là tối
thiểu, trung bình và tối đa. Kết quả của dự án hay hoạt động kinh doanh là sự kết hợp của
tất cả các giá trị đƣợc lựa chọn cho mỗi mức rủi ro. Sự tính tốn này đƣợc lặp lại một số
lần khá lớn để nhận đƣợc phân bố xác suất cho kết quả dự án (hay hoạt động kinh doanh).

Ví dụ: Một cơng ty dự định đầu tƣ sản xuất một trong hai loại sản pẩm A và B. Có
ba khả năng về cầu thị trƣờng: cầu cao, trung bình và thấp. Xác suất xuất hiện từng khả
năng và tỷ suất đầu tƣ tƣơng ứng với từng trƣờng hợp này cho trong bảng 2.2. Phƣơng
pháp xác định rủi ro đầu tƣ với từng loại sản phẩm đƣợc tiến hành nhƣ sau:

- Tính tỷ suất đầu tƣ bình qn E(Ri) theo cơng thức:

( ) ( )( )

n

i i

i

E R P R






Trong đó:

Pi: là xác suất xuất hiện biến cố i;
Ri: Tỷ suất đầu tƣ của biến cố thứ i;

- Tỷ suất đầu tƣ bình quân của sản phẩm A là:
0,3x 0,7+ 0,4 x 0,15+ 0,3x (-0,4) =15%

- Tỷ suất đầu tƣ bình quân của sản phẩm B là:
0,3 x 0,2+ 0,4 x 0,15+0,3 x 0,1 = 15%

Tình hình cầu của 
thị trƣờng

Xác suất xuất 
hiện (%)

Tỷ suất đầu tƣ sản 
phẩm A (%)

Tỷ suất đầu tƣ sản

phẩm B (%)

Cầu cao 30 70 20

Cầu trung bình 40 15 15

Cầu thấp 30 -40 10

Bình quân 100 15 15

Bảng 2.2. Xác suất và tỷ suất đầu tư của sản phẩm A và B

</div>
(54)<div class='page_container' data-page=54>

trị tỷ suất đầu tƣ bình quân kỳ vọng (15%) thì độ rủi ro của dự án đầu tƣ càng thấp. Nhƣ
vậy, dự án B sẽ đƣợc chọn vì độ rủi ro của B thấp hơn A.

Trên cơ sở bảng 2.2 vẽ đồ thị sau:

Hình 2.3. Đồ thị tỷ suất đầu tư sản phẩm A và B 
- Phương sai và hệ số biến thiên

Phƣơng sai là trung bình cộng của bình phƣơng các độ lệch chuẩn giữa lƣợng biến
với trung bình của lƣợng biến đó.

Cơng thức tính phƣơng sai: 2 2

( ) ( )[( ( )]

n

i i i

i

R P R E R








Tình hình
cầu của
thị trƣờng
Pi
(%)

Sản phẩm A Sản phẩm B

Ri [Ri – E(Ri)] [Ri – E(Ri)]² Pi[Ri –E(Ri)]² Ri [Ri – E(Ri)] [Ri – E(Ri)]² Pi[Ri –E(Ri)]²

% % % % % % % %

Cầu cao 30 70 55 30,25 9,075 20 5 0,25 0,075

Trung bình 40 15 0 0 0 15 0 0 0

Thấp 30 -40 -25 6,25 1,875 10 -5 0,25 0,075

Tổng 100 10,95 0,150

Bảng 2.3. Bảng tính phương sai tỷ suất đầu tư sản phẩm A và B

Phƣơng sai tỷ suất đầu tƣ của sản phẩm A là 10,95% lớn hơn sản phẩm B (0,15%).
Nhƣ vậy, độ rủi ro của B nhỏ hơn A.

- Hệ số biến thiên:

Hệ số biến thiên cho biết mức độ rủi ro tính trên một đơn vị tỷ suất đầu tƣ. Tính hệ

số biến thiên theo công thức: ( )

( )
( )
R
CV R
E R



Khi so sánh hai dự án, hệ số biến thiên của dự án nào lớn hơn thì dự án đó có độ
rủi ro cao hơn. So với chỉ tiêu độ lệch chuẩn, hệ số biến thiên đã phản ánh sự ảnh hƣởng
đồng thời của cả độ lệch chuẩn và tỷ suất đầu tƣ bình qn. Ví dụ, so sánh độ rủi ro của
hai dự án X và Y sau:

Ri
20
15
10

0
0,3
0,4
Pi
Pi
Ri
70
-40 0 15

0,3
0,4

</div>
(55)<div class='page_container' data-page=55>

Nếu so sánh bằng độ lệch chuẩn thì dự án X có độ rủi ro cao hơn Y. Nếu so sánh
chỉ tiêu hệ số biến thiên thì hệ số biến thiên của X lại nhỏ hơn Y. Nhƣ vậy, do ảnh hƣởng
của cả hai nhân tố nên rủi ro của Y thấp hơn X.

Chỉ tiêu so sánh Đơn vị tính Dự án X Dự án Y

1. Tỷ suất đầu tƣ % 45 8

2. Độ lệch chuẩn % 15 4

3. Hệ số biến thiên % 0,33 0,5

Bảng 2.4. So sánh độ rủi ro dự án theo độ lệch chuẩn và hệ số biến thiên 
2.2.2.5. Phương pháp phân tích cây quyết định

Phƣơng pháp này là một biểu đồ hình cây, mơ tả q trình ra quyết định. Quyết

định lựa chọn tƣơng lai sẽ đƣợc xác định nhờ vào cây quyết định này. Xác suất xảy ra
mỗi phƣơng án khác nhau để lựa chọn và các giá trị tƣơng ứng của nó đƣợc thể hiện trên
mỗi đƣờng nhánh của cây. Bạn cần tính tốn các giá trị trên đƣờng nhánh này trên cơ sở
xác suất và giá trị của từng phƣơng án đó. Phƣơng án cho giá trị dự kiến lớn nhất sẽ là
phƣơng án đƣợc lựa chọn.

2.2.2.6. Phương pháp mô phỏng

Phƣơng pháp mô phỏng sử dụng mơ hình tốn học để mơ tả chi tiết ảnh hƣởng của
các yếu tố rủi ro cụ thể đến mục tiêu của dự án. Mô phỏng dự án dựa trên cơ sở kỹ thuật
Monte Carlo.

Phƣơng pháp mơ phỏng cho phép xác định chi phí của dự án theo một hàm của
các yếu tố ảnh hƣởng cụ thể. Nhờ số liệu thu thập đƣợc trong quá khứ bạn có thể xác
định đƣợc mối liên quan giữa các nhân tố này, tức là xác định đƣợc tham số của mơ hình.
Từ đó sử dụng mơ hình để dự đốn các mức chi phí có thể đối với dự án.

2.2.3. Thẩm định dự án đầu tƣ

</div>
(56)<div class='page_container' data-page=56>

50
2.2.3.1. Phương pháp thẩm định dự án đầu tư

Phƣơng pháp so sánh các chỉ tiêu:

Đây là phƣơng pháp phổ biến và đơn giản, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật chủ yếu
của dự án đƣợc so sánh với các dự án đã và đang xây dựng hoặc đang hoạt động. Sử dụng
phƣơng pháp này giúp cho việc đánh giá tính hợp lý và chính xác các chỉ tiêu của dự án.
Từ đó có thể rút ra các kết luận đúng đắn về dự án để đƣa ra quyết định đầu tƣ đƣợc
chính xác. Phƣơng pháp so sánh đƣợc tiến hành theo một số chỉ tiêu sau:

-Tiêu chuẩn thiết kế, xây dựng, tiêu chuẩn về cấp công trình Nhà nƣớc quy định
hoặc điều kiện tài chính mà dự án có thể chấp nhận đƣợc.

-Tiêu chuẩn về công nghệ, thiết bị trong quan hệ chiến lƣợc đầu tƣ công nghệ
quốc gia, quốc tế.

-Tiêu chuẩn đối với loại sản phẩm của dự án mà thị trƣờng đòi hỏi.
-Các chỉ tiêu tổng hợp nhƣ cơ cấu vốn đầu tƣ, suất đầu tƣ.

-Các định mức về sản xuất, tiêu hao năng lƣợng, nguyên liệu, nhân công, tiền
lƣơng, chi phí quản lý... của ngành theo các định mức kinh tế - kỹ thuật chính thức hoặc
các chỉ tiêu kế hoạch và thực tế.

-Các chỉ tiêu về hiệu quả đầu tƣ (ở mức trung bình tiên tiến).

-Các tỷ lệ tài chính doanh nghiệp theo thông lệ phù hợp với hƣớng dẫn, chỉ đạo
của Nhà nƣớc, của ngành đối với doanh nghiệp cùng loại.

-Các chỉ tiêu trong trƣờng hợp có dự án và chƣa có dự án.

Phƣơng pháp thẩm định theo trình tự:

Việc thẩm định dự án đƣợc tiến hành theo một trình tự biện chứng từ tổng quát
đến chi tiết, từ kết luận trƣớc làm tiền đề cho kết luận sau:

- Thẩm định tổng quát:Là việc xem xét tổng quát các nội dung cần thẩm định của
dự án, qua đó phát hiện các vấn đề hợp lý hay chƣa hợp lý cần phải đi sâu xem xét. Thẩm
định tổng quát cho phép hình dung khái quát dự án, hiểu rõ quy mô, tầm quan trọng của
dự án. Vì xem xét tổng quát các nội dung của dự án, do đó ở giai đoạn này khó phát hiện
đƣợc các vấn đề cần phải bác bỏ, hoặc các sai sót của dự án cần bổ sung hoặc sửa đổi.

Chỉ khi tiến hành thẩm định chi tiết, những vấn đề sai sót của dự án mới đƣợc phát hiện.

- Thẩm định chi tiết:Đƣợc tiến hành sau thẩm định tổng quát. Việc thẩm định này

đƣợc tiến hành với từng nội dung của dự án từ việc thẩm định các điều kiện pháp lý đến
phân tích hiệu quả tài chính và kinh tế - xã hội của dự án. Mỗi nội dung xem xét đều đƣa
ra những ý kiến đánh giá đồng ý hay cần phải sửa đổi thêm hoặc không thể chấp nhận
đƣợc. Tuy nhiên mức độ tập trung cho những nội dung cơ bản có thể khác nhau tuỳ theo
đặc điểm và tình hình cụ thể của dự án.

</div>
(57)<div class='page_container' data-page=57>

tiếp tục nghiên cứu. Nếu một số nội dung cơ bản của dự án bị bác bỏ thì có thể bác bỏ dự
án mà khơng cần đi vào thẩm định toàn bộ các chỉ tiêu tiếp sau. Chẳng hạn, thẩm định
mục tiêu của dự án khơng hợp lý, nội dung phân tích kỹ thuật và tài chính khơng khả thi
thì dự án sẽ không thể thực hiện đƣợc.

Phƣơng pháp thẩm định dự án dựa trên việc phân tích độ nhạy của dự án 
đầu tƣ

Cơ sở của phƣơng pháp này là dự kiến một số tình huống bất trắc có thể xảy ra
trong tƣơng lai đối với dự án, nhƣ vƣợt chi phí đầu tƣ, sản lƣợng đạt thấp, giá trị chi phí
đầu vào tăng và giá tiêu thụ sản phẩm giảm, có thay đổi về chính sách theo hƣớng bất
lợi... Khảo sát tác động của những yếu tố đó đến hiệu quả đầu tƣ và khả năng hoà vốn của
dự án.

Mức độ sai lệch so với dự kiến của các bất trắc thƣờng đƣợc chọn từ 10% đến 20%
và nên chọn các yếu tố tiêu biểu dễ xảy ra gây tác động xấu đến hiệu quả của dự án để xem
xét. Nếu dự án vẫn tỏ ra có hiệu quả kể cả trong trƣờng hợp có nhiều bất trắc phát sinh
đồng thời thì đó là những dự án vững chắc có độ an toàn cao. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại,

cần phải xem lại khả năng phát sinh bất trắc để đề xuất kiến nghị các biện pháp hữu hiệu
khắc phục hay hạn chế. Nói chung biện pháp này nên đƣợc áp dụng đối với các dự án có
hiệu quả cao hơn mức bình thƣờng nhƣng có nhiều yếu tố thay đổi do khách quan.

2.2.3.2. Quy trình thẩm định dự án đầu tư 
Thẩm định các văn bản pháp lý:

Trƣớc hết cần xem hồ sơ trình duyệt đã đủ hay chƣa, có hợp lệ hay khơng? Tiếp
đến cần xem xét tƣ cách pháp nhân và năng lực của chủ đầu tƣ.

-Với doanh nghiệp Nhà nƣớc: Quyết định thành lập hay thành lập lại; cơ quan ra
quyết định thành lập hoặc thành lập lại; cơ quan cấp trên trực thuộc; ngƣời đại diện chính
thức, chức vụ ngƣời đại diện chính thức và địa chỉ, điện thoại.

-Với các thành phần kinh tế khác: Giấy phép hoạt động; cơ quan cấp giấy phép hoạt
động; ngƣời đại diện chính thức, chức vụ ngƣời đại diện chính thức; vốn pháp định; giấy
chứng nhận về khả năng tài chính do ngân hàng mở tài khoản cấp và địa chỉ, điện thoại.

-Với cơng ty nƣớc ngồi: Giấy phép hoạt động; cơ quan cấp giấy phép hoạt động;
ngƣời đại diện chính thức, chức vụ ngƣời đại diện chính thức; vốn pháp định; giấy chứng
nhận về khả năng tài chính do ngân hàng mở tài khoản cấp; sở trƣờng kinh doanh…

Ngoài ra cũng cần thẩm định các văn bản pháp lý khác nhƣ các văn bản liên quan
đến địa điểm; liên quan đến phần góp vốn của các bên và các văn bản nêu ý kiến của các
cấp chính quyền, ngành chủ quản đối với dự án đầu tƣ.

 Thẩm định mục tiêu của dự án đầu tƣ:

</div>
(58)<div class='page_container' data-page=58>

chung hay từng vùng khơng ?

- Có thuộc những ngành nghề Nhà nƣớc không cho phép hay không ?

- Có thuộc diện ƣu tiên hay khơng ?

- Đối với các sản phẩm thông thƣờng thứ tự ƣu tiên: sản phẩm xuất khẩu, sản
phẩm thay thế nhập khẩu, sản phẩm để tiêu dùng trong nƣớc.

- Đối với các dự án khác: ƣu tiên dự án xây dựng cơng trình hạ tầng, các dự án
phát triển kinh tế miền núi, các vùng kinh tế trọng điểm.

 Thẩm định về thị trƣờng:

- Kiểm tra các tính tốn về nhu cầu thị trƣờng hiện tại, tƣơng lai, khả năng chiếm
lĩnh thị trƣờng, cạnh tranh. Chú ý giá cả dùng trong tính toán.

- Xem xét vùng thị trƣờng. Nừu cần thì quy định vùng thị trƣờng cho dự án để
đảm bảo cân đối với các doanh nghiệp khác.

Thẩm định về kỹ thuật công nghệ:

- Kiểm tra các phép tính tốn

- Xem xét kỹ những phần liên quan đến nhập khẩu nhƣ công nghệ thiết bị vật tƣ,
kể cả nhân lực. Những yếu tố nhập khẩu do lƣợng thông tin không đầy đủ hoặc thiếu kinh
nghiệm các nhà soạn thảo thƣờng dễ bị sơ hở, nhất là giá cả, do đó cần kiểm tra kỹ.

- Tỷ lệ vật liệu trong nƣớc càng cao càng tốt. Không đƣợc nhập 100%. Nếu cần
thì tổ chức sản xuất, gia cơng trong nƣớc.

- Thẩm tra địa điểm từ các văn bản pháp lý đến địa điểm cụ thể. đặc biệt quan tâm
đến ảnh hƣởng đối với môi trƣờng và trƣớc hết khơng đƣợc mâu thuẫn với quy hoạch.

- Tính phù hợp của công nghệ, thiết bị đối với dự án, đối với điều kiện nƣớc ta,
khả năng phát triển trong tƣơng lai, tỷ lệ phụ tùng thay thế, điều kiện vận hành, bảo trì.

- Việc thẩm định kỹ thuật công nghệ phải có ý kiến của chuyên ngành kỹ thuật
trên những vấn đề phức tạp từ những vấn đề về kỹ thuật nhƣ quy trình quy phạm đến các
vấn đề kỹ thuật cụ thể, kể cả thẩm định các khoản chi phí, dự tốn, đối chiếu với các cơng
trình tƣơng tự.

Nếu có chuyển giao cơng nghệ thì phải đối chiếu với Pháp lệnh chuyển giao công
nghệ và các văn bản liên quan.

 Thẩm định về tài chính:

- Kiểm tra các phép tính tốn

- Kiểm tra tổng vốn, cơ cấu các loại vốn

- Kiểm tra độ an tồn về tài chính. Dự án đầu tƣ đƣợc xem là an toàn về mặt tài
chính nếu thoả mãn các điều kiện:

</div>
(59)<div class='page_container' data-page=59>

Một số nƣớc, với những chủ đầu tƣ đã có uy tín tỷ lệ này có thể thấp hơn, bằng 33/67
hoặc thậm chí 25/75. Đối với nƣớc ta hiện nay, để thận trọng về mặt tài chính, tỷ lệ này
lấy không nhỏ thua 50/50.

+ Khả năng trả nợ vay dài hạn không đƣợc thấp hơn 1,4 – 3. Thông thƣờng, khả
năng trả nợ ngày càng tăng vì trong nhiều dự án thu nhập ngày càng tăng, trong khi đó
hàng năm đều có hồn trả làm cho nghĩa vụ hoàn trả ngày càng giảm.

+ Điểm hoà vốn trả nợ < 60-70%
- Kiểm tra các chỉ tiêu hiệu quả:

+ Thời gian hoàn vốn T: đối với các dự án dịch vụ, đầu tƣ theo chiều sâu lấy T ≤ 5
năm ; với các cơng trình hạ tầng T ≤ 10 – 15 năm, cá biệt có thể lớn hơn.

+ Tỷ suất lợi nhuận không đƣợc thấp hơn lãi suất vay. Thông thƣờng không nhỏ
thua 15% và tất nhiên càng lớn càng tốt.

+ Vòng quay vốn lƣu động không đƣợc thấp hơn 2-3 lần trong một năm, bình
thƣờng 4- 5 lần và có dự án lên đến 10 lần.

+ Mức hoạt động hồ vốn vào khoảng 40-50% là hợp lý, khơng nên lớn hơn số đó.
+ Giá trị hiện tại ròng (NPV) càng lớn càng tốt, nhƣng nhất thiết phải lớn hơn 0.
chỉ tiêu NPV thƣờng đƣợc dùng để loại bỏ vong một.

+ Suất thu hồi nội bộ (IRR) phải lớn hơn lãi suất vay và càng lớn càng tốt. chỉ tiêu
này thƣờng dùng để loại bỏ vòng hai. Thƣờng IRR phải lớn hơn 15%

+ Tỷ lệ lợi ích trên chi phí (B/C) phải lớn hơn 1 và càng lớn càng tốt.

 Thẩm định về kinh tế - xã hội

Ngồi việc xác định tính phù hợp của mục tiêu dự án đầu tƣ đối với phƣơng hƣớng
phát triển kinh tế quốc dân, thứ tự ƣu tiên, tác dụng của dự án đối với phát triển các ngành
khác, còn phải thẩm tra, đối chiếu các chỉ tiêu kinh tế xã hội. Những chỉ tiêu này gồm:

- Giá trị gia tăng thu nhập quốc dân. Giá trị này càng lớn càng tốt.

- Tỷ lệ giá trị gia tăng/vốn đầu tƣ tính bằng % nói chung phải đạt hai con số
- Số chỗ làm việc càng lớn càng tốt

- Tỷ lệ Mức đóng góp cho ngân sách/vốn đầu tƣ biến động khá lớn tuỳ theo dự án
có thuộc diện ƣu tiên hay khơng

- Các chỉ tiêu khác nhƣ góp phần phát triển các ngành, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng
của nhân dân, góp phần phát triển địa phƣơng chỉ cần nêu các con số cụ thể nếu tính đƣợc.

Thẩm định về môi trƣờng sinh thái

</div>
(60)<div class='page_container' data-page=60>

- Những ảnh hƣởng làm thay đổi môi trƣờng sinh thái

- Gây ô nhiễm môi trƣờng, mức độ ô nhiễm

- Biện pháp xử lý
- Kết quả sau xử lý

</div>
(61)<div class='page_container' data-page=61>

55
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 2

1. Tại sao cần lựa chọn dự án? Các vấn đề cần xem xét khi tiến hành lựa chọn dự
án? Dự án nhƣ thế nào thì có thể đƣợc chọn?

2. Các cách lựa chọn dự án?

3. Tại sao phải xem xét yếu tố rủi ro trong quá trình lựa chọn dự án?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƢƠNG 2

1. Doanh nghiệp A hàng năm trích khấu hao tài sản trị giá 100 triệu và đem gửi
ngân hàng với lãi suất 10%/năm. Cuối năm thứ 5 doanh nghiệp cần đổi mới thiết bị giá trị
800 triệu. Hỏi số tiền trích khấu hao tài sản có đủ đổi mới thiết bị hay khơng?

2. Một ngƣời gửi tiết kiệm muốn rút ra 10 triệu/năm vào cuối mỗi năm với thời
gian là 5 năm. Hỏi ngƣời đó phải gửi tiết kiệm ở đầu năm thứ nhất là bao nhiêu? Biết lãi
suất là 12%/năm.

3. Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô đầu tƣ xây dựng một nhà máy sản xuất bánh
kẹo tại thành phố Hà Nội với vốn đầu tƣ ban đầu là 300 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế và
khấu hao (chƣa bao gồm giá trị thanh lý) từ năm 1 đến năm 5 là 100 triệu đồng/năm, sau
khi kết thúc dự án nhà máy thanh lý sau thuế đƣợc 50 triệu đồng. Với lãi suất vay ngân
hàng là 12%/ năm. Hãy tính giá trị hiện tại thuần (NPV) của nhà máy?

4. Công ty Honda Việt Nam dự định đầu tƣ một dây chuyền lắp ráp xe hơi với giá
là 10 triệu USD. Lợi nhuận sau thuế và khấu hao từ năm 1 đến năm 2 đƣợc dự kiến là 6
triệu USD/ năm. Sau 2 năm nhà máy đƣợc bán lại cho công ty khác với giá trị thu hồi là 2
triệu USD. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án là?

5. Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 100 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế
và khấu hao năm 1 đến 5 lần lƣợt là: 40 triệu đồng/năm. Hãy tính thời gian hồn vốn của
dự án đầu tƣ?

6. Khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp dự định
in giáo trình Quản trị dự án, dự tốn chi phí nhƣ sau: Tổng chi phí cố định: 250.000.000

đồng, Biến phí đơn vị: 20.000 đồng/cuốn, Giá bán: 30.000 đồng/cuốn. Hãy tính sản
lƣợng hịa vốn của dự án?

</div>
(62)<div class='page_container' data-page=62>

56
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các kiểu cơ cấu tổ chức dự án khác nhau có những ƣu, nhƣợc điểm gì và sự khác
biệt giữa các kiểu cơ cấu tổ chức dự án đó, để từ đó lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức dự án
phù hợp.

- Vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án trong việc xây dựng, phát triển và
lãnh đạo đội ngũ dự án.

NỘI DUNG 
3.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức đội ngũ dự án

Một hệ thống quản lý dự án tạo ra một khuôn khổ để triển khai và thực hiện các
hoạt động dự án trong công ty. Một hệ thống quản lý dự án tốt sẽ hài hoà đƣợc nhu cầu của
dự án và nhu cầu của công ty mẹ thông qua sự tƣơng tác giữa dự án và công ty trong việc
phân công trách nhiệm và quyền hạn, phân bổ nguồn lực, và cuối cùng là sự chuyển giao
và kết nối các kết quả của dự án với các hoạt động chính của công ty. Nhiều công ty cân
nhắc kỹ càng khi lựa chọn một mơ hình tổ chức phù hợp cho dự án bởi vì: (i) dự án là một
nỗ lực mang tính chất đơn nhất và chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định trong
khi đó các hoạt động thƣờng xuyên của công ty thƣờng đƣợc tổ chức theo hình thức dây
chuyền tức là các công việc đƣợc phân chia nhỏ thành các hoạt động và động tác đơn giản
lặp lại để đạt hiệu quả; (ii) dự án đòi hỏi sự phối hợp của nhiều chuyên gia thuộc nhiều lĩnh

vực chuyên môn khác nhau nhƣ marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài chính trong khi
đó hầu hết hoạt động của các cơng ty đƣợc tổ chức thành các phịng ban chức năng riêng
biệt theo các chuyên môn sâu nhƣ marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài chính.

Mỗi phịng ban riêng biệt nhƣ vậy thƣờng phát triển nên văn hoá, giá trị, tiêu chuẩn,
phong cách làm việc riêng và thƣờng khác biệt với các bộ phận khác cho nên thƣờng gây
trở ngại nhất định cho việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban khác nhau với nhau. Vì
vậy lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cho từng loại hình dự án nhằm đáp ứng tốt
nhu cầu của dự án và yêu cầu của công ty mẹ là một vấn đề có ý nghĩa.

Nhiều mơ hình tổ chức khác nhau đƣợc sử dụng để thực hiện dự án. Cách bố trí cụ
thể tùy thuộc vào điều kiện của công ty thực hiện dự án, khả năng lực lƣợng lao động sẵn
có, quy mơ và u cầu cụ thể của dự án, quan điểm của những ngƣời ra quyết định…

3.1.1. Mơ hình tổ chức theo chức năng

</div>
(63)<div class='page_container' data-page=63>

của cơng ty.

Ví dụ một công ty sản xuất dụng cụ muốn khác biệt hố dịng sản phẩm của mình
cho những ngƣời thuận tay trái. Khi cấp lãnh đạo quyết định thực hiện dự án, các phần
việc của dự án đƣợc phân bổ cho các bộ phận chức năng trong công ty thực hiện. Phòng
thiết kế chịu trách nhiệm điều chỉnh kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với ngƣời thuận tay
trái. Phòng sản xuất chịu trách nhiệm thiết kế quy trình sản xuất và máy móc thiết bị để
sản xuất cho mẫu sản phẩm mới này. Phòng marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị
trƣờng, ƣớc tính nhu cầu và phát triển kênh bán hàng. Toàn bộ dự án sẽ đƣợc chỉ đạo và
phối hợp theo cơ cấu quản lý hiện tại của công ty và dự án là một nội dung trong các
chƣơng trình nghị sự của lãnh đạo công ty.

Cơ cấu chức năng cũng phù hợp với những dự án khi mà một bộ phận chức năng
có lợi ích chính trong việc thực hiện dự án. Lãnh đạo cấp cao của bộ phận đó sẽ chịu
trách nhiệm điều phối các hoạt động dự án. Ví dụ dự án di chuyển nhà máy đến một địa
điểm sản xuất mới sẽ do phòng sản xuất chịu trách nhiệm chính. Dự án nâng cấp hệ thống
thơng tin quản lý sẽ do phịng cơng nghệ thơng tin chịu trách nhiệm quản lý và thực hiện
dự án. Dự án đánh giá hiệu quả và tác động của các hoạt động marketing sẽ do phòng
marketing đảm nhiệm. Phần lớn khối lƣợng công việc của dự án sẽ đƣợc tiến hành trong
phạm vi của bộ phận đó và sự phối hợp hoạt động với các phịng ban khác sẽ thông qua
kênh quản lý hiện thời của cơng ty.

3.1.1.1. Đặc điểm của mơ hình

+ Dự án đƣợc đặt vào một phòng chức năng trong cơ cấu tổ chức.

+ Các thành viên tham gia dự án đƣợc huy động từ các phòng chức năng khác nhau.
+ Tùy thuộc vào tính chất và quy mơ của dự án mà các phòng chức năng khác
nhau cùng thực hiện dự án.

3.1.1.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở đó dự án đƣợc thực hiện và điều hành thông qua sự phân cấp quản trị.
Mơ hình đƣợc thể hiện dƣới đây:

Hình 3.1. Tổ chức dự án theo chức năng

GIÁM ĐỐC

TRƢỞNG PHÒNG
KINH DOANH

TRƢỞNG PHÒNG
KỸ THUẬT

TRƢỞNG PHỊNG
TÀI CHÍNH

DỰ ÁN 1

DỰ ÁN 2 DỰ ÁN 4

DỰ ÁN 3

</div>
(64)<div class='page_container' data-page=64>

58
3.1.1.3. Ưu điểm của mơ hình

- Khơng thay đổi về bộ máy tổ chức đối với công ty mẹ: Các dự án cơ bản đƣợc
thực hiện trong cơ cấu tổ chức hiện thời của công ty, không phải tạo ra sự thay đổi nào về
bộ máy trong công ty.

- Linh hoạt trong thực hiện dự án: Rất linh hoạt trong việc phân công công việc
cho các cán bộ chun mơn. Cán bộ chun mơn trong các phịng chức năng đƣợc phân
công nhiệm vụ thực hiện dự án trong một khoảng thời gian nhất định hoặc kiêm nhiệm
sau khi kết thúc nhiệm vụ dự án lại quay trở về làm công việc thƣờng xuyên.

- Huy động chun gia có trình độ cao: Nếu phạm vi dự án hẹp liên quan chủ yếu
đến một bộ phận chức năng thì có thể huy động chun gia có trình độ cao của bộ phận
đó cho các hoạt động dự án.

- Dễ dàng cho việc bố trí nhân sự sau dự án: Cán bộ dự án vẫn thƣờng xuyên giữ
các mối liên hệ chuyên môn với phịng ban chính của mình cho nên thuận tiện cho việc

bố trí nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc.

3.1.1.4. Nhược điểm của mơ hình

- Thiếu chú trọng và ƣu tiên đến các hoạt động của dự án: Do các phần việc của dự
án đƣợc phân bổ cho các bộ phận chức năng thực hiện cho nên các bộ phận chức năng
ngoài các nhiệm vụ chính đƣợc phân cơng sẽ thực hiện thêm các nhiệm vụ của dự án cho
nên các bộ phận đôi khi khơng dành sự ƣu tiên thích đáng cho các nhiệm vụ của dự án.
Việc phối hợp công việc dự án giữa các bộ phận chức năng tƣơng đối lỏng lẻo và thiếu
nhất quán do các bộ phận khác nhau có sự ƣu tiên cho dự án khác nhau.

- Tính tổng thể thấp do tính thống nhất tổng thể của dự án thấp: Do các bộ phận
khác nhau chỉ quan tâm đến phần việc mà bộ phận mình đảm nhiệm mà ít quan tâm đến
kết quả đầu ra cuối cùng của dự án.

- Thời gian thực hiện dự án thƣờng kéo dài do thiếu sự phối hợp trực tiếp giữa các
phòng ban cho nên mọi vấn đề phát sinh chậm đƣợc phát hiện, mọi quyết định liên quan
đến dự án phải qua nhiều cấp quản lý ra quyết định theo cơ chế hiện hành nên quyết định
có thời gian trễ dài và chậm.

- Thiếu động lực làm việc cho dự án: Do cán bộ đƣợc phân công nhiệm vụ làm
việc bán thời gian hoặc kiêm nhiệm cho dự án và thiếu ngƣời chịu trách nhiệm chính về
kết quả đầu ra của dự án cho nên mọi ngƣời thiếu động lực làm việc cho dự án.

- Các thành viên của nhóm dự án đƣợc chọn từ các bộ phận chức năng khác nhau
nên giám đốc dự án phải nhất trí trong việc điều hành với lãnh đạo của các bộ phận
chức năng, khi hai bên có xung đột về nhu cầu nhân viên thƣờng rất khó điều hành.

</div>
(65)<div class='page_container' data-page=65>

khác nhau, họ khó có đƣợc sự nhất trí cao và tập trung nhiều cho dự án.

3.1.2. Mơ hình tổ chức kiểu dự án

Ở một thái cực khác của tổ chức dự án là cơ cấu dự án chuyên trách: Tức là tổ
chức các đội dự án làm việc chuyên trách cho dự án và tách biệt với các hoạt động của
công ty mẹ. Trong cơ cấu dự án chuyên trách các công ty thƣờng bổ nhiệm nhà quản lý
dự án và những nhân sự chủ chốt làm việc toàn thời gian và liên tục cho đến khi dự án
kết thúc. Cán bộ dự án thƣờng làm việc trong một mơi trƣờng biệt lập hồn tồn về vật lý
với các hoạt động khác của công ty. Các dự án nghiên cứu & phát triển các sản phẩm
mới quan trọng thƣờng đƣợc tổ chức theo cơ cấu dự án chuyên trách.

Trong một số ngành kinh tế mà sản phẩm là các dự án đơn chiếc cung cấp cho
khách hàng nhƣ ngành xây dựng, dịch vụ tƣ vấn thì tồn bộ cơng ty đƣợc tổ chức để hỗ
trợ cho việc thực hiện các dự án. Toàn bộ hoạt động chính của công ty đƣợc tổ chức
thành các đội dự án tƣơng đối độc lập với nhau làm việc cho các dự án cụ thể. Các phòng
ban chức năng đƣợc tổ chức để hỗ trợ các đội dự án: phịng marketing thì chun trách
trong việc tìm kiếm các đơn hàng mới, phịng nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và
đào tạo nhân sự đáp ứng yêu cầu của các dự án, phòng quản trị thiết bị chịu trách nhiệm
điều độ máy móc thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu của các dự án và đảm bảo sử dụng hiệu
quả nhất các trang thiết bị.

3.1.2.1. Đặc điểm của mơ hình

- Các thành viên của dự án là độc lập không phụ thuộc vào các phòng chức năng.
- Là tổ chức độc lập với các phòng chức năng, chuyên thực hiện quản lí điều hành
dự án.

- Mơ hình này thƣờng xuất hiện ở những công ty có quy mơ lớn và hình thành
những dự án lớn và phức tạp.

3.1.2.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức

Hình 3.2. Mơ hình tổ chức kiểu dự án

GIÁM ĐỐC

CHỦ NHIỆM
DỰ ÁN A

TRƢỞNG PHÒNG
KINH DOANH

CHỦ NHIỆM
DỰ ÁN B

TRƢỞNG PHỊNG
TÀI CHÍNH

TIẾP
THỊ
TÀI

CHÍNH

SẢN
XUẤT

TÀI
CHÍNH

TIẾP
THỊ

</div>
(66)<div class='page_container' data-page=66>

60
3.1.2.3. Ưu điểm của mơ hình

- Phối hợp các hoạt động của dự án đơn giản hơn các nguồn lực đã đƣợc phân bổ
theo yêu cầu của dự án cho nên việc tổ chức và quản lý các hoạt động của dự án đơn giản
hơn do không bị phụ thuộc và ảnh hƣởng bởi các bộ phận chức năng của công ty mẹ.

- Dự án đƣợc thực hiện nhanh thời gian thực hiện dự án ngắn do các thành viên
làm việc chuyên trách cho dự án và các vấn đề liên quan nhanh đƣợc ra quyết định

- Tính gắn kết cao do các thành viên dự án làm việc cùng với nhau cho nên cùng
có chung mục tiêu và có động lực làm việc tốt.

- Tính tổng thể cao do các cán bộ dự án thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau
đều đƣợc phân công làm việc chuyên trách cho dự án cho nên việc thảo luận trao đổi chia
sẽ thông tin về các vấn đề liên quan của dự án sẽ diễn ra nhanh và trực tiếp hơn.

- Có đội ngũ dự án ổn định, nên việc điều hành và quản trị là thống nhất, dễ
dàng, phát huy đƣợc hoạt động của nhóm dự án, khả năng đạt đƣợc các mục tiêu dự
án là cao hơn so với mơ hình kiểu chức năng.

- Có các bộ phận chức năng trong dự án chuyên trách thực hiện các công việc
của dự án, mỗi thành viên trong dự án đều có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của
riêng mình, trƣởng dự án có đầy đủ quyền lực đối với các nhân viên, điều này có lợi
rất lớn cho việc điều hành và quản trị.

- Đây là hình thức tổ chức theo yêu cầu của khách hàng nên có thể phản ứng
nhanh trƣớc yêu cầu của thị trƣờng.

3.1.2.4. Nhược điểm của mơ hình

- Chi phí thực hiện dự án cao do các nguồn lực đƣợc dành riêng cho việc thực hiện
các hoạt động dự án cho nên giá thành thực hiện thƣờng cao. Các dự án nhỏ thƣờng
không đƣợc tổ chức dƣới dạng dự án chuyên trách do hiệu suất sử dụng nguồn lực
không cao.

- Dễ sảy ra xung đột giữa mục tiêu của dự án và mục tiêu của công ty mẹ do dự án
hoạt động một cách biệt lập với phần cịn lại của cơng ty mẹ cho nên dễ sảy ra tình trạng
khơng nhất qn giữa mục tiêu và kết quả của dự án với mục tiêu của công ty mẹ.

- Hạn chế về chuyên môn do dự án hoạt động biệt lập nên các vấn đề chuyên môn
thƣờng giới hạn trong đội dự án cho nên nếu khơng duy trì tốt các mối quan hệ chuyên
môn với các bộ phận chức năng khác của cơng ty mẹ thì các vấn đề về chun mơn vƣợt
quá năng lực của đội dự án có thể chậm đƣợc khắc phục.

- Trở ngại trong việc bố trí cơng việc sau dự án cán bộ dự án làm việc tách biệt
trong một thời gian dài với các bộ phận cịn lại của cơng ty cho nên có thể có khó khăn
nhất định trong việc hồ nhập trở lại sau khi dự án kết thúc.

</div>
(67)<div class='page_container' data-page=67>

một bộ phận chức năng khơng những chỉ có trong tổ chức mẹ, mà cịn có trong tổ
chức dự án nữa. Nếu công ty mẹ thực hiện cùng lúc nhiều dự án và các dự án đều có
kết cấu theo dạng dự án nhƣ vậy thì sẽ dẫn đến lãng phí nhân lực.

- Do kết cấu tổ chức dạng dự án là cố định nên trong trƣờng hợp các nhân viên

của bộ phận chuyên trách thuộc dự án này đang nhàn rỗi cũng khó có thể điều động
cho công ty mẹ hoặc cho dự án khác. Các nguồn lực nhƣ trang thiết bị, máy móc cũng
tƣơng tự nhƣ vậy, do đó hiệu quả chung đạt đƣợc khơng cao.

- Các dự án riêng biệt có thể khơng thống nhất với công ty mẹ, hoặc giữa các
dự án đó cũng có thể khơng thống nhất với nhau, dẫn đến trở ngại cho việc thống
nhất chỉ huy và phát triển chiến lƣợc của công ty mẹ.

