Chiến lược phát triển của tổng công ty điện lực dầu khí việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 97 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HOÀNG LONG
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HOÀNG LONG
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
PGS.TS TRẦN ANH TÀI
PGS.TS. NGUYỄN TRÚC LÊ
Hà Nội – 2020
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn đƣợc hoàn thành tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội.
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài nghiên cứu “Chiến lƣợc phát triển
của Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam” hồn tồn là cơng trình nghiên
cứu của riêng cá nhân tôi. Mọi số liệu, tài liệu và kết quả trình bày trong luận
văn là khách quan, trung thực. Các nội dung này chƣa từng đƣợc ai khác công
bố trong bất kỳ một cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tơi đã nghiêm túc thực hiện đạo đức nghiên cứu trong suốt quá trình
nghiên cứu của mình. Các số liệu, tài liệu đƣợc dùng để tham khảo trong luận
văn đều đƣợc trích dẫn một cách minh bạch, đúng quy định.
Tơi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về tính trung
thực của các tài liệu, số liệu và các nội dung khác đã nêu trong luận văn.
Hà Nội, ngày
tháng
Tác giả luận văn
Hoàng Long
năm 2020
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài “Chiến
lƣợc phát triển của Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”, tơi đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ rất nhiệt tình của tập thể các Giáo sƣ, phó Giáo sƣ, Tiến sỹ,
Giảng viên cùng toàn thể các cán bộ trƣờng ĐHKT, ĐHQGHN. Đặc biệt dƣới
sự hƣớng dẫn trực tiếp của thầy giáo PGS.TS. Trần Anh Tài và sự ủng hộ của
Ban Lãnh đạo và các Ban chức năng của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt
Nam (PV Power).
Tơi mong rằng luận văn đƣợc ghi nhận nhƣ là kết quả của một q trình
nghiên cứu khoa học nghiêm túc.
Nhân đây tơi xin chân thành cám ơn và chúc sức khỏe tới thầy giáo
PGS.TS. Trần Anh Tài và các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng q báu
trong q trình học tập giúp tơi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng
cho quá trình nghiên cứu khóa luận của mình.
Tơi xin trân trọng cám ơn Ban Lãnh đạo và các Ban chức năng của Tổng
cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, gia đình, đồng nghiệp đã hỗ trợ, động viên
tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.
Trân trọng cám ơn!
Hà nội, ngày
tháng
năm 2020
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ..............................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................5
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu nƣớc ngồi .......................................................5
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu ở trong nƣớc ....................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ...............11
1.2.1. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp .....................11
1.2.2. Nội dung xây dựng chiến lƣợc .................................................................14
1.2.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc ............................................................21
1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của các doanh nghiệp cùng
ngành và bài học rút ra cho Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ................25
1.3.1.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của Tổng Công ty Phát
điện 3 ...............................................................................................................25
1.3.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Điện
Gia Lai ................................................................................................................27
1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam trong xây
dựng chiến lƣợc phát triển ..................................................................................28
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................30
2.1. Mơ hình nghiên cứu ........................................................................................30
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................31
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................................................................31
2.2.2. Các phƣơng pháp xử lý dữ liệu ................................................................31
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 20212015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035 ........................................................................34
3.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ...............................34
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt
Nam ....................................................................................................................34
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của PV Power ....................................................35
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của PV Power ..................................................................36
3.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong của PV Power ..............................................38
3.2.1. Đánh giá chung về nguồn lực thực tế của PV Power ...............................38
3.2.2. Đánh giá về năng lực cạnh tranh ..............................................................44
3.2.3. Một số rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh .................................45
