Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý công ty TNHH samsung electronics việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Nhật Anh

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÕNG
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2018

i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Nguyễn Nhật Anh

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÕNG
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS
VIỆT NAM
Chuyên ngành :

Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. Nguyễn Thị Mai Anh

Hà Nội – Năm 2018

ii


CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Nhật Anh
Đề tài luận văn: Phân tích và đê xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của
cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronis Việt Nam
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.
Mã số SV: CA160189
Tác giả, Ngƣời hƣớng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày
12/04/2018 với các nội dung sau:
1. Sửa lỗi trình bày, in ấn, tên đề tài ghi đúng theo quyết định, bổ sung danh
mục từ viết tắt.
2. Chƣơng 1: Lƣợc bớt nội dung về lòng trung thành.
3. Chƣơng 2: Chinh sửa nội dung phân tích về cán bộ quản lý và một số nội
dung khác ( Khơng phân tích về nhân viên)
Ngày
Giáo viên hƣớng dẫn

tháng

năm

Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

iii


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian thực hiện nghiên cứu tại Viện Kinh tế và quản lý cùng với sự giúp
đỡ của cô giáo hƣớng dẫn và các thầy cô, tôi đã hồn thành đƣợc nhiệm vụ mà đề tài
giao cho.
Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo TS. Nguyễn Thị Mai Anh, cơ đã
tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ và luôn luôn hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những thầy cô giáo làm việc tại Viện Kinh tế
và Quản lý đã tạo điều kiện và giúp đỡ để tơi hồn thành đề tài này.
Cuối cùng, tơi xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè tôi đã luôn động
viên, ủng hộ tôi trong suốt thời gian làm đề tài vừa qua.

Học viên

Nguyễn Nhật Anh

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và hình thành từ quan điểm cá nhân dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Nguyễn
Thị Mai Anh, không trùng lặp với các đề tài khác. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn

trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Nếu có gì sai sót, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Tác giả

Nguyễn Nhật Anh

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iii
DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................vii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ ................................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1.

Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 2

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 3

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................... 3

5.

Kết cấu luận văn .................................................................................................... 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG ....................................................................................................... 6
1.1.

NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN ...................................................................... 6

1.1.1

Lao động .................................................................................................... 6

1.1.2

Nhân lực ..................................................................................................... 6

1.1.3

Nhu cầu ...................................................................................................... 6

1.1.4

Sự hài lịng của nhân viên .......................................................................... 8

1.2.

VAI TRỊ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP .......................... 12

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG ......................................................................................................................... 14

iii


1.3.1

Công việc ................................................................................................. 14

1.3.2

Đánh giá ................................................................................................... 15

1.3.3

Đào tạo ..................................................................................................... 15

1.3.4

Đãi ngộ ..................................................................................................... 15

1.3.5

Môi trƣờng làm việc................................................................................. 16

1.3.6

Lãnh đạo ................................................................................................... 16

1.3.7

Đặc điểm cá nhân ảnh hƣởng đến sự hài lòng ......................................... 16

1.4. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG ................................................................................................. 18
1.4.1.

Mơ hình nghiên cứu tổng quát ................................................................... 18

1.4.2.

Thang đo sự hài lòng của cán bộ quản lý ................................................... 21

1.4.2.1. Đào tạo ....................................................................................................... 21
1.4.2.2. Đánh giá nhân viên .................................................................................... 23
1.4.2.3. Chính sách đãi ngộ nhân viên .................................................................... 24
1.4.2.4. Công việc .................................................................................................... 25
1.4.2.5. Môi trường làm việc ................................................................................... 26
1.4.2.6. Lãnh đạo ..................................................................................................... 27
1.4.2.7. Lòng trung thành của cán bộ quản lý với công ty ...................................... 28
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ HÀI LỊNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG
TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM ................................................. 30
2.1.

GIỚI THIỆU VÈ CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT

NAM ( SEV) ............................................................................................................... 30

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 30

iv


2.1.2.

Chức năng nhiệm vụ ................................................................................ 32

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 32

2.1.4.

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015-2016 ................................................ 37

2.2.

PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ SEV........... 39

2.2.1. Tình hình hiện tại .......................................................................................... 39
2.2.1.1. Thống kê về đặc điểm cá nhân ................................................................... 39
2.2.1.2. Thực trạng về sự hài lòng của cán bộ quản lý SEV ................................... 42
2.2.1.

Giới thiệu về cuộc điều tra ....................................................................... 45

2.2.1.1.

Giới thiệu về phiếu điều tra.................................................................. 45

2.2.1.2.

Phương pháp phân tích mẫu ................................................................ 45

2.2.1.3.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo....................................................... 45

2.2.1.4.

Thống kê về mẫu điều tra ..................................................................... 48

2.2.2.

Phân tích mức độ hài lịng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH

Samsung Electronics Việt Nam............................................................................... 51
2.2.2.1.

Hài lòng với hoạt động đào tạo ........................................................... 51

2.2.2.2.

Hài lịng đơi với chế độ đánh giá và cơ hội thăng tiến ........................ 55

2.2.2.3.

Hài lịng đối với nội dung cơng việc .................................................... 61

2.2.2.4.

Hài lịng đối với mơi trường, khơng khí làm việc ................................ 63

2.2.2.5.

Hài lòng đối với lãnh đạo .................................................................... 65

2.2.2.6.

Sự hài lòng chung của cán bộ quản lý ................................................. 67

2.2.2.7.

Lòng trung thành của cán bộ quản lý .................................................. 68

2.2.3.

Các đặc điểm cá nhân ảnh hƣởng đến sự hài lòng của cán bộ quản lý .... 69

v


2.2.3.1.

Ảnh hưởng của trình độ học vấn .......................................................... 69

2.2.3.2.

Ảnh hưởng của vị trí cơng việc ............................................................ 69

2.2.3.3.

Ảnh hưởng của độ tuổi ......................................................................... 70

2.2.3.4.

Ảnh hưởng của giới tính ....................................................................... 71

2.2.3.5.

Ảnh hưởng của thâm niên .................................................................... 71

2.3.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................. 72

CHƢƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA CÁN
BỘ QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM ... 74
3.1.

MỘT SỐ QUAN ĐIỂM CỦA TẬP ĐOÀN VỀ CON NGƢỜI ....................... 74

3.2.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ ......... 76

3.1.1.

Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và cán bộ quản lý................ 76

3.1.2.

Hoàn thiện chế độ đãi ngộ với cán bộ quản lý .............................................. 79

3.1.3.

Giải pháp đổi mới công tác đánh giá và tăng cƣờng cơ hội thăng tiến ......... 81

3.1.4.

Tăng cƣờng công tác đào tạo ........................................................................ 84

3.1.5.

Cải thiện môi trƣờng làm việc và sức hấp dẫn của công việc ....................... 88

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 93
PHỤ LỤC PHIÉU ĐIỀU TRA ...................................................................................... 94

vi


DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
SEV : Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam
FD I : Foreign Direct Investment – Đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc ngoài

CSR : Corporate Social Responsibility – Giá trị trách nhiệm xã hội
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

vii


DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ......................................... 11
Bảng 1.2. Thang đo sự hài lịng về chính sách đào tạo ................................................. 22
Bảng 1.3. Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá ....................................................... 23
Bảng 1.4. Thang đo sự hài lịng về chính sách đãi ngộ ................................................. 25
Bảng 1.5. Thang đo sự hài lịng về cơng việc ................................................................ 26
Bảng 1.6. Thang đo sự hài lịng về mơi trường làm việc ............................................... 27
Bảng 1.7. Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo ................................................................. 28
Bảng 1.8. Thang đo lòng trung thành ............................................................................ 29
Bảng 2.1. Phân bổ độ tuổi của cán bộ quản lý trong công ty. ....................................... 39
Bảng 2.2. Phân bổ giới tính của cán bộ quản lý trong cơng ty. .................................... 39
Bảng 2.3. Phân bổ theo thâm niên của cán bộ quản lý trong công ty ........................... 40
Bảng 2.4. Phân bổ theo khu vực công tác của cán bộ quản lý trong công ty. ............... 40
Bảng 2.5. Phân bổ theo chức danh của cán bộ quản lý trong công ty. ......................... 41
Bảng 2.6. Phân bổ theo học vấn cao nhất của cán bộ quản lý trong công ty................ 41
Bảng 2.7. Các loại hình đào tạo của SEV hiện tại......................................................... 51
Bảng 2.8. Tổng hợp kết quả đánh giá hoạt động đào tạo. ............................................. 52
Bảng 2.9. Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với chế độ đánh giá và cơ hội thăng tiến .... 56
Bảng 2.10. Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với chính sách đãi ngộ .............................. 59
Bảng 2.11. Tổng hợp đánh giá sự hài lịng với cơng việc. ............................................ 61
Bảng 2.12. Tổng hợp đánh giá sự hài lịng với mơi trường, khơng khí làm việc. ......... 63
Bảng 2.13. Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với lãnh đạo............................................... 65
Bảng 2.14. Tổng hợp sự hài lòng chung với cán bộ quản lý. ........................................ 67
Bảng 2.15. Tổng hợp đánh giá về lòng trung thành của cán bộ quản lý ....................... 68