3.1.3. Mơ hình tổ chức dạng ma trận 
3.1.3.1. Đặc điểm của mơ hình

Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản
lý theo chiều ngang của dự án đƣợc, lồng ghép vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của
công ty. Trong cơ cấu tổ chức dạng ma trận thƣờng có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống
chỉ huy theo kênh chức năng và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng
phần cơng việc dự án cho các bộ phận chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành
viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc đồng thời cho trƣởng phòng ban chức
năng và nhà quản lý dự án.

Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác
nhau. Có cơng ty áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận một cách tạm thời để thực hiện
các dự án cụ thể, có cơng ty lại áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận nhƣ một cách thức
tổ chức chính của cơng ty. Chúng ta hãy xem xét việc áp dụng cơ cấu tổ chức dự án ma
trận để hiểu đặc điểm của cơ cấu tổ chức này kỹ hơn.

3.1.3.2. Ưu điểm của mơ hình

- Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực: Các nguồn lực đƣợc chia sẻ cho nhiều dự án
cũng nhƣ trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chun mơn có thể phân
chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí

nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách.

- Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn: Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án
do có nhà quản lý dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của
các bộ phận chức năng. Điều này tạo ra một cách thức tổng thể giải quyết các vấn đề của
dự án mà thƣờng không có đƣợc trong cơ cấu chức năng.

</div>
(68)<div class='page_container' data-page=68>

- Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ: Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong
việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty. Trong một số trƣờng hợp
các phòng chức năng phân công cán bộ đến làm việc dƣới sự quản lý trực tiếp của nhà
quản lý dự án, trong một số trƣờng hợp khác cán bộ phòng ban làm việc cho dự án dƣới
sự quản lý của trƣởng bộ phận.

- Giống mơ hình chức năng, các tài năng chuyên môn đƣợc phân phối hợp lý
cho các dự án khác nhau, sử dụng nhân viên linh hoạt, chun mơn hóa. Nhân viên
của bộ phận chức năng có thể phục vụ cho nhiều dự án cùng một lúc. Máy móc trang
thiết bị cũng đƣợc sử dụng triệt để.

- Giống mơ hình dự án, mơ hình ma trận trao quyền cho trƣởng dự án, có kết
cấu tổ chức chặt chẽ, có sự phân định giới hạn về quyền lực và chức trách của trƣởng
dự án, lãnh đạo bộ phận chức năng và thành viên của đội ngũ dự án, do vậy giúp đạt
đƣợc các mục tiêu dự án.

3.1.3.3. Nhược điểm của mơ hình

- Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lý dự án và trƣởng các bộ phận chức
năng - bất đồng thƣờng nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc
thù của dự án. Sự bất đồng trong cơng việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang

tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự
án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu
thuẫn phát sinh.

- Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý dự án trong huy động nguồn lực: do
các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực đƣợc chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho
nên các nhà quản lý dự án thƣờng có xu hƣớng cạnh tranh với nhau để giành giật
những gì đƣợc coi là tốt nhất cho dự án của mình.

- Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án: Cơ cấu tổ chức ma trận tạo
ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lý: các nhà quản lý
dự án và trƣởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc
biệt trong trƣờng hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án.

- Công việc thực hiện chậm: do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ
thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng.

- Nếu quyền quyết định trong quản trị dự án không rõ ràng, trái ngƣợc, chồng
chéo sẽ ảnh hƣởng đến công việc của dự án. Hoặc quyền lực và lực lƣợng giữa trƣởng
dự án và lãnh đạo bộ phận chức năng không cân đối sẽ gây ra vấn đề phức tạp cho kết
cấu tổ chức dạng ma trận.

</div>
(69)<div class='page_container' data-page=69>

63
3.1.3.4. Mơ hình cơ cấu tổ chức

Hình 3.3. Mơ hình tổ chức dạng ma trận 
3.1.4. Một số mơ hình tổ chức khác

3.1.4.1.Mơ hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị thực hiện dự án

Đây là mơ hình quản trị dự án mà chủ đầu tƣ hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất,
tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật) hoặc chủ đầu tƣ
lập ra ban quản lý dự án để quản trị việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền.
Mơ hình này thƣờng đƣợc áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, đơn giản về kỹ thuật và
gần với chuyên môn của chủ dự án, đồng thời chủ đầu tƣ có đủ năng lực chuyên môn kỹ
năng và kinh nghiệm quản trị dự án. Để quản trị chủ đầu tƣ đƣợc lập và sử dụng bộ máy
có năng lực chun mơn của mình mà khơng cần lập ban quản trị dự án.

Hình 3.4. Mơ hình chủ đầu tư trực tiếp quản trị dự án

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM
ĐỐC
SẢN
XUẤT
CHỦ
NHIỆM
CHƢƠNG
TRÌNH
GIÁM
ĐỐC
KINH
DOANH
GIÁM
ĐỐC
TÀI
CHÍNH
GIÁM
ĐỐC

KỸ
THUẬT
GIÁM
ĐỐC
NHÂN
SỰ
CHỦ
NHIỆM
DỰ ÁN A

CHỦ
NHIỆM
DỰ ÁN B

ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A

BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
ÔNG: A
BÀ: B
CHỊ: C
Tổ chức
thực hiện dự án III
Tổ chức

thực hiện dự án II
Tổ chức

thực hiện dự án I

</div>
(70)<div class='page_container' data-page=70>

64

3.1.4.2.Mơ hình chìa khóa trao tay

Mơ hình này là hình thức tổ chức trong đó nhà quản lý khơng chỉ là đại diện tồn
quyền của chủ đầu tƣ - chủ dự án mà còn là "chủ" của dự án. Hình thức chìa khố trao tay

đƣợc áp dụng khi chủ đầu tƣ đƣợc phép tổ chức đấu thầu để chọn nhà thầu thực hiện tổng
thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế, mua sắm vật tƣ, thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn
giao cơng trình đƣa vào khai thác, sử dụng. Tổng thầu thực hiện dự án có thể giao thầu lại
việc khảo sát, thiết kế hoặc một phần khối lƣợng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ.

Đối với các dự án sử dụng các nguồn vốn ngân sách Nhà nƣớc, vốn tín dụng do
Nhà nƣớc bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát triển của Nhà nƣớc, khi áp dụng hình thức
chìa khố trao tay chỉ thực hiện đối với các dự án nhóm C, các trƣờng hợp khác phải
đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ cho phép. Chủ đầu tƣ có trách nhiệm tổ chức nghiệm thu và
nhận bàn giao khi dự án hoàn thành đƣa vào sử dụng.

Hình 3.5. Mơ hình chìa khóa trao tay 
3.1.4.3. Mơ hình tự thực hiện dự án

Chủ đầu tƣ có đủ khả năng hoạt động sản xuất xây dựng phù hợp với yêu cầu của
dự án thì đƣợc áp dụng hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ áp
dụng đối với các dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính chủ đầu tƣ (vốn tự có, vốn vay,
vốn huy động từ các nguồn khác). Khi thực hiện hình thức tự thực hiện dự án (tự sản xuất,
tự xây dựng), chủ đầu tƣ phải tổ chức giám sát chặt chẽ việc sản xuất, xây dựng và chịu
trách nhiệm trƣớc pháp luật về chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng cơng trình xây dựng.

3.1.4.4. Mơ hình chủ nhiệm điều hành dự án

Mơ hình này là mơ hình tổ chức trong đó chủ đầu tƣ giao cho ban quản lý điều
hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên

Chủ đầu tƣ – Chủ dự án

Tổng thầu (Chủ nhiệm điều hành)
án

Thầu phụ

Gói thầu 1 Gói thầu 2 Gói thầu n

</div>
(71)<div class='page_container' data-page=71>

môn để diều hành dự án. Chủ đầu tƣ không đủ điều kiện trực tiếp quản trị thực hiện dự án
thì phải thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao cho ban quản lý chuyên ngành làm chủ
nhiệm điều hành dự án; chủ đầu tƣ phải trình ngƣời có thẩm quyền quyết định đầu tƣ phê
duyệt tổ chức điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực
và có đăng ký về tƣ vấn đầu tƣ và xây dựng.

Hình 3.6. Mơ hình chủ nhiệm điều hành dự án

3.1.4.5. Những căn cứ để lựa chọn mơ hình tổ chức quản trị dự án phù hợp

Phƣơng pháp quản trị dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trƣờng hợp sau:
Dự án có mục tiêu cụ thể; Mang tính đơn chiếc, khơng liên tục, khơng thân quen với tổ
chức hiện tại; Công việc cụ thể tƣơng tác phức tạp.

Để lựa chọn một mơ hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những nhân
tố cơ bản nhƣ: quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất ddingj và độ
rủi ro của dự án, địa điểm thực hiện dự án, nguồn lực và chi phí cho dự án, số lƣợng dự
án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó…, ngồi ra khi xem xét lựa chọn
một mơ hình tổ chức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng khác là
phƣơng thức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hƣởng và hệ thống
thơng tin. Mỗi mơ hình tổ chức quản trị dự án có thể áp dụng hiệu quả trong một số
trƣờng hợp nhất định. Mô hình tổ chức quản trị dự án theo chức năng thích hợp với
những dự án mà mục tiêu chính là áp dụng cơng nghệ chứ khơng phải là tối thiểu chi phí

hoặc phản ứng nhanh trƣớc những thay đổi của thị trƣờng hoặc đối với những dự án địi
hởi đầu tƣ lớn vào máy móc thiết bị. Mơ hình tổ chức chun trách dự án áp dụng có hiệu
quả trong trƣờng hợp có một số dự án tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện hoặc trong trƣờng
hợp thực hiện những cơng việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụ thể cao, đòi hỏi quản lý tỷ
mỷ, chi tiết lại không phù hợp với lĩnh vực chức năng nào. Mơ hình tổ chức quản trị dự
án dạng ma trận áp dụng khá thích hợp đối với những dự án có u cầu cơng nghệ phức
tạp, địi hỏi có sự tham gia thƣờng xuyên của nhiều bộ phận chức năng chuyên môn
nhƣng lại cho phép các chuyên gia có thể cùng lúc đồng thời tham gia vào nhiều dự án
khác nhau.

Chủ đầu tƣ – Chủ dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án

Các chủ thầu dự án

</div>
(72)<div class='page_container' data-page=72>

Trong thực tế ứng dụng, các nhân tố ảnh hƣởng nhiều ít khác nhau, nên
việc lựa chọn mơ hình quản trị nào cho phù hợp là vấn đề cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng.

Nhân tố ảnh hƣởng Mơ hình tổ chức 
theo chức năng

Mơ hình 
chun trách 
quản trị dự án

Mơ hình 
tổ chức

theo ma trận

Tính thay đổi Thấp Cao Cao

Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp

Mức độ phức tạp của dự án Thấp Cao Trung bình

Thời gian thực hiện Ngắn Dài Trung bình

Quy mơ dự án Nhỏ Lớn Trung bình

Tầm quan trọng của dự án Thấp Cao Trung bình

Tính phối hợp trong nội bộ

tổ chức, doanh nghiệp Yếu Mạnh Trung bình

Tính phối hợp với các bộ

phận bên ngoài tổ chức Mạnh Yếu Trung bình

Tính hạn chế về thời gian Yếu Mạnh Trung bình

Bảng 3.1. Nhân tố ảnh hưởng và mức độ phù hợp của các mơ hình quản trị dự án

Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng sự thành công của dự án có mối liên hệ chặt
chế với mức độ tự chủ và trao quyền hạn cho nhà quản lý dự án đối với dự án do anh ta
quản lý. Tuy nhiên những nghiên cứu này mới chỉ cho chúng ta biết những gì là điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện các dự án tức là các nghiên cứu mới xét đến các yêu cầu của

dự án chứ chƣa tính đến các yêu cầu của công ty. Dự án đƣợc coi là thành cơng khi đóng
góp cho sự phát triển của cơng ty cho nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cần
phải xét đến cả các yêu cầu của công ty và đặc điểm của dự án.

3.2. Giám đốc dự án

3.2.1. Vị trí và trách nhiệm của giám đốc dự án 
3.2.1.1. Vị trí của giám đốc dự án

Giám đốc là cầu nối và mấu chốt để phối hợp các bên liên quan đến dự án và có vị
trí trọng tâm giữa các bên dự án.

</div>
(73)<div class='page_container' data-page=73>

nƣớc, dân cƣ khu phố, giới báo chí, những nhà cạnh tranh trên thị trƣờng. Giữa họ khó
tránh khỏi việc nảy sinh những mâu thuẫn, xung đột và những sự cố lớn. Trong cái vịng
xốy mâu thuẫn, xung đột này, ngƣời chịu trách nhiệm phối hợp và hòa giải vấn đề chính
là giám đốc dự án. Giám đốc là ngƣời đại diện toàn quyền của dự án, chịu trách nhiệm
hoàn toàn về việc thực hiện mục tiêu dự án.

3.2.1.2. Trách nhiệm của giám đốc dự án

- Thực hiện hợp đồng dự án, thực hiện dự án và đảm bảo mục tiêu của dự án.
- Lập kế hoạch thực hiện dự án và điều hành tổng thể.

- Xây dựng đội ngũ dự án và đƣa ra quyết sách.

- Trách nhiệm của chú nhiệm dự án về cơ bản có thể đƣợc chia thành 3 nhóm lớn.
+ Đối với cấp trên: Chủ nhiệm dự án phải đám báo bảo tồn mọi nguồn lực và quan
lý hiệu quá dự án đƣợc giao. Cần báo cáo đầy đủ và trung thực những thông tin về tình

trạng hiện tại, chi phí. tiến độ và triển vọng của dự án.

+ Đối với dự án Chủ nhiệm dự án cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Điều hành dự án, đảm bảo hoàn thành theo đúng mục tiêu, thời hạn đã quy định
trong phạm vi nguồn lực và chi phí đƣợc duyệt.

- Điều hành ban quản lý dự án, phối hợp mọi ngƣời trong ban quản lý dự án theo
hƣớng phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên;

- Quản lý dự án theo đúng lịch trình thời gian, quản lý chi phí, nhân lực, thơng tin
và quản lý chất lƣợng;

- Quản lý những thay đổi đối với các thành viên trong ban quản lý dự án.

Dự án là một tổ chức tạm thời và có thời hạn nên chủ nhiệm dự án cần đặc biệt
quan tâm đến mọi thành viên trong ban quản lý dự án. Khi dự án sắp kết thúc, chủ nhiệm
dự án nên có kế hoạch giúp đỡ, tạo điều kiện cho mọi ngƣời tìm cơng việc mới hoặc trở
về đơn vị cũ theo nguyện vọng cũng nhƣ theo yêu cầu công việc.

3.2.2. Tố chất cần thiết của giám đốc dự án

Trách nhiệm đặc thù và tính chất công việc đặt ra các đòi hỏi đặc biệt về kiến
thức, năng lực và phẩm cách của giám đốc dự án. Chỉ khi hiểu đƣợc những tố chất mà
một giám đốc dự án cần phải có, bạn mới có thể giải quyết hiệu quả những vấn đề nhƣ:
làm thế nào để trở thành giám đốc dự án xuất sắc, ai mới có thể đảm nhận chức giám đốc
dự án và làm thế nào để lựa chọn đƣợc giám đốc dự án. Vấn đề này vô cùng quan trọng
đối với khách hàng khi đƣa ra yêu cầu dự án và cả đối với nhà thầu khi tiếp nhận dự án.

</div>
(74)<div class='page_container' data-page=74>

3.2.2.1. Tố chất kiến thức của giám đốc dự án

Kiến thức là đòi hỏi hàng đầu của giám đốc dự án, kiến thức càng sâu rộng thì
càng có lợi cho cơng việc.

- Mức độ sâu rộng về kiến thức kỹ thuật chun mơn: Dự án có quy mô lớn và
phức tạp thì tính chun mơn về cơng nghệ, kỹ thuật và thiết bị càng cao, yêu cầu đối với
giám đốc dự án cũng càng cao. Không hiểu kỹ thuật chuyên môn là một trong những
nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của giám đốc dự án. Nếu giám đốc dự án thiếu
kiến thức chun mơn cơ bản thì khó có thể lên kế hoạch, tổ chức và phối hợp các bên
liên quan trong quá trình thực hiện dự án. Đƣơng nhiên, không thể yêu cầu giám đốc dự
án phải hết sức thông thạo tất cả những kiến thức chuyên môn, nhƣng cũng cần phải nắm
đƣợc những kiến thức kỹ thuật cơ bản để đƣa ra quyết sách hợp lý với sự hỗ trợ của cố
vấn kỹ thuật và ban giám đốc dự án.

- Hiểu biết sâu rộng về kiến thức tổng hợp: Giám đốc dự án cần chịu trách nhiệm

hoàn toàn về dự án. Giám đốc dự án không cần phải làm những công việc cụ thể và cũng
không cần phải là chuyên gia về kỹ thuật nhƣng cần có kiến thức nhất định. Giám đốc dự
án phải nắm đƣợc những kiến thức cơ bản về khoa học tự nhiên và khoa học xã hội, tâm
lý học, pháp luật, vi tính và ngoại ngữ, cần có khả năng xử lý tốt ngơn từ…

- Kiến thức quản lý: Chức năng chính của giám đốc dự án là quản lý. Nếu chỉ giỏi
về kỹ thuật mà khơng có kiến thức quản lý thì cũng khơng thể thích ứng với u cầu của
giám đốc dự án hiện đại. Một giám đốc dự án cần nắm đƣợc lý luận về quản lý, lý thuyết
ra quyết định, lý thuyết tổ chức, khoa học hành vi, tâm lý học, thông tin quản lý, luật hợp
đồng, luật kinh tế... và một số kỹ thuật điều hành cần thiết.

3.2.2.2. Tố chất năng lực của giám đốc dự án

- Năng lực là yếu tố trọng tâm trong ba yếu tố: kiến thức, năng lực và phẩm chất.
Tố chất kiến thức, phẩm chất, nghệ thuật lãnh đạo là những yếu tố rất quan trọng. Trên
thực tế, giám đốc dự án có thể dựa vào đó để chuyển hóa thành năng lực bản thân và giải
quyết mọi vấn đề.

- Năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo là năng lực cơ bản để nhà quản trị dự án chỉ đạo,

định hƣớng, khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án.
Đây là kỹ năng quan trọng nhất. Nó địi hỏi các nhà quản trị dự án có những phẩm chất
cần thiết, có quyền lực nhất định để đạt mục tiêu dự án.

- Năng lực ngoại giao: Năng lực ngoại giao thể hiện thông qua khả năng giao tiếp

và thông tin trong quản trị dự án, khả năng thƣơng lƣợng và giải quyết khó khăn vƣớng
mắc, khả năng tiếp thị và quan hệ với khách hàng.

- Năng lực ra quyết định: Giám đốc dự án cần phải biết đƣa ra quyết định kịp thời

</div>
(75)<div class='page_container' data-page=75>

69
3.2.2.3. Tố chất phẩm cách của giám đốc dự án

Tố chất phẩm cách là khái niệm dùng để chỉ những đặc trƣng về các phƣơng diện
nhƣ tƣ tƣởng và nhận thức đƣợc thể hiện trong hành động cụ thể. Tố chất phẩm cách là
bản chất của giám đốc dự án, nó có tính ổn định tƣơng đối cao. Tố chất phẩm cách có thể
chia làm 2 loại là phẩm chất tính cách và phẩm chất đạo đức.

- Phẩm chất tính cách: Tính cách là bản tính tự nhiên của con ngƣời. Một giám

đốc dự án thành cơng cần phải có những phẩm chất về tính cách nhƣ tính tình cởi mở,
giỏi giao tiếp, hƣớng ngoại, dễ gần, bao dung; có ý chí, lập trƣờng; kiên quyết và bình

tĩnh khi xử lý công việc; làm việc linh hoạt, biết ứng biến. Đƣơng nhiên, con ngƣời
khơng có ai là hoàn hảo. Khi lựa chọn giám đốc dự án, chúng ta cũng khơng thể vì một
khuyết điểm nào đó mà để mất đi một giám đốc dự án tài giỏi.

- Phẩm chất đạo đức: Quan niệm về đạo đức của con ngƣời quyết định nguyên
tắc xử lý hành vi của ngƣời đó. Giám đốc dự án cần phải có phẩm chất đạo đức tốt.

3.2.3. Chức năng của giám đốc dự án

Cán bộ quản lý dự án giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức dự án.
Những chức năng cơ bản cần có của cán bộ quản lý dự án là:

- Lập kế hoạch dự án: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu
của dự án và chỉ ra phƣơng pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất. Cán bộ
quản lý dự án phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và cơng cụ thực hiện trong phạm
vi giới hạn về nguồn lực.

- Tổ chức thực hiện dự án: Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết định cơng

việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào. Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên của
nhóm dự án, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhóm cho cấp trên, thơng
tin cho cả nhóm để cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp
hợp lý các nguồn lực, vật tƣ, thiết bị và tiền vốn. Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp
hiệu quả giữa các bên tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những ngƣời
tham gia dự án.

- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án chỉ đạo

và hƣớng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm
thực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lƣợng nhằm đảm bảo thực hiện thành công dự án.

- Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm

dự án, chất lƣợng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian. Kiểm tra giám sát là một quá
trình 3 bƣớc bao gồm: đo lƣờng, đánh giá và sửa chữa. Cần xây dựng các tiêu chuẩn thực
hiện, các mốc thời gian và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực hiện dự án, đồng
thời phải xây dựng một hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và sử lý số liệu.

- Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý dự án thƣờng xuyên phải

</div>
(76)<div class='page_container' data-page=76>

thực hiện cũng thay đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với mơi trƣờng.

3.3. Xây dựng đội ngũ dự án 
3.3.1. Đội ngũ dự án

3.3.1.1. Khái niệm đội ngũ dự án

Đội ngũ dự án là một tập thể các cán bộ nhân viên trực tiếp thực hiện các công
việc dự án. Đội ngũ dự án đƣợc thành lập trong thời gian tồn tại của dự án.

Một đội ngũ phải là một tập thể có cùng mục tiêu, lý tƣởng. Các thành viên trong
đội ngũ phải ảnh hƣởng lẫn nhau, dựa vào nhau để tồn tại và phát triển đồng thời phối
hợp công việc nhịp nhàng.

3.3.1.2. Nguyên tắc xây dựng đội ngũ dự án

- Gắn quyền lợi và trách nhiệm: Đội ngũ phải có quyền lực trong việc đề ra chính

sách, quyết định thì mới phát huy hết khả năng của mình và giành đƣợc thành tích cao
trong cơng việc. Mặt khác, quyền lợi phải ngang bằng với trách nhiệm.

- Khích lệ và ràng buộc: Đây là điều kiện đảm bảo đội ngũ hoạt động có hiệu

quả. Có hệ thống đánh giá sự cống hiến của từng thành viên cũng nhƣ cả đội ngũ, đi
kèm có chính sách khen thƣởng kịp thời và kỷ luật rõ ràng.

- Chỉ đạo và giúp đỡ: Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của đội ngũ, việc lựa
chọn nhân viên và lãnh đạo, xây dựng mối quan hệ với bên ngoài, giải quyết xung đột…
đều cần có sự chỉ đạo, hỗ trợ của các chuyên gia và lãnh đạo cấp trên. Sự giúp đỡ toàn
diện về tinh thần, vật chất của lãnh đạo là cực kỳ cần thiết.

- Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài: Bao gồm các mối quan hệ với khách
hàng, cơ quan quản lý nhà nƣớc, đối tác…

3.3.2. Phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án 
3.3.2.1. Phát triển đội ngũ dự án

- Đào tạo và bồi dưỡng: Cần bồi dƣỡng các thành viên trong đội ngũ về bồi
dƣỡng kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử để thúc đẩy sự trƣởng thành của
từng thành viên cũng nhƣ toàn đội ngũ.

- Đánh giá và khuyến khích: Cần xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc của
đội ngũ thông qua sự đánh giá bên ngoài và sự đánh giá của chính bản thân các thành
viên trong đội ngũ và xây dựng ngay chính sách khuyến khích để phát triển đội ngũ.

3.3.2.2. Lãnh đạo đội ngũ dự án

Trong sự phát triển đội ngũ và trong quá trình thực hiện dự án, vai trò lãnh đạo

của tổng công ty và giám đốc dự án là vô cùng quan trọng. Có ba hình thức lãnh đạo
nhƣ sau:

</div>
(77)<div class='page_container' data-page=77>

quyết định. Nhìn chung, giám đốc dự án thƣờng độc chiếm quyền lực, các thành viên
không đƣợc tham gia vào chính sách dự án mà chỉ thực hiện thông qua sự chỉ đạo của
cấp trên. Hình thức lãnh đạo này cản trở sự phát huy tài năng và sự hợp tác của các
thành viên, giám đốc dự án kiểu này rất khó thích ứng với điều kiện thay đổi nhanh
chóng của thời đại.

- Lãnh đạo dự án theo hình thức tham gia: Đây là hình thức quản lý tƣơng đối dân

chủ. Khi đề ra chính sách, giám đốc dự án thƣờng trƣng cầu, tiếp thu ý kiến của các thành
viên trong đội ngũ, thƣờng xuyên trao đổi các thông tin, tài liệu của dự án với các thành
viên trong đội ngũ nhằm tạo ra bầu khơng khí dân chủ giữa lãnh đạo và cấp dƣới. Phƣơng
pháp lãnh đạo này thƣờng có hiệu quả cao và phát huy đƣợc sự tích cực, chủ động và sáng
tạo của các thành viên, sức mạnh tập thể đƣợc chú trọng và phát huy.

- Lãnh đạo dự án theo hình thức đội ngũ: Giám đốc và toàn thể đội ngũ cùng
đƣa ra chính sách, kế hoạch, cùng giải quyết vấn đề, gánh vác trách nhiệm của dự án.
Mặt khác, giám đốc tuy đảm nhiệm trọng trách lớn nhƣng ít khi tham gia vào công
việc thƣờng ngày của dự án.

Giám đốc cần phải làm cho toàn bộ thành viên đều dốc hết sức lực, trí tuệ vào
cơng việc chung của dự án; cần khuyến khích tinh thần sáng tạo, tính năng động của
mỗi cá nhân; phải có lịng tin với các thành viên trong đội ngũ và phải làm thế nào để
họ có lịng tin với mình, tạo ra sức hút giữa các thành viên.

Trong quá trình xây dựng và vận hành đội ngũ, giám đốc dự án cùng lúc đảm

nhiệm hai vai trò: vừa là thành viên vừa là ngƣời quản lý nhƣng nhiệm vụ chính vẫn
là thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ, đồng thời tạo ra cơ hội để các thành viên phát
huy năng lực bản thân. Trong khi giải quyết các xung đột trong đội ngũ, giám đốc dự
án cần tiếp thu, tập hợp, lựa chọn những ý kiến của các bên nhằm tìm ra phƣơng pháp
giải quyết hiệu quả nhất.

3.3.2.3. Xây dựng văn hóa đội ngũ dự án

</div>
(78)<div class='page_container' data-page=78>

72
3.3.2.4. Quản trị xung đột

- Xung đột là q trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hƣởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những
kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cƣờng độ của xung đột, và
vào cách giải quyết xung đột.

- Là sự va chạm của các khuynh hƣớng đối lập không tƣơng đồng trong một thời
kỳ nhận thức nào đó của con ngƣời.

- Tại sao phải giải quyết xung đột?

+ Xung đột là một hiện tƣợng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trƣờng làm
việc, và không tự mất đi.

+ Nếu đƣợc giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức.

+ Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối
cùng sẽ phá vỡ tổ chức.

- Để giải quyết xung đột có các phƣơng pháp sau:

+ Phương pháp cạnh tranh

Đây là phƣơng pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hƣởng” của
mình. Ảnh hƣởng này có từ vị trí, cấp bậc, chun mơn, hoặc khả năng thuyết phục.

Áp dụng khi: Vấn đề cần đƣợc giải quyết nhanh chóng; ngƣời quyết định biết chắc
mình đúng; vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kỳ.

+ Phương pháp hợp tác

Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi ngƣời có liên quan.

Áp dụng khi: Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm,
thông tin từ nhiều phía để có phƣơng pháp xử lý hoàn hảo nhất; trong nhóm đã tồn tại
mâu thuẫn từ trƣớc; cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.

+ Phương pháp lẩn tránh

Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phƣơng định đoạt, hoặc
ngƣời thứ 3 định đoạt. Những ngƣời dùng phƣơng pháp này không tham gia vào tranh
luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng khơng có ý kiến, và thƣờng tích tụ
lại sự khơng hài lịng của mình.

Áp dụng khi: Vấn đề không quan trọng; vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi của
mình; hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại; ngƣời thứ 3 có thể giải quyết vấn
đề tốt hơn.

+ Phương pháp nhượng bộ

</div>
(79)<div class='page_container' data-page=79>

73
Áp dụng khi: Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ƣu tiên hàng đầu; cảm thấy vấn đề là
quan trọng với ngƣời khác hơn với mình (thấy khơng tự tin để địi quyền lợi cho mình)

Sự khác nhau giữa phƣơng pháp “nhƣợng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm về
đối phƣơng và xung đột. Phƣơng pháp nhƣợng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi
phƣơng pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phƣơng lẫn xung đột.

+ Phương pháp thỏa hiệp

Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhƣờng một bƣớc để đi đến giải pháp
mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi: Vấn đề tƣơng đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ
mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần. Hậu quả của việc không giải quyết
xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhƣợng bộ của cả 2 bên.

</div>
(80)<div class='page_container' data-page=80>

74
CÂU HỎI ƠN TẬP CHƢƠNG 3

1. Có những mơ hình nào để tổ chức thực hiện dự án? Bạn sẽ chọn mơ hình nào
cho dự án của bạn?

2. Giám đốc dự án có vai trị gì? Để đảm bảo vai trị đó giám đốc dự án phải là
ngƣời thoả mãn những yêu cầu nhƣ thế nào?

3. Thế nào là đội ngũ dự án tốt? Để có một đội ngũ dự án tốt bạn cần làm gì?
4. Hãy trình bày các cơ cấu tổ chức dự án cơ bản và thảo luận những ƣu điểm và
hạn chế của từng cơ cấu tổ chức dự án?

5. Hãy nêu sự khác biệt giữa cơ cấu tổ chức ma trận chức năng và ma trận dự án.
6. Trong những điều kiện nào thì cơ cấu ma trận phù hợp hơn cơ cấu dự án chuyên
trách?

7. Hãy trình bày những cơ cấu tổ chức dự án áp dụng cho các dự án đã triển khai
trong công ty của anh chị. Hãy minh hoạ trình bày của anh/chị qua các ví dụ cụ thể?

8.Vì sao nhà quản trị dự án phải là ngƣời giỏi kỹ năng tổng hợp hơn giỏi kỹ năng
phân tích? Theo Anh (Chị) những kỹ năng nào là cần thiết cho một chuyên gia quản trị
dự án lý tƣởng làm việc trong mơ hình tổ chức quản lý dạng ma trận?

9.Trình bày sự ảnh hƣởng của việc lựa chọn đúng mơ hình tổ chức quản lý dự án
đến sự phối hợp và tƣơng tác trong nội bộ nhóm dự án và giữa nhóm với các đơn vị quản
lý chức năng trong doanh nghiệp?

</div>
(81)<div class='page_container' data-page=81>

75
CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Các vấn đề về kế hoạch, cách thức lập kế hoạch dự án.

- Xây dựng cơ cấu phân chia công việc - cơ sở để lập kế hoạch dự án.
- Phƣơng pháp lập và các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án.

NỘI DUNG 
4.1. Các vấn đề về lập kế hoạch dự án

Quản trị dự án cũng có đầy đủ các chức năng nhƣ quản trị các lĩnh vực khác. Các

chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra. Lập kế hoạch đƣợc coi
là quan trọng nhất, vì đó là xuất phát điểm cho mọi cơng việc về sau. Lập kế hoạch phải
gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chƣơng trình hành động trong tƣơng lai.

4.1.1. Khái niệm

Lập kế hoạch dự án là việc xác định những công việc cần làm, sắp xếp chúng
theo một trình tự hợp lý, xác định nguồn lực thực hiện và thời gian làm những cơng
việc đó nhằm hồn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án. Khi lập kế hoạch dự án,
bạn đã chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch
định một chƣơng trình để thực hiện các cơng việc đó.

4.1.2. Trình tự lập kế hoạch dự án

Lập kế hoạch dự án là một quá trình gồm 6 bƣớc, đƣợc thể hiện nhƣ sau:

- Bước 1: Xác lập mục tiêu dự án

Nói một cách đơn giản, công tác lập kế hoạch nghĩa là xác định xem ai làm gì?
Khi nào làm? Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc thiết lập mục tiêu dự án. Những
mục tiêu này phản ánh thời điểm bắt đầu và hồn thành dự án, chi phí dự tốn, các kết
quả cần đạt đƣợc.

- Bước 2: Phát triển kế hoạch

Trong giai đoạn phát triển kế hoạch ngƣời ta tiến hành xác định các nhiệm vụ chính
để thực hiện mục tiêu. Lập kế hoạch dự án chỉ có hiệu quả khi có đƣợc các thơng tin cần
thiết về nhiệm vụ phải thực hiện một cách đầy đủ và rõ ràng ngay từ khi bắt đầu dự án.
Phát triển kế hoạch đƣợc thực hiện thông qua việc lập danh mục và mã hóa cơng việc,
xây dựng sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure).

- Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án

</div>
(82)<div class='page_container' data-page=82>

76
- Bước 4: Lập tiến độ thực hiện dự án

Tiến độ thực hiện dự án chỉ rõ khi nào các công việc bắt đầu, khi nào kết thúc,
độ dài thời gian thực hiện từng công việc và những mốc thời gian quan trọng khác.

- Bước 5: Dự tốn chi phí và phân bổ nguồn lực

Để thực hiện kế hoạch dự án tổng thể cần dự tốn chi phí cho từng công việc,
từng khoản mục chi phí cũng nhƣ những nguồn lực khác nhƣ lao động, máy móc
thiết bị…để thực hiện dự án. Đây thực chất là kế hoạch chi tiêu đi liền với việc lập tiến
độ thực hiện dự án.

- Bước 6: Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án

Chuẩn bị tốt hệ thống báo cáo, kiểm tra, giám sát là một trong những khâu cần
thiết để thực hiện thành công kế hoạch dự án. Các báo cáo quan trọng nhất bao gồm báo
cáo tiến độ thời gian, chi phí.

Hình 4.1. Quá trình lập kế hoạch dự án 
4.1.3. Nội dung của kế hoạch dự án

Quá trình lập kế hoạch dự án ở mỗi tổ chức rất khác nhau, nhƣng đều cần phải có
chín nội dung chủ yếu sau:

- Nội dung 1: Tổng quan chung về dự án

Đây là bản tóm tắt ngắn gọn mục tiêu và nội dung của dự án, để báo cáo cho cấp
quản lý cao nhất. Bản tổng quan thể hiện mối quan hệ của dự án với mục tiêu của tổ
chức mẹ, mô tả cơ cấu quản lý sẽ đƣợc áp dụng cho dự án và danh sách các điểm mốc
quan trọng trong lịch trình dự án.

- Nội dung 2: Các mục tiêu của dự án

Nội dung này gồm các thông tin chi tiết cho mục đích chung đã nêu ra ở phần
tổng quan. Phần này cần có các thơng tin về lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh cũng nhƣ
các mục tiêu kỹ thuật của dự án.

- Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật và quản trị của dự án

Mô tả phƣơng pháp quản lý và kỹ thuật sử dụng cho công việc của dự án. Các
vấn đề kỹ thuật cần nêu rõ đƣợc mối liên hệ của dự án với các kỹ thuật sẵn có.

Xác lập
mục tiêu dự án

Sơ đồ
kế hoạch
Phát triển

kế hoạch

Lập tiến độ
thực hiện
Dự tốn chi phí,

phân bổ nguồn lực

Báo cáo

</div>
(83)<div class='page_container' data-page=83>

77
- Nội dung 4: Vấn đề hợp đồng của dự án

Đây là phần quan trọng của dự án, trong đó có bản danh sách và mơ tả các u
cầu cụ thể, nguồn cung cấp, các thoả thuận hợp tác, các ban tƣ vấn, ban kiểm tra, thủ
tục huỷ bỏ, các yêu cầu độc quyền, các thoả thuận quản lý cụ thể…

- Nội dung 5: Tiến độ dự án

Phần này nêu ra những tiến độ khác nhau và liệt kê tất cả những điểm mốc
quan trọng. Khi liệt kê mỗi nhiệm vụ thì thời gian dự kiến cho mỗi nhiệm vụ đó do
ngƣời sẽ thực hiện nhiệm vụ đó đƣa ra. Tiến độ tổng quan của dự án phải đƣợc xây
dựng từ những đầu vào này. Trách nhiệm của mỗi cá nhân hoặc trƣởng bộ phận đƣợc
xác định cuối cùng trong tiến độ đã đƣợc chấp thuận.

- Nội dung 6: Nguồn lực dự án

Có 2 vấn đề cơ bản đƣợc đề cập đến trong phần này. Thứ nhất là ngân sách, những
yêu cầu về vốn và các chỉ tiêu cần phải đƣợc thể hiện rất chi tiết trong bản ngân sách dự án.

Thứ hai là cần phải nêu rõ các thủ tục kiểm soát và điều hành chi phí. Các thủ tục này phải
bao quát đƣợc những yêu cầu về nguồn lực đặc biệt của dự án.

- Nội dung 7: Nhân sự dự án

Phần này liệt kê những yêu cầu nhân sự cần thiết đối với dự án. Cần phải nêu
rõ các kỹ năng đặc biệt, loại hình đào tạo cần thiết, vấn đề tuyển dụng, các hạn chế về
pháp lý hay chính sách đối với lực lƣợng lao động và bất cứ yêu cầu đặc biệt nào.

- Nội dung 8: Phương pháp kiểm tra và đánh giá dự án

Mỗi dự án sẽ đƣợc đánh giá theo những tiêu chuẩn và phƣơng pháp khác nhau,
đƣợc xác định ngay từ ban đầu. Phần này mơ tả tóm tắt những thủ tục cần phải tuân
thủ trong việc điều hành, thu thập, lƣu trữ và đánh giá quá trình dự án.

- Nội dung 9: Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn

Vấn đề rủi ro và kế hoạch đối phó với rủi ro cần đƣợc xem xét từ đầu để khi rủi
ro xảy ra có các phản ứng kịp thời nhằm làm giảm các hậu quả gây bất lợi đến mục
tiêu dự án.

4.2. Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm

Sau khi xác lập xong mục tiêu dự án, việc tiếp theo là xác định, liệt kê các
công việc và nhiệm vụ phải thực hiện, tức là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho
dự án. Phần này gọi là lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án.

</div>
(84)<div class='page_container' data-page=84>

78
4.2.1. Khái niệm và tác dụng của WBS (Work Breakdown Structure).

4.2.1.1. Khái niệm

Cấu trúc chia nhỏ công việc là quá trình phân chia liên tục các đầu ra và công 
việc của dự án thành các thành phần nhỏ hơn có thể quản lý được.

