GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á CHI NHÁNH THÁI HÀ

GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG TMCP
BẮC Á CHI NHÁNH THÁI HÀ
3.1. Định hướng phát triển nghiệp vụ bảo lãnh tại NASB
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngân hàng trong thời gian tới.
Định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Bắc Á trong thời gian tới là:
Tăng vốn điều lệ, xây dựng NASB trở thanh ngân hàng bán lẻ hiện đại; giữ vững kết quả đạt
được, vững chắc trong tăng trưởng, đảm bảo khả năng thanh toán nhanh, tiếp tục đổi mới
toàn diện, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng với cơ cấu hợp lý, chất lượng tốt, không
ngừng nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ theo đòi hỏi của cơ chế thị trường và lộ
trình hội nhập quốc tế, tăng cường quản trị điều hành, nhằm từng bước cơ cấu lại hoạt động
ngân hàng vững mạnh, từng bước hội nhập quốc tế.
Trên cơ sở định hướng chiến lược của NASB, với thực trạnh và khả năng của bản
thân, NASB Thái Hà xác định chiến lược hoạt động trong thời gian tới:
Trong năm 2007, cũng như những năm tiếp theo, NASB Thái Hà tiếp tục đổi mới
giữ vững hoạt động, từng bước tăng trưởng vững chắc, nâng cao chất lượng hiệu quả, an
toàn; tiếp tục mở rộng thị trường, mở rộng các hoạt động dịch vụ ngân hàng, xây dựng
nguồn lực. Phấn đấu giữa vững vai trò chi nhánh có chất lượng tốt nhất trong hệ thống
NASB và là ngân hàng vững mạnh trên địa bàn Hà Nội. Cụ thể, trong năm 2007 thực hiện
những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Tổng tài sản tăng 25%-30%;
- Nguồn vốn huy động bình quân 30-35%;
- Dư nợ tăng 40%;
- Phát triển tín dụng với phương châm: nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả, luôn bảo đảm
tỷ lệ nợ quá hạn chung dưới 2%;
- Thu dịch vụ ròng tăng 10%;
- Lợi nhuận trước thuế, vốn điều lệ chuyển cho hệ thống theo kế hoạch hội sở chính giao.
Cùng với toàn hệ thống:
- Thực hiện dự án hiện đại hoá, trên cơ sở đó sử dụng có hiệu quả và phát triển các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt
động ngân hàng.
- Tiếp tục thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài

chính. Cải tiến, hoàn thiện, phát triển các quy trình nghiệp vụ theo hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp về huy động vốn, tín dụng, dịch vụ…để tiếp tục chuyển
dịch cơ cấu tài sản tạo cơ cấu hợp lý và hiệu quả;
- Thực hiện kiểm soát các hoạt động theo chương trình của ngân hàng TMCP Bắc Á.
3.1.2. Định hướng về mở rộng hoạt động bảo lãnh của ngân hàng trong thời
gian tới.
Trong hoạt động bảo lãnh, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập, nâng cao
khả năng cạnh tranh của chi nhánh, thời gian qua chi nhánh đã xác định hướng hoạt động
và phát triển nghiệp vụ bảo lãnh như sau:
- Tiếp tục phát triển các loại hình bảo lãnh chủ yếu như: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện
hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh bảo hành. đồng thời mở rộng các loại hình bảo
lãnh mới nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu của thị trường,
Tranh tình trạng khách hàng có quan hệ tín dụng với ngân hàng nhưng lại đề nghị ngân
hàng khác phát hành bảo lãnh.
- Tăng doanh số bảo lãnh cũng như thu nhập từ hoạt động bảo lãnh, nâng cao vị thế của hoạt
động bảo lãnh trong các hoạt động dịch vụ của một ngân hàng trung gian.
- Từng bước nâng cao chất lượng bảo lãnh theo hướng đơn giản hoá thủ tục bảo lãnh nhưng
vẫn đảm bảo an toàn trong hoạt động.