Bảng 2.16. So sánh sự hài lịng theo trình độ ................................................................ 69
Bảng 2.17. So sánh sự hài lịng theo vị trí cơng việc ..................................................... 69

viii


Bảng 2.18. So sánh sự hài lòng theo độ tuổi.................................................................. 70
Bảng 2.19. So sánh sự hài lịng theo giới tính ............................................................... 71
Bảng 2.20. So sánh sự hài lòng theo thâm niên ............................................................. 71
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của SEV .................................................................................. 36
Sơ đồ 2.2. Tình hình kinh doanh trong năm 2015 và 2016 ............................................ 38

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp FDI ngày càng đóng

vai trị quan trọng đến sự phát triển và bền vững. Trong các doanh nghiệp FDI đó, nổi
bật là tổ hợp sản xuất Samsung Việt Nam. Các tổ hợp này hiện nay đã chiếm trên 20%
kim ngạch xuất khẩu tồn bộ nền kinh tế và đã đóng góp quan trọng cho việc tạo
nguồn thu ngân sách cũng nhƣ tạo công ăn việc làm, đào tạo nhân công, đồng thời tăng
nguồn thu ngân sách địa phƣơng.
Nổi bật và lâu đời nhất trong các doanh nghiệp sản xuất của Tổ hợp Samsung
Việt Nam đã hoạt động là Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Thành lập
từ năm 2008, đến nay đã hoạt động đƣợc 9 năm, nhà máy đã có bề dày kinh nghiệm
hoạt động tại Việt Nam với số lƣợng công nhân viên rất lớn.. Đáp ứng yêu cầu đổi mới

của doanh nghiệp, nhân tố con ngƣời luôn giữ vai trị quyết định. Bởi lẽ, có phát huy
đƣợc nỗ lực của nhân viên, giữ chân đƣợc ngƣời tài và thu hút đƣợc nhân lực có trình
độ cao mới là mục tiêu hàng đầu của công ty trong thời kỳ phát triển. Song bằng cách
nào để làm đƣợc điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: Dùng các giá
trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ
khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống
và cơng việc... Ví dụ nhƣ ở Tập đồn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự
sắp xếp giờ làm việc của mình sao cho phù hợp nhất để hồn thành cơng việc đƣợc
giao. Tác giả ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động
tích cực đến nhân viên, trƣớc hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình
muốn gì”?
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên
muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách
khá xa. Chính vì khoảng cách này đã làm cho sự hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ
chức chƣa cao do đó ảnh hƣởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung thành của họ

1


đến các doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho
họ hài lịng là vấn đề khơng đơn giản. Đối với một công ty lớn nhƣ Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam, với lƣợng nhân lực thƣờng xuyên duy trì ở mức hơn
40,000 ngƣời và tỉ lệ nghỉ việc xấp xỉ 20%/ năm, do tính chất cơng việc sản xuất tƣơng
đối vất vả, thời gian làm việc khắc nghiệt và tỉ lệ nhân viên sản xuất tuổi đời trẻ là
tƣơng đối lớn. Bởi vậy, để đảm bảo đƣợc doanh nghiệp luôn hoạt động một cách thuận
lợi nhất, cơng ty phải ln có những chiến lƣợc hợp lý để nhằm thỏa mãn lực lƣợng
nòng cốt nhiều kinh nghiệm cũng nhƣ đƣa ra cá chỉ đạo chiến lƣợc, của công ty, là cầu
nối giữa ban lãnh đạo ngƣời hàn quốc với nhân viên làm việc trực tiếp, đó chính là cán
bộ quản lý ngƣời Việt Nam. Phát huy đƣợc nỗ lực của nguồn lực này có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, việc thu hút và giữ chân

