Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.12 MB, 105 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------
NGUYỄN THỊ THỤC QUYÊN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BAY DỊCH VỤ
HÀNG KHÔNG (VASCO)
LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.DƯƠNG MẠNH CƯỜNG
Hà Nội – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Học viên
Lớp
: Nguyễn Thị Thục Quyên
: Quản trị kinh doanh
Khóa
: CH2016B
Trƣờng
: Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dƣới đây là luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài: “Phân tích và đề xuất một
số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Bay dịch
vụ Hàng khơng (VASCO)”. Đây là cơng trình nghiên cứu đƣợc thực hiện một cách
độc lập và không sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác
ngoài những danh mục tài liệu đã đƣợc liệt kê trong phần phụ lục.
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tơi, dƣới sự
hƣớng dẫn của TS.Dƣơng Mạnh Cƣờng. Số liệu sử dụng trong luận văn là trung
thực. Những kết quả của luận văn chƣa từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình
nào.
Hà Nội, tháng 9 năm 2018
Học viên
Nguyễn Thị Thục Quyên
i
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN……………………………………………………………….
i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………
v
DANH MỤC BẢNG…………………………………………………………….
vi
DANH MỤC HÌNH..…………………………………………………………….
vii
PHẦN MỞ ĐẦU…………………………………………………………………
1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
3
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG………………………………………………
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc………………………………
3
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc…………………………………………..
3
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc………………………………………
3
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc………………………………………….
4
1.1.3.1. Đối với ngƣời lao động…………………………………………….
4
1.1.3.2. Đối với tổ chức………………………………………………………
5
1.1.3.3. Đối với xã hội………………………………………………………
5
1.2. Một số nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.......
5
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow……………………………
5
1.2.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner………………………
8
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom………………………………….
8
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam………………………………..
10
1.2.5. Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg…………………………
11
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke………………………………
13
1.2.7. Ứng dụng của các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân lực…………...
14
1.3. Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp…..
15
1.3.1. Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất……………………………...
15
1.3.1.1. Tiền lƣơng…………………………………………………………….
15
1.3.1.2. Tiền thƣởng………..………………………………………………….
16
1.3.1.3. Chế độ phúc lợi xã hội………………………………………………..
17
1.3.2. Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần……………………………..
18
1.3.2.1. Môi trƣờng làm việc…………………………………………………
18
ii
1.3.2.2. Bố trí phân cơng cơng việc…………………………………………...
19
1.3.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên…………………………………….
20
1.3.2.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến………………………………………….
22
1.4. Các nhân tố tác động đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của
doanh nghiệp……………………………………………………………………...
23
1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong doanh nghiệp………………
23
1.4.2. Các nhân tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động…………………………..
27
1.4.3. Các nhân tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp………………
29
1.5.
Liên hệ thực tiễn kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số
doanh nghiệp……………………………………………………………………
31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1…………………………………………………………
35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BAY DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG………………...
36
2.1. Giới thiệu tổng quan về cơng ty Bay dịch vụ Hàng khơng………………….
36
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty………………………..
37
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty……………………………
38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của cơng ty………………………………………………
38
2.2.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty Bay dịch vụ
Hàng khơng……………………………………………………………………..
2.3.
43
Tình hình nhân sự và đặc điểm lao động của công ty Bay dịch vụ
Hàng không……………………………………………….………………………
44
2.3.1. Cơ cấu theo độ tuổi………………………………………………………
44
2.3.2. Cơ cấu theo trình độ……………………………………………………
46
2.3.3. Cơ cấu theo chức danh…………………………………………………
47
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty Bay dịch vụ Hàng khơng……………………………………
50
2.4.1. Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất……………………………
50
2.4.1.1. Tiền lƣơng…………………………………………………………….
50
2.4.1.2. Tiền thƣởng…………………………………………………………...
54
2.4.1.3. Chế độ phúc lợi xã hội………………………………………………
55
2.4.2. Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần. ……………………………
55
iii
2.4.2.1. Môi trƣờng làm việc…………………………………………………..
55
2.4.2.2. Phân công công việc………………………………………………….
56
2.4.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên……………………………………….
57
2.4.2.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến………………………………………….