- Nâng cao trình độ của nhân viên thẩm định để giảm chi phí nghiệp vụ, tạo tính cạnh tranh
đối với mức phí bảo lãnh.
- Thực hiện tốt chính sách khách hàng, chiến lược marketing để thu hút thêm khách hàng
mới, đáp ứng kịp thời nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, tạo quan hệ tín dụng lâu dài.
3.2.Giải pháp mở rộng hoạt động bảo lãnh tại NASB Thái Hà.
Bảo lãnh là một loại hình dịch vụ ngày càng khẳng định được thế đứng của mình
trong cơ cấu hoạt động của ngân hàng. Nằm trong hoạt động kinh doanh chung của ngân
hàng, hoạt động bảo lãnh có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động khác của ngân hàng và giữa
chúng có quan hệ mật thiết với nhau. Do vậy, việc mở rộng hoạt động bảo lãnh đối với chi
nhánh trong thời gian này là rất quan trọng, đặt trong sự định hướng phát triển chung của
toàn hệ thống NASB. Nghiệp vụ bảo lãnh nếu được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy các hoạt động

khác của ngân hàng phát triển, nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng, đồng thời giúp cho
ngân hàng có thêm nguồn thu nhập ổn định từ khoản phí bảo lãnh. Với lợi ích to lớn mà
nghiệp vụ này đem lại, thời gian qua chi nhánh đã và đang chú trọng đẩy mạnh hoạt động
này bên cạnh các hoạt động kinh doanh truyền thống của ngân hàng.
Với thực trạng bảo lãnh tại ngân hàng, với những khó khăn và vướng mắc đang gặp
phải, và để hạn chế những yếu tố bất lợi có thể ảnh hưởng không tốt tới hoạt động này,
đồng thời tận dụng cơ hội phát triển, NASB Thái Hà đã và đang tìm kiếm các giải pháp để
thực định hướng mở rộng hoạt động bảo lãnh của chi nhánh mình.
3.2.1.Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động bảo lãnh thích hợp trong từng
giai đoạn phát triển.
Chiến lược hay kế hoạch phát triển hoạt động bảo lãnh được coi là xương sống của
hoạt động này. Chiến lược có phù hợp, hoạt động bảo lãnh mới đạt hiệu quả cao và từng
bước nâng cao chất lượng bảo lãnh của chi nhánh.
Trước hết, chi nhánh cần xây dựng chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh có tính
khả thi với các mục tiêu, phương hướng, nhiệm vụ cụ thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn. Những mục tiêu, nhiệm vụ đó phải phù hợp với khả năng thực tế của chi nhánh tránh
tình trạng đề ra mục tiêu quá xa với với thực tế hoặc quá chung chung. Điều đó khiến cho
việc thực hiện hoạt động bảo lãnh trong thực tế gặp khó khăn, dẫn đến không hoàn thành
nhiệm vụ đề ra thậm trí làm cản trở sự phát triển của nghiệp vụ bảo lãnh. Đồng thời chiến
lược đặt ra phải dựa trên những nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của thị trường. Đặc biệt là nhu
cầu trên địa bàn hoạt động của ngân hàng, địa bàn Thái Hà. Cụ thể, mục tiêu, phương
hướng phát triển phải dựa trên những tiêu chí sau:
- Về loại bảo lãnh: chi nhánh cần đưa ra những tỷ lệ tăng trưởng về số dư bảo lãnh hoặc
doanh số bảo lãnh cho từng loại bảo lãnh cụ thể bao gồm cả những loại bảo lãnh đang được
thực hiện tại chi nhánh như: bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thanh
toán, bảo lãnh bảo hành và những loại bảo lãnh sẽ được thực hiện trong thời gian tới như:
bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh L/C trả chậm…
- Về khách hàng: Cần xây dựng mục tiêu duy trì số lượng khách hàng truyền thống như:
công ty Thành Nam, công ty Elin…đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng ra những
thành phần kinh tế khác như: các công ty liên doanh, công ty nước ngoài… Đây chính là

những hợp đồng bảo lãnh có giá trị lớn, độ an toàn cao, đem khả năng đem nguồn thu lớn
về cho ngân hàng.