3.3. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ......................................................................48
3.3.1. Mơi trƣờng vĩ mơ .....................................................................................48
3.3.2. Môi trƣờng ngành .....................................................................................50
3.4. Xây dựng ma trận SWOT cho PV Power .......................................................60
Chƣơng 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2021 - 2025,
TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2035 CỦA TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ
VIỆT NAM VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .............................................................63
4.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2035
của PV Power.........................................................................................................63
4.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của PV Power .........................63
4.1.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm
2035 của PV Power ............................................................................................65
4.2. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 –
2025, tầm nhìn đến năm 2035 của PV Power ........................................................75
4.2.1. Giải pháp quản trị doanh nghiệp ..............................................................75
4.2.2. Giải pháp về tài chính và đầu tƣ phát triển...............................................78
4.2.3. Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ ...........................................80
4.2.4. Giải pháp an tồn, mơi trƣờng và phát triển bền vững .............................82
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................85
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Stt Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
A0
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia
2
BDSC
Bảo dƣỡng sửa chữa
3
CP
Cổ phần
4
CTCP
Cơng ty cổ phần
5
ĐHĐCĐ
Đại hội đồng cổ đơng
6
DN
Doanh nghiệp
7
EVN
Tập đồn Điện lực Việt Nam
8
HĐQT
Hội đồng quản trị
9
KH
Kế hoạch
10
LNG
Khí thiên nhiên hóa lỏng
11
MOIT
Bộ Cơng thƣơng
12
MTV
Một thành viên
13
NMĐ
Nhà máy điện
14
OJT
Đào tạo tại chỗ
15
PV Power
Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – CTCP
16
PVN
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
17
SXKD
Sản xuất kinh doanh
18
TGĐ
Tổng giám đốc
19
TKV
Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam
20
USD
Đô la Mỹ
21
VNĐ
Việt Nam đồng
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận
Trang
1
Bảng 1.1
2
Bảng 1.2
3
Bảng 1.3
Bảng mẫu ma trận QSPM
24
4
Bảng 3.1
Cơ cấu cổ đông tại PV Power đến hết năm 2019
35
5
Bảng 3.2
Danh sách các nhà máy điện của PV Power
35
6
Bảng 3.3
7
Bảng 3.4
8
Bảng 3.5
10
Bảng 3.6
9
Bảng 4.1
10
Bảng 4.2
11
Bảng 4.3
12
Bảng 4.4
13
Bảng 4.5
14
Bảng 4.6
15
Bảng 4.7
EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận
IFE)
Danh sách các Công ty thành viên của PV Power
đến hết năm 2019
Danh sách các Công ty liên kết của PV Power
đến hết năm 2019
Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2016 - 2020
Ma trận SWOT hình thành định hƣớng chiến
lƣợc cho PV Power
Các chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2021-2025 của PV
Power
Mục tiêu của PV Power đến năm 2025 và tầm
nhìn đến năm 2035
Mục tiêu về cơ cấu nguồn điện của PV Power
đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035
Danh mục các dự án điện của PV Power
đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2035
Tổng hợp các dự án PV Power tham gia đầu tƣ
trong giai đoạn đến năm 2035
Tổng hợp nhu cầu vốn đầu tƣ của Công ty mẹ
PV Power giai đoạn 2021-2035
Bảng cân đối vốn đối ứng của chủ sở hữu của PV
Power giai đoạn 2021-2035
ii
23
24
37
38
39
60
64
67
68
68
72
74
75
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Ma trận SWOT
Trang
1
Hình 1.1
2
Hình 2.1
3
Hình 3.1
4
Hình 3.2
5
Hình 3.3
6
Hình 3.4
7
Hình 3.5
Các giai đoạn phát triển thị trƣờng điện Việt Nam
53
8
Hình 3.6
Bản đồ quy hoạch địa điểm kho cảng nhập LNG
57
21
Mơ hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát
triển doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của PV Power đến hết năm 2019
Điện năng thƣơng phẩm toàn hệ thống giai đoạn
2005-2018
Phân phối các nhà máy điện ở Việt Nam
Cơ cấu nguồn điện và Cơng suất lắp đặt tồn hệ
thống điện Việt Nam
iii
30
36
50
51
52
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển kinh tế, xã hội của đất
nƣớc, Ðảng và Nhà nƣớc luôn dành sự quan tâm đặc biệt đến lĩnh vực phát triển
ngành năng lƣợng nƣớc nhà. Theo quan điểm của Chính phủ, mục tiêu dài hạn của
ngành năng lƣợng là phải bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia, góp phần bảo đảm
giữ vững an ninh, quốc phòng và phát triển nền kinh tế độc lập, tự chủ của đất nƣớc;
cung cấp đầy đủ năng lƣợng với chất lƣợng cao cho phát triển kinh tế - xã hội; khai
thác và sử dụng hợp lý, có hiệu quả nguồn tài nguyên năng luợng trong nuớc; đa
dạng hóa phƣơng thức đầu tƣ và kinh doanh trong lĩnh vực năng lƣợng, hình thành
và phát triển thị trƣờng năng lƣợng cạnh tranh lành mạnh; phát triển nhanh, hiệu
quả và bền vững ngành năng lƣợng đi đôi với bảo vệ môi truờng. Nhƣ vậy, với
phƣơng châm “năng luợng phải đi trƣớc một bƣớc”, ngành năng lƣợng phải đảm
bảo cung cấp đủ các yêu cầu về điện, than, các loại hình nhiên liệu khác, làm tiền đề
vững chắc cho cơng cuộc cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa của cả nuớc.