đƣợc các cán bộ quản lý giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp
về chi phí đào tạo cũng nhƣ nâng cao độ an tồn trong quá trình làm việc.
Tuy nhiên cho đến nay, chƣa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đê này
đối với cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam để trên cơ
sở đó có những giải pháp hữu hiệu. Vì vậy, tác giả đã chọn đê tài "Phân tích và đê xuất
các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung
Electronis Việt Nam" là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng u cầu cấp thiêt,
có ý nghĩa thực sự cả vê mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:
-

Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung
Electronics Việt Nam.

-

Đề xuất các giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam.

2


Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.

Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của

các cán bộ quản lý ở các bộ phận trực thuộc Công ty TNHH Samsung Electronics Việt
Nam ( Khoảng 232 ngƣời). Sự hài lịng của các nhân viên khơng phải là cán bộ khối
quản lý và hầu hêt ngƣời lao động trực tiếp (khoảng gần 40,000 ngƣời) ở Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam sẽ không thuộc đối tƣợng nghiên cứu của luận
văn.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn:
 Về thời gian: Khoảng thời gian Thực hiện khảo sát mức độ hài lịng của các cán bộ
quản lý cơng ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam từ tháng 10/2017 dến tháng
3/2018.
 Về không gian: Chỉ thực hiện trong phạm vi các bộ phận của Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam nằm tại KCN Yên Phong 1, Yên Trung, Yên
Phong, Bắc Ninh.
 Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về phân tích về mức độ hài lịng của
cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam và đƣa ra một số
giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng cho đối tƣợng này.

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Thực hiện phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng để thu thập đánh giá sự hài lịng

của các cán bộ quản lý tại Cơng ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Kỹ thuật sử
dụng để lấy mẫu điều tra là phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện linh hoạt sử dụng kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp kết hợp với khảo sát qua email nội bộ của công ty. Mẫu khảo sát sử
dụng trong đề tài đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp phát mẫu thuận tiện với khoảng
100 cán bộ quản lý hiện đang làm việc tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt
Nam.

3

Việc kiểm định thang đo và mơ hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đƣợc thực
hiện bằng phân tích mơ tả, phân tích tƣơng quan qua việc thảo luận trực tiếp với các
cán bộ quản lý.
Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc xây dựng theo cách :
-

Tìm hiểu các mơ hình lý thuyết về sự hài lịng của ngƣời lao động.

-

Xây dựng mơ hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.

-

Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

-

Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra

-

Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

-

Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
Sau khi hồn thiện đầy đủ thơng tin, đề tài Sử dụng phần mềm SPSS để xác

định mơ hình hồi quy và phân tích sự hài lịng của ngƣời lao động.
5.

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn

đƣợc bố cục làm 3 chƣơng nhƣ sau:
-

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của trong công việc. Trong chƣơng
này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao
gồm có lý thuyết về sự hài lịng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với
các khía cạnh khác nhau, đƣa ra thang đo về sự hài lòng của nhân viên cũng
nhƣ mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành. Nội dung chƣơng
cũng đƣa ra đƣợc mơ hình tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của
nhân viên.

-

Chƣơng 2: Phân tích sự hài lịng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam. Ở đây tác giả trƣớc tiên giới thiệu về Công
ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam gồm có q trình hình thành và

4


phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng nhƣ kết quả kinh doanh trong
2 năm gần đây của đơn vị. Tiếp đó tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu
thứ cấp thu thập đƣợc về Cơng ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam và
các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lịng

của cán bộ quản lý Cơng ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.
-

Chƣơng 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý
tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.