Sau khi đưa ra những mục tiêu, chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo lãnh, chi nhánh
cần tăng cường nguồn lực để thực hiện: Bổ xung cán bộ chuyên thực hiện nghiệp vụ bảo
lãnh, đồng thời, chi nhánh cần có những khuyến khích tài chính để kích thích cán bộ
nghiệp vụ bảo lãnh hoàn thành tốt công việc như: thưởng thêm cho cán bộ nếu nghiệp vụ
bảo lãnh an toàn, vượt kế hoạch đề ra,…hoặc chi nhánh có thể đề ra phương thức thưởng
cho nhân viên một tỉ lệ phần trăm nhất định trên giá trị hợp đồng bảo lãnh đã kí kết. Với
những khuyến khích như vậy sẽ khiến cho cán bộ bảo lãnh có động lực để làm việc từ đó
góp phần phát triển nghiệp vụ bảo lãnh của chi nhánh. Bên cạnh những khuyến khích, chi
nhánh cũng cần quy trách nhiệm rõ ràng và có những hình thức phạt nghiêm minh đối với
những hiện tượng sai phạm gây tổn hại cho lợi ích của chi nhánh.
Ngoài ra, chi nhánh cũng cần tăng cường sự quan tâm giám sát đối với việc thực
hiện nghiệp vụ bảo lãnh nhằm tránh những rủi ro. Cấp lãnh đạo trực tiếp cần thường xuyên
kiểm tra lại tất cả các món bảo lãnh hiện hành, đánh giá tiến độ thực hiện, tăng cường biện
pháp bảo đảm. Hàng tháng, cán bộ bảo lãnh cần thống kê, báo cáo tình hình thực hiện các
loại bảo lãnh, số tiền còn được bảo lãnh…sau đó trình lên cấp trên có thẩm quyền. Nếu
nhận thấy các khoản bảo lãnh có dấu hiệu xấu, cấp lãnh đạo cần nhanh chóng đưa ra các
biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro bằng cách tăng cường tài sản đảm bảo, chỉ đạo cán
bộ bảo lãnh phối hợp cùng khách hàng giải quyết tình hình. Đồng thời, chi nhánh cần tăng
cường công tác kiểm soát nội bộ, đảm bảo nội bộ trong sạch vững mạnh, tăng cường tính
tuân thủ chỉ đạo của ban lãnh đạo trong nghiệp vụ bảo lãnh.
Xây dựng chiến lược phát triển và tăng cường công tác quản lí đối với nghiệp vụ
bảo lãnh là cơ sở tiền đề cho sự phát triển của nghiệp vụ bảo lãnh. Công tác đó có tốt thì
nghiệp vụ bảo lãnh mới có điều kiện phát triển
3.2.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing
Trong những năm qua, NASB đã thường xuyên quảng bá thương hiệu của mình
trên các phương tiện thông tin đại chúng nhưng việc quảng bá trên không mang lại hiệu
quả cao. Đối với một doanh nghiệp, phòng marketing là không thể thiếu nhằm tăng doanh
số bán hàng và quảng bá thương hiệu, nâng cao uy tín của doanh nghiệp mình. Với các

ngân hàng, sự ra đời của bộ phận này có phần hơi chậm, nhưng tất yếu phải có nhất là khi
tính cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng quyết liệt. Chức năng của phòng
marketing là nghiên cứu thị trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nghiên
cứu đối thủ cạnh tranh, đánh giá dịch vụ ngân hàng, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, để khách hàng biết và sử dụng dịch vụ
của mình đã khó, nhưng để duy trì mối quan hệ với khách hàng lại càng khó hơn. Chiến
lược marketing của một ngân hàng được thực hiện nhằm không ngừng mở rộng và thu hút
khách hàng, tăng quy mô cung ứng các sản phẩm dịch vụ, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
Để hoạt động marketing đạt hiệu quả cao, chi nhánh cần hoạch định cho mình chiến lược
hoạt động marketing cụ thể bao gồm: chiến lược định vị thị trường, chiến lược quan hệ
khách hàng, chiến lược chất lượng dịch vụ ngân hàng.