Nhìn chung, điện lực đƣợc đánh giá là ngành thiết yếu của nền kinh tế quốc
dân, phục vụ sản xuất kinh doanh và đáp ứng nhu cầu sinh hoạt. Sự phát triển của
ngành điện có ý nghĩa nền tảng đối với cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất
nƣớc nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung, phát triển ngành điện phải
đi trƣớc một bƣớc để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế.
Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Cơng ty cổ phần (tên giao dịch
bằng tiếng anh là PV Power) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
điện năng, là nhà cung cấp điện lớn thứ hai của cả nƣớc sau Tập đoàn Điện lực Việt
Nam (EVN). Với công suất lắp đặt chiếm gần 8% trong tổng công suất nguồn của
hệ thống, sản lƣợng điện thực tế của POW trong năm 2019 đạt tới 22,54 tỷ kWh,
tƣơng ứng với gần 11% tổng sản lƣợng điện thƣơng phẩm của cả nƣớc.
1
Trong giai đoạn 2016-2029, PV Power đã quản lý vận hành sản xuất an toàn, hiệu
quả các nhà máy điện, đáp ứng yêu cầu huy động của thị trƣờng điện, hàng năm cung
cấp trên 21 tỷ kWh điện cho hệ thống điện quốc gia, góp phần đáng kể vào việc giảm bớt
sự thiếu hụt về nguồn cung cấp điện phục vụ cho cơng nghiệp, quốc phịng, dân sinh và
các lĩnh vực khác. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trƣởng, phát triển của
PV Power trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Power những
năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong sản xuất kinh doanh
của PV Power nhƣ: chƣa xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng cơng ty; chƣa có kế hoạch
cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lƣợc phát triển; công
tác chuẩn bị đầu tƣ các dự án, tiến độ thực hiện còn chậm…
Giai đoạn 2021-2025 đƣợc nhận định là giai đoạn vừa giữ vai trò kế hoạch
mới, vừa là giai đoạn mở đầu của Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội thứ 3 (20212030). Tăng trƣởng và phát triển kinh tế của giai đoạn này có ý nghĩa quan trọng,
tạo nền tảng cho phát triển kinh tế của cả giai đoạn 2021-2030 trong bối cảnh Việt
Nam đang nỗ lực chuyển đổi mô hình tăng trƣởng và thốt bẫy thu nhập trung bình.
Theo quan điểm chỉ đạo của Bộ Chính trị về Chiến lƣợc phát triển năng lƣợng quốc
gia Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045 thì mục tiêu phát triển nguồn
điện phải ƣu tiên khai thác, sử dụng triệt để và hiệu quả các nguồn năng lƣợng tái
tạo, năng lƣợng mới, năng lƣợng sạch; ƣu tiên phát triển điện khí, có lộ trình giảm tỉ
trọng điện than một cách hợp lý. Định hƣớng này sẽ mở ra thêm nhiều cơ hội cho
các nhà đầu tƣ, đặc biệt đối với PV Power – hiện là đơn vị đầu tiên đang tiên phong
trong việc đầu tƣ nhiệt điện khí sử dụng khí LNG.
Đứng trƣớc những cơ hội phát triển, PV Power cần phải xây dựng và triển
khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm đạt đƣợc những
mục tiêu phát triển của mình. Trong quá trình đó, việc xây dựng một chiến lƣợc
phát triển hiệu quả trên cơ sở khắc phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm
vô cùng quan trọng.
Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vả trả lời
các câu hỏi nghiên cứu sau:
2
-
Chiến lƣợc phát triển mà PV Power có thể áp dụng trong giai đoạn 20212025 là chiến lƣợc nào? Nội dung của chiến lƣợc đƣợc xác định?
-
Giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lƣợc
phát triển đó?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn đến năm
2035 của PV Power.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
-
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp.
-
Phân tích, đánh giá cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 –
2025, tầm nhìn đến năm 2035 của PV Power.