Cấu trúc chia nhỏ công việc là sự chia nhỏ liên tục theo cấu trúc phân rã một cách
hệ thống xuất phát từ đầu ra của dự án mà đội dự án tiến hành nhằm đạt đƣợc mục tiêu dự
án và tạo ra các đầu ra cho dự án. Các cấp độ chi tiết kế tiếp nhau của WBS trình bày các

cơng việc của dự án một cách chi tiết hơn. Cấu trúc chia nhỏ công việc là một cách tổ
chức và xác định toàn bộ phạm vi dự án, và trình bày cơng việc đã đƣợc xác định trong
bản mô tả phạm vi dự án đã đƣợc thông qua. Áp dụng cấu trúc chia nhỏ công việc giúp
cho nhà quản lý dự án biết chắc chắn rằng tất cả các sản phẩm và khối lƣợng công việc
đƣợc xác định, giúp kết hợp dự án với cơ cấu tổ chức công ty để phân công trách nhiệm
thực hiện cho từng bộ phận và cá nhân, và thiết lập cơ sở cho kiểm soát thực hiện dự án.
Về cơ bản, WBS là bản phác thảo toàn bộ dự án với các cấp độ chi tiết khác nhau.

Cơ cấu phân chia công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án 
thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể. Cần phải xác định, liệt kê, và 
lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án.

Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc về hình thức, nó giống một cây đa hệ phản
ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án. Cấp bậc trên cùng phản ánh
nhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của các mục tiêu,
cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể. Số lƣợng cấp bậc của một WBS tùy thuộc
vào quy mô, mức độ phức tạp của dự án.

Sơ đồ 4.1. Ví dụ về WBS của một dự án xây dựng nhà ở

</div>
(85)<div class='page_container' data-page=85>

định trƣớc, tiếp theo các phần việc nhỏ hơn để hồn thành các phần việc lớn đó đƣợc xác
định. Quá trình chia nhỏ đƣợc lặp lại nhƣ vậy cho đến khi mức độ chi tiết của đầu ra nhỏ
đến mức có thể quản lý đƣợc và một ngƣời có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện.
Đầu ra nhỏ nhất thƣờng đƣợc phân chia thành các thành phần nhỏ hơn gọi là gói cơng
việc. Gói công việc là cấp độ thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏ công việc và là cấp độ chi
tiết mà chi phí và thời gian thực hiện cơng việc có thể ƣớc tính một đáng tin cậy và có thể
quản lý đƣợc. WBS cung cấp thông tin ở các mức độ chi tiết khác nhau dành cho các cấp
quản lý khác nhau. Cấp độ 1 và cấp độ 2 trình bày tồn bộ thơng tin về mục tiêu dự án và

phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4 cho lãnh đạo cấp trung và cấp độ 5 là những
thông tin rất chi tiết phù hợp cho cấp quản lý thấp nhất.

Sơ đồ 4.2. Ví dụ về WBS cấu trúc chia nhỏ công việc 
4.2.1.2. Tác dụng của WBS đối với nhà quản lý

- WBS xác định tất cả các yếu tố của dự án theo một cấu trúc nhất định và thiết lập
nên các mối quan hệ với đầu ra cuối cùng của dự án. Hãy hình dung dự án là một gói
cơng việc lớn và đƣợc chia nhỏ kế tiếp nhau thành các gói cơng việc nhỏ hơn, nhƣ vậy dự
án chính là tổng hợp của tất cả các gói cơng việc nhỏ chi tiết đó.

- WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án trên những khía cạnh sau:

+ Hỗ trợ cho việc đánh giá kết quả thực hiện về chi phí, tiến độ, và chất lƣợng ở
tất cả các cấp quản lý trong công ty trong suốt chu kỳ sống dự án.

Dự án

Đầu ra

Tiểu đầu ra

Đầu ra nhỏ nhất

Điểm kiểm sốt

Gói cơng việc
1

Dự án hoàn chỉnh

Các đầu ra chính

Các đầu ra bổ trợ

Cấp quản lý thấp
nhất phụ trách

Nhóm các gói công việc lại
với nhau để theo dõi trách
nhiệm và tình hinh thực hiện

</div>
(86)<div class='page_container' data-page=86>

+ Cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin phù hợp với từng ấp quản lý, ví dụ, cấp
quản lý cao nhất quan tâm đến các đầu ra chính của dự án, trong khi đó cấp quản lý thấp
nhất sẽ phụ trách các đầu ra nhỏ và các gói cơng việc.

+ Khi đã phát triển WBS, trách nhiệm thực hiện các hoạt động dự án đƣợc phân
công cho các bộ phận và cá nhân trong công ty khi kết hợp WBS với cơ cấu tổ chức.

+ Giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch cơng tác, điều độ cơng việc và dự tốn
ngân sách do WBS cung cấp một khuôn khổ để theo dõi chi phí và kết quả thực hiện
bằng cách tổng hợp chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của các gói cơng việc nhỏ thành
các yếu tố lớn hơn giúp cho việc đo lƣờng kết quả thực hiện có thể theo dõi theo cấp
quản lý và theo kết quả đầu ra.

+ WBS xác định các kênh thông tin và hỗ trợ trong việc điều phối các bộ phận
trong dự án do WBS cho biết trách nhiệm của cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện
các phần công việc dự án.

4.2.2. Phƣơng pháp lập WBS

WBS phải phản ánh đƣợc cách thức thực hiện dự án. Thơng thƣờng có thể
sử dụng 6 cấp bậc để phân chia cơng việc, trong đó 3 cấp bậc đầu phục vụ cho yêu
cầu quản trị, 3 cấp bậc sau phục vụ cho các yêu cầu kỹ thuật. Cấp độ cuối cùng có thể
là một cơng việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết. Tuy nhiên, mức độ chi
tiết cho các công việc ở cấp bậc cuối chỉ nên vừa đủ để có thể phân phối nguồn
nhân lực và kinh phí cho từng cơng việc, cho phép giao trách nhiệm cho từng ngƣời
để ngƣời chịu trách nhiệm về một cơng việc nào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi: cơng
việc đó đã hồn thành chƣa, và nếu hồn thành rồi thì có thành cơng hay khơng?

Phân chia cơng việc cần đảm bảo yêu cầu dễ quản trị, thể hiện rõ phân chia trách
nhiệm theo công việc, các công việc độc lập tƣơng đối nhƣng vẫn liên quan với nhau, cho
phép tập hợp thống nhất dự án từ các công việc riêng biệt và phản ánh đƣợc tiến độ.

4.2.3. Trình tự lập WBS

4.2.3.1. Cấu trúc phân tích cơng việc WBS

- Phân tích cơng việc: phân tích dự án thành các cơng việc hoặc gói công việc
nhỏ theo một số tiêu chí cụ thể. Quá trình phân chia đƣợc thực hiện cho đến khi công
việc ở cấp bậc cuối đủ mức độ chi tiết, có thể kiểm tra và giám sát đƣợc. Mặt khác,
công việc ở bậc cuối cùng là công việc liên quan đến hoạt động sản xuất sản phẩm
cuối cùng của dự án.

- Lập danh mục và mã hóa các cơng việc: để đơn giản và dễ nhìn, ngƣời ta mã
hóa các cơng việc/gói cơng việc, căn cứ vào cấp bậc và thứ tự của công việc.

</div>
(87)<div class='page_container' data-page=87>

nhiệm thi hành, khối lƣợng công việc, thời gian thực hiện, ngân sách và chi phí, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung ứng…).

- Xác lập ma trận trách nhiệm: Thông tin quan trọng nhất là về ngƣời hoặc bộ phận
chịu trách nhiệm thi hành công việc đã phân chia ở trên. Ma trận trách nhiệm xác định ai
chịu trách nhiệm về cái gì, đây chính là cơ sở để phối hợp các cơng việc của dự án.

- Ví dụ về WBS: Giới thiệu sản phẩm mới

+ Bao bì đóng gói: Thiết kế; Trang thiết bị bao gói; Hàng vào kho; Đóng gói.
+ Lực lƣợng bán hàng: Chỉ định giám đốc bán hàng; Thuê nhân viên bán hàng;
Đào tạo nhân viên bán hàng.

+ Phân phối: Chọn nhà phân phối; Thƣơng lƣợng và ký hợp đồng với nhà phân
phối; Chở hàng đã đóng gói đến cho nhà phân phối.

+ Quảng cáo: Chọn hãng quảng cáo; Lập kế hoạch chiến dịch quảng cáo; Hãng
quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo.

4.2.3.2. Yếu tố thành công của WBS

- Một gói cơng việc đƣợc coi là rõ ràng, bao gồm những đặc tính sau:
- Tình trạng và sự hồn thành của cơng việc có thể xác định đƣợc.

- Gói cơng việc có những công tác khởi đầu và kết thúc đƣợc xác định rõ ràng.
- Gói cơng việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải
đƣợc dự báo một cách dễ dàng.

- Gói cơng việc bao gồm những phần việc nhỏ có thể quản lý, xác định đƣợc và
phải tƣơng đối độc lập với các cơng việc khác.

- Gói cơng việc thƣờng đƣợc thực hiện liên tục.

4.3. Ngân sách dự án

4.3.1. Khái niệm, phân loại ngân sách dự án 
4.3.1.1. Khái niệm

Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân
tách công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực,
thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án.

Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho
các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lƣợng và tiến
độ của dự án.

Ngân sách dự án (hay còn gọi là ngân quỹ dự án) đƣợc hiểu là kế hoạch phân
phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi
phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của dự án.

</div>
(88)<div class='page_container' data-page=88>

cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu...) và mỗi
nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án. Mặt khác, ngân sách dự
án còn phụ thuộc vào ngân sách của tổ chức, bị ràng buộc bởi chính sách và điều
kiện, khả năng của tổ chức.

4.3.1.2. Đặc điểm của dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách dự án phức tạp hơn việc dự tốn ngân sách cho các cơng việc
thực hiện thƣờng xun vì có nhiều nhân tố mới tác động, các cơng việc ít lặp lại...

- Ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập
đƣợc.

- Dự toán ngân sách dự án chỉ đƣợc dựa vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện hành của
dự án đã đƣợc duyệt. Cần phải xác định rõ các yếu tố và khoản mục chi phí cho các cơng
việc dự án.

- Ngân sách có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh. Khi phạm vi dự án thay đổi hoặc
có những yếu tố chi phí gia tăng thì ngân sách dự án cũng thay đổi.

- Ngân sách phải đƣợc thay đổi khi lịch trình thay đổi.

- Khi lập dự tốn ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hồn thành cho từng công việc,
đồng thời phải văn bản hóa tất cả các giả thiết khi lập dự tốn.

4.3.1.3. Phân loại ngân sách dự án

+ Căn cứ vào tính chất hoạt động, ngân sách của một đơn vị chia thành ngân
sách dự án và ngân sách cho các hoạt động khơng theo dự án.

- Ngân sách dự án trình bày kế hoạch chi và thu của một hoặc nhiều dự án. Nó
đƣợc chi tiết theo các khỏan mục và từng công việc của dự án.

- Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án phản ánh các khoản chi và
thu khác của tổ chức. Ngân sách này liên quan đến hoạt động của các phòng chức
năng, các hoạt động bình thƣờng của tổ chức.

+ Căn cứ vào thời gian, ngân sách đƣợc chia thành ngân sách dài hạn và ngân
sách ngắn hạn.

- Ngân hàng dài hạn là toàn bộ ngân sách dự tính cho các hoạt động của tổ
chức trong thời hạn dài (thƣờng là vài năm). Đối với dự án thì ngân sách dài hạn xác
định tổng ngân sách cho toàn bộ vòng đời dự án.

</div>
(89)<div class='page_container' data-page=89>

83
4.3.1.4. Tác dụng của dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách là sự cụ thể hóa kế hoạch, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch
ngân sách phản ánh nhiệm vụ và các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị.

- Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trƣớc khi hiệu lực hóa việc thực hiện.
- Xác định đƣợc chi phí cho từng cơng việc và tổng chi phí dự tốn của dự án.
- Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các tiến trình dự án.
- Thiết lập một đƣờng cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án.

4.3.2. Phƣơng pháp lập ngân sách dự án 
4.3.2.1. Dự toán ngân sách từ trên xuống

Việc dự toán ngân sách từ trên xuống dựa trên kinh nghiệm của quản trị cấp cao
và cấp trung gian, và những dữ liệu sẵn có trong quá khứ của các dự án tƣơng tự. Những
nhà quản trị ƣớc lƣợng chi phí cho tồn bộ dự án cũng nhƣ các chi phí của các hạng mục
nhỏ thuộc dự án. Việc dự toán chi phí này sau đó đƣợc đƣa xuống cấp quản lý thấp hơn,
những ngƣời sẽ tiếp tục phân tích chi phí cho các nhiệm vụ cụ thể và các gói cơng việc
nhỏ hơn. Q trình này tiếp tục cho đến cấp thấp nhất.

Căn cứ vào số liệu và kinh nghiệm quá khứ, chi phí của các khoản mục sẽ chiếm
một tỷ lệ % nhất định trong tổng thể.

Thứ tự 
thực hiện

Cấp bậc

quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp

1 Các nhà quản

lý cấp cao

Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ
chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về
nguồn lực

2 Các nhà quản

lý chức năng

Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức
năng phụ trách

3 Các nhà quản

lý dự án

Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng
công việc cụ thể

Bảng 4.1. Q trình dự tốn ngân sách từ trên xuống

Quá trình lập ngân sách diễn ra song song cùng quá trình lên kế hoạch tổng thể
đƣợc miêu tả ở trên. Ngân sách, cũng nhƣ dự án, sẽ đƣợc chia thành những chi tiết nhỏ
hơn kế tiếp nhau, bắt đầu từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất.

</div>
(90)<div class='page_container' data-page=90>

định cho họ không đủ để thực hiện các công việc đƣợc giao. Lúc này, nhà quản trị cấp
trên phải có định hƣớng rõ ràng đối với vấn đề chi phí bị dự tốn dƣới mức u cầu. Mặt
khác, phƣơng pháp này khơng khuyến khích đƣợc sự hợp tác và hiểu biết giữa các cấp
quản trị thấp.

Nhược điểm: Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho
các dự án, các bộ phận chức năng, đòi hỏi phải có sự kết hợp các loại ngân sách này để
đạt đƣợc một kế hoạch ngân sách chung hiệu quả là một cơng việc khơng dễ dàng. Có sự
“cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức năng về lƣợng ngân
sách đƣợc cấp và thời điểm đƣợc nhận. Phƣơng pháp dự toán ngân sách này cản trở sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản lý chức năng trong đơn vị.

4.3.2.2. Dự toán ngân sách từ dưới lên

Việc dự toán chi phí trực tiếp cho các công việc đƣợc thực hiện bởi những nhà
quản trị cấp thấp. Cần tính tốn các yêu cầu về nguồn lực nhƣ lao động, tiêu hao
nguyên vật liệu và ngày công đối với các công việc nhỏ, rồi cộng dồn lên cho các
công việc lớn hơn, theo cơ cấu phân chia công việc WBS. Sự phân tích này đƣợc
chuyển đổi tƣơng đƣơng sang con số cụ thể bằng tiền.

Những khác biệt về quan điểm cần phải đƣợc giải quyết bằng các cuộc tranh luận
giữa các cấp quản trị. Giám đốc dự án và các chuyên gia chịu trách nhiệm về chuyên
môn phải cùng bàn bạc để đƣa ra đƣợc dự toán ngân sách chính xác. Sau khi chuyên
gia xác định đƣợc chi phí trực tiếp của các công việc, nhà quản trị dự án sẽ thêm vào
một số các chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý chung và hành chính, chi phí dự phịng
dự án, và lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu.

Quá trình lập ngân sách từ dƣới lên đƣợc trình bày trong bảng sau:

Thứ tự 
thực hiện

Cấp bậc

quản lý Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp

1 Các nhà quản lý cấp cao Xây dựng khung ngân sách, xác định mục

tiêu và lựa chọn dự án

2a Các nhà quản lý chức năng Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn

cho từng bộ phận chức năng phụ trách

2b Các nhà quản lý dự án

Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng
công việc dự án gồm cả chi phí nhân cơng,
ngun vật liệu…

3 Các nhà quản lý cấp cao Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân

sách dài hạn

</div>
(91)<div class='page_container' data-page=91>

Phƣơng pháp lập ngân sách từ dƣới lên thƣờng là chính xác hơn đối với các
nhiệm vụ nhỏ nhƣng có mức độ quan trọng cao. Tuy nhiên phƣơng pháp này có vẻ
phức tạp và khó đƣa ra đƣợc một danh sách hoàn hảo chi phí cho các cơng việc phải
làm so với phƣơng pháp từ trên xuống.

Ưu điểm: Là chúng kết hợp đƣợc với kiểu quản lý tham gia. Cá nhân gắn bó
với cơng việc nhiều hơn thì có khả năng sẽ đƣa ra đƣợc những tính tốn chính xác về
nhu cầu nguồn lực hơn những lãnh đạo cấp cao của họ và những ngƣời mà không
liên quan nhiều lắm đến công việc. Thêm vào đó, sự tham gia trực tiếp của nhà quản
trị cấp thấp vào việc chuẩn bị ngân sách cho thấy họ sẽ tự nguyện chấp nhận các công
việc cần thực hiện. Sự tham gia vào quá trình này cũng là một kỹ thuật huấn luyện
đào tạo, giúp những nhà quản trị cấp dƣới có cơ hội và kinh nghiệm hoạch định ngân
sách cũng nhƣ là kiến thức tác nghiệp cần có để xác định ngân sách.

Nhược điểm: Ngân sách phát triển theo từng nhiệm vụ nên cần phải có danh mục
đầy đủ các công việc của dự án. Trong thực tế điều này khó có thể đạt đƣợc. Các nhà

quản lý cấp cao khơng có nhiều cơ hội kiểm sốt q trình lập ngân sách của cấp dƣới.

Dự tính ngân sách từ trên xuống phổ biến hơn so với từ dƣới lên. Các nhà quản trị
cấp trên không mấy tin tƣởng vào dự toán ngân sách lập từ dƣới lên. Vì nhìn chung, cấp
dƣới thƣờng muốn nói q lên nhu cầu nguồn lực mà họ cần vì lo ngại rằng cấp trên sẽ
cắt giảm bớt ngân sách, và có sự cạnh tranh về tài chính giữa các nhà quản trị cấp dƣới do
họ đều muốn giành đủ nguồn tài chính cho các hoạt động của họ.

4.3.2.3. Dự tốn ngân sách kết hợp

Thơng thƣờng, các nhà quản trị cấp thấp, để bảo vệ sự thành công trong công việc
của họ, thƣờng đƣa ra một dự tốn cao hơn cho các cơng việc mà họ phải cam kết thực
hiện. Trong khi đó các nhà quản trị cấp cao, do nguồn lực và tài chính hạn hẹp, muốn
phân chia theo cách mà họ cho là công bằng hoặc theo hƣớng tiết kiệm chi phí. Vì vậy có
sự khác biệt khá lớn giữa ngân sách lập từ dƣới lên và ngân sách lập từ trên xuống. Trên
thực tế, có thể ngƣời ta phải sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp, kết hợp đàm phán nội bộ
giữa các cấp quản trị về ngân sách dự án cho từng hạng mục cơng việc.

Quy trình thực tế để xây dựng ngân sách dự án kết hợp cả hai chiến lƣợc trên
xuống và dƣới lên là một quá trình thẳng thắn, cởi mở, minh bạch. Dự toán ngân sách
phác thảo đầu tiên có thể là từ trên xuống hoặc từ dƣới lên. Trên cơ sở ngân sách phác
thảo, quá trình đàm phán diễn ra giữa các cấp quản trị để cuối cùng đạt đƣợc một dự toán
ngân sách phù hợp với yêu cầu và điều kiện của cả hai bên.

</div>
(92)<div class='page_container' data-page=92>

sách đƣợc thực hiện ở các cấp. Sau đó, q trình tổng hợp ngân sách đƣợc bắt đầu từ đơn
vị thấp nhất đến cấp cao hơn. Ngân sách chi tiết của dự án đƣợc tổng hợp theo cơ cấu tổ
chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn vị. Đồng
thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp trên chuyển xuống cấp dƣới

những thông tin liên quan nhƣ: khả năng tăng thêm việc làm, tiền lƣơng, nhu cầu về vốn,
những công việc đƣợc ƣu tiên cao, công việc không đƣợc ƣu tiên... làm cơ sở cho các cấp
lập dự tốn ngân sách chính xác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu
chỉnh nếu thấy cần thiết. Sau khi đƣợc duyệt sơ bộ, các trƣởng phòng chức năng và giám
đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi đạt yêu cầu.

Ưu điểm: Ngân sách đƣợc hình thành với sự tham gia của nhêìu cấp quản lý, do
đó, tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị.

Nhược điểm: Q trình lập dự tốn kéo dài và tốn nhiều thời gian. Mặc dù có thêm
thông tin cho cấp dƣới lập kế hoạch ngân sách của đơn vị mình nhƣng họ vẫn có xu
hƣớng dự toán cao hơn.

4.3.2.4. Dự toán ngân sách theo dự án

- Lập ngân sách theo dự án là phƣơng pháp dự toán ngân sách trên cơ sở các
khoản thu và chi phát sinh theo từng công việc và đƣợc tổng hợp theo dự án.

- Các bước thực hiện:

+ Dự tính chi phí cho từng cơng việc dự án.
+ Xác định và phân bổ chi phí gián tiếp.

+ Dự tính chi phí cho từng năm và cả vịng đời dự án.

4.3.2.5. Dự toán ngân sách theo khoản mục và công việc

- Lập ngân sách theo khoản mục: Thƣờng đƣợc áp dụng cho các bộ phận chức
năng vì bộ phận gián tiếp trong ban quản lý dự án. Theo phƣơng pháp này, việc dự toán
đƣợc tiến hành trên cơ sở thực hiện năm trƣớc và cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó

tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc các bộ phận khác nhau của tổ chức.

- Dự tốn ngân sách theo cơng việc: Ngân sách theo cơng việc có thể xem là loại
ngân sách tác nghiệp. Việc dự tốn chi phí cho các cơng việc chính xác, hợp lý có ý nghĩa
quan trọng trong quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi tiêu trong từng thời kỳ, góp phần
thực hiện đúng tiến độ thời gian. Ngân sách công việc đƣợc lập trên cơ sở phƣơng pháp
phân tách công việc và đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:

+ Bƣớc 1. Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc để
lập dự tốn chi phí.

+ Bƣớc 2. Xác định các tiêu chuẩn hồn thiện cho cơng việc. Nếu bị hạn chế về
nguồn lực thì chuyển các bƣớc sau:

</div>
(93)<div class='page_container' data-page=93>

+ Bƣớc 4. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp.

+ Bƣớc 5. Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian.
+ Bƣớc 6. Tính tốn chi phí thực hiện cơng việc đó.

Nếu bị giới hạn thời gian thì chuyển các bước sau:

+ Bƣớc 3. Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc.

+ Bƣớc 4. Trên cơ sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực và những đòi hỏi
kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hồn thiện cơng việc.

+ Bƣớc 5. Tính tốn chi phí thực hiện cơng việc

Nếu khơng bị hạn chế về nguồn lực và thời gian thì chuyển các bước sau:

+ Bƣớc 3. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc.
+ Bƣớc 4. Tính tốn chi phí thực hiện cơng việc.

- Xác định tổng dự toán: Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc và sơ đồ mạng,

tổng mức dự toán của dự án đƣợc xác định theo các bƣớc sau:

+ Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc.

+ Dự tốn quy mơ các khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn
phịng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng, tiền cơng ngồi giờ và các khoản chi phí khác).
Phân bổ các loại chi phí này cho từng cơng việc theo các phƣơng pháp hợp lý.

+ Tổng hợp dự tốn kinh phí cho dự án.

4.3.3. Ƣớc lƣợng các yếu tố chi phí

Nhƣ đã chỉ ra một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu
tổng chi phí thực hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự tốn. Tổng chi phí của dự án bao
gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Chi
phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân cơng sản xuất, chi phí ngun vật liệu và những khoản
chi phí khác trực tiếp liên quan đến cơng việc dự án. Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản
lý, khấu hao thiết bị văn phịng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể
giảm đƣợc nếu thời gian thực hiện dự án rút ngắn. Thời gian thực hiện dự án càng rút
ngắn, chi phí gián tiếp càng ít. Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá
ngày kết thúc xác định. Ngƣợc lại, trong một số trƣờng hợp, nhà thầu sẽ đƣợc thƣởng do
hoàn thành trƣớc thời hạn. Thƣờng hay phạt đều phải ghi trong hợp đồng. Tóm lại, để
thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, ngƣời ta có thể đẩy nhanh tiến trình thực hiện một

số công việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.

</div>
(94)<div class='page_container' data-page=94>

đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp và đôi khi cả những
khoản tiền phạt nếu không thực hiện đúng tiến độ hợp đồng. Tiết kiệm khoản chi phí
gián tiếp, tránh đƣợc khoản tiền phạt và trong một số trƣờng hợp lại có thể đƣợc
thƣởng do hoàn thành dự án vƣợt thời gian là những khoản thu rất có ý nghĩa. Nếu
khoản thu này vƣợt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ tự
án là việc làm có hiệu quả. Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc đƣợc đẩy
nhanh đều đem lại kết quả mong muốn.

Các yếu tố/bộ phận chi phí bao gồm: chi phí trực tiếp, chi phí chung, lãi và
thuế định mức của tổ chức.

4.3.3.1. Chi phí trực tiếp

Chi phí trực tiếp là các hao phí cần thiết về nguyên vật liệu, lao động, máy
móc cần đƣợc sử dụng cho dự án. Mỗi công việc trong kế hoạch hành động hay trong
cơ cấu phân chia công việc WBS sẽ đƣợc đánh giá về các yêu cầu nguồn lực và ƣớc
lƣợng các chi phí này.

4.3.3.2. Chi phí chung

Chi phí chung bao gồm chi phí quản lý và hành chính. Chi phí này trả cho cán
bộ quản lý cấp cao, nhân viên các phòng ban chức năng khác nhau, các chi phí văn
phịng gồm chi phí sử dụng các thiết bị văn phòng chung nhƣ máy copy, thiết bị thiết
kế, máy pha cà phê, chi phí điện nƣớc văn phịng... và những chi phí khác khơng đƣợc
tính vào chi phí trực tiếp. Chi phí chung đƣợc tính bằng tỷ lệ % cố định của chi phí
trực tiếp.

4.3.3.3. Lợi nhuận định mức và thuế

Mỗi tổ chức có thể cộng thêm vào chi phí trực tiếp và chi phí chung một tỷ lệ
lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu và thuế mà tổ chức phải nộp cho nhà nƣớc.

Các nhà quản trị dự án nên chuẩn bị hai loại ngân sách, một loại là dự tốn chi
phí đầy đủ gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí chung, cịn một loại chỉ bao gồm chi
phí trực tiếp. Dự tốn ngân sách chi phí đầy đủ sẽ đƣợc nhóm kế tốn sử dụng để ƣớc
lƣợng lợi nhuận của dự án. Trong khi ngân sách chỉ gồm chi phí trực tiếp sẽ có tác dụng
mang lại cho nhà quản trị dự án các thông tin cần có để điều hành dự án mà khơng bị
xáo trộn với những chi phí mà nhà quản trị dự án khơng thể kiểm sốt đƣợc.

4.3.4. Quản lý chi phí dự án

4.3.4.1. Phân tích dịng chi phí dự án

Phân tích dịng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế
hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao
hiệu quả đồng vốn.

</div>
(95)<div class='page_container' data-page=95>

từng công việc và số ngày hồn thành cơng việc đó. Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng
đều trong các ngày thực hiện cơng việc, do đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình qn một
ngày thực hiện từng công việc dự án. Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí
trên một ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy. Đƣờng cơng này và đƣờng cong chi
phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn là những cơ sở để quản lý chi phí dự án. Trên
cơ sở hai dịng chi phí, các nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc
muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. Nếu dịng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển

khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án thì việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn,
đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều hơn. Nhƣ vậy, chi phí tài chính của dự án theo
kế hoạch triển khai sớm sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn.

4.3.4.2. Kiểm soát chi phí dự án

- Kiểm sốt chi phí là việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định những thay
đổi so với kế hoạch, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để quản lý hiệu quả chi phí dự
án. Kiểm sốt chi phí bao gồm những nội dung cơ bản nhƣ sau:

+ Kiểm sốt việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch.
+ Ngăn cản những thay đổi không đƣợc phép, không đúng so với đƣờng chi phí cơ sở.
+ Thơng tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đƣợc phép.

</div>
(96)<div class='page_container' data-page=96>

90
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 4

1. Cần phải thực hiện những gì khi tiến hành lập kế hoạch dự án? Tại sao lập kế
hoạch dự án lại quan trọng?

2. Kế hoạch dự án bao gồm các nội dung gì?

3. Nêu những bƣớc cơ bản để thiết kế và sử dụng WBS? WBS nói lên điều gì và
nhằm mục đích gì?

4. Trình bày nội dung chủ yếu, ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp lập dự toán
ngân sách dự án?

5. Thế nào là dự toán ngân sách trong quản lý dự án đầu tƣ? Có những loại ngân
sách nào?

6. Ngân sách có những tác dụng gì? Hãy trình bày những tác dụng chủ yếu?

7. Hãy trình bày các phƣơng pháp dự toán ngân sách? Theo anh (chị) phƣơng
pháp nào cho kết quả tốt nhất? Vì sao?

8. Chi phí của dự án đầu tƣ bao gồm những loại nào? Q trình lập dự án đầu tƣ
có thể xây dựng những phƣơng án nào?

9. Để quản lý chi phí của dự án đầu tƣ cần thực hiện những gì? Hãy trình bày nội
dung chủ yếu của những việc phải làm đó?

10.Hãy lập kế hoạch cho dự án “Tổ chức liên hoan chia tay giảng đƣờng của lớp”.
Những điều kiện để lập kế hoạch dự án chính xác là gì?

11. Tình huống thảo luận

Cơng ty lắp ráp xe máy HĐ đã đƣợc phê duyệt dự án mua dây chuyền lắp ráp xe
mới 6 tháng trƣớc đây. Loại xe mới này có xu hƣớng đƣợc ƣa chuộng cao trên thị trƣờng.
Công ty bổ nhiệm trƣởng ban dự án và thành lập ban quản l‎y dự án. Trƣởng ban quản ly dự
án đã nhận nhệm vụ và đang lập kế hoạch thực thi dự án. Ba nội dung quan trọng của kế
hoạch đƣợc ông rất quan tâm là vấn đề tiến độ thời gian, vốn và nhân sự cho dự án. Về kế
hoạch thời gian, ông xây dựng tiến độ theo những mốc thời gian mà ông cho rằng quan
trọng. Đối với kế hoạch vốn, ông dự tính tổng nhu cầu vốn cho từng hạng mục cơng việc,
ƣớc tính chi phí cho những cơng việc chính của dự án. Với kế hoạch nhân sự, ông dự tính
số lao động chun mơn từng loại cần thiết ở mỗi thời kỳ trong suốt vòng đời dự án.

</div>
(97)<div class='page_container' data-page=97>

91
CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Những vấn đề liên quan đến việc thiết lập mạng công việc.

- Phƣơng pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc dự án.
- Xác định thời gian dự trữ của các công việc cũng nhƣ sự kiện.

NỘI DUNG 
5.1. Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng

Việc quản lý dự án thƣờng đƣợc xem là yếu tố mấu chốt trong sự thành công của
một dự án. Nghĩa là thành công sau này của một dự án đƣợc xác định ngay từ khi lập kế
hoạch, khi nhóm quản lý dự án đƣợc hình thành. Nhóm này phải theo dõi tất cả các chi
tiết của dự án, đặc biệt các khía cạnh thiết kế, lập tiến độ và kiểm tra.

Họ phải tìm kiếm và phân tích các thông tin để:

- Xác định đƣợc tất cả các công việc trong dự án, sự phụ thuộc lẫn nhau và cuối
cùng xác định đƣợc trình tự thực hiện các công việc.

- Ƣớc lƣợng thời gian thực hiện của mỗi công việc, tổng thời gian thực hiện dự
án và thời điểm mỗi công việc phải kết thúc để đảm bảo đúng thời gian kết thúc dự án.

- Xác định các công việc căng nhất về mặt thời gian để hoàn thành dự án đúng
hạn, thời gian thực hiện tối đa của mỗi công việc mà không làm trễ dự án.

- Ƣớc lƣợng chi phí và lên kế hoạch thực hiện sao cho tối thiểu hố tổng chi phí.
- Hoạch định và phân phối tài nguyên sao cho mục tiêu dự án đạt đƣợc một cách
hiệu quả nhất.

- Chỉ đạo quá trình thực hiện, phản ứng nhanh với những lệch lạc so với kết quả
và hiệu chỉnh kế hoạch khi cần thiết.

- Dự báo các sự cố và tìm biện pháp để tránh nó.

- Lập các báo cáo về tiến trình, thể hiện các thơng tin liên quan đến dự án một
cách dễ hiểu nhất.

Phƣơng pháp phân tích sơ đồ mạng có thể sử dụng cho hầu hết các loại dự án,
nhƣng hiệu quả hơn cả là cho các dự án lớn (liên quan đến vốn đầu tƣ lớn đáng để tập
hợp và xử lý dữ liệu) và phức tạp (dễ sai lầm trong quá trình tiến hành). Các dự án nhƣ
vậy thƣờng mang tính độc nhất nên khơng có những kinh nghiệm trong q khứ có thể áp
dụng trực tiếp đƣợc. Những dự án tiêu biểu bao gồm dự án xây dựng, tổ chức các sự kiện
lớn, tung ra sản phẩm mới...

</div>
(98)<div class='page_container' data-page=98>

mạng. Sau đây bạn sẽ nghiên cứu từng loại sơ đồ này.

5.1.1. Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án 
5.1.1.1. Biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) do kỹ sƣ Henry L. Gantt phát minh năm 1910 ở
Mỹ. Mục đích là xác định tiến độ hợp lý để thực hiện các công việc khác nhau trong dự án.

Biểu đồ Gantt: thể hiện tiến trình thực tế cũng nhƣ kế hoạch thực hiện các cơng
việc của dự án theo trình tự thời gian. Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp
lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án. Tiến độ này tùy thuộc vào độ
dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ.

Cấu trúc của biểu đồ: Các thông tin về công việc và thời gian thực hiện công việc
trong biểu đồ Gantt, trong đó, cột dọc trình bày cơng việc cụ thể; trục hoành thể hiện thời
gian; mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là độ dài cơng việc. Vị
trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trƣớc sau giữa các công việc.

Biểu đồ Gantt cho biết khi nào các công việc bắt đầu và kết thúc, mức độ hồn
thành của các cơng việc, dự kiến tình trạng của dự án tại các thời điểm khác nhau, các hoạt
động “song song” có thể thực hiện đồng thời với những hoạt động khác. Biểu đồ Gantt
đƣợc lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trƣớc xếp trƣớc.

- Các bước để tạo sơ đồ GANTT:

+ Phân tích các hoạt động (công việc) của dự án một cách chi tiết
+ Sắp xếp trình tự thực hiện các hoạt động một cách hợp lý
+ Xác định độ dài thời gian thực hiện các công việc

+ Lập bảng phân tích các hoạt động, là kết quả của các bƣớc trên

- Ưu điểm:

+ Phƣơng pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế của từng
nhiệm vụ cũng nhƣ tình hình chung của toàn bộ dự án.

+ Dễ xây dựng, do đó, nó đƣợc sử dụng khá phổ biến.

+ Thơng qua biểu đồ có thể thấy đƣợc tình hình nhanh chậm của các cơng việc, và
tính liên tục của chúng. Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại
cơng việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng cơng việc
nhằm đảm bảo tính hợp lý.

+ Biểu đồ thƣờng có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan
đặc biệt đến công việc.

</div>
(99)<div class='page_container' data-page=99>

muộn nhƣng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không đƣợc thay đổi.

- Hạn chế GANTT

+ Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì

biểu đồ GANTT khơng thể chỉ ra đủ sự tƣơng tác và mối quan hệ giữa các loại công việc.
Trong nhiều trƣờng hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn
phức tạp.

+ Khó áp dụng cho những dự án lớn nhiều cơng việc
+ Khơng tính đƣợc một số chỉ tiêu

+ Khó nhận biết cơng việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh q
nhiều cơng việc liên tiếp nhau.

- Ví dụ:

Hình 5.1. Biểu đồ Gantt 
5.1.1.2. Sơ đồ mạng

Thành công của dự án phụ thuộc vào mức độ mà dự án đáp ứng các yêu cầu về
thời hạn hoàn thành, trong ngân sách cho phép và các tiêu chuẩn chất lƣợng đã đề ra.
Sơ đồ mạng dự án là một công cụ sử dụng trong lập kế hoạch, điều độ và theo dõi tiến

độ thực hiện dự án. Sơ đồ mạng dự án chính là bản kế hoạch cơng việc dự án đƣợc
trình bày dƣới hình thức sơ đồ mạng.

Sơ đồ mạng là cơ sở để phát triển hệ thống thông tin dự án và đƣợc nhà quản lý dự
án sử dụng để ra các quyết định liên quan đến quản lý tiến độ, chi phí và khối lƣợng cơng
việc đã hoàn thành. Sơ đồ mạng dự án (kế hoạch hoạt động dự án) là cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nhân sự, kế hoạch nguồn lực, kế hoạch mua sắm, kế hoạch tài chính dự án.

Sơ đồ mạng trình bày các cơng việc phải thực hiện, trình tự lơgíc thực hiện các 
cơng việc, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa sự hồn thành các cơng việc, thời gian bắt đầu và

Thời gian

Công việc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

</div>
(100)<div class='page_container' data-page=100>

94
thời gian kết thúc của từng công việc, các công việc nằm trên đường găng, thời gian dự 
kiến hoàn thành cả dự án.

Sơ đồ mạng là mơ hình thể hiện tồn bộ dự án thành một thể thống nhất. Sơ đồ
mạng mô tả mối quan hệ liên tục giữa các công việc, nối kết các công việc và các sự kiện
theo thứ tự trƣớc sau của chúng. Phƣơng pháp sơ đồ mạng trong lập tiến độ dự án đã trở
nên phổ biến khoảng đầu những năm 1950 cho đến nay. Có nhiều phƣơng pháp sơ đồ

mạng, nhƣng đƣợc dùng phổ biến hơn cả là sơ đồ CPM (Critical Path Method - phương

pháp đường găng) và sơ đồ PERT (Program and Evaluation Review Technique - Kỹ 
thuật đánh giá và kiểm sốt chương trình). Về cơ bản, hai phƣơng pháp này là giống

nhau về hình thức, trình tự lập mạng, chỉ khác nhau về tính tốn thời gian. Thời gian
trong CPM là một đại lƣợng xác định, đƣợc tính từ định mức lao động, còn thời gian
trong PERT khơng căn cứ vào định mức lao động để tính mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố
ngẫu nhiên.