57
2.5. Khảo sát, đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại công ty Bay dịch vụ Hàng không…………………
58
2.5.1. Kết quả điều tra công tác tạo động lực thơng qua kích thích vật chất…...
59
2.5.2. Kết quả điều tra cơng tác tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần…..
64
2.6. Kết luận và đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại công ty Bay dịch vụ Hàng không……………………………………………..
68
2.6.1. Những thành tựu đạt đƣợc………………………………………………..
69
2.6.2. Những hạn chế và nguyên nhân………………………………………….
72
TÓM TẮT CHƢƠNG 2………………………………………………………….
73
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BAY DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG………
73
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty Bay dịch vụ Hàng không giai đoạn 2015
đến 2020………………………………………………………………………......
74
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty Bay
dịch vụ Hàng không………………………………………………………………
75
3.2.1. Giải pháp 1: Tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động …………………
78
3.2.2. Giải pháp 2: Xây dựng quy trình đánh giá năng lực cho nhân viên……...
80
3.2.3. Giải pháp 3: Đào tạo, nâng cao trình độ của ngƣời lao động…………….
83
3.2.4. Giải pháp 4: Xây dựng chế độ khen thƣởng và phúc lợi phù hợp……….
85
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp…………………………...
87
TĨM TẮT CHƢƠNG 3…………………………………………………………
88
KẾT LUẬN……………………………………………………………………….
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………….……….
89
PHỤ LỤC 01…………………………………………………………………….
90
PHỤ LỤC 02……………………………………………………………………..
94
iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AOC
Aircraft Operator Certificate
Giấy chứng nhận nhà khai thác tàu bay
ATVSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
BHLĐ
Bảo hộ lao động
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CLB
Câu lạc bộ
CNTT-VT
Công nghệ thông tin viễn thông
FOM
Flight Operations Manual
Quy định điều hành khai thác
HĐSXKD
Hoạt động sản xuất kinh doanh
HKDDVN
Hàng không dân dụng Việt Nam
HKVN
Hàng không Việt Nam
KTX
Ký túc xá
SEV
Samsung Electronics Việt Nam
SEVT
Samsung Electronics Việt Nam – Thái Nguyên
VAR-145
Chứng chỉ phê chuẩn tổ chức bảo dƣỡng máy bay
VASCO
Vietnam Air Service Company
Công ty Bay dịch vụ Hàng không
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1
Trang
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bay
dịch vụ Hàng không từ năm 2013 đến 2017……………………… 43
Bảng 2.2
Biến động nhân sự theo độ tuồi của công ty từ 2015 đến 2017…... 45
Bảng 2.3
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2017 ……………….. 46
Bảng 2.4
Cơ cấu lao động theo chức danh và trình độ năm 2017…………
Bảng 2.5
Tổng hợp tiền lƣơng tháng bình qn đầu ngƣời của cơng ty……. 50
Bảng 2.6
Phân phối lƣơng của chuyên viên khối mặt đất…………………... 52
Bảng 2.7
Kết cấu bảng điều tra về công tác tạo động lực tại công ty Bay
49
dịch vụ Hàng không………………………………......................... 58
Bảng 2.8
Kết quả điều tra về chính sách tiền lƣơng của cơng ty …………... 59
Bảng 2.9
Bảng phân phối lƣơng tháng của phi công………………………..
60
Bảng 2.10
Bảng phân phối lƣơng tháng của tiếp viên………………………..
61
Bảng 2.11
Kết quả điều tra về chính sách tiền lƣơng của cơng ty …………... 62
Bảng 2.12
Kết quả điều tra về chế độ phúc lợi xã hội của công ty…………... 63
Bảng 2.13
Kết quả đánh giá về môi trƣờng, điều kiện làm việc và văn hóa
doanh nghiệp của cơng ty…………………...…………………….
64
Bảng 2.14
Kết quả đánh giá về quan hệ lãnh đạo và nhân viên của công ty…
66
Bảng 2.15
Kết quả đánh giá về chính sách đào tạo, thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp của cơng ty………………,,,,…………………..........
Bảng 3.1
67
Lộ trình thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của nhân viên công
ty Bay dịch vụ Hàng không………………………………………. 76
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 2.6
Hình 2.7
Hình 2.8
Hình 2.9
Trang
Tháp nhu cầu Maslow………………………………………….….