-
Xây dựng chiến lƣợc chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn
đến năm 2035 của PV Power và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn đến năm
2035 của PV Power.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-
Về không gian: Nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển của PV Power.
-
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của PV Power trong giai đoạn năm 2016 – 2020 từ đó xây dựng
chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2035.
4. Kết cấu của đề tài luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung luận văn đƣợc kết cấu gồm 4 chƣơng.
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp
3
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021
– 2025, tầm nhìn đến năm 2035 của Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2021 – 2025, tầm nhìn
đến năm 2035 của Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam và giải pháp thực hiện
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu nước ngoài
1.1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Trong cuốn sách nổi tiếng “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” của Carl Von
Clausewitz (1832), ông đã đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là một cách thức để đánh
trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã
hội, quan niệm về chiến lƣợc đƣợc mở rộng và bắt đầu đƣợc sử dụng trong quản lý
và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lƣợc chính” (grand
strategy) và “Chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên” (higher strategy) đƣợc đề cập đến nhƣ một
nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt đƣợc các mục
tiêu cụ thể của quốc gia.
Theo Michael E. Porter (1980), trong tác phẩm “Chiến lƣợc cạnh tranh” xuất
bản năm 1980, đã chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và
giá tƣơng đối và trình bày một góc nhìn hồn tồn mới về cách thức tạo và phân
chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát là: chi
phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lƣợc trở
thành một hoạt động có cấu trúc.
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ
sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lƣợc cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách
này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế
cạnh tranh của từng doanh nghiệp (DN). Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ một
tầm nhìn mang tính vĩ mơ trở thành một cấu trúc nhất qn của những hoạt động
bên trong - một phần quan trọng của tƣ tƣởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc
đó cung cấp những cơng cụ hữu hiệu để hiểu đƣợc ảnh hƣởng của chi phí và vị thế
tƣơng đối về chi phí của cơng ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân
biệt đƣợc những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều
5
có thể giúp chúng ta đƣa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm
hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lƣợc cạnh tranh của
một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một DN: “Chiến lƣợc là việc định hƣớng và
xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
1.1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến
lƣợc, một tổ chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lƣợc phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt là đối với một DN. Theo đó, các DN hiện nay đang cạnh
tranh trong một mơi trƣờng tồn cầu hóa đầy biến động địi hỏi phải có một chiến lƣợc
phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng
với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền
vững. DN cần phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Những cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi?
Những lĩnh vực mới nào nên đƣợc đầu tƣ, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và
khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của DN? Làm gì để DN có thể phát
triển đƣợc những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình
và tạo ra sự cộng hƣởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu ở trong nước
1.1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược
a. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý công” do NXB
Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến
lƣợc trong một tổ chức đã xác định các bộ phận quan trọng nhất cấu thành một
chiến lƣợc gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lƣợc; Thứ hai là
hệ thống mục tiêu chiến lƣợc; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lƣợc. Theo đó:
6
Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lƣợc là việc xác định các quan điểm
chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bƣớc ngoặt của con đƣờng phát
triển. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lƣợc, vừa là tƣ
tƣởng và “linh hồn” của chiến lƣợc mà trong từng phần nội dung của chiến lƣợc
phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc
trƣng nhất và có tính ngun tắc về mơ hình phát triển của tổ chức.
Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các
vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con
đƣờng phát triển. Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lƣợc phải chứa
đựng nhiều mục tiêu cụ thể.
Hệ thống các giải pháp chiến lƣợc là việc thể hiện sự hƣớng dẫn về cách thức
thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu
và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và sử
dụng hợp lý các nguồn lực phát triền. Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá
của chiến lƣợc.
Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến
lƣợc và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa
chiến lƣợc trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Theo đó:
Trong quân sự, chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ
bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ
mạnh hơn, đơng hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh,
thuật ngữ “trận địa” của chiến lƣợc quân sự, có thể hiểu nhƣ là mơi trƣờng trong đó
diễn ra hoạt động cạnh tranh.