 Chiến lước định vị thị trường:
Trong chiến lược này, chi nhánh cần thường xuyên tạo lập, duy trì và phát triển một
hình ảnh riêng biệt, độc đáo dưới con mắt của khách hàng mục tiêu. Việc tạo lập hình ảnh
riêng biệt cần phải dựa trên thuộc tính quan trọng nào đó trong đầu óc khách hàng trong
tương quan so sánh với các ngân hàng cạnh tranh về:
+ Dịch vụ cung cấp hoàn hảo, đa dạng;
+ Chất lượng dịch vụ cao hơn;
+ Mức giá cả, phí hợp lý;
Do đó, đối với nghiệp vụ bảo lãnh, chi nhánh cần cung cấp một danh mục bảo lãnh
hoàn hảo, đa dạng, đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của khách hàng. Điều này là rất cần
thiết vì trong nền kinh tế thị trường, đối tượng khách hàng rất đa dạng, hoạt động trên
nhiều lĩnh vực khác nhau. Hơn thế nữa, trong xu thế phát triển của nền kinh tế thị trường
như hiện nay, nhu cầu về loại hình bảo lãnh của ngân hàng càng tăng cao, nếu không nắm
bắt được xu thế này, ngân hàng có thể sẽ bị bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, mở rộng khách hàng,
tăng doanh số bảo lãnh hay thu phí từ hoạt động này.
Đồng thời với việc mở rộng các loại hình bảo lãnh, chi nhánh cần nâng cao chất
lượng hoạt động này vì hoạt động này có chất lượng mới làm giảm thiểu được rủi ro, tạo
doanh thu ổn định và làm bàn đạp để mở rộng hoạt động bảo lãnh tại chi nhánh.

Để mở rộng hoạt động bảo lãnh, yếu tố mà chi nhánh cần quan tâm là thời gian giao
dịch của khách hàng, thái độ phục vụ của cán bộ cung cấp bảo lãnh…đem lại tâm lý thoải
mái và thuận lợi nhất cho khách hàng.
Một vấn đề khác mà khách hàng rất quan tâm khi sử dụng dịch vụ bảo lãnh đó là
mức phí và lãi suất. Hiện nay, theo quy định, mức phí đối với nghiệp vụ bảo lãnh là theo
thoả thuận của các bên nhưng tối đa 2%/năm tính trên số tiền được bảo lãnh. Do đó, để thu
hút khách hàng, chi nhánh cần xác định mức phí bảo lãnh linh hoạt cho từng nhóm đối
tượng cụ thể, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác:
+ Đối với nhóm khách hàng truyền thống, có uy tín với chi nhánh, có thể áp dụng
mức phí thấp nhất, đồng thời giảm tỷ lệ ký quỹ ( nếu có thể: không yêu cầu tài sản đảm
bảo) để tạo điều kiện cho khách hàng, duy trì lâu bền mối quan hệ.
+ Đối với khách hàng không có quan hệ thường xuyên với chi nhánh, chi nhánh có
thể áp dụng mức phí ưu đãi hơn so với mức tương đương ở các chi nhánh ngân hàng khác
trên cùng địa bàn.
+ Đối với những khách hàng mới, chưa có tín nhiệm với chi nhánh, mức phí áp
dụng cho nhóm khách hàng này phải cao hơn hai nhóm trên, nhưng phải thấp hơn mức phí
của các ngân hàng khách trên cùng địa bàn. Tuy nhiên, đối với những khách hàng được
đánh giá là khách hàng tiềm năng thì chi nhánh có thể áp dụng mức phí bằng với mức phí ở
nhóm hai.
 Chiến lược quan hệ khách hàng:
Quan hệ với khách hàng giữ vai trò cực kỳ quan trọng, trong marketing ngân hàng
bởi những lý do sau:
+ Khách hàng là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và phân phối
dịch vụ ngân hàng;
+ Khách hàng thường có nhu cầu sử dụng một nhóm dịch vụ ngân hàng có quan hệ
với nhau và sử dụng dịch vụ như một tổng thể.