Có hai phƣơng pháp chính để biểu diễn mạng cơng việc. Đó là phƣơng pháp "Đặt 
cơng việc trên mũi tên" (AOA - Activities on Arrow) và phƣơng pháp "Đặt công việc 
trong các nút) AON - Activities on Node). Cả hai phƣơng pháp này đều chung ngun tắc
là: Trƣớc khi một cơng việc có thể bắt đầu thì tất cả các cơng việc trƣớc nó phải đƣợc
hoàn thành và các mũi tên đƣợc vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ lôgic
trƣớc sau giữa các công việc nhƣng độ dài mũi tên lại khơng có ý nghĩa.

Sơ đồ mạng theo phương pháp AON

AON (Activities on Node) là sơ đồ mạng trong đó cơng việc đặt trên nút. Khi có
nhiều cơng việc mà khơng có cơng việc trƣớc, ngƣời ta thƣờng biểu diễn tất cả xuất phát
từ một nút đƣợc gọi là "khởi sự". Tƣơng tự khi có nhiều hoạt động khơng có cơng việc
sau, ngƣời ta biểu diễn chúng bằng việc nối nó với một nút "kết thúc". Sơ đồ mạng AON
dựa trên khái niệm sau:

Hình 5.2. Biểu diễn mạng dạng AON

- Các công việc đƣợc trình bày trên một nút (hình chữ nhật). Những thơng tin
trong hình chữ nhật gồm tên cơng việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian
thực hiện công việc.

- Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trƣớc sau của các công việc.

3a
3a

Khởi sự Kết thúc

1a
1a

1a 2a

</div>
(101)<div class='page_container' data-page=101>

- Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một điểm đứng sau. Tất cả các điểm
trừ điểm đầu đều có ít nhất một điểm đứng trƣớc.

- Trong mạng chỉ có một điểm đầu tiên và một điểm cuối cùng.

Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AON, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các
cơng việc. Trong q trình xây dựng mạng cơng việc theo phƣơng pháp AOA cần chú ý
một số quan hệ cơ bản nhƣ quan hệ "bắt đầu với bắt đầu", quan hệ "hoàn thành với hoàn 
thành", quan hệ "bắt đầu với hoàn thành" và quan hệ "kết thúc với bắt đầu".

Ví dụ: Xây dựng mạng cơng việc theo phương pháp AON

Hoạt động Ký hiệu Thời gian thực hiện

(tháng)

Thời gian 
bắt đầu

San lấp mặt bằng A 1 Ngay từ đầu

Hợp đồng cung ứng máy móc thiết bị B 1 Ngay từ đầu

Xây dựng nhà xƣởng C 6 Sau A

Chờ máy móc thiết bị về D 6 Sau B

Lắp đặt máy móc thiết bị E 4 Sau C, D

Điện, nƣớc F 2 Sau C

Chạy thử và nghiệm thu G 1 Sau E, F

Xây dựng mạng công việc theo AON

Hình 5.3. Biểu diễn mạng dạng AON 
Sơ đồ mạng theo phương pháp AOA

AOA (Activities on Arrow) là sơ đồ mạng trong đó cơng việc đặt trên đƣờng. Các
mũi tên chỉ các công việc, còn các nút chỉ các sự kiện. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng
phổ biến hơn phƣơng pháp AON. Sơ đồ mạng AOA dựa trên khái niệm sau:

– Công việc là một nhiệm vụ hoặc nhóm nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện của dự
án. Nó địi hỏi thời gian, nguồn lực, và chi phí để hồn thành.

– Cơng việc đƣợc đặt trên các đƣờng có mũi tên chỉ chiều thuận của cơng việc,
trên đƣờng này có ghi thơng tin về thời gian, và chi phí, nguồn lực để hoàn thành.

D:
Start: ….
Finish:….

C:
Start: ….
Finish:….

E
Start: ….
Finish:….

F:
Start: ….
Finish:…

B:
Start: ….
Finish:….

G:
Start: ….
Finish:….
A:

Start: ….
Finish:….

</div>
(102)<div class='page_container' data-page=102>

– Sự kiện đƣợc đặt tại nút, là điểm chuyển tiếp đánh dấu một (một nhóm) cơng
việc đã hồn thành và khởi đầu của một (một nhóm) công việc kế tiếp.

– Đƣờng là sự kết nối liên tục các cơng việc tính từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối.
– Điểm đầu tiên của mạng là điểm khởi đầu, các công việc sẽ bắt đầu đƣợc thực
hiện từ đây. Điểm cuối cùng là điểm kết thúc, lúc này công việc cuối cùng sẽ đƣợc
thực hiện, khép lại tồn bộ dự án.

Hình 5.4. Biểu diễn mạng dạng AOA

Về nguyên tắc, để xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA, mỗi công
việc đƣợc biểu diễn bằng một mũi tên có hƣớng nối hai sự kiện. Để đảm bảo tính lơgic
của AOA, cần phải xác định đƣợc trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc.
Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AOA, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các sự kiện
và cơng việc.

Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA cho dự án đầu tƣ bao
gồm những công việc nhƣ trong bảng.

Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trƣớc

a 2 -

b 4 -

c 7 b

d 5 a, c

e 3 b

Xây dựng mạng công việc theo AOA?

5.1.2. Các phần tử của sơ đồ mạng

- Áp dụng các kỹ thuật nhƣ PERT và CPM để lập kế hoạch tiến độ. Hai phƣơng
pháp này có nhiều điểm tƣơng đồng và thƣờng đƣợc giới thiệu kết hợp trong các giáo
trình. Trong chƣơng này, chúng ta sẽ khơng phân biệt giữa CPM và PERT ngoại trừ một
vài điểm đƣợc liệt kê trong bảng sau:

2a
3b

3d
3c

2d 2c

</div>
(103)<div class='page_container' data-page=103>

CPM PERT

- Thời gian xác định

- Chuyển đổi giữa thời gian và chi phí
- Sử dụng trong dự án R&D

- Mang tính xác suất (3 ƣớc lƣợng thời gian)
- Chỉ biểu diễn thời gian

- Sử dụng phổ biến tổng các dự án xây dựng

Bảng 5.1. So sánh CPM và PERT 
- Có 6 bước phổ biến trong kĩ thuật PERT và CPM

(1) Xác định dự án và các công việc quan trọng của dự án

(2) Thiết lập mối quan hệ giữa các công việc. Xác định công việc nào thực hiện
trƣớc, công việc nào phải theo sau.

(3) Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau.
(4) Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động.

(5) Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây đƣợc gọi là đƣờng găng.

(6) Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện, giám sát và kiểm soát dự án.

- Sự kiện: Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của một hay một số cơng việc.
Nó khơng tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể hiện vị trí cụ thể của các công việc
trên sơ đồ.

- Công việc: T hể hiện một quá trình hay một tập hợp các q trình sản xuất nào
đó có tiêu hao thời gian và nguồn lực.

- Đường và đường găng: Đƣờng là sự sắp xếp liên tục của các công việc đi từ sự
kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc. Chiều dài của đƣờng là tổng thời gian thực hiện các cơng
việc nằm trên đƣờng đó. Đƣờng có độ dài lớn nhất là đƣờng găng. Công việc nằm trên

đƣờng găng là công việc găng.

- Nguồn lực: Thời gian và vật chất cần thiết để thực hiện dự án.

- Thời gian công việc: Là khoảng thời gian để hoàn thành công việc theo ƣớc
lƣợng, đƣợc ấn định trƣớc hay tính tốn trƣớc.

5.2. Sơ đồ mạng CPM

</div>
(104)<div class='page_container' data-page=104>

98
5.2.1. Các thông số thời gian của sự kiện

Để dự tính thời gian thực hiện các cơng việc một cách có căn cứ khoa học, có thể
thực hiện các bƣớc sau:

- Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực.

- Dự tính thời gian cho từng cơng việc dựa vào nguồn lực có thể huy động
trong kế hoạch.

- Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng cơng việc.

- So sánh thời gian hồn thành theo dự tính với mốc thời gian cho phép.
- Điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết.

Để xác định đƣợc đƣờng găng cần xác định các yếu tố thời gian trong một sự kiện.
Theo quy ƣớc, một sự kiện sẽ đƣợc chia thành 4 ơ; trong đó, từng ơ sẽ có các kí hiệu
riêng biệt thể hiện yếu tố thời gian của sự kiện đó.

Trong đó:

- i, j: các sự kiện

- tij: Độ dài cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới j (i

là sự kiện trước, j là sự kiện sau).

- E: Thời gian sớm nhất để hoàn thành sự kiện
- L: Thời gian muộn nhất để hoàn thành sự kiện
- R: Thời gian dự trữ của sự kiện i,j

 Thời điểm sớm của sự kiện j (ký hiệu Ej): là thời điểm sớm nhất để kết thúc các
công việc đi vào sự kiện j, hoặc sớm nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j.

– Nếu đứng trƣớc j chỉ có một sự kiện i thì Ej = Ei + tij
– Nếu đứng trƣớc j có nhiều sự kiện thì Ej = Max (Ei + tij)
– Sự kiện bắt đầu có E1 = 0

 Thời điểm muộn của sự kiện j (ký hiệu Lj): là thời điểm muộn nhất để kết thúc
các công việc đi vào sự kiện j, hoặc muộn nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j

– Nếu đứng sau j chỉ có một sự kiện k thì Lj = Lk – t jk

– Nếu đứng sau j có nhiều sự kiện thì Lj = Min (Lk – tjk)

– Sự kiện kết thúc có Ln = En

 Thời gian dự trữ của sự kiện: Một sự kiện có 2 thời điểm xuất hiện là sớm
Ej và muộn Lj; nhƣng nó cũng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào giữa 2 thời điểm đó.

A j

Ei Li Ej Lj

</div>
(105)<div class='page_container' data-page=105>

Khoảng thời gian chênh lệch giữa 2 thời điểm đó là thời gian dự trữ của sự
kiện. Đây là khoảng thời gian có thể trì hỗn sự kiện mà không làm thay đổi thời gian
thực hiện cả dự án, đƣợc tính nhƣ sau: Rj = Lj – Ej

Các sự kiện j nằm trên đƣờng găng thì thời gian dự trữ Rj = 0

5.2.2. Các thông số thời gian của công việc

Thời điểm bắt đầu sớm của công việc (ký hiệu ESij): Là thời điểm sớm nhất để bắt
đầu công việc ij. Tức là nó đƣợc bắt đầu ở thời điểm sớm của sự kiện tiếp đầu: ESij = Ei

Thời điểm kết thúc sớm của công việc (ký hiệu EFij): là thời điểm sớm nhất để
hồn thành cơng việc ij. Nhƣ vậy nó đƣợc tính bằng thời điểm bắt đầu sớm của công việc
ij cộng với thời gian thực hiện cơng việc đó: EFij = ESij + tij

Thời điểm kết thúc muộn của công việc (ký hiệu LFij): là thời điểm muộn nhất để
hồn thành cơng việc ij mà khơng ảnh hƣởng đến cơng việc tiếp sau nó: LFij = Lj

Thời điểm bắt đầu muộn của công việc (ký hiệu LSij): là thời điểm muộn nhất để
bắt đầu công việc ij mà không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu của các công việc
sau nó: LSij = LFij – tij

Thời gian dự trữ của cơng việc: Có 4 loại thời gian dự trữ của công việc là:
- Dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất) của công việc ij (ký hiệu
GRij) là dự trữ chung của tất cả các công việc không găng liên quan kề nhau trên
đƣờng đi dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc: GRij = Lj – Ei – tij

Đƣờng găng sẽ là đƣờng nối các cơng việc có GRij = 0

- Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn
bắt đầu hoặc kéo dài công việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm kết thúc muộn
nhất của mọi cơng việc trƣớc nó (không làm mất thời gian dự trữ của công việc trƣớc
nó). Khi sử dụng hết dự trữ này, các cơng việc phía sau cơng việc ij nằm trên đƣờng dài
nhất sẽ trở nên găng: SRij = Lj – Li – tij

- Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hỗn sự
hồn thành của cơng việc ij mà khơng ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu sớm nhất của mọi
công việc sau nó (khơng làm mất thời gian dự trữ của các cơng việc sau nó). Khi sử
dụng hết dự trữ này, các cơng việc phía trƣớc công việc ij nằm trên đƣờng dài nhất sẽ
trở nên găng: FRij = Ej – Ei – tij

</div>
(106)<div class='page_container' data-page=106>

100
Trình tự tính tốn sơ đồ mạng

Bước 1: Tính thời điểm sớm của sự kiện (từ trái qua phải)

- Bắt đầu sự kiện xuất phát với E1 = 0
- Sự kiện tiếp theo Ej = Max (Ei + tij)
- Cứ nhƣ vậy đến sự kiện cuối cùng En

Bước 2: Tính thời điểm muộn của sự kiện (phải qua trái)

- Bắt đầu từ sự kiện cuối cùng với Ln = En

- Tính ngƣợc lại các sự kiện trƣớc Lj = Min (Lk – tjk) 
- Cứ vậy tính lùi về sự kiện xuất phát

Bước 3: Xác định đường găng: là đường dài nhất và đi qua các sự kiện găng. Các
sự kiện trên đƣờng găng có Rj = 0

Bước 4: Tính thời điểm sớm của công việc

- Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei

- Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij

Bước 5: Tính thời điểm muộn của công việc

- Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj

- Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij

Bước 6: Tính thời gian dự trữ

- Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij 
- Dự trữ gốc SRij = Lj – Li – tij
- Dự trữ ngọn FRij = Ej – Ei – tij 
- Dự trữ riêng IRij = Ej – Li – tij

Ví dụ: Một dự án bao gồm các công việc, thời gian và trình tự thực hiện các
công việc đƣợc cho trong bảng dƣới đây, hãy vận dụng để tính các thơng số thời gian
theo các bƣớc của trình tự tính tốn sơ đồ mạng?

TT Kí hiệu Thời hạn (tuần) Trình tự thực hiện cơng việc

1 A 4 Khởi công ngay

2
3
4
5
6
7
8
9
B
C
D
E
F
G
I
K
2
4
3
6
12
4
4
3

Khởi công ngay
Khởi công ngay

Làm sau A
Làm sau B
Làm sau C
Làm sau F, E, D

</div>
(107)<div class='page_container' data-page=107>

101
Tiến độ dự án được biểu thị bằng sơ đồ mạng CPM sau:

Tính tốn các thơng số thời gian theo phương pháp sơ đồ mạng CPM. 
Bước 1: Tính thời điểm sớm nhất hồn thành sự kiện Ej

Ta có E1 = 0

E2 = E1 + t12 = 0 + 4 = 4
E3 = E1+ t13 = 0 + 2 = 2
E4 = E1+ t14 = 0 + 4 = 4

E5 = max [E2+ t25; E3+ t35; E4+ t45] = E4+ t45 = 16
E6 = E5+ t56 = 16 + 4 = 20

E7 = max [ E4+ t47; E6+ t67] = E6+ t67 = 20 + 4 = 24

Bước 2: Tính thời điểm muộn nhất hoàn thành sự kiện Lj

Do Ln = En nên L7 = E7 = 24
L6 = L7 – t67 = 24 – 4 = 20
L5 = L6 – t56 = 20 – 4 = 16

L4 = min [L7 – t47; L5 – t45] = L5 – t45 = 4
L3 = L5 – t35 = 16 – 6 = 10

L2 = L5 – t25 = 16 – 3 = 13

L1 = min [L2 – t12; L3 – t13; L4 – t14] = L4 – t14 = 0

</div>
(108)<div class='page_container' data-page=108>

102

Ta thấy đƣờng nối các sự kiện 1, 4, 5, 6, 7 là đƣờng dài nhất và có Rj = 0 nên
đó là các sự kiện găng. Đƣờng găng nối liền các công việc {C, F, G, I } có tổng thời
gian là 24 tuần, đƣợc đánh dấu bởi đƣờng mũi tên hai nét.

Bước 4, 5, 6 được thực hiện thơng qua bảng tính sau:

Công việc tij Esij = Ei EFij Lfij = Lj Lsij GRij SRij FRij IRij

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

A (1-2) 4 0 4 13 9 9 9 0 0

B (1-3) 2 0 2 10 8 8 8 0 0

C (1-4) 4 0 4 4 0 0 0 0 0

D (2-5) 3 4 7 16 13 9 0 9 0

E (3-5) 6 2 8 16 10 8 0 8 0

F (4-5) 12 4 16 16 4 0 0 0 0

G (5-6) 4 16 20 20 16 0 0 0 0

I (6-7) 4 20 20 24 20 0 0 0 0

K (4-7) 3 4 7 24 21 17 17 17 17

Cột (4) = cột (3) + cột (2); Cột (6) = cột (5) – cột (2); Cột (7) = cột (5) – cột (3) – cột (2)

Dự trữ gốc, dự trữ ngọn và dự trữ riêng được tính như sau:

SR12 = L2 – L1 – t12 = 13 – 0 – 4 = 9.
FR12 = E2 – E1 – t12 = 4 – 0 – 4 = 0.
IR12 = E2 – L1 – t12 = 4 – 0 – 4 = 0.

5.3. Sơ đồ mạng PERT

Sơ đồ mạng PERT (Program and Evalution Review Technique) là một hình
thức thể hiện đồng bộ các công việc cần thiết để thi công xây dựng công trình để tìm
cách lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện. Bản chất của phƣơng pháp sơ đồ mạng PERT
là đƣa yếu tố không xác định vào ƣớc lƣợng thời gian thực hiện các cơng việc và
hồn thành dự án.

PERT là một mạng công việc, bao gồm các sự kiện và công việc. Theo phƣơng
pháp AOA, mỗi công việc đƣợc biểu diễn bằng một đoạn thẳng nối 2 đỉnh (sự kiện) và có
mũi tên chỉ hƣớng. Các sự kiện đƣợc biểu diễn bằng các vòng tròn (nút) và đƣợc đánh số

liên tục theo chiều từ trái sang phải và trên xuống dƣới, do đó, đầu mũi tên có số lớn hơn
đi mũi tên. Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự

kiện cuối).

Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b chỉ có thể bắt đầu khi a hồn thành.

a (5 ngày) b (3 ngày)

</div>
(109)<div class='page_container' data-page=109>

103
Hai công việc hội tụ: Hai công việc a và b có thể bắt đầu khơng cùng thời điểm
nhƣng cùng hoàn thành tại một thời điểm (sự kiện 3).

Công việc (biến) giả: Biến giả là một biến thể hiện một cơng việc khơng có thực,
khơng địi hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhƣng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ
giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT. Ví dụ, biến X trong mơ hình bên cho
biết công việc d chỉ đƣợc thực hiện khi cả hai cơng việc a và b đã hồn thành.

Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc a và b đều bắt đầu thực hiện cùng 1
thời điểm (từ sự kiện 2).

Dự tính thời gian cho các công việc: Có hai phƣơng pháp chính để dự tính thời
gian thực hiện các công việc: phƣơng pháp tất định và phƣơng pháp ngẫu nhiên. Phƣơng
pháp tất định bỏ qua yếu tố bất định trong khi phƣơng pháp ngẫu nhiên tính đến sự tác
động của các nhân tố ngẫu nhiên khi dự tính thời hạn thực hiện các cơng việc.

5.3.1. Tính các thơng số trong sơ đồ PERT

Dự án hoàn thành vào một ngày nào đó là một yếu tố bất định vì nó chịu tác động
của nhiều yếu tố ngẫu nhiên. Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày
hoàn thành dự án nhƣng các nhà quản lý dự án có thể dự tính đƣợc ngày sớm nhất và
ngày muộn nhất từng công việc dự án phải hoàn thành. Trên cơ sở này, sử dụng các
phƣơng pháp tốn học có thể xác định tƣơng đối chính xác ngày dự án sẽ hồn thành.

Giả sử rằng toàn bộ các khả năng về thời gian cho mỗi cơng việc cụ thể có thể biểu
diễn bằng một phân phối thống kê nhƣ sau:

a (5 ngày)
1

b (3 ngày) 3 
2

a (5 ngày) 2 c (2 ngày)

1 X 4

b (3 ngày)

3 d (6 ngày)

a (5 ngày)
2

</div>
(110)<div class='page_container' data-page=110>

104
Hình 5.5. Phân phối xác suất của thời gian hồn thành một cơng việc

- Thời gian “dễ xảy ra nhất” của một công việc (m) là mode của phân bố này.

- Về mặt lý thuyết, thời gian “lạc quan” (a) và “bi quan” (b) đƣợc chọn sao cho có
xác suất 99% là thời gian thực hiện công việc cần thiết lớn hơn hay bằng a, và tƣơng tự xác
suất để thời gian thực hiện công việc nhỏ hơn hay bằng b cũng là 99%.

- Thời gian mong đợi te : Là thời gian dự kiến sẽ hoàn thành các công việc của dự
án, đƣợc xác định nhƣ sau:

a: thời gian lạc quan, đƣợc xem là thời gian ngắn nhất để thực hiện các công
việc trong các điều kiện thuận lợi đặc biệt. Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp.

b: thời gian bi quan, là thời gian dài nhất để thực hiện các công việc trong các
điều kiện bất lợi hiếm hoi. Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp.

m: thời gian hiện thực, là thời gian thông thƣờng cần thiết để thực hiện các cơng
việc trong các điều kiện bình thƣờng. Thời gian này có xác suất xuất hiện cao.

- Độ lệch chuẩn: Để đánh giá mức độ phân tán của giá trị trung bình te

- Phương sai: Phƣơng sai là đại lƣợng đo độ phân tán các giá trị ngẫu nhiên xung

quanh giá trị trung bình, cho phép xác định độ chênh lệch giữa các giá trị trung bình:

- Khả năng hồn thành dự án trong thời gian mong muốn:

+ Gọi S là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án trong điều kiện trung bình
ứng với các thời gian kỳ vọng te;

+ D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án;

+ là phƣơng sai của các công việc trên đƣờng găng

+ Z là khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn

Giả sử thời gian hồn thành các cơng việc của dự án biến động tuân theo quy luật

e

a m b

t

  

6
a
b




2
2

( )

V   b a

e ij

S 



t





t



2 2

tong ij









</div>
(111)<div class='page_container' data-page=111>

105

chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn (tƣơng ứng với thời gian trung bình ở
đây) là thời gian hoạt động kỳ vọng theo đƣờng găng thì đại lƣợng z trong phân phối
chuẩn đƣợc tính nhƣ sau:

(ij là các cơng việc trên đường găng) 
- Trình tự lập sơ đồ mạng PERT:

+ Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ mạng

+ Bƣớc 2: Tính các thơng số te, , V

+ Bƣớc 3: Xác định các công việc găng và đƣờng găng: cách tính tƣơng tự nhƣ
mạng CPM với ti j = te

+ Bƣớc 4: Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn.

- Ưu điểm của PERT

+ Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án;
+ Mối quan hệ giữa các công việc;

+ Cung cấp nhiều thông tin chi tiết;

+ Thấy đƣợc cơng việc nào chủ yếu, có tính chất quyết định với tổng tiến độ của
dự án để tập trung chỉ đạo;

+ Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hƣởng đến thời hạn thực hiện dự án;

+ Xác định các cơng việc có thể nhanh chậm mà không ảnh hƣởng đến tiến độ
thực hiện dự án.

- Hạn chế của PERT

+ Đòi hỏi nhiều kỹ thuật để lập và sử dụng.

+ Mất thời gian khi dự án có q nhiều cơng việc, khi khối lƣợng công việc lớn,
lập sơ đồ của dự án này khá phức tạp.

+ Có thể xảy ra tranh luận về giá trị bi quan nhất cho cơng việc
+ Có thể dẫn đến những tính tốn vụ vặt

5.3.2. Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT

Sau khi vận dụng quy trình lập sơ đồ mạng PERT. Với sơ đồ mạng PERT lập
đƣợc, bạn có hai bài tốn sau để ƣớc lƣợng xác suất hoàn thành dự án với thời gian mang
nuốn cũng nhƣ xác định đƣợc khả năng hoàn thành dự án trong một thời hạn nhất định:

Bài tốn 1: Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hoàn thành dự án nằm trong
thời hạn D đó: Từ DZp%

Bài tốn 2: Cho xác suất p, xác định xem dự án có p khả năng hoàn thành trong
thời hạn bao lâu, tức là tìm D: Từ pZD












ij
tong

</div>
(112)<div class='page_container' data-page=112>

106

Tra bảng xác suất tích lũy của phân phối chuẩn sẽ đƣợc kết quả của bài toán 1 và 2.

-∞ Z=1.34 ∞

Ví dụ: Phần diện tích bên trái của Z=1.34 tính đƣợc bằng cách đi dọc theo

cột Z đi xuống đến 1.3, chuyển sang bên phải đến cột 0.04, ô giao điểm có
xác suất 0.9099. Diện tích bên phải của Z = 1.34 là 1- 0.9099 = 0.0901.
Phần diện tích nằm giữa giá trị kỳ vọng μ và Z là 0.9099 - 0,5 = 0.4099

Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936

2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998

</div>
(113)<div class='page_container' data-page=113>

107

năng 70%? Biết đƣờng găng của dự án là đƣờng nối liền công việc C-F-G-I.

Công việc a m b Te σ σ2

A 1 2 6 2.5 0.8 0.7

B 3 4 5 4.0 0.3 0.1

C 3 4 8 4.5 0.8 0.7

D 2 3 5 3.2 0.5 0.3

E 4 6 8 6.0 0.7 0.4

F 11 12 16 12.5 0.8 0.7

G 2 4 9 4.5 1.2 1.4

I 3 4 9 4.7 1.0 1.0

K 1 3 8 3.5 1.2 1.4

Hướng dẫn:

- Công việc găng: C, F, G, I. Đƣờng găng có độ dài 26,2 tuần. Tức là thời gian
sớm nhất để hoàn thành dự án là S = 26,2 tuần. Phƣơng sai của đƣờng găng:

- Tra bảng hàm phân phối xác suất ta đƣợc p = 0,8212. Tức là dự án có 82,12%
khả năng hồn thành trong vòng 26,2 tuần.

- Với p = 0,7 tra bảng hàm phân phối xác suất đƣợc Z = 0,53
tuần

Vậy xác suất hoàn thành dự án trong 26,2 tuần là 82,12% và thời gian hoàn thành
dự án với xác suất 70% là 27,23 tuần.

Ví dụ 2: Cho dự án sau với ƣớc lƣợng về thời gian của mỗi cơng việc. Hãy tìm
xác suất hồn thành dự án trong vịng 14 ngày.

2
3,8
ij




92
,

0
8
,
3
2
,
26
28
2 











tong ij

S
D
S
D
Z
23
,
27
2
,
26

8
,
3
53
,
0
2





Zx S x
D

ij

</div>
(114)<div class='page_container' data-page=114>

108
Bảng ước lượng thời gian của mỗi công việc:

Công việc Thời gian ngắn nhất

( ngày)

Thời gian dài nhất 
(ngày)

Thời gian thông thƣờng 
(ngày)

A 1 5 3

D 2 6 4

G 3 6 4

B 1 7 4

E 2 8 5

G 3 6 4

C 2 4 3

F 3 5 4

H 3 5 4

Hướng dẫn:

- Đƣờng găng là đƣờng nối các cơng việc B-E-G có tổng chiều dài là 13,16 ngày,

phƣơng sai các công việc trên đƣờng găng là 2,25.
-

- Tra bảng phân phối chuẩn ta có p = 0,7123 tức là xác suất hoàn thành dự án

trong thời hạn 14 ngày là 71,23%.

Vậy cách tính xác suất hồn thành dự án theo đƣờng găng và theo một tập hợp

nhiều đƣờng gồm cả đƣờng và đƣờng găng cho kết quả gần bằng nhau. Nhƣ vậy có
thể sử dụng một trong hai phƣơng pháp để tính xác suất.

5.4. Lập tiến độ dự án bằng sơ đồ mạng 
5.4.1. Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng

Phƣơng pháp CPM và PERT là hai phƣơng pháp của sơ đồ mạng, tuy có những
nét khác nhau, nhƣng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc,
đều dẫn đến tính tốn đƣờng găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc.

Về phƣơng pháp thực hiện, có 5 bƣớc cơ bản đƣợc áp dụng chung cho cả PERT
và CPM nhƣ sau.

Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng

Dựa vào cơ cấu phân chia công việc, bạn liệt kê và xác định mối quan hệ giữa các
công việc. Xác định mối quan hệ giữa các công việc là xem xét công việc nào làm trƣớc,
công việc nào làm sau, các công việc nào làm đồng thời, trình tự thực hiện chúng ra sao.

56
,
0
5
,
1
/
)
16
,
13

14
(

2   










tong ij

</div>
(115)<div class='page_container' data-page=115>

109
Bước 2: Vẽ sơ đồ mạng công việc

Dựa vào mối quan hệ giữa các công việc, bạn lập sơ đồ mạng. Mạng cần đƣợc
lập sao cho đơn giản, dễ nhìn nhất.

Bước 3: Tính sơ đồ mạng

Bạn cần đánh số các sự kiện, ghi thời gian công việc, nhu cầu nguồn lực. Tính
tốn sơ đồ mạng và xác định đƣờng găng, tính tốn thời gian dự trữ của các cơng việc
và sự kiện. Tính thời gian thực hiện dự án.

Bước 4: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Để tiện việc theo dõi, bạn nên chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, hoặc
chuyển thành sơ đồ mạng ngang.

Bước 5: Tối ưu hóa sơ đồ mạng

Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác. Điều chỉnh để tối ƣu nguồn
lực phân bổ trên sơ đồ mạng.

5.4.2. Sử dụng thời gian dự trữ trong lập tiến độ

Nhờ có thời gian dự trữ một sự kiện i có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào trong khoảng
thời điểm sớm Ei đến thời điểm muộn Li của nó. Một cơng việc ij cũng có thể đƣợc bắt đầu
bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm bắt đầu sớm ESij và muộn LSij. Nó cũng có thể
đƣợc hồn thành bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm kết thúc sớm EFij và muộn LFij.

Do vậy thời gian dự trữ đƣợc sử dụng trong lập tiến độ dự án để có một lịch biểu
thực hiện công việc phù hợp hơn về mặt nguồn lực hoặc thời gian.

Thời gian dự trữ riêng IRij chỉ đƣợc dùng để kéo dài thời gian thực hiện bản thân
cơng việc ij đó thơi. Sử dụng IRij bạn sẽ không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu và
kết thúc của các công việc trƣớc và sau nó.

Thời gian dự trữ chung GRij được sử dụng trong các trường hợp sau:

 Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực: khi tính tốn xong sơ đồ mạng và chuyển lên
trục thời gian, bạn vẽ đƣợc biểu đồ nguồn lực. Biểu đồ này lúc đầu sẽ không điều hịa,
bạn có thể sử dụng thời gian dự trữ để thay đổi các thời điểm bắt đầu và hồn thành của
cơng việc để điều chỉnh nguồn lực điều hòa hơn.

 Kéo dài thời gian thực hiện cơng việc: vì một lý do nào đó, bạn có thể kéo dài
thời gian thực hiện một số công việc cịn thời gian dự trữ mà khơng làm ảnh hƣởng đến
thời hạn hoàn thành dự án.

 Điều hòa nguồn lực: các nguồn lực để thực hiện dự án nhìn chung là bị hạn chế,
khơng thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu cùng một lúc, nên bạn cần phân bổ theo nguyên
tắc để đạt đƣợc sự điều hòa hơn.

5.4.3. Mối quan hệ giữa PERT và GANTT

</div>
(116)<div class='page_container' data-page=116>

110

PERT sang sơ đồ GANTT để tiện theo dõi. Từ sơ đồ PERT có thể chuyển trực tiếp thành
sơ đồ GANTT hoặc thông qua sơ đồ PERT điều chỉnh.

Trong PERT điều chỉnh có nhiều nút (sự kiện) hơn vì mỗi công việc đều bắt đầu từ
một nút riêng và kết thúc tại nút khác. Các mũi tên cho biết trình tự và độ dài của các
cơng việc. Các đƣờng đậm nét biểu hiện thời gian hoàn thành công việc các đƣờng đứt
nét biểu hiện độ trễ thời gian.

</div>
(117)<div class='page_container' data-page=117>

111
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 5

1.Nội dung lập tiến độ dự án? Lập tiến độ dự án có thể đƣợc thực hiện nhờ vào
các kỹ thuật nào?

2. Hãy so sánh phƣơng pháp biểu đồ Gantt và sơ đồ mạng? từ đó có thể thấy ƣu,
nhƣợc điểm và điều kiện áp dụng của phƣơng pháp này?

3.Sự giống và khác nhau giữa biểu đồ Gantt, sơ đồ mạng CPM và mạng PERT?

Nêu các lợi thế tƣơng đối của các loại sơ đồ này?

4.Quy tắc và trình tự lập sơ đồ mạng? Sơ đồ mạng đƣợc lập theo phƣơng pháp
AON hay phƣơng pháp AOA? Sự khác nhau giữa sơ đồ mạng AON và AOA?

5.Trình bày các phƣơng pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc. Hãy nêu những
ƣu, nhƣợc điểm và mối quan hệ giữa các phƣơng pháp này?

6.Phân tích những điểm giống và khác nhau giữa kỹ thuật PERT và GANTT
trong ứng dụng quản l‎y tiến độ dự án. Mối quan hệ giữa chúng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƢƠNG 5

1. Hãy lập sơ đồ mạng thể hiện tiến độ dự án, cho biết các thơng tin về thời gian
và trình tự thực hiện cơng việc nhƣ sau:

Kí hiệu Thời gian Trình tự thực hiện cơng việc

A 3 Khởi công ngay

B 5 Khởi công ngay

C 2 Làm sau A

D 3 Làm sau A

E 6 Làm sau B và D

F 4 Làm sau B và D

G 4 Làm sau C và E

H 3 Làm sau F

</div>
(118)<div class='page_container' data-page=118>

112

3. Có số liệu của một dự án đầu tƣ nhƣ sau:

TT Kí hiệu Thời hạn (ngày) Trình tự thực hiện công việc

1 A 10 Khởi công ngay

2 B 6 Khởi công ngay

3 C 8 Làm sau A

4 D 9 Làm sau B

5 E 8 Làm sau C

6 F 6 Làm sau C,E

7 G 8 Làm sau C, E

8 H 3 Làm sau D, G

9 I 7 Làm sau D, G

10 K 6 Làm sau F, I

Yêu cầu:

1.Hãy vẽ sơ đồ mạng PERT và xác định đƣờng găng của dự án?
2.Tính thời gian dự trữ cho dự án?

4. Có tài liệu về một dự án nhƣ sau:

Cơng việc Trình tự thực hiện Ƣớc lƣợng thời gian (tuần)

a m b

A Thực hiện ngay 1 2 3

B Làm sau A 2 4 6

C Thực hiện ngay 3 6 12

D Làm sau A,C 2 6 10

E Làm sau B 2 4 8

F Làm sau B,C 3 6 9

G Làm sau D,F 1 2 4

H Làm sau E 3 5 9

I Làm sau D, F 4 6 10

J Làm sau G,I,K 1 1 2

K Làm sau H 2 3 6

L Làm sau G,I 1 2 3

M Làm sau J 4 7 10

N Làm sau L 5 6 7

O Làm sau K,M,N 1 2 5

Yêu cầu:

1. Tìm đƣờng găng?

2. Tính thời gian dự trữ của các công việc?

</div>
(119)<div class='page_container' data-page=119>

113
CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Các kỹ thuật quản lý dự án.

- Tiến độ thời gian sẽ đƣợc thực hiện đúng nếu có đủ quy mơ các nguồn lực cần thiết
- Vấn đề bù trừ sự thiếu hụt giữa các loại nguồn lực sử dụng cho dự án.

NỘI DUNG 
6.1. Một số vấn đề cơ bản về nguồn lực

Chƣơng 5 mới chỉ dừng lại ở việc xác định sơ đồ mạng và xác định đƣờng găng.

Việc cần làm tiếp theo là phải lên các biểu đồ nhu cầu nguồn lực. Trong khi phân bổ
nguồn lực, bạn chú ý là không phải lúc nào nguồn lực cũng thỏa mãn. Trong thực tế có
những lúc yêu cầu nguồn lực vƣợt quá khả năng cung cấp nguồn lực, mặt khác lại có
nhiều khi yêu cầu thấp hơn khả năng cung cấp nguồn lực rất nhiều, tức là có sự phân bố
không đều theo thời gian. Sự thiếu hụt hoặc dƣ thừa nguồn lực đều dẫn đến việc chi phí
gia tăng hoặc thời gian thực hiện dự án bị kéo dài. Vấn đề đặt ra là phải nghiên cứu cách
quản lý, điều phối nguồn lực để có thể cân đối giữa khả năng cung cấp và nhu cầu đòi
hỏi. Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên bạn cần hiểu các đặc điểm cơ bản của nguồn lực.

6.1.1. Các loại nguồn lực

- Các nguồn lực để thực hiện một dự án là những khả năng hiện có về nhân lực,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lƣợng, tài chính....

+ Thời gian thực hiện dự án là hạn chế.
+ Nguồn lực thực hiện dự án cũng hạn chế.
+ Có thể đánh đổi giữa thời gian và nguồn lực

- Có thể phân loại nguồn lực sử dụng cho dự án theo một số cách nhƣ:

Cách phân loại 1: theo nguyên lý kế toán, phân biệt giữa các chi phí nhân cơng
(nguồn nhân lực), các chi phí nguyên vật liệu, và các chi phí khác, nhƣ lãi vay. Cách
phân loại này có ích cho việc lập ngân sách và cơng tác kế tốn. Tuy nhiên, có hạn chế là
khơng xét đến khía cạnh chính của việc quản trị nguồn lực là sự có sẵn của nguồn lực.

- Nhân lực: Mức lƣơng và khả năng sử dụng nguồn lực (hệ số thời gian sử dụng
đƣợc / thời gian lý thuyết - lịch).Với mỗi loại cần xác định số giờ để hồn thành (chi phí
cố định), hay chi phí trên một đơn vị thời gian (suất chi phí cố định).

- Vật lực: Số lƣợng máy móc phƣơng tiện tại mỗi thời điểm cần sử dụng.

- Nguồn lực bên ngồi: Chi phí mua ngồi (theo giá mua)

- Giờ cơng: Theo từng loại hình cơng việc, tính phức tạp, trách nhiệm…

</div>
(120)<div class='page_container' data-page=120>

114

cùng một mức trong mọi thời điểm của thời kỳ, ví dụ lực lƣợng lao động cố định. Ngƣời
ta thƣờng chia các nguồn lực này theo đặc tính có thay đổi khối lƣợng hay không khi
đƣợc sử dụng.

- Nguồn lực có thể phục hồi: là các nguồn lực khơng thay đổi khối lƣợng của nó
trong q trình sử dụng. Ví dụ nhƣ lực lƣợng lao động, sản xuất. Nguồn lực này có sẵn ở
cùng một mức trong quá trình dự án.