Chiến lƣợc của một tổ chức, cũng tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc quân sự ở chỗ nó
hƣớng đến việc đạt đƣợc sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và mơi
trƣờng bên ngồi mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lƣợc
quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Sự cạnh tranh trong
7
kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng ngƣời thua giống
nhƣ các xung đột qn sự. Sự ganh đua trong ngành đơi khi có cơ hội để họ cải
thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ những mầm mống cạnh tranh. Giá trị
của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể
giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trƣờng.
b. Các nghiên cứu về vai trị của chiến lược
Thứ nhất, PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lƣợc” (Tài
liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các DN nhỏ và vừa) đã nhấn
mạnh vai trò của chiến lƣợc phát triển đối với doanh nghiệp:
Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN và là cơ
sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lƣợc giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có
biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng
vị thế của DN đảm bảo cho DN phát triển bền vững.
Chiến lƣợc phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề
ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.
Thứ hai, theo các giáo trình của các trƣờng đại học kinh tế nƣớc ta nhƣ: Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng:
Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi DN. Trong thực tế có rất nhiều cơng ty nhờ có chiến lƣợc phát
triển đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị
thế cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc giúp DN linh hoạt và chủ động để thích ứng với những
biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho DN hoạt động và phát triển
theo đúng hƣớng.
Chiến lƣợc giúp DN nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ đối với
sự phát triển nguồn lực của DN, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát
huy sức mạnh của DN.
8
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết đƣợc các
cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích phát triển DN.
Chiến lƣợc là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN. Trong điều kiện tồn
cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại
lẫn nhau giữa các DN. Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa
các DN trên thị trƣờng.
c. Các nghiên cứu về phân loại chiến lược
Thứ nhất, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), trong “Giáo trình quản trị
chiến lƣợc” NXB Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại
khác nhau mà có các loại chiến lƣợc khác nhau.
Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:
Chiến lƣợc dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của DN.
Chiến lƣợc hiện thực, là chiến lƣợc dự kiến đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với
các yếu tố của môi trƣờng diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:
Chiến lƣợc cấp DN, là chiến lƣợc tổng thể nhằm định hƣớng hoạt động của
DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN.
Chiến lƣợc cấp đơn vị là chiến lƣợc cấp nhỏ hơn chiến lƣợc tổng thể của DN,
nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị.
Chiến lƣợc cấp chức năng, là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển chung của cấp DN
và cấp đơn vị.
Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lƣợc kinh
doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lƣợc.
Theo phân cấp quản lý DN có thể phân thành: Chiến lƣợc kinh doanh cấp
cơng ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lƣợc kinh doanh của các bộ phận
chức năng của đơn vị trực thuộc cơng ty (cụ thể hóa chiến lƣợc cơng ty).
9
Theo phạm vi tác động của Chiến lƣợc kinh doanh có thể phân thành: Chiến
lƣợc chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của
DN; Chiến lƣợc các yếu tố, các bộ phận hợp thành.
Theo cách tiếp cận thị trƣờng, có thể phân chiến lƣợc thành 4 nhóm nhƣ sau:
Nhóm 1: Chiến lƣợc các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho
kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lƣợc lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm
yếu của DN với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của DN; Nhóm 3:
Chiến lƣợc sáng tạo tiến cơng: dựa vào những khám phá, những bí quyết về cơng
nghệ về phƣơng thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ thuật; Nhóm 4:
Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm năng của DN.
1.1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
Thứ nhất, theo GS.TS Phan Huy Đƣờng trong cuốn sách “Quản lý cơng” thì:
Quản lý chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét nhƣ một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống
là: Hoạch định chiến lƣợc; Triển khai chiến lƣợc; Kiểm soát chiến lƣợc. Ba nhiệm
vụ này có thể đƣợc hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lƣợc - là một q trình có hệ thống,
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hƣớng giải pháp và các nguồn
lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lƣợc - chủ yếu liên quan đến việc thực
hiện chiến lƣợc thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Tuy
nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân
lực. Khơng có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triển khai quan trọng nhất
nhƣ phát triển sản phẩm, cắt giảm phƣơng tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản
xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trƣờng mới,...
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lƣợc - chức năng kép. Thứ nhất, nó cho
biết những thơng tin phản hồi về việc chiến lƣợc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào. Thứ
hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lƣợc xem có phù hợp với thực tế hay khơng. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự
định chiến lƣợc và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong có chiến lƣợc
10
khơng đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.
Thứ hai, TS Vƣơng Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lƣợc
và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là
cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lƣợc. Theo tác giả, với tên gọi
“quản trị chiến lƣợc” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lƣợc” và “quản trị”
hiển nhiên phải đóng vai trị cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi. Trong đó,
chiến lƣợc theo cách diễn đạt chân phƣơng nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành
là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành
trình các bƣớc, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để
hồn thành các mục tiêu đặt ra.