6
Mơ hình thuyết kỳ vọng Vroom…………………………..………
9
Trụ sở chính cơng ty Bay dịch vụ Hàng không……………...…… 36
Logo công ty Bay dịch vụ Hàng không……………………...…… 36
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bay dịch vụ Hàng không……...
Cơ cấu lao động của công ty năm 2015 đến 2017………………...
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty năm 2017……
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của lãnh đạo, cán bộ quản
lý năm 2017……………………………………………………….
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của nhân viên kỹ thuật,
nghiệp vụ chung năm 2017………………………………………
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của nhân viên hàng khơng
năm 2017………………………………………………………….
Biểu đồ tổng hợp tiền lƣơng tháng bình quân đầu ngƣời của
công ty Bay dịch vụ Hàng không…………………………………
vii
40
45
47
47
48
48
51
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Hiện nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính và
vật chất, thì nguồn nhân lực ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức
doanh nghiệp trên toàn thế giới, nhất là Việt Nam. Quá trình phát triển lâu dài cho
thấy yếu tố con ngƣời quyết định đến thành công, vận mệnh của tổ chức. Những
yếu tố nhƣ: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua
đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Trong bối cảnh
khi mà các doanh nghiệp hiện nay đang có những hoạt động cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, để có thể đứng vững đƣợc thì họ phải tạo cho mình những thế mạnh riêng
để có thể đƣợc định vị trên thị trƣờng. Do đó, chúng ta có thể nói là con ngƣời chính
là lợi thế vững vàng và lâu dài nhất đối với các doanh nghiệp, đặc biệt đối với công
ty Bay dịch vụ Hàng không.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao
động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp
và ngƣời lao động.
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bay dịch vụ Hàng không bƣớc
đầu đã đem lại những kết quả khả quan: giúp cho cơng ty có một hệ thống nhân sự
tƣơng đối phù hợp, nhân viên đƣợc đảm bảo lợi ích, có điều kiện làm việc tốt. Tuy
nhiên, để giữ chân ngƣời lao động gắn bó lâu dài tại cơng ty thì chúng ta phải hiểu
rõ đƣợc nhân viên trong công ty đang đánh giá nhƣ thế nào về công việc mà họ thực
hiện trong thời gian qua, để biết rõ điều đó tơi xin chọn đề tài: “Phân tích và đề
xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Bay dịch vụ Hàng không ”. Thông qua đề tài nghiên cứu chúng ta sẽ có cái nhìn
tồn diện hơn về cơng tác quản lý nguồn nhân lực của cơng ty, để từ đó đƣa ra các
giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và duy trì sự gắn bó lâu dài của ngƣời
lao động đối với công ty Bay dịch vụ Hàng không.
Mục tiêu nghiên cứu:
+ Mục tiêu tổng quát:
- Mục tiêu của nghiên cứu là nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động
tại công ty Bay dịch vụ Hàng không.
1
+ Mục tiêu cụ thể:
- Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
-
tại công ty.
Đo lƣờng mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động tại công ty.
Đƣa ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động tại
công ty bay dịch vụ Hàng không.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: công tác tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại
-
-
công ty Bay dịch vụ Hàng không.
Đối tƣợng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty Bay dịch vụ Hàng
không.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: nhân viên tại công ty Bay dịch vụ Hàng không.
Phạm vi thời gian: nghiên cứu đề tài trong khoảng năm 2013 đến năm 2017.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: phân tích các tài liệu, thơng tin, báo cáo…
thu thập đƣợc liên quan đến nội dung tạo động lực làm việc.
Phƣơng pháp khảo sát và điều tra xã hội học: sử dụng các phiếu điều tra là
các bảng câu hỏi để thu thập thông tin về tạo động lực làm việc đối với lao động của
công ty.
Phƣơng pháp thống kê: thống kê các số liệu báo cáo, thông tin thu thập đƣợc
qua các tài liệu báo cáo… trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu ba chƣơng, bao gồm:
Chƣơng 1:Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2:Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty Bay
dịch vụ Hàng không.
Chƣơng 3:Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
Bay dịch vụ Hàng không.