- Nguồn lực tiêu hao dần: là các nguồn lực thay đổi khối lƣợng của nó trong quá
trình sử dụng. Khối lƣợng của các nguồn lực loại này biến đổi tỷ lệ thuận với khối lƣợng
cơng việc hồn thành do biến thành sản phẩm. Điển hình của loại nguồn lực này là
nguyên vật liệu, cấu kiện, bán thành phẩm, tiền vốn...

Cách phân loại 3: cũng dựa trên sự sẵn có của nguồn lực. Ngƣời ta phân theo đặc

tính có bị ràng buộc hay khơng của nguồn lực trong quá trình sử dụng.

- Nguồn lực khơng bị ràng buộc: có sẵn với số lƣợng không hạn chế tƣơng ứng với
các mức chi phí khác nhau, ví dụ lao động phổ thơng và thiết bị thông thƣờng.

- Nguồn lực bị ràng buộc: các nguồn lực rất đắt tiền, khó huy động đƣợc trong
phạm vi thời hạn thực hiện dự án. Ví dụ các trang thiết bị đặc biệt, các phịng thí nghiệm
chỉ hoạt động 4 giờ trong ngày, các chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm hoạt động trong
nhiều dự án, các vật tƣ hiếm phải đặt hàng trƣớc một thời gian dài.

Cách phân loại thứ 4: căn cứ theo tính chất có thể thay thế hay không của nguồn

lực. Một nguồn lực A có thể đƣợc thay thế bằng nguồn lực B, nhƣng chƣa chắc nguồn
lực B lại có thể thay thế đƣợc nguồn lực A. Ví dụ thợ xây có thể thay thế cho thợ nề,
nhƣng thợ nề chƣa chắc đã xây đƣợc.

Cách phân loại 5: căn cứ theo khả năng có thể dự trữ của nguồn lực, ngƣời ta phân

ra thành:

- Nguồn lực có khả năng dự trữ: những nguồn lực nếu khơng dùng có thể giữ lại
dùng vào thời điểm khác nhƣ tiền, vật tƣ...

- Nguồn lực khơng có khả năng dự trữ: loại nguồn lực nếu khơng dùng thì coi nhƣ
là mất, không giữ lại đƣợc. Loại này chủ yếu là các nguồn lực vơ hình nhƣ cơng thợ, ca
máy. Nếu đã th thợ, th máy mà khơng dùng thì vẫn phải trả tiền. Thời gian cũng là
một loại nguồn lực không thể thu hồi.

</div>
(121)<div class='page_container' data-page=121>

115
Các
 y
êu
 c
ầu
 n
h
â
n
 l

ự
c
 (
g
iờ
 c
ôn
g
) 
Các
 y
êu
 c
ầu
 n
h
â
n
 l
ự
c 
(g
iờ
 c
ôn
g
)

hiếm, rất cần phải tập trung sự quan tâm của nhà quản trị. Nhìn chung các nguồn lực tiêu
hao dần và nguồn lực bị hạn chế cần đƣợc xem xét, quan tâm đặc biệt.

125 500
100
400
75
300
50
200
25
100

Hình 6.1. Các biểu đồ yêu cầu nguồn lực điển hình

Trong quá trình thực hiện dự án ta phải tiến hành nhiều loại công việc. Mỗi công
việc sử dụng một vài loại nguồn lực khác nhau. Vai trò, khối lƣợng sử dụng của mỗi loại
cũng khác nhau làm cho việc phân bổ nguồn lực càng trở nên phức tạp. Số loại nguồn lực
càng nhiều thì vấn đề càng phức tạp, đôi khi phức tạp đến mức không giải quyết nổi.
Thực tế, ngƣời ta tìm cách đơn giản hố việc này, bằng cách chọn ra loại nguồn lực có ý
nghĩa nhất và giải quyết vấn đề với nguồn lực chủ đạo đó.

Vịng đời dự án ảnh hƣởng đến các yêu cầu về nguồn lực. Trong giai đoạn đầu chủ
yếu là các công việc thiết kế, chuẩn bị, lập kế hoạch nên nhu cầu về kỹ sƣ kỹ thuật,
chuyên gia tài chính, các nhà hoạch định và lập kế hoạch là cao. Giai đoạn tiếp theo, thực
hiện xây dựng, chế tạo, sản xuất là chủ yếu, nên các nhu cầu về vật tƣ, thiết bị tăng lên.

6.1.2. Các bài tốn về phân bổ nguồn lực

Trong q trình phân bổ và quản trị nguồn lực, mục tiêu đặt ra là sử dụng nguồn
lực sao cho có lợi nhất. Vấn đề này rất phức tạp và đa dạng. Thời gian và nguồn lực vật
chất đều là các yếu tố hạn chế, mặt khác lại chịu sự ràng buộc với nhau. Nhiều trƣờng

hợp muốn rút ngắn thời gian thực hiện một số cơng việc thì cần tăng thêm chi phí và
ngƣợc lại muốn giảm bớt chi phí cho cơng việc phải kéo dài thời gian thực hiện. Xem xét
mối quan hệ giữa nguồn lực và thời gian, ta thấy có những vấn đề sau:

Thời gian hạn chế: Thời gian thực hiện dự án là giới hạn, dự án cần phải đƣợc
hoàn thành trong khoảng thời gian nhất định với mức độ sử dụng nguồn lực càng ít càng
tốt. Ở đây, thời gian chính là tiêu chí quan trọng, việc phân bổ nguồn lực dựa trên nguyên

Kỹ sƣ

</div>
(122)<div class='page_container' data-page=122>

116

tắc thời gian hạn chế này.

Nguồn lực hạn chế: Nguồn lực thực hiện dự án là giới hạn, dự án cần phải đƣợc
hoàn thành càng nhanh càng tốt nhƣng với điều kiện là không vƣợt quá khả năng đáp ứng
nguồn lực. Lúc này, nguồn lực giới hạn cho dự án chính là tiêu chí quan trọng.

Hai đặc điểm trên giải thích lý do vì sao ta phải cân bằng giữa thời gian và nguồn
lực. Trên thực tế có thể xảy ra các trƣờng hợp cụ thể nhƣ sau:

- Điều hòa nguồn lực: Nhu cầu nguồn lực tại mọi thời điểm nằm trong phạm vi
cho phép nhƣng mức độ sử dụng khơng hài hịa cần phải đƣợc điều chỉnh, cân đối.

- Đẩy nhanh tiến độ: Chiều dài đƣờng găng vƣợt quá thời hạn cho phép, cần phải
rút ngắn lại sao cho chi phí tăng ở mức ít nhất.

- Phân bổ nguồn lực trong điều kiện hạn chế: Trƣờng hợp nhu cầu nguồn lực vƣợt
quá khả năng cung cấp, cần phải điều chỉnh (có cho phép kéo dài đƣờng găng).

- Tối ƣu hố quan hệ thời gian, chi phí.

6.2. Điều hòa nguồn lực

6.2.1. Khái niệm điều hòa nguồn lực

Điều hòa nguồn lực nghĩa là tìm cách phân bổ nguồn lực thực hiện dự án một
cách đều đặn và ổn định theo thời gian, để nhu cầu nguồn lực không bị thiếu hụt hoặc dƣ
thừa so với khả năng sẵn có của tổ chức thực hiện dự án.

Là đề ra các quyết định huy động nguồn lực hợp lý, trên cơ sở phân tích thời gian
dự trữ hay nhàn rỗi của từng hoạt động.

- Nguồn lực dự án tiêu thụ:

- Cường độ sử dụng nguồn lực trung bình:

- Hệ số điều hịa nguồn lực:

(Hệ số này càng gần 1 thì việc sử dụng nguồn lực càng được coi là hiệu quả. 
Trong đó:

- Rij: Nguồn lực r của cơng việc ij
- Tij: Thời gian thực hiện công việc ij
- T: Thời gian thực hiện toàn bộ dự án

- Rmax: Thời gian sử dụng nguồn lực cƣờng độ cao nhất

ij ij

i j

R





r

t

1

tb ij ij

i j

R

xR

T

t

R





r

R

K

tb

</div>
(123)<div class='page_container' data-page=123>

117
6.2.2. Bài tốn điều hịa biểu đồ chất tải nguồn lực

6.2.2.1. Khái niệm

Biểu đồ chất tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn lực cần thiết theo kế 
hoạch tiến độ hiện tại trong một thời kỳ nhất định cho từng cơng việc hoặc tồn bộ vòng 
đời dự án. Biểu đồ chất tải nguồn lực có những tác dụng chủ yếu sau đây:

- Trình bày bằng hình ảnh nhu cầu cao thấp khác nhau về một loại nguồn lực nào
đó trong từng thời đoạn.

- Là cơ sở để lập kế hoạch sản xuất cung ứng nguyên vật liệu, nguồn lực cho dự án.
- Là cơ sở để các nhà quản lý dự án điều phối, bố trí hợp lý nhu cầu nguồn lực.

6.2.2.2. Phương pháp xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực

Kỹ thuật xây dựng mạng công việc PERT/CPM và sơ đồ GANTT là những phƣơng
pháp cơ bản đƣợc ứng dụng để xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực. Kỹ thuật PERT/CPM
điều chỉnh là công cụ hữu hiệu trong phân tích quản lý các nguồn lực. Các bƣớc xây dựng
biểu đồ chất tải nguồn lực gồm: Bƣớc 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM; Bƣớc 2: Lập biểu
đồ PERT/CPM điều chỉnh; Bƣớc 3: Vẽ sơ đồ chất tải nguồn lực.

Ví dụ: Dự án viết phần mềm tin học phục vụ cho công tác quản lý nhƣ sau

Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Số lập trình viên cần thiết (ngƣời)

a - 10 1

b - 6 1

c - 5 1

d a 4 1

e c 3 1

Yêu cầu:

1. Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực

2. Hãy sắp xếp công việc sao cho đảm bảo tiến độ thời gian dự án trong điều kiện
nguồn lực hạn chế (chỉ có 2 lập trình viên)

Hướng dẫn: 
- Vẽ sơ đồ PERT

- Đƣờng găng dự án là đƣờng a+d dài 14 ngày. Nếu có 3 lập trình viên thì thời
gian hoàn thành dự án sẽ là 14 ngày. Trên cơ sở sơ đồ PERT ta có sơ đồ PERT điều
chỉnh.

- Điều chỉnh PERT/CPM

a(10)

c(5)

b(6)
d(4)

</div>
(124)<div class='page_container' data-page=124>

118

 c(5)  e(3)

 b(6)

 a(10) 

d(4) 

5 8 12 14 Thời gian

Công việc

Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh khác với biểu đồ GANTT ở chỗ, trong sơ đồ
PERT/CPM điều chỉnh một sự kiện có thể đƣợc vẽ nhiều lần và các đƣờng đứt nét phản
ánh thời gian dự trữ của tuyến đƣờng.

- Dựa vào sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh, thiết lập sơ đồ phụ tải nguồn lực.

Chú ý khi vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực phải đảm bảo đƣợc thứ tự trƣớc sau của
các công việc và cần phân phối nguồn lực cho đƣờng găng trƣớc. Theo sơ đồ trên, để
thực hiện dự án theo đúng tiến độ 14 ngày, cần phải có 3 lập trình viên làm việc trong
khoảng thời gian từ khi bắt đầu dự án đến hết ngày thứ 6, hai ngƣời thực hiện các công
việc e và a trong 2 ngày từ ngày 7 đến hết ngày thứ 8 và chỉ cần một ngƣời thực hiện dự
án trong thời gian còn lại từ ngày thứ 10 đến hết ngày 14.

6.2.2.3. Bài tốn điều hịa nguồn lực

Do nhu cầu nguồn lực thực hiện dự án là không đều theo thời gian, biểu đồ chất tải
nguồn lực có đoạn nhơ cao q và có đoạn trũng sâu q so với mức trung bình. Điều này
dẫn đến lãng phí nguồn lực. Bài tốn điều hịa nguồn lực nhằm bố trí, sắp xếp lại làm cho
nguồn lực cần để thực hiện dự án sẽ ít biến động hơn. Hệ số Ki tiến gần tới 1, nói cách
khác nguồn lực cần huy động nằm xung quanh mức trung bình.

Vậy phải điều hồ nguồn lực như thế nào?

- Trƣớc tiên trên biểu đồ chất tải nguồn lực bạn phải tìm những khoảng có nguồn

lực tăng hoặc giảm đột ngột.

- Tìm các cơng việc nằm trong khoảng thời gian có nguồn lực tăng giảm đột ngột

c(5,1)

a(10,1
)

e(3,1)
b(6,1)

d(4,1)
Lao động

Thời gian
14

10
8
5

</div>
(125)<div class='page_container' data-page=125>

119

đó, làm giảm hoặc tăng nguồn lực cho các cơng việc đó sao cho đạt đƣợc biểu đồ nguồn
lực càng bằng phẳng càng tốt. Để làm đƣợc việc đó, bạn có thể chuyển dịch các công
việc (thay đổi thời điểm bắt đầu) hoặc giảm nguồn lực cần thiết (kéo dài thời gian thực
hiện với điều kiện không vƣợt quá thời gian dự trữ).

- Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực:

Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh mức cầu cao thấp khác nhau về nguồn lực nào
đó trong các thời kỳ thực hiện tiến độ dự án. Trên cơ sở biểu đồ này có thể thực hiện điều
chỉnh đều nguồn lực. Điều chỉnh đều nguồn lực là phƣơng pháp tối thiểu hóa mức khác
biệt về cầu nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách dịch chuyển công việc trong phạm vi
thời gian dự trữ của nó với mục tiêu không làm thay đổi ngày kết thúc dự án.

Tác dụng của phương pháp điều chỉnh đều nguồn lực:

- Sau điều chỉnh, nhu cầu nguồn lực tƣơng đối ổn định nên dự án có thể giảm
thiểu mức dự trữ vật tƣ hàng hóa liên quan và giảm chi phí nhân công.

- Tạo điều kiện cho các nhà quản lý dự án chủ động đặt hàng khi sắp cạn kho vào
các thời điểm cố định, định kỳ.

- Có thể áp dụng chính sách quản lý dự trữ linh hoạt kịp thời (Just in Time).

Ví dụ: Một dự án có 3 cơng việc, thời gian và số lao động cần để thực hiện nhƣ sau:

Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Yêu cầu lao động (ngƣời)

a - 2 2

b - 3 2

c - 5 4

Yêu cầu: Xây dựng biểu đồ phụ tải và thực hiện điều chỉnh đều nguồn lực để đáp
ứng yêu cầu chỉ có 6 ngƣời làm việc thƣờng xuyên trong suốt vòng đời dự án.

Hƣớng dẫn:

- Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh

- Biểu đồ chất tải nguồn lực:

Số công nhân cần nhiều nhất là 8 ngƣời trong 2 ngày đầu, thấp nhất là 4 ngƣời
trong 2 ngày cuối cùng của dự án. Đứng trên phƣơng diện quản lý lao động, các nhà quản

a
Công việc

b
c

</div>
(126)<div class='page_container' data-page=126>

120

lý dự án mong muốn làm sao giảm thiểu mức chênh lệch nhu cầu lao động giữa các thời
kỳ. Yêu cầu này có thể thực hiện đƣợc bằng phƣơng pháp điều chỉnh đều nguồn lực. Nếu
công việc b chậm lại 2 ngày, ta vẽ đƣợc sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực dƣới đây.

Thông qua điều chỉnh đều nguồn lực, số lao động thƣờng xuyên cần cho dự án chỉ
là sáu lao động trong suốt thời kỳ 5 ngày (đƣờng găng khơng đổi). Điều này có nghĩa tiết
kiệm đƣợc thời gian và chi phí. Mức điều chỉnh đều nguồn lực nhiều hay ít tùy thuộc vào
các điều kiện ràng buộc. Quy mô nguồn lực cho phép (ví dụ số lao động đƣợc sử dụng)
bình quân cả thời kỳ, thời hạn phải hoàn thành dự án, chi phí cho phép... là những nhân tố
cần phải xem xét trong mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau để quyết định điều chỉnh.

- Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực:

Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực có thể xây dựng trên cơ sở biểu đồ phụ tải nguồn
lực lập theo kế hoạch triển khai sớm hoặc theo kế hoạch triển khai muộn. Kế hoạch nào
có mức chênh lệch phụ tải nguồn lực giữa các thời kỳ ít hơn thƣờng đƣợc chọn.

6.3. Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án

Trong trƣờng hợp thời gian thực hiện dự án hạn chế, cần tiến hành phân bổ điều
chuyển nguồn lực để đảm bảo thời gian này. Lúc này, chiều dài đƣờng găng vƣợt quá
thời hạn cho phép, bạn phải điều chỉnh rút ngắn lại. Việc rút ngắn đƣờng găng đƣợc thực
hiện theo một trong các cách sau:

- Tăng nguồn lực cho các công việc găng trong điều kiện cho phép.

- Tăng ca làm việc cho một số công việc găng với điều kiện đảm bảo công nhân
4

a(2,2)
Công việc

b(2,3)
c(4,5)

0 2 5 Thời gian

6
b(2,3)
a(2,2)

c(4,5)

2 3 5

0 Thời gian

</div>
(127)<div class='page_container' data-page=127>

121

làm việc bình thƣờng.

- Điều nguồn lực từ cơng việc có dự trữ thời gian sang cho các công việc găng với
điều kiện là các cơng việc này có cùng tính chất kỹ thuật và sau khi điều chỉnh các công
việc không găng không vƣợt quá thời gian dự trữ.

- Tổ chức thực hiện song song cho một số công việc găng.

- Thay đổi biện pháp, công nghệ thực hiện công việc nhằm rút ngắn thời gian.

6.3.1. Điều chỉnh nguồn lực dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu

Nhu cầu từng loại nguồn lực cho từng cơng việc cũng nhƣ tồn bộ dự án khơng
đều nhau giữa các thời kỳ. Điều này gây khó khăn cho cơng tác quản lý và phân phối
nguồn lực. Mặt khác, xét trên phƣơng diện cung, nguồn lực của đơn vị nói chung, bị hạn
chế cả về số lƣợng, chất lƣợng và thời điểm cung cấp. Ngồi ra, trong q trình điều phối
một nguồn lực cụ thể cho dự án, các nhà quản lý luôn phải đặt trong mối quan hệ với tiến
độ kế hoạch và ngân sách đƣợc duyệt. Chính trong điều kiện nhƣ vậy, phƣơng pháp

"Điều phối nguồn lực trên cơ sở thời gian dự trữ tối thiểu" là phƣơng pháp rất có hiệu
quả để giải quyết những khó khăn nêu trên.

Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp điều chỉnh đều nguồn lực dựa trên thời gian dự
trữ tối thiểu.

- Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ PERT, xây dựng sơ đồ phụ tải nguồn lực
- Bƣớc 2: Tính thời gian dự trữ của các công việc

- Bƣớc 3: Phân phối nguồn lực dự án theo sơ đồ triển khai sớm. Khi nhu cầu
vƣợt mức cho phép, liệt kê các công việc cùng cạnh tranh nhau một nguồn lực và sắp xếp
chúng theo trình tự thời gian dữ trữ toàn phần từ thấp đến cao.

- Bƣớc 4: Điều chỉnh đều nguồn lực theo nguyên tức phân phối theo cho cơng

việc có thời gian dự trữ thấp nhất trƣớc, tiếp đến công việc có thời gian dự trữ thấp thứ 2...
Những cơng việc có thời gian dự trữ lớn phải đƣợc điều chỉnh. Quá trình điều chỉnh đảm
bảo sao cho việc kéo dài thời gian hoàn thành dự án ở mức thấp nhất và chú ý sắp xếp lại
các công việc không nằm trên đƣờng găng để ƣu tiên nguồn lực cho các công việc găng.

Do nguồn lực điều phối cho dự án thƣờng hữu hạn và cố định trong một thời kỳ
nên để đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án, các nhà quản lý có thể loại bỏ những phần việc
không hợp lý, tập trung nguồn lực cho các công việc găng hoặc điều chỉnh nguồn lực từ
các công việc không găng sang các công việc găng. Nhƣ vậy, đƣờng găng và thời gian
hoàn thành dự án sẽ đƣợc đẩy nhanh.

6.3.2. Phƣơng hƣớng giải quyết khi thiếu hụt nguồn lực

</div>
(128)<div class='page_container' data-page=128>

122

các nguồn lực ít hơn. Tuy nhiên, sẽ không thể thực hiện biện pháp này khi định ra mức
sử dụng nguồn lực thấp nhất.

Chia nhỏ các cơng việc. Có những hoạt động có thể chia ra thành hai hay nhiều
công việc nhỏ mà không ảnh hƣởng đến trình tự thực hiện dự án. Biện pháp này rất hiệu
quả khi một cơng việc có thể chia nhỏ và thời gian giữa các công việc đó rất ngắn. Khi đó
có thể bố trí thời gian thực hiện từng công việc nhỏ tùy thuộc vào độ căng thẳng chung về
lao động trong từng thời hạn.

Sửa đổi sơ đồ mạng. Giả sử hai công việc có thể bố trí thực hiện đồng thời hoặc
kết thúc công việc này mới thực hiện công việc kia thì sự chậm trễ có thể khắc phục bằng
cách thay vì bố trí theo kiểu liên tiếp, tiến hành bố trí lại theo cách thực hiện đồng thời
hai công việc cùng lúc.

Sử dụng nguồn lực khác. Phƣơng pháp này áp dụng đƣợc cho một số loại nguồn lực.
6.4. Phân bổ nguồn lực hạn chế

Đôi khi vì điều kiện nguồn lực có hạn mà thời hạn đã định không thể bảo đảm và
bị kéo dài. Vấn đề này thƣờng nảy sinh trong thực tế. Ví dụ khơng đủ tiền để triển khai
nên rất nhiều dự án phải chờ đợi gây lãng phí, thất thốt. Nhiều cơng trình xây dựng
không gọi kịp vốn hoặc ách tắc trong khâu giải phóng mặt bằng nên thời điểm khởi cơng
phải hỗn lại nhiều năm...Phân bổ nguồn lực có hạn cần phải tuân thủ các quy tắc và
phƣơng pháp phân phối.

Mặt khác, nhiều trƣờng hợp trong thực tế, sau khi thực hiện tất cả các biện pháp xê
dịch, kéo dài công việc mà vẫn không đảm bảo đƣợc điều kiện về giới hạn nguồn lực thì
lúc này buộc phải cân nhắc ƣu tiên một trong hai mục tiêu: đảm bảo thời gian thì phải
vƣợt quá giới hạn về nguồn lực, còn đảm bảo về giới hạn nguồn lực thì thời hạn thực hiện
dự án buộc phải đẩy lùi về sau.

6.4.1. Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn

Có hai cách tiếp cận cơ bản để phân phối các nguồn lực hạn chế. Đó là phƣơng

pháp ƣu tiên và phƣơng pháp tối ƣu hóa. Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc thực hiện dựa trên
phƣơng pháp đƣờng găng (CPM) và q trình phân tích tình hình sử dụng từng loại
nguồn lực theo từng thời kỳ. Trong một thời gian dài, phƣơng pháp ƣu tiên lựa chọn các
công việc và phân phối nguồn lực hạn chế cho chúng trên cơ sở các nguyên tắc ƣu tiên.

Thực tế có nhiều phƣơng pháp ƣu tiên với nguyên tắc ƣu tiên khác nhau. Dƣới đây
là những nguyên tắc ƣu tiên đƣợc sử dụng khá phổ biến:

- Ƣu tiên các công việc găng vì các cơng việc này quyết định thời hạn thực hiện dự án.
- Ƣu tiên các công việc có dự trữ thời gian nhỏ nhất (nếu trong các cơng việc đang 
xét khơng có cơng việc găng).

</div>
(129)<div class='page_container' data-page=129>

123
thốt ra khỏi tình trạng khó khăn).

- Ƣu tiên các cơng việc có thời điểm khởi cơng hay hồn thành sớm nhất.
- Ƣu tiên các cơng việc địi hỏi phải hồn thành trƣớc.

- Ƣu tiên các công việc theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị của con ngƣời.
Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc áp dụng rộng rãi trong việc phân phối các nguồn lực
hạn chế vì một số nguyên nhân.

Thứ nhất, đây là phƣơng pháp khá khả thi về các phƣơng diện: dễ áp dụng, dễ
hiểu, thực thi cho các dự án lớn, phức tạp.

Thứ hai, phƣơng pháp ƣu tiên cho một giải pháp và phân phối các nguồn lực hạn
chế tốt hơn trong khi phƣơng pháp tối ƣu hóa cho giải pháp tốt nhất nhƣng việc áp dụng
bị hạn chế, đặc biệt đối với tình huống phức tạp và những dự án lớn.

Thứ ba, có nhiều phần mềm vi tính trợ giúp sẽ giúp các nhà quản ý dự án thực

hiện phân phối nguồn lực nhanh chóng, dễ dàng.

Ứng dụng của nguyên tắc ƣu tiên vào 3 trƣờng hợp: Phân phối nguồn lực hạn chế
cho nhiều công việc của một dự án; phân phối đồng thời hai nguồn lực hạn chế cho một
dự án và phân phối hai nguồn lực cho nhiều dự án trong đó mỗi dự án có nhiều cơng việc
cần thực hiện.

6.4.1.1. Ưu tiên phân phối một nguồn lực hạn chế

Để phân phối một nguồn lực hạn chế cho tập hợp nhiều cơng việc một dự án có
thể áp dụng những nguyên tắc ƣu tiên nêu trên, kết hợp với sử dụng sơ đồ GANTT. Một
số bƣớc cụ thể để thực thi việc phân phối nhƣ sau:

Bắt đầu từ ngày đầu tiên thực hiện dự án, phân phối nguồn lực khan hiếm cho tối
đa số công việc thực hiện, trong khi chú ý đến những điều kiện ràng buộc và mối quan hệ
giữa các cơng việc dự án. Sau đó phân phối cho các ngày thứ 2, thứ 3... cho đến khi mọi
công việc đều đƣợc phân phối nguồn lực.

Khi một số cơng việc cùng địi hỏi một nguồn lực thì có thể ƣu tiên cho những
cơng việc có thời gian dữ trữ ít nhất.

Nếu có thể thì điều chỉnh kế hoạch thực hiện các công việc không găng để tập
trung nguồn lực cho công việc găng.

6.4.1.2. Phân phối đồng thời hai nguồn lực cho dự án 
Phương pháp bảng biểu:

Đối với những dự án lớn sử dụng nhiều loại nguồn lực (ví dụ 2 loại lao động khác

nhau) có thể áp dụng phƣơng pháp lập bảng để phân phối nguồn lực. Nội dung phƣơng

pháp nhƣ sau:

</div>
(130)<div class='page_container' data-page=130>

124

- Lập bảng với cấu trúc, cột đầu tiên liệt kê tất cả các công việc của dự án theo trật
tự dần của việc đánh giá các sự kiện và lơgíc của mạng cơng việc. Các cột kế tiếp là thời
gian thực hiện từng công việc, số lƣợng từng loại nguồn lực cần. Những cột cịn lại có
đầu cột ghi trình tự thời gian thực hiện dự án từ thấp đến cao, phần cuối cột là tổng số
từng loại nguồn lực cần trong từng ngày. Nội dung chính của những cột này ghi số lƣợng
từng loại nguồn nhân lực cần cho từng công việc. Đoạn thẳng tô đậm thể hiện thời gian
phải hồn thành cơng việc trƣớc rồi mới có thể tiếp tục cơng việc sau. Chú ý, nguồn lực
phân bổ cho từng ngày không thể vƣợt quá một giới hạn định trƣớc và phải tuân theo
những điều kiện ràng buộc nhất định.

Phương pháp phân phối đồng thời cả lao động và máy móc cho dự án:

Để phân phối đồng thời hai nguồn lực lao động và máy móc, có thể giả định quy
mơ đầu vào của nguồn lực này (máy móc) phụ thuộc vào quy mô sử dụng nguồn lực kia
(số lao động). Số lao động cần phân phối cho các công việc dự án ở đây là một đại lƣợng
chƣa biết. Nhƣng vì các nhà quản lý dự án thƣờng theo đuổi chiến lƣợc quy mô lao động
ổn định nên có thể xác định số lao động cần thiết bằng chỉ tiêu bình quân kỳ.

6.4.1.3. Điều phối nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án

Điều phối nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án là vấn đề phức tạp. Trong một
thời kỳ, ở những doanh nghiệp lớn, thƣờng triển khai thực hiện nhiều dự án. Mỗi dự án
có mục tiêu hồn thiện khác nhau, có nhiều cơng việc phải làm và u cầu về thời gian và
nguồn lực thực hiện cũng khác nhau. Vấn đề đặt ra là phải xây dựng một hệ thống phân
phối nguồn lực hiệu quả và năng động, thoả mãn đƣợc các điều kiện ràng buộc, đồng thời

đáp ứng đƣợc yêu cầu của từng dự án riêng lẻ cũng nhƣ cả hệ thống các dự án. Kinh
nghiệm thực tế những chỉ tiêu đánh giá hệ thống phân phối nguồn lực:

- Thời gian hoàn thành chậm của dự án. Một hệ thống phân phối tốt sẽ không làm
chậm thời gian phải hoàn thành theo kế hoạch. Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh
giá hệ thống. Vì chậm trễ dẫn đến bị phạt, làm giảm mức lợi nhuận. Hơn nữa chậm trễ dự
án này sẽ ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện các dự án khác.

- Tạo điều kiện sử dụng có hiệu quả nguồn lực. Một hệ thống phân phối đủ mạnh
sẽ góp phần sử dụng hiệu quả nguồn lực hữu hạn của đơn vị. Điều này rất quan trọng đối
với những đơn vị phải mua ngoài và nhập ngoại những nguồn lực quan trọng cho dự án.

</div>
(131)<div class='page_container' data-page=131>

125
6.4.1.4. Điều phối hai nguồn lực cho một tập hợp dự án

Để điều phối hai nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án có thể sử dụng phƣơng pháp
cân đối. Nguyên tắc thực hiện là sắp xếp các dự án cần phải bố trí nguồn lực theo thứ tự
ƣu tiên từ cao xuống thấp. Bố trí nguồn lực lần lƣợt theo yêu cầu các công việc của dự án
đƣợc ƣu tiên. Thiết lập một thời kỳ cân đối khi tất cả nguồn lực cho phép sử dụng của
một thời kỳ đã đƣợc phân phối hết cho các công việc của một hoặc nhiều dự án. Một thời
kỳ cân đối mới lại đƣợc thiết lập.

6.4.2. Phƣơng pháp phân bổ nguồn lực có hạn

Việc phân bổ nguồn lực sẽ đƣợc tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến thời điểm kết
thúc dự án, tiến hành sắp xếp dần trong suốt thời gian thực hiện dự án.

Tại từng thời điểm có một số cơng việc kết thúc, một số cơng việc tiếp tục, một số
công việc bắt đầu và một số công việc bị đẩy lùi từ thời điểm trƣớc đó. Bạn cần lập bảng
danh sách các công việc và xếp thứ tự theo quy tắc ƣu tiên nào đó. Sau đó phân phối

nguồn lực cho các cơng việc theo thứ tự ƣu tiên đã lập đến hết giới hạn cho phép.

Những cơng việc cịn lại vì không đủ nguồn lực sẽ bị đẩy lùi đến thời điểm sau.
Tại thời điểm tiếp theo, các công việc đã bị đẩy lùi lại đƣợc đƣa vào bảng để sắp xếp lại
theo quy tắc ƣu tiên đã chọn. Cứ thế quá trình sắp xếp, phân phối, đẩy lùi (nếu không đủ
nguồn lực) đƣợc lặp lại cho đến hết.

6.5. Mối quan hệ thời gian và chi phí

Chi phí và thời gian có mối quan hệ với nhau. Chi phí trong dự án bao gồm chi phí
trực tiếp và chi phí gián tiếp. Chi phí trực tiếp là các chi phí lao động, nguyên vật liệu…
liên quan trực tiếp đến hoạt động của dự án. Càng tăng những khoản chi phí này thì thời
hạn hồn thành dự án có thể đƣợc rút ngắn. Các khoản chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản
lý chung thì có thể giảm bớt nếu rút ngắn đƣợc thời hạn hoàn thành dự án.

Dựa vào mối quan hệ và khả năng đánh đổi giữa thời gian và nguồn lực vật chất,
ngƣời ta đƣa ra hai mơ hình sau:

- Mơ hình đẩy nhanh tiến độ.
- Mơ hình chi phí cực tiểu.

6.5.1. Mơ hình đẩy nhanh tiến độ

Các bƣớc thực hiện “kế hoạch giảm tăng chi phí của mơ hình đẩy nhanh tiến độ”:
- Bƣớc 1. Tính thời gian dự trữ của các công việc theo phƣơng án đẩy nhanh.
- Bƣớc 2. Xác định các công việc găng và công việc không găng.

- Bƣớc 3. Kéo dài thời gian thực hiện các cơng việc khơng găng nếu có thể đƣợc.
Tuy nhiên, không thể kéo dài thời igan thực hiện các công việc này quá giới hạn, đặc
biệt, không quá thời hạn cho phép trong phƣơng án bình thƣờng.

</div>
(132)<div class='page_container' data-page=132>

126

việc khơng găng. Phƣơng pháp tính nhƣ sau: Nếu chi phí biên của cơng việc khơng găng
thứ i là Ci, thời gian thực tế kéo dài của công việc này là Ti và số công việc không găng
của phƣơng án đẩy nhanh mà có thể kéo dài thời gian là n thì tổng chi phí tiết kiệm của
dự án sẽ là CiTi (trong đó i chạy từ 1 đến n).

- Bƣớc 5. Xác định thời gian hoàn thành và tổng chi phí thực hiện (gồm chi phí
trực tiếp và gián tiếp) của phƣơng án điều chỉnh mới.

Mơ hình này nhằm phân bổ nguồn lực thực hiện dự án trong điều kiện thời gian
hạn chế. Khi chiều dài đƣờng găng vƣợt quá thời hạn cho phép, bạn phải điều chỉnh rút
ngắn chiều dài đƣờng găng. Việc điều chỉnh này cần đƣợc tiến hành sao cho chi phí tăng
lên là ít nhất. Việc rút ngắn đường găng thực hiện theo nguyên tắc:

- Tập trung vào các công việc găng, huy động thêm nguồn lực để rút ngắn thời
gian thực hiện các công việc găng.

- Khi rút ngắn thời gian thực hiện dự án, nên chọn cách có chi phí thấp nhất.

Trong quá trình lập dự án, bạn xây dựng hai phƣơng án bình thƣờng và đẩy nhanh.
Phƣơng án bình thƣờng dự tính mức chi phí cho các cơng việc dự án ở mức bình thƣờng
và thời gian thực hiện dự án tƣơng đối dài. Phƣơng án đẩy nhanh có thời gian thực hiện
dự án ngắn hơn và do đó cần chi phí nhiều hơn. Trên cơ sở hai phƣơng án này bạn sẽ đƣa
ra các phƣơng án điều chỉnh mà có chi phí thấp hơn phƣơng án đẩy nhanh và thời gian có
thể rút ngắn hơn phƣơng án bình thƣờng. Các cơng việc dự án có thể đƣợc đẩy nhanh nếu
bổ sung thêm chi phí trực tiếp, tuy nhiên, đẩy nhanh tiến độ dự án lại làm giảm những
khoản chi phí gián tiếp. Nếu chi phí gián tiếp tiết kiệm đƣợc vƣợt hơn so với chi phí trực
tiếp thì đẩy nhanh tiến độ dự án là nên làm.

6.5.2. Mơ hình chi phí cực tiểu 
6.5.2.1. Chi phí của dự án

Nhƣ đã chỉ ra một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu
tổng chi phí thực hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự tốn. Tổng chi phí của dự án bao
gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Chi
phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân cơng sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và những khoản
chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc dự án. Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản
lý, khấu hao thiết bị văn phịng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể
giảm đƣợc nếu thời gian thực hiện dự án rút ngắn. Thời gian thực hiện dự án càng rút
ngắn, chi phí gián tiếp càng ít. Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá
ngày kết thúc xác định. Ngƣợc lại, trong một số trƣờng hợp, nhà thầu sẽ đƣợc thƣởng do
hoàn thành trƣớc thời hạn. Thƣờng hay phạt đều phải ghi trong hợp đồng. Tóm lại, để
thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, ngƣời ta có thể đẩy nhanh tiến trình thực hiện một
số cơng việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.

</div>
(133)<div class='page_container' data-page=133>

127

quan mật thiết với nhau. Thực tiễn quản lý cho thấy, ln có hiện tƣợng đánh đổi giữa
thời gian và chi phí. Nếu tăng cƣờng làm thêm giờ, tăng thêm số lƣợng lao động và máy
móc thiết bị thì tiến độ thực hiện các công việc dự án có thể đƣợc đẩy nhanh hay rút
ngắn. Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp. Ngƣợc lại, đẩy nhanh
tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp và đôi khi cả những khoản tiền phạt
nếu không thực hiện đúng tiến độ hợp đồng. Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh
đƣợc khoản tiền phạt và trong một số trƣờng hợp lại có thể đƣợc thƣởng do hoàn thành
dự án vƣợt thời gian là những khoản thu rất có ý nghĩa. Nếu khoản thu này vƣợt xa khoản
chi phí trực tiếp tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ tự án là việc làm có hiệu quả. Tuy
nhiên, khơng phải tất cả các công việc đƣợc đẩy nhanh đều đem lại kết quả mong muốn.

6.5.2.2. Phương pháp thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu

Trong q trình lập dự án có thể xây dựng hai phƣơng án: phƣơng án bình thƣờng
và phƣơng án đẩy nhanh. Phƣơng án bình thƣờng là phƣơng án dự tính mức chi phí cho
các công việc dự án ở mức bình thƣờng và thời gian thực hiện dự án tƣơng đối dài.
Phƣơng án đẩy nhanh là phƣơng án có thời gian thực hiện dự án ngắn và do đó cần chi
phí nhiều hơn.

Trên cơ sở hai phƣơng án này các nhà quản lý dự án xây dựng các phƣơng án điều
chỉnh. Phƣơng án điều chỉnh là phƣơng án hợp lý hơn, có chi phí thấp hơn phƣơng án đẩy
nhanh và thời gian có thể rút ngắn hơn phƣơng án bình thƣờng. Một trong những phƣơng án
điều chỉnh đƣợc nhiều nhà quản lý quan tâm là phƣơng án hay kế hoạch chi phí cực tiểu.

Kế hoạch chi phí cực tiểu là phƣơng pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện những cơng
việc lựa chọn, sao cho chi phí tăng thêm cực tiểu, do đó, giảm tổng chi phí vì rút ngắn
hợp lý độ dài thời gian thực hiện dự án.

- Trƣớc khi nghiên cứu kế hoạch chi phí cực tiểu, cần thống nhất một số khái niệm
sau đây:

+ Thời gian bình thƣờng thực hiện một công việc: Là thời gian hồn thành cơng
việc trong những điều kiện bình thƣờng, khơng có những thay đổi đột biến về thiết bị, lao
động, các nhân tố bên ngoài...