Trên cơ sở phân tích ở chƣơng 2, tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng
cao sự hài lòng của cán bộ quản lý tại chƣơng 3 với mong muốn cung cấp thêm thông
tin cần thiết giúp Ban lãnh đạo Công ty hoạch định phƣơng pháp quản lý nhân sự phù
hợp để đƣa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.

5


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.
1.1.1

NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 88 triệu ngƣời, trong đó lực lƣợng lao động nếu
tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65%. Tuy nhiên, lực lƣợng lao
động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên mơn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại
chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng nhƣ giữ chân vì số lƣợng các cơng ty,
doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2

Nhân lực

Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời
đƣợc thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động
của con ngƣời – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lƣợc vừa là nguồn lực vô tận trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hƣớng kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội và đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng tăng của con ngƣời.
1.1.3

Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thƣờng chú
trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và cách
phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình đƣợc

6


thực hiện lặp lại thƣờng xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nƣớc, cho thấy
đây thực sự là mơ hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mơ hình
nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên
theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con ngƣời theo năm

nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an tồn, xã hội,
đƣợc tơn trọng, và tự thể hiện.
Nhu cầu vật chất sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại nhƣ thức
ăn, khơng khí, quần áo, nhà ở…Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thể hiện qua
thu nhập.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an tồn. Trong một
tổ chức, nhu cầu này thơng qua điều kiện vệ sinh, an tồn lao động, chính sách bảo
hiểm…
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những ngƣời xung
quanh, đƣợc là thành viên trong một nhóm, đƣợc tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này
thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: thể hiện nhu cầu đƣợc tôn trọng trong công việc và trong
cuộc sống, con ngƣời muốn đƣợc cảm thấy có ích và có ảnh hƣởng đến môi trƣờng
xung quanh…Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc đáp ứng thông qua hoạt động khen
thƣởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…
Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân và tự thể hiện
mình. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội cho nhân
viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong cơng việc.
Trong đó, nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu
cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng
mỗi ngƣời đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của ngƣời đó.
Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn

7


thì yếu tố động viện khơng cịn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy theo
Maslow, muốn tạo ra động lực cho ngƣời lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của
họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến
thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn.

Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong q trình làm việc mỗi
ngƣời đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần. Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự chủ và hỗ
trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và
phục vụ lâu dài cho một tổ chức. Họ muốn có đƣợc cảm giác thoải mái, an toàn trong
sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác, cống hiến hết mình cho một cấp trên mà
họ có thể học hỏi, tin tƣởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ: con ngƣời cũng muốn đƣợc độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn
tách khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt ngƣời khác. Họ
muốn năng lực của họ đƣợc ghi nhận và thƣởng xứng đáng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi ngƣời đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp
hiệu quả với những ngƣời khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc khiến cho nhân viên trung thành và
tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con
ngƣời tích cực làm việc để tiến tới hiệu quả cao trong cơng việc.
Nhƣ vậy, con ngƣời đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, có những thiếu hụt
nào đó cần đƣợc đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà quản lý có
thể động viên ngƣời lao động làm việc tốt hơn, tác động đến sự hài lòng của nhân viên
khiến họ trung thành với tổ chức.
1.1.4

Sự hài lòng của nhân viên

1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu đƣợc thỏa mãn do sự động viên mang lại. Về
các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc

8

không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên đƣợc liên kết
đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với ngƣời lao động,
cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lƣơng và giá trị công bằng là rất
quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với ngƣời
lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đƣa ra lý thuyết hai
yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lịng tích cực, nhƣ sự thành đạt
trong cơng việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc, sự thăng tiến, các quy
định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu
khơng đƣợc thỏa mãn thì ngƣời lao động sẽ mất đi động lực.
Nhóm yếu tố duy trì nhƣ tiền lƣơng, an tồn cơng việc, sự giám sát hƣớng dẫn
trong cơng việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng khơng tích cực, mặc dù thiếu
chúng thì nhân viên khơng thể hài lịng. Đây cịn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là
yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong cơng việc.
Ngồi ra, ngƣời lao động cịn quan tâm đến tính cơng bằng khi so sánh với các
nhân viên khác. Adams(1965) đƣa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh
vì tính cơng bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả
nhận đƣợc của họ so với những nhân viên khác phải cơng bằng.
Nhƣ vậy, nhân viên hài lịng khi các nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn, trong sự
công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lịng có thể ảnh hƣởng đến động cơ làm việc
của nhân viên, trong đó nhân viên hài lịng khơng chỉ vì các phần thƣởng vật chất, mà
bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ
có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần đƣợc
thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự
hài lòng cao nhất cho nhân viên.