Tóm lại: Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp những quyết định quản trị và
hành động hƣớng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phƣơng
thức mà DN tổ chức triển khai chiến lƣợc, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh
hoặc phát triển chiến lƣợc khi cần thiết. Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều
cấp khác nhau trong DN nhƣ: Cấp DN hay cấp cơng ty; Cấp cơ sở hay cịn gọi là
SBU; và cấp chức năng. Có thể hiểu “quản trị chiến lƣợc” bao gồm hai bộ phận hợp
thành là “chiến lƣợc” và “quản trị”.
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Quan điểm, định nghĩa về chiến lƣợc của các tác giả đã đƣợc đề cập tại phần
Tổng quan tình hình nghiên cứu ở trên (mục 1.1). Có thể thấy rằng, các định nghĩa
về chiến lƣợc đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải
bao hàm trong đó: “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp”, “tính dài hạn”.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, nhƣng theo tác giả, nội
dung chủ yếu của chiến lƣợc của một tổ chức bao gồm:
Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Hai là: Đề xuất những phƣơng án để thực hiện mục tiêu.
11
Ba là: Lựa chọn phƣơng án khả thi, triển khai thực hiện phƣơng án và phân
bổ nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu.
Qua phân tích các quan điểm về chiến lƣợc, theo tác giả, chiến lƣợc có thể
đƣợc hiểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là những kế hoạch đƣợc thiết lập hoặc những
chƣơng trình cụ thể đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức với sự đảm
bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trƣờng hoạt động của nó theo thời gian”.
Đối với một DN, việc xây dựng chiến lƣợc tốt sẽ giúp cho DN và các nhà
quản lý có những lợi thế sau:
Thứ nhất, giúp cho DN thấy rõ mục đích và hƣớng phát triển của mình.
Thứ hai, giúp cho nhà quản lý DN phân tích và dự báo các điều kiện môi
trƣờng trong tƣơng lai.
Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lƣợc, DN sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù
hợp với những biến động của môi trƣờng.
Thứ tƣ, việc xây dựng chiến lƣợc sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng
của DN trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong mơi trƣờng.
Khơng chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn
khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lƣợc theo cấp độ về bản
chất tùy thuộc quan điểm. Trong các cấp độ chiến lƣợc của một DN thì chiến lƣợc
phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể
và có thể định nghĩa nhƣ sau: Chiến lƣợc phát triển của DN là những kế hoạch dài
hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó.
Theo đó, chiến lƣợc phát triển của DN có những đặc trƣng cơ bản nhƣ sau:
Chiến lƣợc phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của DN và thƣờng thì
chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu đƣợc
những ảnh hƣởng rộng lớn của quyết định chiến lƣợc và có đủ thẩm quyền phân bố
nguồn lực cần thiết.
Chiến lƣợc phát triển ảnh hƣởng lâu dài tới triển vọng của DN vì khi DN đã
cam kết thực hiện một chiến lƣợc phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình
ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của DN trên thƣơng trƣờng.
12
Các vấn đề chiến lƣợc thƣờng định hƣớng tƣơng lai vì đƣợc xây dựng dựa
trên những dự đốn của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng
là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp DN tìm đƣợc những
lựa chọn chiến lƣợc phát triển tốt nhất. Một DN chỉ thành cơng khi có vị thế chủ
động (tiên liệu trƣớc) đối với sự thay đổi của mơi trƣờng
1.2.1.2. Vai trị của chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Một chiến lƣợc tốt đƣợc thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân
viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phƣơng hƣớng hành động, góp phần vào
sự thành cơng của DN.
Tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển đối với DN thể hiện:
Thứ nhất, chiến lƣợc phát triển xác định rõ phƣơng hƣớng hành động cho
DN. Chiến lƣợc phát triển tập trung vào phƣơng hƣớng hành động nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của DN, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ
biết họ đƣợc mong đợi phải làm gì và DN đang đi về đâu.
Thứ hai, chiến lƣợc phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong
hoạt động của DN. Nếu chiến lƣợc phát triển đƣợc xây dựng chuẩn xác và đƣợc
các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực
của DN sẽ đƣợc phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lƣợc cũng xác định những
lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng nhƣ địa dƣ nơi sản phẩm và dịch vụ đƣợc
cung cấp. Những lĩnh vực này càng đƣợc xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ
đƣợc sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu.