+ Chi phí bình thƣờng của một cơng việc: Là chi phí cho một công việc nào đó
đƣợc thực hiện trong điều kiện bình thƣờng.

+ Thời gian đẩy nhanh: Là thời gian thực hiện một công việc trong điều kiện đã
đƣợc rút ngắn đến mức cho phép hợp lý trong điều kiện kỹ thuật, trình độ lao động và các
nhân tố khác hiện tại.

+ Chi phí đẩy nhanh của một công việc: Là chi phí thực hiện công việc gắn với
thời gian đẩy nhanh, là mức chi phí đƣợc xem là cao nhất khi thời gian thực hiện cơng
việc đó khơng thể rút ngắn thêm trong điều kiện hiện tại.

</div>
(134)<div class='page_container' data-page=134>

128

thực hiện một cơng việc nào đó tăng lên khi thời gian thực hiện công việc đƣợc rút ngắn.

6.5.2.3. Các bước thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu

+ Bƣớc 1. Vẽ sơ đồ mạng và tìm đƣờng găng cho phƣơng án (chƣơng trình) bình
thƣờng.

+ Bƣớc 2. Tính tổng chi phí của phƣơng án bình thƣờng.

+ Bƣớc 3. Chọn trên đƣờng găng những công việc mà khi đẩy nhanh tiến độ thực
hiện làm tăng chi phí thấp nhất. Giảm tối đa thời gian thực hiện công việc này.

+ Bƣớc 4. Tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc trên đƣờng găng cho
đến khi mục tiêu đạt đƣợc hoặc không thể giảm thêm đƣợc nữa. Cuối cùng thiết lập đƣợc
một phƣơng án điều chỉnh có chi phí tăng cực tiểu và thời gian rút ngắn so với phƣơng án
bình thƣờng.

+ Bƣớc 5. Xác định thời gian thực hiện và tổng chi phí của phƣơng án điều chỉnh
(kế hoạch chi phí cực tiểu).

- Mơ hình này nhằm phân bổ nguồn lực thực hiện dự án trong điều kiện hạn chế.
Khi nhu cầu nguồn lực đòi hỏi để thực hiện dự án vƣợt quá khả năng huy động có thể, đặt
ra vấn đề phải phân bổ nguồn lực theo hƣớng giảm nhẹ hơn, và do vậy có thể sẽ kéo dài

thời gian thực hiện dự án.

Theo mơ hình này, từ phƣơng án bình thƣờng có thời hạn hồn thành dài nhƣng
chi phí thấp, có thể rút ngắn thời hạn thực hiện các cơng việc găng bằng cách bổ sung chi
phí. Do đó, thời gian thực hiện giảm nhƣng tổng chi phí lại tăng.

</div>
(135)<div class='page_container' data-page=135>

129
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 6

1. Các nguồn lực để thực hiện dự án là gì? Các loại nguồn lực và đặc điểm của
chúng?

2. Hiểu thế nào là điều hoà nguồn lực? Tại sao cần phải cân đối các nguồn lực?
3. Khi nguồn lực sử dụng cho dự án bị hạn chế, bạn phải làm thế nào?

4. Thế nào là biểu đồ phụ tải? Biểu đồ phụ tải có tác dụng gì trong quản lý dự án
đầu tƣ?

5. Thế nào là điều chỉnh nguồn lực? Điều chỉnh nguồn lực có nhũng tác dụng gì
trong quản lý dự án đầu tƣ?

6. Hãy trình bày nội dung các bƣớc điều chỉnh đều nguồn lực dựa trên thời gian dự
trữ tối thiểu?

7. Hãy trình bày cách thức ƣu tiên phân phối nguồn lực cho dự án đầu tƣ?

8. Chi phí của dự án đầu tƣ bao gồm những loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ
có thể xây dựng những phƣơng án nào?

9. Để quản lý chi phí của dự án đầu tƣ cần thực hiện những gì? Hãy trình bày nội

dung chủ yếu của những việc phải làm đó?

10. Hãy liệt kê các nguyên tắc ƣu tiên phân phối nguồn lực. Nguyên tắc nào quan
trọng nhất? Vì sao? Ban quản ly dự án dựa vào đâu để chọn nguyên tắc ƣu tiên?

</div>
(136)<div class='page_container' data-page=136>

130
CHƢƠNG 7: KIỂM SỐT DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Những nội dung kiểm soát dự án, hệ thống và quy trình kiểm sốt có hiệu quả.
- Phân tích đƣợc q trình kiểm sốt dự án.

NỘI DUNG 
7.1. Vấn đề cơ bản về kiểm soát dự án

7.1.1. Khái niệm kiểm soát dự án

- Kiểm sốt dự án là q trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện nhằm 
đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của dự án được hồn thành có hiệu quả.

+ Kiểm sốt đƣợc thực hiện khơng phải chỉ nhằm phát hiện các sai sót, ách tắc
trong hoạt động của dự án để có giải pháp xử lý kịp thời, mà cịn nhằm tìm kiếm các cơ
hội có thể để thúc đẩy dự án nhanh chóng đạt tới mục tiêu.

+ Kiểm soát dự án là hoạt động cuối của giai đoạn triển khai trong chu kỳ hoạt
động của dự án.

- Kiểm soát dự án là quá trình kiểm tra, theo dõi dự án về mặt tiến độ thời gian, 
chi phí và tiến trình thực hiện nhằm đánh giá thường xuyên mức độ hoàn thành và đề 
xuất những biện pháp và hành động cần thiết để thực hiện thành công dự án.

+ Quản lý tiến độ thởi gian, đảm bảo yêu cầu kế hoạch
+ Giữ chi phí trong phạm vi ngân sách đƣợc duyệt

+ Phát hiện kịp thời những tình huống bất thƣờng và đề xuất biện pháp giải quyết.
+ Việc kiểm sốt dự án địi hỏi phải thực hiện thƣờng xuyên và có thể đƣợc tiến
hành theo hệ thống chính thức hoặc khơng chính thức.

7.1.2. Hệ thống kiểm soát dự án

- Hệ thống kiểm soát dự án: là một phần của hệ thống quản trị dự án.

+ Hệ thống kiểm soát tài chính: Theo dõi và quản lý, kiểm sốt tất cả các vấn đề
tài chính trong dự án.

+ Hệ thống kiểm soát quá trình: Liên quan đến việc thực hiện dự án và các tổ
chức, các bên liên quan để quản lý dự án có hiệu quả.

+ Hệ thống kiểm soát hoạt động: Liên quan đến việc ghi chép các hoạt động
thƣờng ngày trong dự án và đảm bảo chúng đƣợc thực hiện.

- Vì sao cần hệ thống kiểm sốt?

+ Đảm bảo tiến độ, chi phí, chất lƣợng cơng việc

</div>
(137)<div class='page_container' data-page=137>

131

+ Dễ dàng trao đổi thông tin giữa các nhóm và thành viên trong dự án
+ Phản ứng nhanh hơn với các công việc không phù hợp

+ Tái khẳng định những cam kết
+ Rút ra bài học cho những dự án khác

Hình 7.1. Hệ thống kiểm sốt dự án

- Mục đích của hệ thống kiểm soát: là thu thập và báo cáo dữ liệu sau đó xem xét
sai lệch giữa thực tế và kế hoạch.

+ Phản ánh hiện trạng của dự án

+ Đảm bảo các thay đổi là phù hợp và đƣợc phê chuẩn

+ Chất lƣợng và mức độ báo cáo phải đáng tin cậy, thống nhất và phù hợp với
từng cấp trong nhóm dự án.

- Các thơng tin cần phải kiểm sốt:

+ Tình hình cơng việc so với kế hoạch
+ Khối lƣợng cơng việc đƣợc hồn thành
+ Chất lƣợng công việc đƣợc thực hiện
+ Các chi phí so với kế hoạch

+ Thái độ của nhân sự tham gia trong dự án
+ Sự hợp tác giữa các thành viên trong dự án

+ Sử dụng kế hoạch dự án ban đầu là cơ sở chính để điều phối dự án

- Kiểm soát dự án cần được thực hiện như thế nào?

+ Cần phải thực hiện thƣờng xuyên trong suốt chu kỳ hoạt động của dự án

Kết quả mong
muốn

Kết quả
thực tế

Đo lƣờng
kết quả

thực tế

Phân tích
nguyên nhân

sai lệch
Xây dựng kế hoạch

điều chỉnh
Thực hiện

điều chỉnh

Xác định
sai lệch
So sánh

</div>
(138)<div class='page_container' data-page=138>

132

+ Cần phải đƣa vào trong kế hoạch dự án.

+ Cần phải đƣợc hiểu và có sự tham gia của tất cả các thành viên của dự án.

- Đặc điểm của hệ thống kiểm sốt: 
+ Nên linh hoạt

+ Nên có chi phí hiệu quả
+ Phải thật sự hữu ích

+ Phải thỏa mãn yêu cầu thực tế của dự án
+ Phải vận hành theo đúng thời gian 
- Mơ hình hệ thống kiểm sốt đơn giản

Hình 7.2. Mơ hình hệ thống kiểm sốt giản đơn 
- Chu kỳ sống của dự án và các giai đoạn đánh giá:

Hình 7.3. Chu kỳ sống và các giai đoạn đánh giá dự án

Đầu ra

Hoạt động 
của dự án

Đầu vào

Kế hoạch Giám sát

So sánh/ 
Hành động

Đánh giá 
tiếp theo
Đánh giá

giữa kỳ
Đánh giá

nhu cầu

Đánh giá, 
phê chuẩn

Đánh giá cuối kỳ 
Báo cáo cuối kỳ

Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Kết thúc

- Chuyển giao

- Khóa sổ
- Thanh tốn
- Mục đích

- Mục tiêu
- Thiết kế dự án

- WBS

- Lập kế hoạch tài chính

- Thời gian biểu dự án
- Nhân sự và tỏ chức
- Kỹ thuật và hậu cần

- Giám sát và kiểm tra

Giám sát, kiểm tra

- Các hoạt động
- Giải quyết vấn đề
- Điều phối, giám sát

</div>
(139)<div class='page_container' data-page=139>

133
- Kiểm soát dự án:

+ Phƣơng tiện để kiểm soát dự án

+ Kiểm soát dự án là giai đoạn khó nhất trong việc thực hiện dự án
+ Phƣơng tiện để kiểm soát dự án

+ Xác định các nút để thực hiện kiểm soát

+ Áp dụng các phƣơng tiện và phƣơng pháp để đảm bảo thực hiện kiểm sốt một
cách có hiệu quả.

+ Đội ngũ quản lý có năng lực và có động cơ làm việc tốt

+ Việc kiểm sốt sẽ khơng đạt hiệu quả nếu nhƣ thiếu các công cụ đã đƣợc đƣa
vào ngay từ giai đoạn chuẩn bị:

+ Cơ cấu tổ chức dự án
+ Các công việc

+ Phân công trách nhiệm rõ ràng

+ Các công việc với đầy đủ các thông tin: phƣơng tiện, thời hạn và dự trù kinh phí

- Đánh giá dự án:

+ Dự án đã đáp ứng đƣợc các mục tiêu đề ra chƣa? Các tác động là gì?
+ Dự án có đạt đƣợc mục tiêu với chi phí hiệu quả khơng?

+ Dựa trên tiến độ và việc thực hiện dự án, có cần phải thay đổi kế hoạch và thiết
kế của dự án khơng?

+ Có những thay đổi nào từ mơi trƣờng bên trong và bên ngồi khiến phải xem lại
kế hoạch dự án không?

+ Hệ thống giám sát tại chỗ có hoạt động hiệu quả khơng để giúp cho bạn quản lý
thu thập dữ liệu thích hợp, chính xác và đúng lúc để ra các quyết định cần thiết ?

+ Liệu có bất kỳ thay đổi nào về môi trƣờng của dự án mà cần phải điều chỉnh hệ
thống giám sát không?

- Những vấn đề khó khăn trong kiểm sốt dự án:

+ Chỉ nhấn mạnh đến một yếu tố nhƣ chi phí, bỏ qua tiến độ hoặc chất lƣợng.

+ Quy trình kiểm sốt gặp sự phản đối hoặc sự khơng đồng ý.

+ Thơng tin đƣợc báo cáo khơng chính xác hoặc không đầy đủ.
+ Thái độ bảo thủ dẫn đến thông tin bị thiên lệch,thành kiến.

+ Quan điểm khác nhau giữa các nhà quản lý về các vấn đề còn tranh cãi.
+ Các cơ chế báo cáo thơng tin và kế tốn bị sai lệch.

7.1.3. Q trình kiểm sốt án dự án

</div>
(140)<div class='page_container' data-page=140>

134

Chi phí và Thời gian.

- Vì sao cần kiểm tra mức độ thực hiện (chất lượng) dự án:

+ Các vấn đề kỹ thuật phát sinh
+ Không đủ nguồn lực khi cần đến
+ Các vấn đề về chất lƣợng xuất hiện

+ Khách hàng yêu cầu thay đổi đặc tính kỹ thuật và sự phức tạp xuất hiện
+ Các phát minh mới ảnh hƣởng đến dự án

- Vì sao cần kiểm tra chi phí:

+ Các khó khăn kỹ thuật yêu cầu nhiều nguồn lực hơn
+ Quy mô công việc gia tăng

+ Giá thầu ban đầu quá thấp

+ Các báo cáo kém hoặc không đúng hạn
+ Hoạch định ngân sách không phù hợp

+ Công tác kiểm tra chỉnh sửa không thực hiện đúng lúc
+ Chi phí đầu vào thay đổi

- Vì sao cần kiểm tra tiến độ thực hiện dự án:

+ Các khó khăn kỹ thuật cần nhiều thời gian hơn để xử lý so với khi hoạch định
+ Thời gian ƣớc lƣợng ban đầu quá lạc quan

+ Trình tự cơng việc là sai

+ Các đầu vào đƣợc yêu cầu (vật tƣ, thiết bị, nhân sự) khơng có khi cần đến
+ Các cơng việc cần thiết phía trƣớc đã khơng hồn thành

+ Khách hàng thay đổi yêu cầu (làm lại)
+ Luật lệ chính phủ thay đổi

Hình 7.4. Sơ đồ q trình kiểm sốt dự án

Lập kế hoạch tổng quan:
- Các kế hoạch thực hiện
- Các nguồn lực

- Các công nghệ

Các hoạt động
điều chỉnh

Q trình thực
hiện dự án

Thu thập thơng tin,
báo cáo về tình

hình thực hiện
Theo dõi, đo lƣờng:
- Các kết quả

- Các chỉ tiêu thực tế
Các thay đổi,

</div>
(141)<div class='page_container' data-page=141>

135

Các nội dung kiểm
soát chung

Các nội dung
kiểm soát hỗ trợ

Các báo cáo
tiến trình

Kiểm sốt chung
đối với các thay đổi

Kiểm soát thay đổi
nội dung
Kiểm soát

tiến độ

Kiểm soát
chất lƣợng

Kiểm soát
rủi ro
Kiểm soát

chi phí

- Q trình kiểm sốt dự án là một quá trình thống nhất. bao gồm 3 giai đoạn:

Theo dõi: thu thập và ghi chép các dữ liệu thực tế, để so sánh quá trình thực hiện
thực tế với các chỉ tiêu kế hoạch.

Phân tích: đánh giá tình trạng của các cơng việc và so sánh các kết quả đạt đƣợc

với kế hoạch; xác định các nguyên nhân và hƣớng tác động.

Điều chỉnh: lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động, công việc phù hợp với kế
hoạch, nhằm tối thiểu hoá các sai lệch tiêu cực và tối đa hóa lợi ích từ các sai lệch tích cực.

Kiểm soát dự án = Theo dõi + Phân tích + Điều chỉnh 
7.1.4. Nội dung kiểm sốt dự án

Kiểm soát dự án bao gồm kiểm soát cơ bản và kiểm soát hỗ trợ.

Hình 7.5. Các nội dung kiểm sốt dự án

- Kiểm soát chung những thay đổi: định vị các thay đổi trong toàn bộ dự án.

- Các báo cáo tiến trình: thu thập và xử lý thơng tin để báo cáo tiến trình thực hiện
dự án, gồm các báo cáo về công việc đã thực hiện, việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch,
dự báo có tính đến các kết quả hiện có.

- Kiểm sốt thay đổi nội dung: giám sát những thay đổi về quy mô, phạm vi dự án
và nội dung các công việc dự án.

- Kiểm soát tiến độ: kiểm soát những thay đổi trong thời gian thực hiện các công
việc, gói cơng việc của dự án.

- Kiểm sốt chi phí: giám sát chi phí cho các cơng việc dự án và các thay đổi ngân
sách dự án.

- Kiểm soát chất lượng: theo dõi các kết quả cụ thể của dự án để xác định xem có
phù hợp với các tiêu chuẩn đặt ra hay không và đƣa ra các biện pháp cần thiết để ngăn
ngừa, giảm thiểu các vấn đề không đảm bảo chất lƣợng.

</div>
(142)<div class='page_container' data-page=142>

136
7.2. Q trình kiểm sốt dự án

7.2.1. Theo dõi các công việc dự án

Theo dõi là q trình xem xét, thu thập thơng tin, thống kê, phân tích và lập báo
cáo về tiến trình thực hiện dự án trên thực tế so sánh với kế hoạch.

Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình giám sát dự án. Trƣớc tiên là thu thập và xử
lý dữ liệu về tình hình cơng việc thực tế.

Lãnh đạo dự án phải liên tục theo dõi tiến trình thực hiện, xác định mức độ hồn
thành của các cơng việc, xuất phát từ tình trạng hiện tại đƣa ra đánh giá các thông số thực
hiện các công việc tƣơng lai. Có một số phƣơng pháp theo dõi tiến độ dự án nhƣ sau:

7.2.1.1. Phương pháp theo dõi đơn giản

Phƣơng pháp này cịn gọi là phƣơng pháp 0-100 vì nó chỉ theo dõi thời điểm hồn
thành các cơng việc. Đối với phƣơng pháp này chỉ có 2 mức độ hồn thành cơng việc đó
là 0% và 100%. Nói cách khác, một cơng việc chỉ đƣợc coi là hồn thành khi đã đạt đƣợc
các kết quả cần thiết.

Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng cho những công việc có thời gian thực hiện
ngắn (một hoặc hai tháng), giá trị thấp và khó đánh giá. Việc đánh giá cơng việc đã hồn
thành hay chƣa có thể dễ dàng đo đếm bằng mắt và không cần đến các cách tính tốn khác.

7.2.1.2. Phương pháp theo dõi chi tiết

Phƣơng pháp chi tiết đánh giá một cách chính xác hơn q trình thực hiện cơng
việc, ví dụ mức độ hồn thành cơng việc cụ thể đạt 50%, hay 70%.

Phƣơng pháp này phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị dự án phải đánh giá tỷ lệ % hồn
thành của các cơng việc đang nằm trong quá trình thực hiện. Để làm đƣợc điều này, các
tổ chức có dự án cần phải xây dựng cho mình những thƣớc đo nội bộ đánh giá các mức
độ hồn thành cơng việc.

Có một số phƣơng pháp theo dõi chi tiết sau:

Phương pháp 50-50: ngay sau khi công việc đƣợc bắt đầu, không cần xác định
khối lƣợng, bạn gán ngay cho nó giá trị 50%. Kể từ thời điểm đó, khơng tính thêm kinh
phí cho bất cứ phần việc thực hiện thêm nào cho tới khi toàn bộ cơng việc kết thúc – khi
đó sẽ tính hết 50% giá trị còn lại.

Phương pháp mốc thời gian: đƣợc sử dụng cho các công việc có thời gian thực
hiện dài. Cơng việc đƣợc chia thành các khoảng thời gian nhất định, mỗi mốc thời gian
gắn với một mức độ hồn thành cơng việc. Nhƣ vậy có thể ƣớc lƣợng mức độ hoàn thành
ở các mức 20%, 40%, 70%...chứ không chỉ ở mức 50% hay 100% nhƣ phƣơng pháp trên.

7.2.2. Đo lƣờng và phân tích kết quả

7.2.2.1. Vấn đề đo lường tiến độ thực hiện dự án

</div>
(143)<div class='page_container' data-page=143>

137

việc dự án theo các lịch trình đã định sẵn về các mặt thời gian, chất lƣợng, chi phí.

Để đo lƣờng tiến độ dự án, bạn có thể sử dụng các thƣớc đo khác nhau tuỳ thuộc
đặc thù của công việc đang thực hiện.

Cần phân biệt hai loại công việc sau:

- Các cơng việc có thể đo lường được là các công việc có thể xác định mức độ
hoàn thành ở các mức khác nhau tƣơng ứng với các kết quả vật chất cụ thể, phù hợp với
biểu đồ thực hiện công việc.

- Các công việc không thể đo lường là các công việc không thể phân chia thành
các mức hồn thành hoặc mốc thời gian. Ví dụ nhƣ các trợ giúp tinh thần của cấp trên,
các vận động hành lang.

7.2.2.2. Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án

Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án là việc thu thập và trình bày bằng văn bản các
dữ liệu thực tế về tình hình thực hiện dự án.

Báo cáo cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên. Báo cáo đƣợc thực hiện bởi những nhà
quản trị cấp dƣới để báo cáo cho cấp quản trị cao hơn.

Nhà quản trị dự án cần đƣa ra các quy định về việc lập báo cáo tiến độ dự án ngay
từ ban đầu. Các quy định này bao gồm việc xác định dữ liệu cần thu thập, chu kỳ cập
nhật báo cáo, ngƣời/bộ phận thực hiện, đối tƣợng nhận báo cáo, hình thức báo cáo. Các
báo cáo này cần đáp ứng yêu cầu của nhà tài trợ, các bên liên quan cũng nhƣ cho chính tổ
chức thực hiện dự án. Thông tin cần thiết cho báo cáo tiến độ thay đổi tuỳ theo bản chất
của dự án, hình thức và mức độ chi tiết của báo cáo tuỳ theo cấp quản lý nhận báo cáo.
Nghĩa là các báo cáo gửi giám đốc dự án phải chi tiết hơn so với các báo cáo gửi lên cấp
trên và cho nhà tài trợ. Để kiểm sốt tốt dự án, giám đốc cần có những thơng tin đủ chi
tiết để có thể xác định ngay đƣợc vấn đề và tìm cách giải quyết.

7.2.2.3. Phân tích kết quả

Phân tích kết quả là quá trình so sánh các kết quả thu đƣợc với kế hoạch nhằm
phát hiện các sai lệch, phân tích xu hƣớng các sai lệch, để có các phản ứng kịp thời
nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu tác hại của chúng.

Nội đung: Phân tích về tiến độ thời gian, chi phí, chất lƣợng và các thay đổi
trong thiết kế…làm căn cứ đƣa ra các điều chỉnh trong quá trình giám sát dự án.

7.2.3. Điều chỉnh trong quá trình thực hiện dự án

</div>
(144)<div class='page_container' data-page=144>

138
- Tìm một cơ hội giải quyết khác

Trƣớc tiên cần phải xem xét các khả năng liên quan đến việc nâng cao hiệu quả
công việc nhờ công nghệ mới hoặc các quyết định mang tính tổ chức. Ví dụ, thay đổi
trình tự thực hiện một số cơng việc nhất định nào đó.

- Xem xét lại chi phí

Phƣơng pháp tiếp cận này đồng nghĩa với việc tăng khối lƣợng công việc và điều
phối thêm các nguồn lực cho nó. Quyết định dạng này có thể gây thêm căng thẳng cho
các nguồn lực hiện hành hoặc phải thu hút thêm nguồn lực khác nhƣ nhân lực, máy móc,
nguyên vật liệu... Quyết định này thƣờng đƣợc đƣa ra khi cần phải giảm sự chậm trễ về
mặt thời gian của dự án.

- Xem xét lại thời hạn

Phƣơng pháp tiếp cận này đồng nghĩa với việc thời hạn hoàn thành công việc sẽ bị
đẩy lùi. Lãnh đạo dự án có thể đƣa ra quyết định dạng này trong trƣờng hợp có những
hạn chế khắt khe về chi phí.

- Xem xét lại quy mô/nội dung các công việc dự án

Quyết định dạng này có nghĩa là quy mơ dự án có thể thay đổi theo hƣớng thu nhỏ
và chỉ một phần trong các kết quả đã hoạch định sẽ đƣợc hồn thành. Cần phải nói thêm
rằng vấn đề này không liên quan đến chất lƣợng của các công việc dự án.

- Dừng dự án

Đây là quyết định nặng nề và khó khăn nhất nhƣng nó có thể đƣợc đƣa ra nếu các

chi phí cho dự án theo dự báo vƣợt quá các thu nhập mong đợi. Quyết định dừng dự án
ngoài các khía cạnh kinh tế thuần t cịn cần phải vƣợt qua các rào cản tâm lý liên quan
tới quyền lợi của các thành viên khác nhau của dự án.

7.3. Nội dung kiểm soát dự án 
7.3.1. Kiểm soát tiến độ thời gian

Để kiểm soát tiến độ thời gian, bạn cần cập nhật các thông tin thực tế để lập những
biểu đồ thể hiện tiến độ dự án. Qua đó, bạn có thể đánh giá đƣợc tình hình thực hiện cơng
việc, gồm thời điểm khởi công, thời điểm hoàn thành, thời gian đã thực hiện, thời gian
còn lại… từ đó tính tốn lại thời gian thực hiện các cơng việc. Thời gian tính tốn lại này
có thể ngắn hơn hoặc dài hơn so với thời gian theo kế hoạch ban đầu. Điều này làm xáo
trộn kế hoạch, có thể dẫn đến sự thay đổi ngày tháng của các công việc chƣa bắt đầu.
Cuối cùng, nó có thể dẫn đến một ngày hoàn thành dự án khác so với kế hoạch ban đầu.

</div>
(145)<div class='page_container' data-page=145>

139

dấu âm nghĩa là chậm, dấu dƣơng là nhanh hơn so với kế hoạch ban đầu.

Kiểm soát tiến độ là dạng thức đơn giản nhất của kiểm soát dự án. Các dữ liệu về sự
tiến triển thực tế đƣợc thu thập định kỳ (hàng tuần, hàng tháng...) hoặc liên tục (ngay khi
một hoạt động hoàn thành hoặc một mốc thời gian đạt đƣợc) và đƣợc sử dụng làm đầu vào
cho hệ thống kiểm soát. Bằng việc so sánh kế hoạch ban đầu với kế hoạch cập nhật hiện
thời, nhà quản trị sẽ phát hiện ra các sai biệt. Đây là cơ sở để đề xuất các hành động khắc
phục, ví dụ nhƣ bố trí lại nguồn lực nhằm đẩy nhanh tiến độ các công việc bị chậm.

7.3.2. Kiểm sốt chi phí

- Kiểm sốt chi phí là q trình theo dõi tình hình thực hiện dự án về mặt chi phí
để cập nhật kế hoạch ngân sách dự án và quản lý những thay đổi trong kế hoạch ngân

sách dự án.

- Chi phí dự án là chi phí của các nguồn lực đƣợc sử dụng để thực hiện các hoạt
động dự án. Chi phí dự án bao gồm:

+ Các chi phí dự án trực tiếp thực hiện các hoạt động dự án: Đây là các chi phí
phân bổ trực tiếp cho một hoạt động (gói cơng việc). Các chi phí trực tiếp có thể nằm
dƣới sự kiểm sốt của nhà quản lý dự án, nhóm dự án và cá nhân thực hiện một công việc
cụ thể. Các chi phí này là các khoản tiền chi trả thực tế trong quá trình thực hiện dự án và
đƣợc tách ra khỏi chi phí gián tiếp. Chi phí tổng hợp lên từ các gói cơng việc thƣờng chỉ
bao gồm các chi phí trực tiếp (chi phí về nhân cơng, ngun liệu, nhiên liệu, máy móc).

+ Các chi phí dự án gián tiếp: Là các chi phí liên quan đến việc sử dụng các
nguồn lực của công ty cho thực hiện dự án. Các chi phí dự án gián tiếp thƣờng gắn với
các đầu ra của dự án nhƣ lƣơng của nhà quản lý dự án, tiền thuê văn phịng cho dự án.
Các chi phí này thƣờng đƣợc ƣớc tính theo một tỷ lệ phần trăm nhất định của các chi phí
dự án trực tiếp, ví dụ 20 % của chi phí nhân cơng trực tiếp, hoặc 50% của chi phí nguyên
vật liệu trực tiếp (chi phí lƣơng, tiền th, điện nƣớc, máy móc thiết bị đặc chủng ví dụ
máy móc thiết bị đo lƣờng kiểm tra chất lƣợng).

+ Các chi phí quản lý và điều hành chung của công ty phân bổ cho dự án: Đây là
các chi phí của cơng ty không liên quan trực tiếp đến một dự án cụ thể. Ví dụ các chi phí
của cơng ty trải cho nhiều sản phẩm và dự án nhƣ các chi phí về marketing quảng cáo,
chi phí kế tốn và hệ thống thơng tin, chi phí tiền lƣơng của đội ngũ lãnh đạo cơng ty.
Các khoản chi phí này đƣợc phân bổ cho dự án tuỳ theo loại hình dự án và rất khác nhau
giữa các công ty. Ví dụ, một dự án thực hiện theo hợp đồng với khách hàng thì cơng ty sẽ
phân bổ các chi phí quản lý chung của cơng ty và cộng thêm phần lợi nhuận dự kiến tính
theo một tỷ lệ phần trăm nhất định của chi phí dự án trực tiếp để hình thành nên mức giá
tính cho khách hàng.

</div>
(146)<div class='page_container' data-page=146>

140

dự án trực tiếp này phụ thuộc chặt chẽ vào chất lƣợng thực hiện các hoạt động và thuộc
phạm vi kiểm soát của nhóm dự án.

- Để kiểm sốt, theo dõi tiến độ chi phí cần xác định đƣờng chi phí cơ sở. Đƣờng
chi phí cơ sở là ngân sách theo thời đoạn đƣợc dùng để đo lƣờng và theo dõi tiến trình dự
án. Trên cơ sở đƣờng chi phí cơ sở, cán bộ dự án kiểm soát những biến động thực tế, xác
định nguyên nhân tạo nên sự thay đổi so với đƣờng chi phí cơ sở vì có kế hoạch, biện
pháp điều chỉnh kịp thời để quản lý hiệu quả chi phí dự án.

- Phân tích dịng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế
hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao
hiệu quả đồng vốn.

- Phƣơng pháp phân tích dịng chi phí dự án dựa trên cơ sở chi phí thực hiện theo
từng cơng việc và số ngày hồn thành cơng việc đó. Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng
đều trong các ngày thực hiện cơng việc, do đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình qn một
ngày thực hiện từng cơng việc dự án. Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí
trên một ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy. Đƣờng cong này và đƣờng cong chi
phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn là những cơ sở để quản lý chi phí dự án. Trên
cơ sở hai dịng chi phí, các nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc

muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. Nếu dịng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển
khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án thì việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn,
đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều hơn. Nhƣ vậy, chi phí tài chính của dự án theo
kế hoạch triển khai sớm sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn.

Kiểm sốt chi phí tích luỹ

Kiểm sốt chi phí ở mức đơn giản nhất là so sánh chi phí thực tế của các hoạt
động dự án với ngân sách kế hoạch. Khi phát hiện các chi phí vƣợt quá, bạn cần phân tích
xu hƣớng và nếu chi phí vƣợt q đó có khả năng vƣợt ra ngồi tầm kiểm sốt thì sẽ bắt
đầu các biện pháp khắc phục.

</div>
(147)<div class='page_container' data-page=147>

141

Đƣờng chi phí thực tế, ngân sách tích luỹ và các giới hạn trên dƣới bằng ±10% so
với ngân sách. Nhƣ ta thấy, giới hạn trên là cần thiết để ngăn ngừa các khoản vƣợt ngân
sách. Nhƣng giới hạn dƣới cũng là cần thiết vì nó có thể báo hiệu một sự chậm tiến độ
trong việc thực hiện dự án.

Chi phí (triệu đồng)

180
160

140 Chi phí tích lũy

120

100 Ngân sách tích lũy

60 Giới hạn kiểm soát dƣới
40

20 Giới hạn kiểm soát trên

0 1 2 3 4 5 Thời gian (tuần) 
Hình 7.6. Chi phí tích lũy 
7.3.3. Kiểm sốt chất lƣợng và các thay đổi thiết kế

7.3.3.1. Khái niệm, tác dụng của kiểm soát chất lượng dự án

- Kiểm soát chất lƣợng dự án là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý, là
một quá trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu đề ra.
Kiểm soát chất lƣợng dự án bao gồm việc xác định các chính sách chất lƣợng, mục tiêu,
trách nhiệm và việc thực hiện chúng không qua các hoạt động: lập kế hoạch chất lƣợng,
kiểm soát và bảo đảm chất lƣợng trong hệ thống.

- Ba nội dung lập kế hoạch, đảm bảo chất lƣợng và kiểm soát chất lƣợng có mối
quan hệ chặt chẽ, tƣơng tác nhau. Mỗi nội dung xuất hiện ít nhất một lần trong mỗi pha
của chu kỳ dự án, mỗi nội dung đều là kết quả do hai nội dung kia đem lại, đồng thời
cũng là nguyên nhân ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện hai nội dung kia.

- Một số điểm cần chú ý trong q trình kiểm sốt chất lượng dự án là:

+ Kiểm soát chất lƣợng dự án đƣợc thực hiện thông qua một hệ thống các biện
pháp kinh tế, cơng nghệ, tổ chức hành chính và giáo dục, thơng qua một cơ chế nhất định

và hệ thống các tiêu chuẩn định mức, hệ thống kiểm sốt, các chính sách khuyến khích...

+ Kiểm sốt chất lƣợng dự án phải đƣợc thực hiện trong suốt chu kỳ dự án từ giai
đoạn hình thành cho đến khi kết thúc chuyển sang giai đoạn vận hành, thực hiện trong
mọi q trình, mọi khâu cơng việc.

+ Kiểm sốt chất lƣợng dự án là q trình liên tục, gắn bó giữa yếu tố bên trong và
bên ngoài. Để thực hiện dự án cần có máy móc thiết bị, con ngƣời, yếu tố tổ chức... Sự

</div>
(148)<div class='page_container' data-page=148>

142

hoạt động, vận hành của các yếu tố này không thể thốt ly mơi trƣờng luật pháp, cạnh
tranh, khách hàng... Sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó hình thành mơi trƣờng, nội
dung, yêu cầu và các biện pháp quản lý chất lƣợng dự án.

+ Kiểm soát chất lƣợng dự án là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên, mọi
cấp trong đơn vị, đồng thời cũng là trách nhiệm chung của các cơ quan có liên quan đến
dự án bao gồm chủ đầu tƣ, nhà thầu, các nhà tƣ vấn, những ngƣời hƣởng lợi.

- Tác dụng của kiểm soát chất lượng dự án:

+ Đáp ứng những yêu cầu của chủ đầu tƣ, của những ngƣời hƣởng lợi từ dự án.
+ Đạt đƣợc những mục tiêu của quản lý dự án.

+ Chất lƣợng và quản lý chất lƣợng dự án tốt là những nhân tố quan trọng đảm
bảo thắng lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp.

+ Nâng cao chất lƣợng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động,
tăng thu nhập cho ngƣời lao động.

7.3.3.2. Nội dung chủ yếu của kiểm soát chất lượng dự án

- Lập kế hoạch chất lượng dự án: Là việc xác định các tiêu chuẩn chất lƣợng cho
dự án và xác định phƣơng thức để đạt các tiêu chuẩn đó. Lập kế hoạch chất lƣợng dự án
là một bộ phận quan trọng của quá trình lập kế hoạch, sẽ đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và
song hành với nhiều loại kế hoạch khác. Lập kế hoạch chất lƣợng cho phép định hƣớng
phát triển chất lƣợng chung trong doanh nghiệp, khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn
lực, giảm chi phí liên quan... Tuy nhiên, trong một số trƣờng hợp, quản lý chất lƣợng chặt
chẽ có thể phát sinh tăng chi phí hoặc điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian.

+ Xây dựng chƣơng trình, chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch hóa chất lƣợng.
+ Xác định những yêu cầu chất lƣợng phải đạt tới trong từng thời kỳ, từng giai
đoạn của quá trình thực hiện dự án.

+ Phân tích tác động của các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dự án, chỉ ra
phƣơng hƣớng kế hoạch cụ thể, xây dựng các biện pháp để thực hiện thành công kế
hoạch chất lƣợng.

- Đảm bảo chất lượng dự án: Là tất cả các hoạt động có kế hoạch và hệ thống
đƣợc thực hiện trong phạm vi hệ thống chất lƣợng nhằm đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các
tiêu chuẩn chất lƣợng tƣơng ứng. Đảm bảo chất lƣợng là việc đánh giá thƣờng xun tình
hình hồn thiện để đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lƣợng đã định. Đảm
bảo chất lƣợng dự án đòi hỏi dự án phải đƣợc xây dựng theo những hƣớng dẫn quy định,
tiến hành theo các quy trình đƣợc duyệt, trên cơ sở những tính tốn khoa học, theo lịch
trình, tiến độ kế hoạch...

</div>
(149)<div class='page_container' data-page=149>

143

bỏ những ngun nhân khơng hồn thiện. Xây dựng hệ thống kiểm sốt chất lƣợng rất
cần thiết vì nó tạo ra một hệ thống chính thức trong cơ cấu dự án để đảm bảo đáp ứng

liên tục nhu cầu của khách hàng. Đối với nhà thầu, xây dựng hệ thống kiểm soát chất
lƣợng sẽ giúp tránh đƣợc những rủi ro kiện tụng, khiếu nại về sơ suất chuyên môn, trên
cơ sở đó có thể khẳng định mình đã đảm bảo đúng tiến độ, thực hiện các biện pháp quản
lý chất lƣợng theo yêu cầu. Đối với một số dự án đòi hỏi kỹ thuật phức tạp nhƣ vũ trụ,
quốc phịng, mua sắm cơng, hệ thống kiểm sốt chất lƣợng là một yêu cầu tiên quyết để
có thể hoạt động trong những lĩnh vực này.

- Kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực hiện trong suốt quá trình thực hiện dự án. Một
trong những nét đặc biệt của cơng tác kiểm sốt chất lƣợng là sử dụng rất nhiều kiến thức
thống kê. Do vậy, nhóm kiểm sốt chất lƣợng phải có kiến thức về quản lý chất lƣợng
bằng phƣơng pháp thống kê, đặc biệt phƣơng pháp lấy mẫu và lý thuyết xác suất để giúp
họ dễ dàng đánh giá kết quả giám sát chất lƣợng.