9

1.1.4.2 Đo lường sự hài lịng trong cơng việc
Sự hài lịng đối với cơng việc đƣợc đo lƣờng theo hai cách:
- Đo lƣờng chung bằng một câu hỏi: về sự hài lịng chung đối với cơng việc.
- Đo lƣờng theo các khía cạnh cơng việc và tập hợp lại.
Nghiên cứu sự hài lịng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái qt hơn về
mức độ hài lịng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác
giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó
nhà quản trị biết đƣợc sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện
pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau. Thang
đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao
gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử
dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.Cơ hội đào
tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội đƣợc đào tạo, phát
triển năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên trong
và bên ngoài) trong việc trả lƣơng.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh cơng việc mà nhân viên tiếp
xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác
động.

10

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức
độ mà nhân viên có cảm nhận, định hƣớng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”.
Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust
Job Descriptive Index) để đo lƣờng các yếu tố thành phần của cơng việc. Và trên cơ sở
đó đánh giá mức độ ảnh hƣởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công
việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức. Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow đƣợc sử dụng
làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa
mãn nhu cầu nhân viên đƣợc thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo
các khía cạnh cơng việc.
Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu

Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc

Tự thể hiện

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tơn trọng

Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An tồn

Cơng việc an tồn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , khơng khí, lƣơng cơ bản

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005, tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong cơng việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Công việc.
- Đào tạo.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lƣơng.

11


- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
1.1.4.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành
Lòng trung thành là khái niệm bậc 1, đƣợc đo lƣờng trực tiếp qua các biến quan
sát. Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng lòng
trung thành đƣợc đo bằng các biến quan sát nhƣ sau:
- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với cơng ty
- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lƣơng hấp dẫn hơn
- Nhân viên xem công ty này nhƣ ngơi nhà thứ hai của mình
Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành đƣợc đo lƣờng bởi các biến quan
sát:

- Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình nhƣ một nơi làm việc tốt.
- Sẵn lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
- Có ý định gắn bó lâu dài với cơng ty
Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon
Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam.
Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lƣờng lịng trung thành của nhân viên Cơng
ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam – công ty TNHH SAMSUNG Electronic
Việt Nam.
1.2.

VAI TRÕ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất nhƣ máy móc, nhà xƣởng và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của
một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức
tồn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những ngƣời sở
hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chun mơn khác nhau, làm việc ở
nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sƣ, các nhà quản lý , các

12


chuyên gia … Đây là lực lƣợng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp; họ là lực lƣợng chính đƣa ra những ý tƣởng, những sáng tạo trong q
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lƣợng hàng hóa dịch vụ của doanh
nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh
nghiệp có thể đứng vững trên thị trƣờng.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
nhƣ kết quả hoạt động của tồn doanh nghiệp. Với kỹ năng chun mơn cao, kỹ năng

giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao
động mà những ngƣời nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp
thƣờng cao gấp nhiều lần một ngƣời lao động hay một nhà quản lý bình thƣờng. Do đó,
nếu nhân viên giỏi đƣợc sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng nhƣ đƣợc tạo
điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu đƣợc kết quả
khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: Nguồn lực con ngƣời đóng
vai trị quan trọng trong nền kinh tế tri thức và ngƣời tài là những ngƣời dẫn đầu trong
nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng nhƣ các mối quan
hệ quan trọng của doanh nghiệp, do đó sẽ quyết định đến chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát
triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lƣợc phát triển phải dựa trên nguồn
lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lƣợng
nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng
nhƣ điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đƣa ra những chiến lƣợc dài hạn hơn và
mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của
doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần
kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy đƣợc trong thời gian lao động mà

13