Học viên thực hiện
Nguyễn Thị Thục Quyên
2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Trong công tác quản trị doanh nghiệp, các nhà quản lý đều có chung một
đánh giá rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp; để nguồn
nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt
đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thì ngồi việc đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phải có
năng lực, trình độ thì họ cịn phải có sự đam mê, lịng nhiệt huyết, hăng say lao
động. Vấn để tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp, thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực
làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hồn thành cơng việc
hiệu quả nhất có thể.
Có rất nhiều tác giả nghiên cứu về động lực làm việc và đƣa ra các định
nghĩa khác nhau, nhƣng tất cả đều có những điểm cơ bản giống nhau.
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong, kích thích con ngƣời tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điểm và
Nguyễn Ngọc Quản, 2011).
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu bản thân ngƣời lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Nhƣ vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Có thể thấy động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức,
một giai đoạn và một môi trƣờng làm việc cụ thể. Động lực lao động có thể thay đổi
theo các giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
3
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị
của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí
nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động
hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc.
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động,
ví dụ nhƣ: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
ngƣời lao động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện
pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho
ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm
sốt hành động của ngƣời lao động hồn tồn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc
Dƣới áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp muốn đứng vững
trên thƣơng trƣờng thì khơng thể xem nhẹ công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động. Việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động sẽ giúp đem lại lợi ích cho
bản thân ngƣời lao động, cho chính doanh nghiệp và cho cả xã hội.
1.1.3.1. Đối với người lao động
Động lực có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi của ngƣời lao
động. Tạo động lực không những giúp ngƣời lao động khơng ngừng phấn đấu hồn
thiện và phát huy tính sáng tạo của mình, mà cịn là cơ hội giúp ngƣời lao động thỏa
mãn nhu cầu bản thân về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Khi ngƣời lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể đƣợc đáp ứng
khi hồn thành tốt cơng việc, ngƣời lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc
hơn. Thực tế, ngƣời lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ
đƣợc thỏa mãn tƣơng đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể chính là những lợi ích
mà họ nhận đƣợc. Lợi ích là phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu, nên lợi ích mà ngƣời
4
lao động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với những gì họ cơng hiến, nhƣ vậy họ mới có
nỗ lực vì cơng việc. Động lực lao động ngồi việc làm thỏa mãn nhu cầu cơ bản của
ngƣời lao động, nó cịn giúp ngƣời lao động có thể tự hồn thiện mình, nỗ lực học
hỏi để đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao kỹ năng, trình
độ.
1.1.3.2. Đối với tổ chức
Tạo động lực làm việc sẽ giúp ngƣời lao động có tâm trạng hứng thú, thoải
mái thực hiện cơng việc, hồn thành cơng việc hiệu quả nhất, giúp ngƣời lao động
n tâm cơng tác, gắn bó lâu dài với với doanh nghiệp, do đó giúp tăng hiệu quả
làm việc của nhân viên, cũng nhƣ năng suất lao động chung của tổ chức. Ngồi việc
giữ chân ngƣời lao động, cơng tác tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp doanh nghiệp
thu hút đƣợc thêm những nhân tài bên ngồi.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất lẫn tinh thần để thỏa mãn các nhu
cầu khác nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là định
hƣớng, điều chỉnh hành vi của ngƣời lao động theo mục tiêu chung của tổ chức, góp
phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị
trƣờng.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Tạo động lực làm việc giúp cho ngƣời lao động trong xã hội có cuộc sống tốt
hơn vì nhu cầu của họ có khả năng đƣợc đáp ứng một cách tối đa. Tạo động lực lao
động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển dựa vào sự phát triển của các
doanh nghiệp và bản thân ngƣời lao động, bởi mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành
viên của xã hội.
1.2. Một số nghiên cứu về yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn
về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng. Tùy theo trình độ
nhận thức, mơi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có nhu cầu
khác nhau.