- Kiểm soát chất lƣợng có nhiệm vụ phát hiện bất cứ sai biệt nào so với các chỉ
tiêu kỹ thuật và các tiêu chuẩn đặt ra trong trong vòng đời dự án, từ đó đƣa ra cách giải
quyết thích hợp. Ở đây bạn cần quan tâm tới hai khía cạnh, đó là chất lƣợng và các thay
đổi thiết kế.

- Kiểm sốt chất lƣợng đồng bộ là chìa khố quyết định thành cơng của dự án, là
trọng tâm của bất kỳ bộ phận nào trong tổ chức thực hiện dự án. Kiểm soát chất lƣợng
đƣợc thực hiện trong mối liên hệ chặt chẽ với kiểm soát thiết kế.

7.3.3.3. Kiểm soát thiết kế dự án

Kiểm soát thiết kế là việc nhận diện và kiểm sốt các đặc tính về chức năng thiết
kế của hệ thống (sản phẩm của dự án) và lập tài liệu hƣớng dẫn. Đó là việc cung cấp các
thơng tin chính xác về đối tƣợng đã, đang và sẽ đƣợc xây dựng, chế tạo. Kiểm soát thiết
kế hỗ trợ cho nhà quản trị dự án trong việc đánh giá và kiểm soát những thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật đƣợc đề xuất, đảm bảo sự tồn vẹn của bản thiết kế và các cơng tác lập tài
liệu kỹ thuật, hỗ trợ sản xuất, hoạt động và bảo dƣỡng cho hệ thống/sản phẩm của dự án.

7.3.4. Tích hợp kiểm sốt thời gian, chi phí, chất lƣợng và các thay đổi

Một hệ thống kiểm sốt có hiệu quả phải tích hợp cả 3 khía cạnh của kiểm sốt là
về thời gian, chi phí, chất lƣợng và các thay đổi trong suốt vòng đời của dự án.

Giao diện của kiểm soát thời gian và chi phí là khái niệm khối lƣợng hồn thành,
chi phí kế hoạch sẽ đƣợc so sánh với chi phí thực tế, từ đó xác định chênh lệch chi phí.

Giao diện giữa kiểm sốt thời gian/chi phí và chất lượng đảm bảo rằng chỉ có các

cơng việc đã đảm bảo chất lƣợng mới đƣợc công nhận là khối lƣợng hồn thành. Đây là
căn cứ để tính chi phí thanh tốn.

Giao diện giữa kiểm sốt chất lượng và kiểm soát các thay đổiđảm bảo rằng hoạt

</div>
(150)<div class='page_container' data-page=150>

144

nhất bao gồm thiết kế cơ sở và các thay đổi đã đƣợc phê duyệt.

</div>
(151)<div class='page_container' data-page=151>

145
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 7

1. Kiểm sốt là gì? Mục tiêu của kiểm sốt là gì? Kiểm sốt hƣớng tới cái gì?
2. Q trình kiểm sốt đƣợc tiến hành nhƣ thế nào? Kiểm sốt bao gồm các nội
dung gì?

3. Chi phí của dự án đầu tƣ bao gồm những loại nào? Q trình lập dự án đầu tƣ
có thể xây dựng những phƣơng án nào?

4. Để kiểm sốt chi phí của dự án đầu tƣ cần thực hiện những gì? Hãy trình bày
nội dung chủ yếu của những việc phải làm đó?

5. Thế nào là chất lƣợng và kiểm soát chất lƣợng dự án đầu tƣ? Kiểm soát chất
lƣợng dự án đầu tƣ có tác dụng gì?

</div>
(152)<div class='page_container' data-page=152>

146
CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HỢP ĐỒNG DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:

- Các vấn đề về quản trị rủi ro dự án: các loại rủi ro tiềm ẩn, nội dung và quá trình
quản trị rủi ro dự án.

- Các vấn đề về hợp đồng dự án: ký kết và thực hiện hợp đồng dự án, thay đổi, hủy
bỏ hoặc chấm dứt hợp đồng, các phƣơng thức giải quyết tranh chấp hợp đồng dự án.

NỘI DUNG 
8.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro dự án

8.1.1. Khái niệm

Rủi ro đầu tƣ là tổng hợp những yếu tố ngẫu nhiên (bất trắc) có thể đo lƣờng bằng
xác suất, là những bất trắc gây nên các mất mát thiệt hại.

Rủi ro trong quản lý dự án là một đại cƣơng có thể đo lƣờng. Trên cơ sở tần suất
hiện lặp một hiện tƣợng trong quá khứ, có thể giả định nó lại xuất hiện tƣơng tự trong
tƣơng lai. Trong quản lý dự án, một hiện tƣợng đƣợc xem là rủi ro nếu có thể xác định

đƣợc xác suất xuất hiện của nó.

Cần phân biệt hai phạm trù: rủi ro và bất trắc. Bất trắc phản ánh tình huống, trong
đó khơng thể biết đƣợc xác suất xuất hiện của sự kiện. Nhƣ vậy, khái niệm bất trắc chứa
đựng yếu tố chƣa biết nhiều hơn khái niệm rủi ro. Rủi ro và bất trắc có thể xem nhƣ hai
đầu của đoạn thẳng. Rủi ro nằm ở phía đầu có khả năng đo lƣờng đƣợc nhiều hơn và nhiều
số liệu thống kê hơn để đánh giá. Bất trắc nằm ở đầu cịn lại: “sẽ khơng có số liệu” để đo
lƣờng. Có thể mơ tả sự phân biệt này nhƣ sau:

Rủi ro Bất trắc

- Có thể định lƣợng - Khơng có khả năng định lƣợng

- Đánh giá đƣợc về thống kê - Không đánh giá đƣợc

- Số liệu tin cậy - Ý kiến khơng chính thức.

Nguyên nhân của rủi ro có rất nhiều. Nhận rõ các nguyên nhân rủi ro, tìm ra các
biện pháp ứng phó kịp thời sẽ có tác dụng làm giảm mức độ rủi ro. Trong quản lý dự án
công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và giám sát dự án phải đảm bảo nhận
biết chính xác những nguyên nhân rủi ro tiềm tàng, giữ một mức độ an toàn nhất định sẽ
làm giảm rủi ro đầu tƣ.

Quản trị rủi ro dự án là q trình nhận dạng, phân tích nhân tố rủi ro, đo lƣờng
mức độ rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai các biện pháp và quản lý các hoạt động
nhằm hạn chế và loại trừ rủi ro, trong suốt vòng đời dự án.

</div>
(153)<div class='page_container' data-page=153>

147

sở kết quả dự báo trƣớc các sự kiện xảy ra mà không phải là sự phản ứng thụ động. Nhƣ

vậy, một chƣơng trình quản trị rủi ro hiệu quả không những làm giảm bớt sai sót mà cịn
làm giảm mức độ ảnh hƣởng của những sai sót đó đến việc thực hiện các mục tiêu dự án.

Quản trị rủi ro là quá trình liên tục, đƣợc thực hiện trong tất cả các giai đoạn của
chu kỳ dự án, kể từ khi mới hình thành cho đến khi kết thúc dự án. Dự án thƣờng có rủi
ro cao trong giai đoạn đầu hình thành. Trong suốt vịng đời dự án, nhiều khâu cơng việc
cũng có mức độ rủi ro rất cao nên cần thiết phải phân chia thành nhiều giai đoạn để xem
xét, phân tích rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm giảm bớt và loại
trừ rủi ro.

8.1.2. Phân loại rủi ro

Thực tế khơng có loại rủi ro nào nằm hẳn về một cực. Khái niệm chỉ về hình thức.
Hầu hết các rủi ro nằm ở giữa hai cực ranh giới. Do đó, giữa hai cực này có vơ số mức độ
chính xác và độ tin cậy khác nhau khi dự đốn. Khả năng đo lƣờng mang tính chất tƣơng
đối. Một số có thể đo lƣờng đƣợc nhiều, một số đo đƣợc ít hơn. Rủi ro gây tác động đến
dự án có thể đƣợc phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau.

8.1.2.1. Phân loại rủi ro theo môi trường tác động

Đối với mỗi dự án, có rất nhiều nguồn gây tác động làm xuất hiện rủi ro, đó là các
nguồn bên trong và bên ngoài dự án.

+ Rủi ro do môi trường bên trong dự án gây ra (rủi ro nội sinh): Là rủi ro do
những nguyên nhân nội tại của dự án. Quy mơ, độ phức tạp, tính mới lạ của dự án cùng
với các nhân tố nhƣ tốc độ thiết kế và xây dựng, hệ thống tổ chức quản lý dự án là những
nguyên nhân nội sinh.

– Rủi ro do môi trường hoạt động của dự án: Ví dụ nhƣ bộ máy tổ chức, văn hoá
tổ chức, tuyển dụng, đối thủ cạnh tranh, khả năng quản lý, công nghệ…

– Rủi ro do nhận thức con người: K hi nhận thức và phân tích khơng đúng, sẽ
đƣa ra kết luận sai. Nếu nhận thức và thực tế hoàn tồn khác nhau thì rủi ro sẽ rất lớn.

+ Rủi ro do mơi trường bên ngồi (rủi ro ngoại sinh) dự án gây ra: Là rủi ro do
những nguyên nhân bên ngoài gây nên. Những nhân tố rủi ro ngoại sinh thƣờng gặp nhƣ
lạm phát, thị trƣờng, tính sẵn có của lao động và ngun liệu, độ bất định về chính trị, do
ảnh hƣởng của thời tiết, bao gồm:

– Môi trường thiên nhiên: Động đất, núi lửa, bão, lũ lụt… làm cho dự án có thể bị
thiệt hại nặng nề.

– Môi trường văn hoá, xã hội: Do thiếu hiểu biết về phong tục, tập quán, tín
ngƣỡng, hành vi con ngƣời… của ngƣời dân địa phƣơng nơi có dự án, từ đó dẫn đến
cách ứng xử không phù hợp, gây ra những thiệt hại mất mát.

</div>
(154)<div class='page_container' data-page=154>

148

nhiều ảnh hƣởng đến dự án.

– Môi trường kinh tế: phát triển, suy thoái kinh tế, lạm phát…đều ảnh hƣởng
trực tiếp đến các dự án.

– Môi trường công nghệ, thông tin: tiến bộ trong khoa học, cơng nghệ, thơng tin
có thể mang lại những cơ hội cũng nhƣ sự đe doạ đối với các hoạt động của dự án.

8.1.2.2. Phân loại theo đối tượng rủi ro

- Rủi ro về tài sản: Các rủi ro xảy ra làm tài sản bị hƣ hỏng, hao mòn vơ hình
và hữu hình.

- Rủi ro về nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hƣởng đến nhân lực dự án. Ví dụ nhu
cầu thị trƣờng về nhân lực cao hay thấp sẽ ảnh hƣởng đến việc sử dụng và điều phối
nhân lực dự án.

- Rủi ro về trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro có thể do các sai sót
trong phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng của dự án không phù
hợp...

8.1.2.3. Phân loại theo lĩnh vực hoạt động

Theo tiêu thức này rủi ro đƣợc phân loại theo các lĩnh vực hoạt động nhƣ sản xuất,
kinh doanh, dịch vụ, đời sống. Cụ thể rủi ro bao gồm: rủi ro trong công nghiệp, nông
nghiệp, kinh doanh thƣơng mại, rủi ro trong hoạt động ngoại thƣơng, kinh doanh ngân
hàng, du lịch, rủi ro đầu tƣ, rủi ro trong ngành xây dựng, rủi ro trong giao thông vận tải…

8.1.2.4. Phân loại theo bản chất rủi ro

- Rủi ro thuần tuý: Là loại rủi ro mà khi xảy ra thì sẽ gây thiệt hại về kinh tế nhƣ
hoả hoạn, mất cắp, tai nạn lao động… Loại rủi ro này có đặc điểm sau: Thứ nhất, rủi ro
thuần túy nếu xảy ra thƣờng đƣa đến kết quả mất mát hoặc tổn thất. Thứ hai, rủi ro thuần
túy là loại rủi ro liên quan đến việc phá hủy tài sản (nếu hỏa hoạn thì tịa nhà bị phá hủy).
Thứ ba, biện pháp đối phó với rủi ro này là bảo hiểm.

- Rủi ro suy tính: Còn đƣợc gọi là rủi ro đầu cơ, là loại rủi ro mà khi nó xảy ra có
thể dẫn đến kết quả là đƣợc hoặc mất, do ảnh hƣởng của những ngun nhân rất khó dự
đốn, phạm vi ảnh hƣởng rất rộng lớn. Rủi ro suy tính là loại rủi ro thƣờng xảy ra trong
thực tế. Ví dụ, rủi ro thay đổi giá cả, mức thuế không ổn định, tình hình chính trị khơng
ổn định. Tăng giá có thể mang lại nhiều lời cho ngƣời có tồn kho nhiều và giảm giá làm
họ bị thua thiệt lớn. Đặc điểm cơ bản của loại rủi ro này là thƣờng khơng đƣợc bảo hiểm

nhƣng có thế đối phó bằng biện pháp rào chắn (hedging). Mọi dự án đều bị buộc phải
chấp nhận một số rủi ro đầu cơ.

8.1.2.5. Phân loại theo khả năng lượng hố

</div>
(155)<div class='page_container' data-page=155>

149
- Rủi ro khơng thể tính tốn được: Tần số xuất hiện và mức độ tác động quá bất
thƣờng và rất khó dự đốn đƣợc.

8.1.2.6. Phân loại theo khả năng bảo hiểm

- Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro nếu xảy ra sẽ dẫn đến các thiệt hại, và
ngƣời ta giảm nhẹ thiệt hại đó bằng cách mua bảo hiểm trƣớc. Ví dụ nhƣ bảo hiểm
cháy nổ, bảo hiểm tài sản…

- Rủi ro không thể bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc và đầu cơ, không biết rõ kết
cục nên không thể bảo hiểm đƣợc. Ví dụ các phƣơng án đầu tƣ vào thị trƣờng chứng
khoán hoặc bất động sản.

8.1.2.7. Rủi ro hệ thống và rủi ro không hệ thống

- Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nào đó nhƣ khủng hoảng thị trƣờng, suy thoái
kinh tế khu vực xuất hiện gây ảnh hƣởng đến mọi dự án trong xã hội.

- Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro chỉ xảy ra đối với mỗi dự án cụ thể, nhƣ sự
xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hoặc quản lý khơng có hiệu quả.

Ngoài các cách phân loại thông thƣờng kể trên, có thể phân theo các tiêu thức
gắn liền với đặc thù của dự án nhƣ phân loại rủi ro theo góc độ của các bên liên quan
đến dự án, tức là phân theo rủi ro do chủ đầu tƣ, ngƣời thực hiện dự án, tƣ vấn... phải

chịu. Phân theo các giai đoạn dự án, tức là phân loại rủi ro trong giai đoạn chuẩn bị, giai
đoạn thực hiện và giai đoạn kết thúc dự án. Có thể phân theo đối tƣợng tác động của dự
án, rủi ro liên quan đến chi phí dự án, rủi ro liên quan đến thời gian và chất lƣợng dự án.

8.1.3. Quản trị rủi ro dự án

Quản trị rủi ro là một quá trình bao gồm nhiều nội dung, nhiều khâu cơng việc.
Mỗi khâu cơng việc có một nội dung riêng. Thực hiện tốt khâu này sẽ là tiền đề để thực
hiện tốt các khâu sau. Quản trị rủi ro là một hệ thống các bƣớc công việc từ hoạt động
xác định, nhận diện rủi ro đến phân tích đánh giá mức độ rủi ro, đề ra những giải pháp,
chƣơng trình để phịng chống rủi ro và quản trị các hoạt động rủi ro.

Hình 8.1. Chu trình các khâu cơng việc quản trị rủi ro

- Quản trị rủi ro là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm sốt và

Chƣơng trình
quản trị rủi ro

Đánh giá
mức độ rủi ro

Nhận diện,
phân loại rủi ro

Phát triển chƣơng trình
phịng chống rủi ro

</div>
(156)<div class='page_container' data-page=156>

150

khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hƣởng đến các mục tiêu đặt ra.

- Quản trị rủi ro nhằm giúp đạt các mục tiêu dự án. Mục tiêu xuyên suốt trong
các giai đoạn dự án chính là hiệu quả dự án, gồm hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội.

Nhƣ vậy bạn có thể thấy quản trị rủi ro sẽ hỗ trợ cho quản trị dự án rất nhiều.
Vấn đề này hiện chƣa đƣợc quan tâm trong thực tế, chính vì vậy q trình quản trị dự
án hiện nay chƣa đạt hiệu quả cao.

8.1.3.1. Xác định rủi ro

- Xác định rủi ro là quá trình phân tích đánh giá, nhận dạng lĩnh vực rủi ro, các
loại rủi ro tiềm tàng ảnh hƣởng đến dự án. Nhận diện rủi ro không phải công việc chỉ
diễn ra một lần mà đây là một quá trình thực hiện thƣờng xun trong suốt vịng đời
dự án. Những căn cứ chính để xác định rủi ro là:

- Xuất phát từ bản chất sản phẩm dự án. Sản phẩm công nghệ chuẩn hóa ít bị
rủi ro hơn sản phẩm cần sự cải tiến đổi mới. Những rủi ro ảnh hƣởng đến sản phẩm
thƣờng đƣợc lƣợng hóa qua các thơng tin liên quan đến tiến độ và chi phí.

+ Căn cứ vào sơ đồ phân tích cơng việc, lịch trình thực hiện dự án.
+ Phân tích chi phí đầu tƣ, nguồn vốn đầu tƣ, chu kỳ dự án.

+ Căn cứ vào thiết bị, nguyên vật liệu cho dự án.

+ Thông tin lịch sử các dự án tƣơng tự về tình hình bán hàng, nhóm quản lý.

8.1.3.2. Đánh giá và đo lường khả năng thiệt hại

+ Thiệt hại có nhiều loại. Thiệt hại tài sản trực tiếp (là những thiệt hại vật chất

do nguyên nhân trực tiếp nào đó gây nên). Thiệt hại tài sản gián tiếp (là những thiệt
hại do hoạt động của bên thứ ba gây nên).

+ Thiệt hại trực tiếp của hoạt động đầu tƣ kinh doanh theo mùa vụ thƣờng khác
nhau giữa mùa làm ăn và thời kỳ nhàn rỗi. Nhiều trƣờng hợp thiệt hại gián tiếp lại lớn
hơn thiệt hại trực tiếp.

+ Thiệt hại trách nhiệm (là những thiệt hại do bị phạt liên quan đến trách nhiệm
của công ty mà ngƣời bị hại kiện thành cơng). Có 3 loại thiệt hại trách nhiệm chính:

- Thiệt hại do bồi thƣờng tai nạn lao động. Trƣờng hợp này chi phí rất lớn cho
cả chủ và ngƣời làm cơng, do đó, cần ngăn ngừa.

- Trách nhiệm đối với sản phẩm sản xuất. Ví dụ, sản phẩm kém chất lƣợng do
thiết kế sai sót hoặc sai sót trong quá trình thực hiện dự án mà bên dự án phải chịu
trách nhiệm pháp lý.

- Trách nhiệm bảo vệ mơi trƣờng.

8.1.3.3. Phân tích và đánh giá mức độ rủi ro

</div>
(157)<div class='page_container' data-page=157>

151

và phân tích định lƣợng. Phân tích định tính là việc mơ tả tác động của mỗi loại rủi ro và
sắp xếp chúng vào từng nhóm mức đọ: rủi ra cao, trung bình, thấp. Mục đích của phân
tích định tính là nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến những bộ phận nào và
mức độ ảnh hƣởng của nó đến từng bộ phận và tồn bộ dự án. Đối với những dự án đơn
gián có thể chỉ áp dụng phƣơng pháp định tính để xác định rủi ro.

Phân tích định lƣợng là việc sử dụng các phƣơng pháp toán, thống kê và tin học để

ƣớc lƣợng rủi ro về chi phí, thời gian, nguồn lực và mức độ bất định. Một số công cụ
thƣờng sử dụng để lƣợng hóa rủi ro nhƣ phân tích mạng, phân tích xác suất, phƣơng pháp
đồ thị, phân tích quan hệ.

8.1.3.4. Các phương pháp quản trị rủi ro

- Né tránh rủi ro: là loại bỏ khả năng bị thiệt hại, là việc không chấp nhận dự án
có độ rủi ro quá lớn. Biện pháp này đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp khả năng bị thiệt hại
cao và mức độ thiệt hại lớn. Né tránh rủi ro có thể đƣợc thực hiện ngay từ giai đoạn đầu
của chu kỳ dự án. Nếu rủi ro dự án cao thì loại bỏ ngay từ đầu.

- Chấp nhận rủi ro: Là trƣờng hợp chủ đầu tƣ hoặc cán bộ dự án hoàn toàn biết
trƣớc về rủi ro và những hậu quả của nó nhƣng sẵn sàng chấp nhận những rủi ro thiệt hại
nếu nó xuất hiện. Chấp nhận rủi ro áp dụng trong trƣờng hợp mức độ thiệt hại thấp và
khả năng bị thiệt hại khơng lớn. Ngồi ra, cũng có những rủi ro mà đơn vị phải chấp
nhận.

- Tự bảo hiểm: Là phƣơng pháp quản lý rủi ro mà đơn vị chấp nhận rủi ro và tự
nguyện kết hợp thành một nhóm gồm nhiều đơn vị có rủi ro tƣơng tự khác, đủ để dự đốn
chính xác mức độ thiệt hại và do đó, chuẩn bị trƣớc nguồn quỹ để bù đắp nếu nó xảy ra.
Giải pháp tự bảo hiểm có đặc điểm:

+ Là hình thức chấp nhận rủi ro.

+ Thƣờng là sự kết hợp giữa các đơn vị đầu tƣ trong cùng cơng ty bố mẹ
+ Có chuyển rủi ro và tái phân phối chi phí thiệt hại.

+ Có hoạt động dự đóan mức thiệt hại (giống hoạt động bảo hiểm).

</div>
(158)<div class='page_container' data-page=158>

152

- Ngăn ngừa thiệt hại: Là hoạt động nhằm làm giảm tính thƣờng xuyên của thiệt
hại khi nó xuất hiện. Để ngăn ngừa thiệt hại thiệt hại cần xác định nguồn gốc thiệt hại. Có
hai nhóm nhân tố chính đó là nhóm nhân tố môi trƣờng đầu tƣ và nhân tố về nội tại dự
án. Một số biện pháp ngăn ngừa nhƣ phát triển hệ thống an toàn, đào tạo lại lao động,
thuê ngƣời bảo vệ.

- Giảm bớt thiệt hại: Là việc chủ đầu tƣ, bộ quản lý dự án sử dụng các biện pháp
đo lƣờng, phân tích, đánh giá lại rủi ro một cách liên tục và xây dựng các kế hoạch để đối
phó, làm giảm mức thiệt hại khi nó xảy ra và khi khơng thể chuyển dịch thiệt hại thì việc
áp dụng biện pháp này không phù hợp.

- Chuyển dịch rủi ro: Là biện pháp, trong đó một bên liên kết với nhiều bên khác
để cùng chịu rủi ro. Biện pháp chuyển dịch rủi ro giống phƣơng pháp bảo hiểm ở chỗ: độ
bất định về thiệt hại đƣợc chuyển từ cá nhân sang nhóm nhƣng khác ở chỗ bảo hiểm
không chỉ đơn thuần bao gồm chuyển dịch rủi ro mà còn giảm đƣợc rủi ro thơng qua dự
đốn thiệt hại bằng luật số lớn trƣớc khi nó xuất hiện.

- Bảo hiểm: Theo quan điểm của nhà quản lý bảo hiểm thì bảo hiểm là sự chuyển

dịch rủi ro theo hợp đồng. Từ bên quan điểm xã hội, bảo hiểm không chỉ đơn thuần là
việc chuyển dịch rủi ro mà còn làm giảm rủi ro vì nhóm ngƣời có rủi ro tƣơng tự nhau tự
nguyện tham gia bảo hiểm đã cho phép dự đốn mức độ thiệt hại trƣớc khi nó xuất hiện.
Bảo hiểm là công cụ quản lý rủi ro phù hợp khi khả năng thiệt hại thấp nhƣng mức thiệt
hại có thể rất nghiêm trọng.

Chƣơng trình quản lý rủi ro cần đƣợc xem xét đánh giá lại thƣờng xun. Vì mơi
trƣờng kinh doanh và đầu tƣ luôn thay đổi. Mỗi sự thay đổi trong kinh doanh có thể nảy
sinh khả năng thiệt hại mới. Cần xác định lại thiệt hại, số lƣợng, nguyên nhân... và chuẩn
bị các chƣơng trình quản lý rủi ro thích hợp. Có nhiều chƣơng trình quản lý rủi ro nhƣng
một nguyên tắc chung là khi lợi ích do chƣơng trình nào đó tạo ra nhỏ hơn chi phí của nó

thì nên thay thế bằng một chƣơng trình khác hợp lý hơn.

8.1.4. Quá trình quản trị rủi ro dự án

Quá trình quản trị rủi ro của dự án với những nội dung cụ thể sau:

Hình 8.2. Quá trình quản trị rủi ro dự án

Lập kế hoạch
quản trị rủi ro

Xác định rủi ro Phân tích định
tính rủi ro

Phân tích định
lƣợng rủi ro
Lập kế hoạch

đối phó rủi ro
Kiểm soát điều

</div>
(159)<div class='page_container' data-page=159>

153
Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro dự án

Kế hoạch quản trị rủi ro là một bƣớc đặc biệt quan trọng bởi nó quyết định sự
thành công của 5 bƣớc còn lại trong quá trình quản trị rủi ro. Kế hoạch quản trị rủi ro
đƣa ra nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức và phƣơng pháp triển khai các hoạt động
quản trị rủi ro trong suốt dự án. Kế hoạch quản trị rủi ro là quan trọng bởi nó đề ra
các ngƣỡng chấp nhận rủi ro của các bên liên quan, kinh phí và thời gian cho việc
quản trị rủi ro, định hƣớng các hành động quản trị rủi ro.

Bước 2: Xác định rủi ro dự án

Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu và chỉ ra các nguy cơ tiềm
ẩn nào có khả năng tác động đến dự án. Bƣớc này nhằm đƣa ra đƣợc một danh mục
các loại rủi ro có khả năng xảy ra đối với dự án. Bảng danh mục rủi ro này là căn cứ
rất quan trọng để nhà quản trị có thể đề xuất các biện pháp đối phó với rủi ro một cách
đơn giản và hữu hiệu trong các bƣớc sau.

Bước 3: Phân tích định tính rủi ro

Từ danh mục rủi ro (bƣớc 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính các rủi ro này
để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro cũng nhƣ mức độ tác động của rủi ro đó đến mục tiêu
dự án. Việc đánh giá này mang tính chất mô tả, căn cứ vào kinh nghiệm, khả năng của các
chuyên gia và các nhà quản trị. Vì vậy, đây là phƣơng pháp nhanh chóng và ít tốn kém.

Phân tích định tính là cơ sở cho phân tích định lƣợng (bƣớc 4), cũng nhƣ là căn cứ
để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bƣớc 5).

Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro

Quá trình phân tích định lƣợng rủi ro nhằm tính tốn xác suất xuất hiện rủi ro và
mức độ tác động của nó tới mục tiêu dự án bằng các con số cụ thể. Chú ý là phân tích
định tính cũng đƣa ra các con số đối với xác suất và mức độ tác động của rủi ro, nhƣng
các con số này đƣợc gán giá trị theo quan điểm của chuyên gia; trong khi các con số của
phân tích định lƣợng thì đƣợc tính tốn cụ thể dựa vào số liệu thống kê và các kỹ thuật
nhƣ kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo, phƣơng pháp độ nhậy, xác suất, cây quyết định
(giới thiệu trong chƣơng 2 phần lựa chọn dự án trong điều kiện rủi ro).

Phân tích định lƣợng rủi ro thƣờng đi kèm theo sau phân tích định tính, nhƣng

khơng phải ln áp dụng đƣợc phân tích định lƣợng cho mọi trƣờng hợp. Phân tích định
lƣợng sẽ là căn cứ khoa học và chính xác hơn, hỗ trợ bạn đƣa ra các quyết định đối phó
và kiểm sốt rủi ro (bƣớc 5 và 6).

Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro

</div>
(160)<div class='page_container' data-page=160>

154

mỗi rủi ro cho các bên liên quan và những thành viên tham gia dự án.

Nhà quản trị có thể giúp việc thực hiện dự án đạt hiệu quả cao hơn bằng cách
hƣớng nỗ lực vào các rủi ro lớn (có khả năng xuất hiện và mức độ tác động cao). Nhƣ
vậy, kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng của rủi ro, cũng nhƣ
chi phí và thời gian thực hiện dự án. Kế hoạch đối phó rủi ro đƣợc sử dụng để phản ứng
với các rủi ro phát sinh trong suốt đời dự án. Xây dựng một kế hoạch đối phó với rủi ro
từ trƣớc khi nó xuất hiện sẽ có tác dụng làm giảm chi phí hành động khi rủi ro thực sự
xảy ra.

Căn cứ vào danh mục rủi ro (bƣớc 2) và mức độ nghiêm trọng của rủi ro (bƣớc 3
và 4), kế hoạch đối phó với rủi ro sẽ đề xuất chiến lƣợc né tránh, chuyển giao, giảm thiểu,
chấp nhận và chia xẻ một số loại rủi ro nhất định.

Bước 6: Kiểm soát và điều chỉnh rủi ro

Đây là quá trình duy trì việc kiểm soát các rủi ro đã xác định (ở bƣớc 2), phân tích
lại các rủi ro đã xảy ra, điều tiết các hành động trong kế hoạch dự phòng. Trong trƣờng
hợp rủi ro thực tế xảy ra không nằm trong danh mục rủi ro đã đƣợc xác định từ trƣớc,
hoặc đã khác biệt so với các phân tích ban đầu, thì bạn cần đánh giá lại các rủi ro đó trên
cơ sở bảo đảm tuân thủ chính sách và quá trình quản trị rủi ro thích hợp. Bạn cần lựa
chọn các giải pháp, đƣa ra các hành động kịp thời, thực hiện kế hoạch đối phó với rủi ro,

hoặc điều chỉnh kế hoạch dự án.

Tất cả các bƣớc trong quá trình quản trị rủi ro đều đƣợc thực hiện xuyên suốt vòng
đời dự án. Chú ý rằng đây là quá trình lặp và khép kín, nghĩa là bạn liên tục phải cập nhật
danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề ra kế hoạch đối phó và kiểm sốt rủi ro.

8.1.5. Phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro 
8.1.5.1. Phân tích xác suất

Phân tích xác suất cụ thể hóa mức phân bổ xác suất cho mỗi rủi ro và xem xét ảnh
hƣởng của rủi ro tác động đến toàn bộ dự án. Đây là phƣơng pháp phân tích định lƣợng
thƣờng sử dụng trong phân tích rủi ro, đặc biệt sử dụng kỹ thuật lấy mẫu. Phƣơng pháp
này dựa vào sự tính tốn ngẫu nhiên các giá trị trong các phân phối xác suất nhất định,
đƣợc mô tả dƣới ba dạng ƣớc lƣợng là tối thiểu, trung bình và tối đa. Kết quả của dự án là
sự kết hợp của tất cả các giá trị đƣợc lựa chọn cho mỗi mức rủi ro. Sự tính tốn này đƣợc
lặp lại một số lần khá lớn để nhận đƣợc phân bố xác suất cho kết quả dự án.

8.1.5.2. Phương sai và hệ số biến thiên

Phƣơng sai (là trung bình cộng của bình phƣơng các độ lệch giữa lƣợng biến với
số trung bình của lƣợng biến đó).

Hệ số biến thiên cho biết mức độ rủi ro tính trên một đơn vị tỷ suất đầu tƣ.

</div>
(161)<div class='page_container' data-page=161>

155

có độ rủi ro cao hơn. So với chỉ tiêu độ lệch chuẩn, hệ số biến thiên đã phản ánh sự ảnh
hƣởng đồng thời của cả độ lệch tiêu chuẩn và tỷ suất đầu tƣ bình qn.

8.1.5.3. Phân tích độ nhạy

Phân tích độ nhạy là kỹ thuật phân tích nhằm xác định mức độ thay đổi của nhân
tố kết quả (ví dụ, NPV và tỷ lệ hồn vốn) khi thay đổi một mức nhất định những biến đầu
vào quan trọng, trong khi cố định những biến khác.

Khi xem xét các dự án ngƣời ta thƣờng dùng chỉ tiêu NPV để nghiên cứu. Để tính
NPV cần phải biết doanh thu và chi phí hay cần biết số lƣợng sản phẩm và giá cả của
chúng. Nhƣng những tham số này đều biến động, mức độ biến động của chúng khác
nhau, do vậy dẫn đến sự biến động (tăng giảm) khác nhau của NPV.

8.1.5.4. Phân tích cây quyết định

- Nguyên tắc xây dựng cây quyết định: Quá trình xây dựng cây quyết định đƣợc
bắt đầu đi từ gốc đến ngọn cây và sử dụng những ký hiệu sau:

Điểm quyết định. Điểm ra quyết định đƣợc mơ tả bằng hình vuông. Các cành xuấ
phát từ điểm quyết định là các tình huống lựa chọn. Tại đây nhà quản lý dự án phải chọn
một trong các phƣơng án với chuỗi các khả năng khác nhau.

Điểm lựa chọn. Điểm lựa chọn đƣợc mơ tả bằng hình trịn. Các cành xuất phát từ
điểm nút này phản ánh các khả năng có thể xảy ra và nó không chịu sự chi phối của
ngƣời ra quyết định.

- Nguyên tắc phân tích cây quyết định

Q trình phân tích cây quyết định đƣợc bắt đầu đi từ ngọn cây về gốc cây (hay từ
phải qua trái) theo nguyên tắc sau:

Phân tích điểm nút lựa chọn (vịng trịn). Tại điểm nút trịn tính các giá trị dự đốn
bằng cách nhân xác suất trên từng nhánh xuất phát từ nút đó với mức lợi nhuận ghi ở tận

cùng của nhánh. Sau đó cộng tất cả các kết quả tính đƣợc của các nhánh xuất phát từ nút
này và ghi vào nút trịn.

Phân tích điểm nút quyết định. Lựa chọn giá trị kết quả lớn nhất trong số tất cả các
giá trị của các cành xuất phát từ điểm nút này đặt vào ô vuông và loại bỏ các cành còn lại
bằng việc đánh dấu hai gạch nhỏ trên từng cành.

- Vẽ cây quyết định

</div>
(162)<div class='page_container' data-page=162>

156

lãi / lỗ ghi phía tận cùng của nhánh.

Trƣờng hợp mua thông tin của công ty tƣ vấn thì có ba khả năng xảy ra là: kết quả
thơng tin rất chính xác, trung bình và chất lƣợng kém. Cây quyết định tại đây đƣợc thiết kế
điểm nút lựa chọn trên “cành mua thông tin” và 3 điểm nút quyết định trên 3 nhánh xuất
phát từ cành này. Các nhánh nhỏ hơn xuất phát từ điểm nút quyết định này tƣơng tự nhƣ ở
điểm nút lựa chọn của tình huống đầu tƣ phát triển sản phẩm mới đã trình bày ở trên.

8.2. Hợp đồng và Quản trị hợp đồng dự án 
8.2.1. Khái niệm hợp đồng dự án

- Hợp đồng dự án là bản thỏa thuận về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham
gia dự án. Nó chỉ rõ mối quan hệ giữa các bên và là căn cứ để thực hiện dự án.

- Hợp đồng là hành vi pháp luật, hai bên tham gia có vị trí bình đẳng nhƣ nhau.

- Hợp đồng là căn cứ để ngƣời ủy thác và ngƣời đƣợc ủy thác thực hiện dự án, căn
cứ để trao đổi và thỏa thuận hợp tác. Hợp đồng có đặc điểm là phạm vi liên quan rộng,
liên quan đến nhiều bên khác nhau. Các mục đích, tiêu chuẩn ghi trong hợp đồng phải

bảo đảm tính đa dạng. Hợp đồng có nhiều điều khoản, có hình thức và quy tắc ký kết.

8.2.2. Ký kết và thực hiện hợp đồng dự án 
- Ký kết hợp đồng dự án

Việc ký kết hợp đồng dự án đòi hỏi phải đƣợc thực hiện trình tự. Thơng thƣờng
bao gồm bốn giai đoạn là gửi thƣ mời, đề nghị ký kết hợp đồng, trả lời đề nghị ký kết
và nhận lời mời. Trong đó đề nghị ký kết hợp đồng và nhận lời mời là hai giai đoạn
cơ bản và quan trọng nhất. Nó là hai bƣớc cần thiết không thể bỏ qua trong việc ký kết
hợp đồng dự án.

- Đàm phán hợp đồng dự án

Đàm phán hợp đồng dự án bình thƣờng có thể chia thành các giai đoạn đàm phán
ban đầu, giai đoạn đàm phán thực tế, và giai đoạn ký kết.

- Bảo đảm của hợp đồng dự án

Các hình thức bảo đảm chủ yếu gồm: ngƣời cam đoan, khoản phạt vi phạm
hợp đồng, tiền đặt cọc, quyền giữ đồ và quyền thế chấp.

- Phê duyệt hợp đồng dự án

Bao gồm phê duyệt của Nhà nƣớc hoặc các ban ngành chủ quản có liên quan
với hợp đồng dự án; và phê duyệt của các bên tham gia hợp đồng dự án.

- Thực hiện hợp đồng dự án

</div>
(163)<div class='page_container' data-page=163>

157

gia thực hiện hợp đồng theo đúng tính chất, số lƣợng, thời gian căn cứ vào tiêu chuẩn
đƣợc pháp luật quy định và điều khoản trong hợp đồng.

Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu vi phạm hợp đồng thì phải chịu trách
nhiệm bồi thƣờng. Vi phạm hợp đồng sẽ đƣợc xem xét khi có các điều kiện nhƣ:
không thực hiện hợp đồng, có sự sai trái trong quá trình thực hiện, và có tổn thất do
không thực hiện hợp đồng gây ra.

8.2.3. Thay đổi, hủy bỏ, chấm dứt hợp đồng dự án 
8.2.3.1. Thay đổi và hủy bỏ hợp đồng dự án

Trong thực tế, hợp đồng dự án có thể phải thay đổi hoặc sửa chữa. Khi đó địi
hỏi phải có sự thỏa thuận nhất trí của hai bên. Lúc này nội dung, mục đích tiêu chuẩn
trong hợp đồng, thậm chí cả dự án cũng có sự thay đổi theo. Kết quả của việc thay
đổi, sửa chữa hợp đồng là làm phát sinh các mối quan hệ về quyền lợi và nghĩa vụ mới.

Hủy bỏ hợp đồng là chấm dứt hiệu lực của hợp đồng hiện tại. Để hủy bỏ hợp
đồng cũng phải địi hỏi sự nhất trí của cả hai bên tham gia.

Điều kiện để thay đổi và hủy bỏ hợp đồng là:

- Hai bên tham gia tự nguyện bàn bạc nhất trí, và khơng đƣợc làm ảnh hƣởng đến
lợi ích quốc gia, lợi ích xã hội.