Thứ ba, chiến lƣợc phát triển làm tăng hiệu lực của DN. Khái niệm hiệu lực
đƣợc định nghĩa là DN đạt đƣợc mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều
đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần đƣợc sử dụng một
cách hiệu quả mà còn phải đƣợc sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt
đƣợc mục tiêu của DN.
Thứ tƣ, chiến lƣợc phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho DN. Mọi DN
để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách
khơn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lƣợc với thời gian khá dài sẽ
13
giúp cho DN từ các biến đổi về lƣợng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy
luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lƣợng tích đủ đến ngƣỡng sẽ tạo ra các
biến đổi về chất.
Thứ năm, chiến lƣợc phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao
động trong DN. Chiến lƣợc sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho DN bằng cách
tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong DN, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ
của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong DN, mọi ngƣời sẽ biết
phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của DN, có thể
tìm thơng tin ở đâu, ai là ngƣời ra quyết định, v.v...
Tóm lại, khơng có chiến lƣợc thì DN giống nhƣ một con tàu không bánh lái.
Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp là do thiếu chiến lƣợc, chiến lƣợc sai
hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lƣợc.
1.2.2. Nội dung xây dựng chiến lược
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược phát triển của doanh
nghiệp
Sứ mệnh của DN xác định mục đích cơ bản của DN, mơ tả ngắn gọn lý do
tồn tại của DN và những gì DN cần làm để đạt đƣợc tầm nhìn của mình. Sứ mệnh
của DN đƣợc đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của DN, những
giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của DN trong mơi trƣờng hoạt động của
nó.
Tầm nhìn của DN xác định cách DN sẽ nhƣ thế nào trong tƣơng lai, đây
chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?”. Tầm nhìn mơ
tả bức tranh mà DN hình dung về tƣơng lai mong muốn của mình, đơi khi mơ tả
mong muốn của DN về thế giới nơi DN hoạt động.
Xác định mục tiêu chính là một bƣớc cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “DN
muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt đƣợc trong
từng khoảng thời gian nhất định để từng bƣớc biến tầm nhìn thành hiện thực.
Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hƣớng
của DN thành cái cụ thể hơn để đo lƣờng đƣợc kết quả hoạt động của DN trong thời
14
kỳ ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định đƣợc mục tiêu, cần căn cứ vào các
nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà DN có thể huy động trong tƣơng lai. Nếu
không làm nhƣ vậy, các mục tiêu đƣa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ ƣớc của các
nhà quản lý mà thôi. Do mục tiêu chiến lƣợc đóng vai trị quan trọng trong việc liên
kết lập kế hoạch chiến lƣợc với lập kế hoạch tác nghiệp nên mục tiêu cần đƣợc xác
định một cách hiệu quả.
1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trƣờng bên ngoài là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế nằm
bên ngoài DN mà nhà quản trị khơng kiểm sốt đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng
đến kết quả hoạt động của DN. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngồi nhằm mục đích
phát triển một danh sách có giới hạn những cơ hội của mơi trƣờng có thể mang lại
cho DN và các mối đe dọa của mơi trƣờng mà DN nên tránh. Mơi trƣờng bên ngồi
bao gồm: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ:
Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong mơi trƣờng vĩ mơ cũng có thể tác động
trực tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào, làm biến đổi sức mạnh tƣơng đối giữa các thế
lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Mơi trƣờng vĩ mơ bao gồm:
-
Phân tích mơi trƣờng chính trị - pháp luật: Các nhân tố pháp luật, chính trị
có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Nó bao gồm hệ thống luật
và các văn bản dƣới luật, các cơng cụ chính sách của Nhà nƣớc, điều hành của
Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp
rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo mơi trƣờng kinh doanh bình đẳng,
tạo điều kiện cho mọi DN có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi
ích cơng bằng giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng; buộc mọi DN phải có trách
nhiệm đối với xã hội và ngƣời tiêu dùng...
-
Phân tích môi trƣờng kinh tế, bao gồm: (i) Tốc độ tăng trƣởng kinh tế của
đất nƣớc; (ii) Lãi suất và xu hƣớng lãi suất trong nền kinh tế; (iii) Mức độ lạm phát
trong nền kinh tế; (iv) Tỷ giá hối đoái.
15