+ Các sản phẩm tài chính thường kéo dài theo thời gian đối với một khách hàng.
Do đó, việc tạo lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng sẽ đem lại sự thành công
lâu dài cho một ngân hàng và ngân hàng phải chủ động trong mọi quan hệ với khách hàng.
Như vậy, NASB Thái Hà cần xây dựng cho mình một chiến lược khách hàng phù hợp với

xu thế chung của thời đại, của nền kinh tế đồng thời phải tuân theo một quy trình thống
nhất như sau:
+ Thu hút khách hàng: xúc tiến quan hệ bằng cách gửi tài liệu giới thiệu về chi
nhánh, quảng bá hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng, tham gia tài trợ cho các
chương trình xã hội lớn.
+ Khởi xướng quan hệ: Đây là giai đoạn quyết định việc khách hàng có sử dụng
dịch vụ của chi nhánh hay không. Dịch vụ mà khách hàng chấp nhận giao dịch với chi
nhánh có thể là không phải là dịch vụ bảo lãnh mà có thể là bất kỳ một loại hình dịch vụ
nào đó mà chinh nhánh cung cấp. Dù khách hàng sử dụng dịch vụ gì thì trong giai đoạn
này, ngân hàng cần tạo những ấn tượng đặc biệt trong tâm trí khách hàng về dịch vụ đa
dạng, chất lượng dịch vụ cao, lãi suất, phí hợp lý, sự phục vụ tận tình…Đây là điều kiện để
tái thiết lập quan hệ với khách hàng trong tương lai. Để khởi xướng những mối quan hệ tốt,
chi nhánh cần phân vùng cho từng cán bộ tín dụng ( mỗi cán bộ tín dụng phụ trách một địa
bàn nhất định). Tuỳ từng địa bàn mình phụ trách, cán bộ tín dụng có trách nhiệm tìm hiểu
khách hàng, tiếp cận trực tiếp với khách hàng để quảng bá sản phẩm của ngân hàng.
+ Phát triển quan hệ: Đây là giai đoạn kết chặt mối quan hệ với khách hàng khi họ
có những giao dịch thường xuyên với ngân hàng, nhằm mục đích chính là biến họ thành
những khách hàng trung thành. Đây là giai đoạn mấu chốt của chiến lược quan hệ khách
hàng. Nó quyết định sự thành công của chi nhánh. Ở giai đoạn này, chi nhánh cần có
những chính sách ưu đãi hợp lý đối với khách hàng như: giảm lãi suất, giảm phí, giảm
những thủ tục dịch vụ rờm rà nhằm giữ chân khách hàng. Đối với những khách hàng lớn,
có uy tín cao trên thị trường, chi nhánh có thể không yêu cầu tài sản đảm bảo, không yêu
cầu ký quỹ mà vẫn cho khách hàng hưởng mức phí cực kỳ ưu đãi. Đồng thời, ở giai đoạn
này, chi nhánh cần chú ý nhiều hơn nữa đến thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ tín
dụng sao cho nhu cầu của khách hàng được đáp ứng một cách nhanh chóng và có hiệu quả.
+ Kết thúc quan hệ: Đây là giai đoạn có thể xảy ra trong quan hệ với khách hàng khi
mối quan hệ gây ra tổn thất đối với chi nhánh. Trong quan hệ sau đó, chi nhánh cần quan
tâm, theo rõi đối với khách hàng để có thể phục hồi mối quan hệ trong tương lai. Chi nhánh
nên cử cán bộ tín dụng giỏi tư vấn cho khách hàng về phương án kinh doanh, ngành nghề
kinh doanh mới cho phù hợp nhu cầu của thị trường…Giúp khách hàng thoát khỏi những

khó khăn ban đầu, từng bước gây dựng lại tiềm lực kinh tế. Như vậy, việc chi nhánh phải