- Do điều kiện và tình huống bất khả kháng.

- Do một bên tham gia vi phạm hợp đồng, gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến
quyền lợi của bên kia hoặc ảnh hƣởng đến dự án.

- Xuất hiện điều kiện hủy bỏ hợp đồng nhƣ quy định trong hợp đồng dự án.

8.2.3.2. Chấm dứt hợp đồng dự án

Sau khi các bên tham gia đã thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng, thì có thể
chấm dứt hợp đồng. Chú ý là hợp đồng đã ký kết không đƣợc tùy ý chấm dứt. Nhìn
chung, việc chấm dứt hợp đồng có thể do các nguyên nhân sau:

- Chấm dứt hợp đồng do quá trình thực hiện: lúc này các nghĩa vụ đã đƣợc
hoàn thành.

- Chấm dứt hợp đồng do có sự thay đổi hoặc hủy bỏ các quy định hành chính:
trong trƣờng hợp hợp đồng căn cứ theo kế hoạch của Nhà nƣớc hoặc các thủ tục hành
chính thì khi các kế hoạch hoặc thủ tục này thay đổi, có thể chấm dứt hợp đồng.

- Chấm dứt hợp đồng do các nguyên nhân bất khả kháng.

</div>
(164)<div class='page_container' data-page=164>

158
8.2.4. Giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án

Các biện pháp chủ yếu để giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án bao gồm
các cách giải quyết nhờ thỏa thuận bàn bạc, hòa giải, trọng tài, và bằng khiếu nại.

- Giải quyết nhờ thỏa thuận bàn bạc

Đây là cách giải quyết hợp tác và tốt nhất đối với mọi vấn đề phát sinh trong quá
trình thực hiện dự án. Cách làm này giải quyết đƣợc vấn đề mà không cần đƣa ra cơ
quan trọng tài hay tƣ pháp nào, tiết kiệm đƣợc thời gian, công sức, tiền của, ngồi ra
khơng khí và quan hệ giữa các bên liên quan đạt đƣợc sự hợp tác vui vẻ.

- Giải quyết bằng hịa giải

Khi hai bên tham gia hợp đồng có mâu thuẫn, có thể nhờ bên thứ ba hỗ trợ giúp
đỡ hòa giải. Hòa giải sẽ đƣợc tiến hành trƣớc khi đƣa tranh chấp lên trọng tài xử lý và
khiếu nại. Nếu q trình hịa giải đạt đƣợc sự dàn xếp giữa hai bên thì khơng cần có
sự giúp đỡ của trọng tài nữa. Cách giải quyết hòa giải đƣợc tiến hành khi sự bàn bạc
giữa hai bên không đạt đƣợc giải pháp chung.

- Giải quyết bằng trọng tài

Đây cịn đƣợc gọi là “phán quyết cơng bằng”. Giải quyết bằng trọng tài đƣợc
thực hiện khi hai bên tham gia hợp đồng tự nguyện đƣa tranh chấp cho một bên thứ ba
là trọng tài để thẩm tra và xét xử.

Trọng tài sẽ đƣa ra phán quyết và quyết định dựa trên các trình tự nhất định.

- Giải quyết bằng khiếu nại

Khiếu nại là để chỉ toàn bộ hoạt động đƣợc cơ quan tƣ pháp và các bên tham
gia tiến hành theo một trình tự quy định để giải quyết tranh chấp hợp đồng. Khi
không thể giải quyết bằng các cách nói trên, thì có thể tiến hành khiếu nại. Khiếu nại
tranh chấp hợp đồng dự án thuộc phạm trù tranh chấp hợp đồng kinh tế.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 8

1. Thế nào là rủi ro và quản lý rủi ro dự án đầu tƣ?

2. Xác định rủi ro dự án đầu tƣ? Căn cứ vào đâu để xác định rủi ro dự án đầu tƣ?
3. Hãy cho biết có những phƣơng pháp quản lý rủi ro dự án đầu tƣ nào? Theo anh
(chị) phƣơng pháp nào tốt nhất?

4. Hãy trình bày các phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro dự án đầu tƣ?
5. Việc phân loại rủi ro có tác dụng gì đối với việc quản trị rủi ro?

</div>
(165)<div class='page_container' data-page=165>

159
CHƢƠNG 9: KẾT THÚC DỰ ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Lý do và các hình thức kết thúc dự án.

- Các dấu hiệu nhận biết để ra quyết định kết thúc dự án.
- Tổ chức việc kết thúc dự án và lập báo cáo tổng kết.

NỘI DUNG

Tất cả các dự án đều phải kết thúc. Giai đoạn kết thúc dự án có thể diễn ra rất
nhanh chóng, nhƣng thƣờng thì nó là một q trình dài và có lúc trong thực tế không thể
kết thúc đƣợc dự án. Giai đoạn kết thúc dự án hầu nhƣ khơng có ảnh hƣởng nhiều đến sự
thành công hay thất bại về mặt kỹ thuật, nhƣng nó liên quan nhiều đến thái độ và sự đánh
giá của khách hàng, cũng nhƣ ảnh hƣởng đến các lãnh đạo và đội ngũ nhân viên dự án.
Nó cũng cho phép đƣa ra kinh nghiệm và bài học về thành công, hoặc thất bại.

9.1. Các hình thức kết thúc dự án

Một dự án có thể kết thúc khi đã giải quyết đƣợc các công việc, yêu cầu cơ bản
của dự án, hoặc khi dự án đã ngừng hoặc giảm các hoạt động, hoặc khi dự án bị hỗn
vơ thời hạn, khi các nguồn lực đã đƣợc chuyển qua dự án khác.

Có rất nhiều dấu hiệu và tín hiệu chỉ ra rằng dự án đang thực sự gặp trục trặc.

Lúc đó, sẽ hợp lý khi xem xét cách thức dự án có thể kết thúc. Có ba cách chính để kết
thúc một dự án: kết thúc hoàn toàn, bổ sung - sát nhập và bỏ rơi.

9.1.1. Kết thúc hoàn toàn

Dự án ngừng hoạt động. Nó có thể kết thúc vì nó đã thành cơng và đạt đƣợc
mục tiêu. Sản phẩm mới đã đƣợc phát triển và chuyển giao cho khách hàng; việc xây
dựng đã hoàn thành và đƣợc bên mua chấp nhận; hoặc phần mềm đã đƣợc cài đặt và
đang hoạt động.

Dự án cũng có thể bị ngừng do không thành công hay bị loại bỏ: loại thuốc mới
không vƣợt qua đƣợc xét nghiệm về hiệu quả mang lại; sẵn có những lựa chọn thay thế
tốt hơn hơn; hoặc sẽ phải tốn quá nhiều tiền và thời gian để đạt đƣợc hiệu suất mong
muốn. Những thay đổi của mơi trƣờng ngoại cảnh cũng có thể giết chết dự án.

Một trƣờng hợp cá biệt về kết thúc hoàn toàn dự án là “chấm dứt tức thời”. Có
nhiều kiểu chấm dứt tức thời. Có thể phân loại từ chấm dứt vì lý do chính trị tới chấm dứt
dự án một cách vơ tình. Dù có dự tính trƣớc hay không, hai đặc điểm quan trọng của
chấm dứt dự án tức thời là tính đột ngột của việc dự án chấm dứt và thiếu những dấu hiệu
rõ rệt cho thấy sự chấm dứt sắp xảy ra.

</div>
(166)<div class='page_container' data-page=166>

160

vẫn tiếp tục đƣợc thực hiện. Bạn phải thu xếp để điều chuyển các thành viên của dự án
và chỉ định phụ trách các hoạt động khác nếu họ vẫn thuộc tổ chức mẹ. Tài sản, thiết
bị và nguyên vật liệu thuộc dự án phải đƣợc sử dụng hết theo quy định trong hợp
đồng dự án hoặc những thủ tục đã đƣợc quy định của tổ chức mẹ. Cuối cùng, phải
chuẩn bị báo cáo tổng kết của dự án. Vấn đề này sẽ đƣợc nói chi tiết hơn trong phần sau.

9.1.2. Kết thúc dự án bằng cách bổ sung - sát nhập

Hầu hết các dự án đều mang tính “nội bộ”, tức là nó do một nhóm dự án
trong tổ chức mẹ thực hiện. Ví dụ nhƣ khi một công ty khi sát nhập và tách ra khỏi
một cơng ty mẹ, thì các dự án cũ của công ty con sẽ đƣợc chuyển thành dự án nhánh của
công ty mẹ, hoặc các dự án của cơng ty mẹ có thể đƣợc chuyển giao nhƣ một dự án độc
lập của công ty con.

Khi thành công của dự án dẫn đến việc kết thúc dự án bằng cách bổ sung, quá
trình chuyển đổi thực sự khác biệt với kiểu kết thúc hoàn toàn. Trong cả hai trƣờng hợp
dự án đều không tồn tại nữa. Nhân sự, tài sản và thiết bị của dự án đƣợc chuyển từ dự án
đang kết thúc sang bộ phận mới thành lập. Khi chuyển đổi từ dự án sang một bộ phận,
một dự án khác, bạn sẽ phải đối mặt với những sức ép và trở ngại từ hoạt động chuyển
đổi. Khi sát nhập bạn cần chú ý đến kinh nghiệm, khả năng của tổ chức chính (hoặc
khách hàng) về công nghệ, nhân sự...

9.1.3. Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi

Có một biện pháp kết thúc dự án khác mà nói đúng ra thì đó khơng phải là
“kết thúc dự án”. Đó là “bỏ rơi dần dần bằng cách giảm ngân sách”. Cắt hay giảm ngân
sách không phải là hiếm thấy, khi các giai đoạn hoạt động đi xuống thì phải giải quyết
vấn đề cắt giảm ngân sách. Đôi khi ngƣời ta dùng việc cắt giảm ngân sách để che đậy
việc kết thúc dự án.

Có thể có nhiều lý do vì sao giới lãnh đạo cấp cao không muốn kết thúc một
dự án không thành công hoặc lỗi thời. Chẳng hạn, ở một số trƣờng hợp, ngƣời ta không
muốn thừa nhận rằng một ai đó đã sai lầm khi lựa chọn thực hiện và quản trị một dự án
thất bại nhƣ vậy, kết thúc cái dự án không đạt đƣợc các mục tiêu đó chính là lời thừa
nhận thất bại. Trong trƣờng hợp nhƣ thế, ngƣời ta để dự án bị bỏ rơi một cách từ từ.
Ngân sách của dự án có thể bị cắt rất nhiều, gây cản trở đến việc tiếp tục thực hiện dự
án và bắt buộc phải sắp xếp lại nhân sự của nhiều ngƣời trong nhóm dự án. Thực chất

dự án đã đóng, nhƣng nó vẫn tồn tại nhƣ một thực thể pháp lý với lƣợng nhân viên ít
ỏi để duy trì sự tồn tại.

9.2. Khi nào cần kết thúc dự án

</div>
(167)<div class='page_container' data-page=167>

161

cần kết thúc dự án. Các nhân tố thành công là rất đa dạng, trong khi các yếu tố cho thấy dự
án thất bại thì khơng rõ ràng. Nhìn chung bạn phải quyết định kết thúc dự án khi có các
vấn đề sau:

Dự án đạt thành công rực rỡ: dự án đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra, các kế hoạch
đƣợc hoàn thành tốt đẹp, hiệu quả của dự án đạt đƣợc nhƣ mong muốn, dự án đƣợc đón
nhận bởi khách hàng và những ngƣời sử dụng… lúc này bạn cần kết thúc dự án đúng thời
điểm mà nó yêu cầu.

Dự án không phù hợp với mục tiêu tổng thể: khi dự án khơng cịn phù hợp với
mục tiêu đặt ra ban đầu, hoặc khi nó khơng cịn thiết thực, hữu ích nữa, hoặc khi khơng
thể đạt đƣợc mục tiêu dự án, thì việc kết thúc là tất yếu để tránh lãng phí và gây thêm mất
hiệu quả vốn đầu tƣ.

Dự án gặp những rủi ro về kinh tế và kỹ thuật: những vấn đề về kinh tế nhƣ
nguồn huy động vốn hoặc nguồn tài trợ vốn cho dự án bị cắt đứt. Hoặc dự án gặp các vấn
đề về kỹ thuật, công nghệ, môi trƣờng quá lớn, nằm ngoài khả năng dự kiến ban đầu của
nhà quản trị, và hiện tại ở trong tình trạng khơng thể giải quyết đƣợc. Lúc này bạn cần
mạnh dạn quyết định chấm dứt dự án.

Một số nguyên nhân làm cho dự án thất bại như sau:

Nguồn lực thực hiện dự án không được đáp ứng ở mức tốithiếu: dự án bị thiếu

vốn trầm trọng, nguồn huy động vốn bị ảnh hƣởng nghiêm trọng… là những ví dụ điển
hình. Nếu không quyết định chấm dứt dự án, dự án sẽ bị kéo dài triền miên và nằm trong
tình trạng bị bỏ lửng.

Tổ chức dự án là không cần thiết: khi mà tổ chức hiện thời khơng cịn thích hợp
với các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể đặt ra, tại một thời điểm hoặc trong một mơi trƣờng đặc
thù nào đó, kết thúc dự án là điều nên làm. Hoặc khi năng lực của nhóm dự án khơng cịn
thích hợp với dự án đó nữa, tổ chức mẹ và nhà quản trị phải hiểu những điều kiện cần để
kết thúc một dự án.

Thiếu hỗ trợ từ phía các nhà quản trị cấp cao: các dự án đang phát triển cần
những nguồn lực mà nó khơng đƣợc dự tính từ ban đầu. Lúc này sẽ có mâu thuẫn và
tranh cãi về vấn đề kiểm soát nguồn lực giữa các bộ phận chức năng. Khơng có sự ủng
hộ trực tiếp của một ngƣời có thế lực trong hàng ngũ lãnh đạo cấp cao thì dự án gần
nhƣ chắc chắn thua trong cuộc đấu tranh giành này.

Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án: nhà quản trị dự án có vai trị quan trọng
đặc biệt đối với thành công của dự án. Sai lầm thƣờng gặp là bổ nhiệm một kỹ sƣ có
kỹ năng chuyên môn giỏi nhƣng lại kém về quản lý và đào tạo làm giám đốc dự án.

</div>
(168)<div class='page_container' data-page=168>

162

quá trình quản trị khó đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra, và hiệu quả vốn đầu tƣ không
đƣợc đảm bảo. Khi khó khăn và sai sót ngày càng trầm trọng thêm, dự án từ từ đi chậm
lại so với kế hoạch và ngày càng gây phát sinh chi phí.

9.3. Tổ chức kết thúc dự án

Quá trình kết thúc dự án có hai phần tách biệt. Thứ nhất là quyết định liệu có
kết thúc dự án hay không. Thứ hai, quyết định kết thúc dự án sẽ đƣợc thực hiện nhƣ

thế nào.

9.3.1. Quá trình ra quyết định

Các mơ hình hỗ trợ quyết định để quyết định chấm dứt dự án đƣợc phân thành
hai loại. Loại thứ nhất là những mơ hình trong đó quyết định sẽ đƣợc căn cứ vào các
mức cụ thể khác nhau thể hiện sự thành công hoặc thất bại của dự án. Nhƣ vậy, bạn sẽ
so sánh một loạt các chỉ tiêu mà dự án đạt đƣợc với các mức chuẩn này để quyết định
có nên kết thúc dự án hay khơng. Loại thứ hai là những mơ hình trong đó quyết định sẽ
đƣợc căn cứ vào việc dự án có đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể đặt ra cho nó từ ban đầu
hay không. Dự án không đạt đƣợc mục tiêu, quá xa vời với mục tiêu đặt ra, hoặc đã
đạt đƣợc mục tiêu, đều cần đƣợc kết thúc.

9.3.2. Quá trình thực hiện

Khi đã quyết định chấm dứt dự án, cần thực hiện quá trình kết thúc dự án. Q
trình kết thúc thực tế có thể đƣợc lên kế hoạch hoặc thực hiện một cách tuần tự, hoặc đơn
giản là việc làm tự phát. Lên kế hoạch nghiêm túc sẽ mang lại đƣợc kết quả tốt hơn
nhiều. Do vậy phần này giúp bạn lên kế hoạch, cấp kinh phí, và sắp xếp thời gian để kết
thúc dự án, nhƣ đối với bất cứ giai đoạn nào khác trong chu trình sống của dự án.

Trong một vài tổ chức, quá trình kết thúc dự án đƣợc thực hiện dƣới sự giám sát
trực tiếp của nhà quản trị dự án, nhƣng điều này nhìn chung khó thực hiện đƣợc. Bởi đối
với nhiều nhà quản trị dự án, quá trình kết thúc dự án là tín hiệu chấm dứt thời kỳ họ là
ngƣời lãnh đạo dự án. Nếu nhà quản trị có một dự án khác để quản lý thì vấn đề này có
thể khơng trầm trọng lắm; nhƣng nếu khơng có dự án nào và nếu nhà quản trị dự án phải
đối mặt với việc phải quay về nhịp độ đều đều trong một bộ phận chức năng, có thể quá
trình kết thúc sẽ bị kéo dài ra.

Nhà quản trị cũng có một lựa chọn khác, hồn tồn lờ đi quá trình kết thúc dự án.

Đánh giá đã đƣợc thực hiện và đã nhận đƣợc cả những lời khen lẫn chê. Thay vì giải
quyết việc chấm dứt dự án, giám đốc có thể để cho ban quản lý xử lý tất cả. Các thành
viên trong nhóm dự án cũng có thể có cảm giác hay phản ứng nhƣ vậy và có thể đi tìm
cơng việc hoặc chỗ làm mới trƣớc khi dự án thực sự chấm dứt, bằng cách ấy kéo dài
những công việc cuối cùng vô thời hạn.

</div>
(169)<div class='page_container' data-page=169>

163

- Phải kiểm soát và đảm bảo rằng các công việc của dự án đã đƣợc hoàn tất
tồn bộ, kể cả các cơng việc do nhà thầu phụ thực hiện.

- Thông báo cho khách hàng về việc dự án sẽ kết thúc cũng nhƣ các kết quả đạt
đƣợc về khối lƣợng cơng tác hồn thành. Khách hàng sẽ là ngƣời chấp thuận khối
lƣợng công việc đƣợc thực hiện của dự án.

- Cần hoàn tất hồ sơ, bao gồm hồ sơ thanh quyết toán, bản đánh giá q trình
thực hiện cơng việc và đạt đƣợc các kết quả cụ thể, báo cáo tổng kết cuối cùng của dự
án, và các tài liệu, sổ sách của dự án.

- Giải quyết các vấn đề của dự án về mặt luật pháp. Lƣu giữ hồ sơ, các chứng
từ nếu cần thiết.

- Thanh quyết toán, kiểm tốn.

- Bố trí lại nhân sự, ngun vật liệu, thiết bị…nguồn lực nào tới nơi cần thiết.
- Xác định rõ những yêu cầu hỗ trợ sản phẩm (ví dụ nhƣ về phụ tùng, dịch vụ),
đề xuất việc thực hiện các hỗ trợ này và chỉ định ngƣời chịu trách nhiệm.

9.4. Báo cáo tổng kết

- Báo cáo tổng kết là nhật ký ghi lại dữ liệu vềquá trình thực hiện dự án. Mục
đích căn bản của nó nhằm cải thiện những dự án trong tƣơng lai.

- Hệ thống quản lý dự án tốt là một hệ thống phải ghi lại đƣợc cơ sở dữ liệu về
nó. Báo cáo tổng kết dự án ghi lại toàn bộ cơ sở dữ liệu của dự án. Nó khơng phải chỉ
đơn thuần là một bản đánh giá quá trình, mà hơn thế, nó là nhật ký về lịch sử phát
triển và vòng đời của dự án. Nó cho biết những ngƣời đã làm việc cho dự án ở những
vị trí cụ thể, về những việc đã đƣợc thực hiện, cách thức việc đó đƣợc quản lý nhƣ thế
nào. Nhờ đó bạn có thể học đƣợc từ các kinh nghiệm thành công và thất bại của dự án.

Những bộ phận của báo cáo tổng kết đƣợc nêu ở dƣới đây. Để lập báo cáo tổng
kết, cần lấy thông tin từ các nguồn tƣ liệu nhƣ kế hoạch tổng thể của dự án, các báo
cáo kiểm toán dự án và báo cáo đánh giá. Ngƣời ta quan tâm đến nội dung của báo
cáo tổng kết hơn là cấu trúc của nó. Một số báo cáo đƣợc trình bày theo trình tự thời
gian, trong khi một số báo cáo lại tập trung mô tả những vấn đề về kỹ thuật, tài chính,
hành chính của dự án.

9.4.1. Q trình thực hiện dự án

Yếu tố then chốt trong báo cáo tổng kết là sự so sánh giữa kết quả mà dự án đã đạt
đƣợc với các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch ban đầu. Sự so sánh này có thể có phạm vi
khá rộng, bao gồm những phân tích cụ thể về sai lệch giữa kế hoạch và thực tế, cũng nhƣ
những đánh giá sâu sắc về tình huống thành cơng hoặc thất bại của dự án.

+ Nguyên tắc quản lý dự án đầu tư

</div>
(170)<div class='page_container' data-page=170>

164

về mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội, quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành,
lãnh thổ, quy hoạch và kế hoạch xây dựng đô thị và nông thôn; quy chuẩn và tiêu chuẩn

xây dựng, lựa chọn công nghệ, sử dụng đất đai tài nguyên, bảo vệ môi trƣờng sinh thái,
thiết kế kỹ thuật, kiến trúc, xây lắp, bảo hiểm, bảo hành cơng trình và các khía cạnh xã
hội khác của dự án. Riêng các dự án sử dụng vốn ngân sách thì Nhà nƣớc cịn quản lý về
các mặt thƣơng mại, tài chính và hiệu quả kinh tế của dự án.

Đảm bảo thực hiện đúng trình tự đầu tƣ xây dựng theo 3 giai đoạn là chuẩn bị đầu
tƣ, thực hiện đầu tƣ và kết thúc xây dựng đƣa dự án vào khai thác sử dụng.

Phân định rõ chức năng quản lý Nhà nƣớc ở tầm vĩ mô với chức năng quản lý ở tầm vi
mô của cơ sở, chức năng quản lý Nhà nƣớc và chức năng quản lý sản xuất kinh doanh.
Quy định rõ trách nhiệm của các cơ quan quản lý Nhà nƣớc, chủ đầu tƣ, các tổ chức tƣ
vấn, các doanh nghiệp có liên quan trong quá trình thực hiện đầu tƣ.

+ Các phương pháp quản lý dự án đầu tư

- Phương pháp giáo dục: Nội dung của các biện pháp giáo dục bao gồm giáo dục
về thái độ lao động, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, khuyến khích phát huy sáng
kiến, thực hiện các biện pháp kích thích sự say mê hăng hái lao động, giáo dục về tâm lý
tình cảm lao động, về giữ gìn uy tín đối với ngƣời tiêu dùng. Các vấn đề này đặc biệt
quan trọng trong lĩnh vực đầu tƣ do những đặc điểm của hoạt động đầu tƣ (lao động vất
vả, di động ln địi hỏi tính tự giác trong lao động cao để đảm bảo chất lƣợng cơng trình
tránh tình trạng phá đi làm lại gây thất thốt, lãng phí,...)

- Phương pháp hành chính: Là phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong quản lý cả lĩnh
vực xã hội và kinh tế của mọi nƣớc. Đây là cách thức tác động trực tiếp của chủ thể quản
lý đến đối tƣợng quản lý bằng những văn bản, chỉ thị, những quy định về tổ chức. Ƣu
điểm của phƣơng pháp này là góp phần giải quyết trực tiếp và nhanh chóng những vấn đề
cụ thể, nhƣng cũng dễ dẫn đến tình trạng quan liêu máy móc, bộ máy hành chính cồng
kềnh và độc đốn. Phƣơng pháp hành chính trong quản lý đƣợc thể hiện ở hai mặt: Mặt
tĩnh thể hiện ở những tác động có tính ổn định về mặt tổ chức thơng qua việc thể chế hoá

tổ chức (gồm cơ cấu tổ chức và chức năng quản lý) và tiêu chuẩn hoá tổ chức (định mức
và tiêu chuẩn tổ chức). Mặt động của phƣơng pháp là sự tác động thơng qua q trình
điều khiển tức thời khi xuất hiện và các vấn đề cần giải quyết trong quá trình quản lý.

</div>
(171)<div class='page_container' data-page=171>

165

đầu tƣ với sự kết hợp hài hồ lợi ích của Nhà nƣớc, xã hội với lợi ích của tập thể và cá
nhân ngƣời lao động trong lĩnh vực đầu tƣ.

- Áp dụng phương pháp tốn học: Để quản lý hoạt động đầu tƣ có hiệu quả, bên
cạnh các biện pháp định tính cần áp dụng các biện pháp định lƣợng, đặc biệt là phƣơng
pháp toán kinh tế. Phƣơng pháp toán kinh tế đƣợc áp dụng trong hoạt động quản lý đầu
tƣ bao gồm phƣơng pháp tốn thống kê; Mơ hình tốn kinh tế.

- Vận dụng tổng hợp các phƣơng pháp quản lý trên đây trong quản lý hoạt động
đầu tƣ. áp dụng phƣơng pháp này cho phép nâng cao hiệu quả của quản lý trong hoạt
động đầu tƣ.

9.4.2. Các vấn đề kỹ thuật, công nghệ

Để quản lý hoạt động đầu tƣ, ngoài việc phải sử dụng các công cụ trên đây
phải có các phƣơng tiện quản lý. Trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay,
các nhà quản lý đầu tƣ sử dụng rộng rãi hệ thống lƣu trữ và xử lý thông tin hiện đại
(cả phần cứng về phần mềm), hệ thống bƣu chính viễn thơng, thơng tin liên lạc, các
phƣơng tiện đi lại trong quá trình điều hành và kiểm tra hoạt động của từng dự án.

Đây là vấn đề trọng yếu của dự án, thu hút nhiều sự chú ý. Báo cáo tổng kết cần
nêu đƣợc các vấn đề chính về khoa học công nghệ và kỹ thuật mà dự án phải đối phó,
các biện pháp giải quyết cụ thể, các thành công hoặc thất bại thực tế, để từ đó làm bài
học cho các dự án mang tính chất tƣơng tự về kỹ thuật trong tƣơng lai.

- Công nghệ và phƣơng pháp sản xuất đang đƣợc áp dụng trên thế giới: Công
nghệ chế biến hay công nghệ chế tạo? Đặc biệt chú ý đến các phần mềm của cơng nghệ
(bí quyết, kiến thức, kinh nghiệm...). Yêu cầu tay nghề của ngƣời sử dụng; yêu cầu về
nguyên vật liệu, năng lƣợng sử dụng, khả năng chuyển sang sản xuất mặt hàng khác khi
mặt hàng cũ khơng cịn thích hợp; nguồn cung cấp công nghệ ; Các phƣơng thức cung
cấp ; quyền sở hữu công nghiệp, dấu hiệu hoặc tên thƣơng mại của sản phẩm có ảnh
hƣởng lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm ở trong và ngoài nƣớc, giá cả và ngoại tệ.

- Khả năng về vốn và lao động. Nếu thiếu vốn, thừa lao động thì nên chọn công
nghệ kém hiện đại, rẻ tiền, sử dụng nhiều lao động để giải quyết việc làm. Ngƣợc lại, nếu
nhiều vốn, thiếu lao động thì chọn cơng nghệ hiện đại, đặt tiền, sử dụng ít lao động. Xu
hƣớng lâu dài của công nghệ để đảm bảo tránh sự lạc hậu hoặc khó khăn gây trở ngại cho
việc sử dụng cơng nghệ trong khi cịn chƣa thu hồi đủ vốn.

</div>
(172)<div class='page_container' data-page=172>

166

- Nguyên liệu sử dụng địi hỏi loại cơng nghệ nào?

- Điều kiện về kết cấu hạ tầng hiện có, khả năng bổ sung, có thích hợp với cơng
nghệ dự kiến chọn hay không?

- Điều kiện phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng, phong tục tập quán của
dân cƣ nơi sử dụng cơng nghệ. Đó là sự đáp ứng của cơ sở hạ tầng, sự chấp nhận và có
thể tiếp thu công nghệ của dân cƣ ...

- Các yếu tố rủi ro có thể xảy ra trong q trình sử dụng công nghệ. Điều này đặc
biệt quan trọng đối với các nƣớc nghèo. Chẳng hạn các loại cơng nghệ hiện đại thì thị
trƣờng cơng nghệ rất giới hạn, do đó ngƣời đi mua công nghệ thƣờng ở thế bị động . Tình
trạng phải ngừng sản xuất do sự phụ thuộc vào một số ngƣời cung cấp là điều dễ xảy ra.

Khi chọn cơng nghệ cần chọn loại có nhiều nguồn cung cấp nhằm tạo sự cạnh tranh trong
cung cấp cơng nghệ, từ đó sẽ mua đƣợc cơng nghệ với giá phải chăng, mặt khác tạo thế
chủ động trong hoạt động sau này.

- Xem xét toàn diện các khía cạnh kinh tế kỹ thuật của cơng nghệ. Ƣu điểm của
các loại công nghệ có thể khác nhau, có loại tiết kiệm năng lƣợng nhƣng lại sử dụng
nhiều nguyên vật liệu, lao động hoặc các chi phí khác và ngƣợc lại. Lại phải xem xét ở
nhiều nơi, nhiều nƣớc để lựa chọn đƣợc cơng nghệ thích hợp với giá phải chăng, lựa chọn
đƣợc công nghệ tối ƣu với điều kiện của đất nƣớc, của cơ sở.

Sau khi đã chọn đƣợc phƣơng pháp sản xuất hoặc quy trình cơng nghệ cho dự án,
phải mơ tả chi tiết và làm rõ lý do chọn. Tiếp đó là lập sơ đồ quy trình cơng nghệ đã
chọn. Sơ đồ này cho thấy một cách đơn giản hoặc chi tiết tiến trình sản xuất từ đầu vào
(nguyên liệu) qua các công đoạn sản xuất chế biến đến đầu ra (thành phẩm). Các sơ đồ
chi tiết hơn có thể cho thấy cả các nhu cầu về vị trí, khơng gian, kích thƣớc, khoảng cách
của các máy móc thiết bị, về điện, về các tiện nghi phục vụ sản xuất khác.

9.4.3. Hoạt động hành chính

Mảng hành chính thƣờng bị bỏ quên và đã làm phát sinh nhiều rắc rối. Bộ phận
hành chính của dự án khơng thể giải quyết đƣợc những vấn đề kỹ thuật, nhƣng nó có
thể hỗ trợ hoặc cản trở quá trình thực hiện các cơng việc của dự án. Các thủ tục hành
chính cần phải đƣợc xem xét, kiểm tra và ghi nhận lại, để tìm hiểu lý do mang lại hiệu
quả hoặc không hiệu quả cho dự án.

- Hệ thống luật có liên quan đến hoạt động đầu tƣ nhƣ luật đầu tƣ, luật công
ty, luật xây dựng, luật đất đai, luật bảo vệ môi trƣờng, luật lao động, luật bảo hiểm,
luật thuế, luật phá sản và một loạt các văn bản dƣới luật kèm theo về quản lý hoạt
động đầu tƣ nhƣ các quy chế quản lý tài chính, vật tƣ, thiết bị, lao động, tiền lƣơng, sử
dụng đất đai và tài nguyên thiên nhiên khác,...

</div>
(173)<div class='page_container' data-page=173>

167

khích đầu tƣ, những quy định về chế độ hạch toán kế toán, phân phối thu nhập...
- Các định mức và tiêu chuẩn quan trọng có liên quan đến lợi ích của xã hội.
- Quy hoạch tổng thể, chi tiết của ngành và địa phƣơng về đầu tƣ và xây dựng.
- Các kế hoạch định hƣớng và kế hoạch trực tiếp về đầu tƣ.

- Danh mục các dự án đầu tƣ.

- Các hợp đồng ký kết với các cá nhân và đơn vị hồn thành các cơng việc của
q trình thực hiện dự án.

- Tài liệu phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tƣ.

- Các thơng tin về tình hình cung cầu, kinh nghiệm quản lý, giá cả, luật pháp của
Nhà nƣớc và các vấn đề có liên quan đến đầu tƣ.

9.4.4. Mơ hình tổ chức của dự án

Có nhiều mơ hình tổ chức quản lý dự án. Tùy thuộc mục đích nghiên cứu mà
phân loại các mơ hình tổ chức dự án cho phù hợp. Căn cứ vào điều kiện năng lực của
cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của dự án, có thể chia hình thức tổ chức quản
lý dự án thành 2 nhóm chính là hình thức th tƣ vấn quản lý dự án (gồm mơ hình tổ
chức theo hình thức chủ nhiệm điều hành dự án và mô hình chìa khóa trao tay) và
hình thức chủ đầu tƣ trực tiếp thực hiện quản lý dự án. Đối với hoạt động đầu tƣ trong
doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm hình thành, vai trò và trách nhiệm của ban quản lý
dự án, các mơ hình tổ chức quản lý dự án đƣợc chia cụ thể hơn thành: mơ thình tổ
chức quản lý dự án theo chức năng, tổ chức chuyên trách dự án và tổ chức quản lý dự
án dạng ma trận.

Mỗi một dạng tổ chức của dự án có một loạt những lợi thế và bất lợi cụ thể.
Trong báo cáo tổng kết phải phân tích đƣợc những gì mà mơ hình tổ chức đó đã đóng
góp hoặc ngăn cản sự phát triển của dự án. Nếu sửa đổi cấu trúc dự án đã đƣợc chấp
nhận sang một hình thức tổ chức hồn tồn khác mà có lợi cho q trình quản trị dự
án thì việc thay đổi là nên làm.

9.4.5. Dự án và nhóm nhân viên

</div>
(174)<div class='page_container' data-page=174>

168

cơng việc và số lƣợng lao động gián tiếp với trình độ đào tạo thích hợp.

- Nguồn lao động: Cần ƣu tiên xem xét số lao động sẵn có tại địa phƣơng để
tuyển dụng đào tạo. Nếu phải đào tạo, phải có chƣơng trình đào tạo lao động chuyên
môn, lập kế hoạch và dự tính chi phí. Việc đào tạo có thể tiến hành ở trong hoặc nƣớc
ngoài hoặc thuê chuyên gia nƣớc ngoài vào huấn luyện ở trong nƣớc.

- Chi phí lao động: bao gồm chi phí để tuyển dụng và đào tạo và chi phí cho lao
động trong các năm hoạt động của dự án sau này.

Dự án có thể áp dụng trả lƣơng khoán, lƣơng sản phẩm hay lƣơng thời gian.
Căn cứ vào hình thức trả lƣơng đƣợc áp dụng, số lao động mỗi loại sử dụng, các chi
phí có liên quan để tính ra quỹ lƣơng hàng năm cho mỗi loại lao động và cho tất cả
lao động của dự án.

9.4.6. Kỹ năng quản trị dự án

Sự thành công của dự án phụ thuộc vào các kỹ năng dự báo, lập kế hoạch, lập
ngân sách, lên chƣơng trình, phân bổ nguồn lực, quản trị rủi ro, kiểm soát thực hiện

dự án. Do vậy cần xem xét cẩn thận các kỹ năng này.

Kỹ năng lãnh đạo: Đây là kỹ năng cơ bản của cán bộ quản lý dự án để chỉ đạo,
định hƣớng, khuyến khích và phối hợp các thành viên cùng thực hiện dự án. Kỹ năng
này đòi hỏi các cán bộ quản lý dự án có những phẩm chất cần thiết, có quyền lực nhất
định để đạt mục tiêu dự án.

Giao tiếp và thông tin trong quản lý dự án: Cán bộ quản lý dự án có trách
nhiệm phối hợp, thống nhất các hành động giữa các bộ phận chức năng và những cơ
quan liên quan để thực hiện công việc dự án nên rất cần thiết phải thông thạo kỹ năng
giao tiếp. Cán bộ quản lý dự án cần giỏi kỹ năng thông tin, kỹ năng trao đổi tin tức
giữa các thành viên dự án và những ngƣời liên quan trong quá trình triển khai dự án.

Kỹ năng thƣơng lƣợng và giải quyết khó khăn vƣớng mắc: Để phối hợp mọi cố
gắng nhằm thực hiện thành công dự án buộc các cán bộ quản lý dự án phải có kỹ
năng thƣơng lƣợng giỏi với cấp trên và các phòng chức năng để giành đƣợc sự quan
tâm của cấp trên và giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động dự án.

Kỹ năng tiếp thị và quan hệ với khách hàng: Một trong những nhiệm vụ quan
trọng của cán bộ quản lý dự án là trợ giúp trong hoạt động Marketing. Làm tốt công
tác tiếp thị sẽ giúp cho việc duy trì đƣợc khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàng
tiềm năng.

</div>
(175)<div class='page_container' data-page=175>

169

Cán bộ quản trị dự án lý tƣởng phải là ngƣời có đủ các tố chất cần thiết liên
quan đến kỹ năng quản trị, trình độ chun mơn kỹ thuật và tính cách cá nhân. Cán bộ
quản lý dự án có những đặc điểm khác nhau cơ bản so với cán bộ quản lý chức năng.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 9

1. Liệt kê và miêu tả ngắn gọn những cách nào chấm dứt dự án? Vấn đề gì sẽ nảy
sinh nếu nhà quản trị dự án không tiếp tục theo dõi dự án nữa khi dự án sắp kết thúc?

</div>
(176)<div class='page_container' data-page=176>

170
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trịnh Thùy Anh (2008), Tài liệu hướng dẫn học tập – Quản trị dự án, Trƣờng
Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Quốc Duy (2012), Chuyên đề Quản trị dự án, Cục phát triển DN.
3. Đinh Văn Hải (2013), Giáo trình quản lý dự án, Nxb Tài Chính.

4. Nguyễn Minh Kiều (2013), Tài chính doanh nghiệp, Nxb Thống Kê.

5. Nguyễn Bạch Nguyệt (2012), Giáo trình lập dự án đầu tƣ, Nxb Đại học Kinh tế
Quốc dân.

6. Nguyễn Văn Phúc (2008), Quản lý dự án cơ sở lý thuyết và thực hành, Nxb Đại
học Kinh tế Quốc dân.

7. Bùi Xuân Phong (2006), Quản trị dự án đầu tư, Nxb Bƣu điện.

8. Nguyễn Văn Phúc (2008), Quản lý dự án cơ sở lý thuyết và thực hành, Nxb Đại
học Kinh tế Quốc dân.

9. Từ Quang Phƣơng (2014), Quản lý dự án, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

10. Sách, báo, tạp chí chuyên ngành. Các văn bản quy định có liên quan.

</div>


Quản trị dự án xây dựng trang trại dế Anh Thư.pdf