Trích cuốn “Quản trị nhân lực của doanh nghiệp” – GS.TS. Đỗ Văn Phức
(2008), Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đã nghiên cứu và cho
rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này đƣợc sắp
xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Khi những nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn
thì một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và thúc đẩy con ngƣời thực hiện những
cơng việc để thỏa mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu đƣợc phân chia thành năm bậc từ
thấp đến cao nhƣ sau:
5
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review
50 (1943):370-96)
Nhu cầu sinh học (sinh lý):
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo con ngƣời đƣợc tồn tại nhƣ ăn
uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo, phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của
cơ thể… Nhu cầu này thƣờng đƣợc gắn chặt với đồng tiền, nhƣng tiền không phải là
nhu cầu của họ mà nó chỉ là phƣơng tiện cần có để con ngƣời thỏa mãn đƣợc nhu
cầu. Nhƣng nhu cầu sinh lý thƣờng khơng kích thích nhân viên đạt đƣợc hiệu quả
tốt hơn trong công việc của mình.
Nhu cầu an tồn:
Có thể hiểu đây là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, khơng bị
đe dọa về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình… Một số nhà nghiên
cứu nhu cầu này của Maslow cho rằng nhu cầu an tồn khơng đóng vai trị nhiều
trong cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động, nhƣng thực tế ngƣợc lại. Khi làm
việc trong một doanh nghiệp, ngƣời lao động sẽ quan tâm đến bản chất công việc
của họ, điều kiện làm việc ra sao, mơi trƣờng làm việc có an tồn, có thƣờng xun
xảy ra tai nạn hay khơng. Sự an tồn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai
6
nạn lao động mà nó cịn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã
hội, trợ cấp, hƣu trí…
Nhu cầu xã hội
Khi nhu cầu về sinh lý và an toàn đƣợc thỏa mãn, con ngƣời sẽ nảy sinh
những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ƣu thế. Con ngƣời có nhu
cầu về tình u, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tƣ, duy trì quan hệ với
những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng
quan hệ cộng đồng xã hội. Ngƣời lao động muốn sinh hoạt trong một tập thể hịa
bình, họ ln có mong muốn coi nơi làm việc là gia đình thứ hai của mình, chính vì
vậy các tổ chức thƣờng hình thành các nhóm, các nhóm này tác động rất nhiều đến
ngƣời lao động, có thể là nhân tố tích cực làm tăng năng suất, hiệu quả lao động,
nhƣng cũng có thể là nhân tố làm ngƣời lao động chán nản không muốn làm việc.
Nhu cầu giao tiếp xã hội là nhu cầu tế nhị, tùy theo tính cách, trình độ khác nhau,
mỗi ngƣời có nhu cầu xã hội khác nhau.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu đƣợc tơn trọng là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp
của bản thân để nhận đƣợc sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của
ngƣời khác. Nhu cầu này xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những mục tiêu nhất
định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực. Trong môi
trƣờng của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn
đƣợc đánh giá cao, đƣợc thừa nhận, đƣợc thăng tiến trong sự nghiệp; hay những
phần thƣởng, khen ngợi cho các ý tƣởng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu
hồn thành xuất sắc cơng việc của mình.
Nhu cầu tự thể hiện
Theo Maslow thì đây là nhu cầu khó có thể nhận biết và xác minh, và con
ngƣời thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Đây là nhu cầu phát
triển khả năng bản thân, nhu cầu tự hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân; đó là
chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện về cả
thể lực lẫn trí tuệ. Trong mơi trƣờng doanh nghiệp, nhu cầu này đƣợc thể hiện thông
qua việc ngƣời lao động muốn tự chủ trong công việc, làm các công việc có tính
chất thách thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở
thích cá nhân. Lúc này, nhu cầu làm việc của ngƣời lao động chỉ với mục đích là
đƣợc thể hiện mình, cho ngƣời khác biết “tầm” cả mình qua cơng việc.
Ý nghĩa của học thuyết
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách
thức tạo động lực hiệu quả đến hành vi của nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp
7
phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thơng qua việc
phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở cấp độ nào trong
năm nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu, từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của ngƣời lao động, đồng thời đảm bảo mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con ngƣời sẽ có xu hƣớng lặp lại những
hành vi mà họ nhận đƣợc đánh giá tích cực (khen thƣởng), cịn những hành vi
khơng dƣợc thƣởng hoặc bị phạt sẽ có xu hƣớng khơng lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng
của các tác động tăng cƣờng nhƣ thƣởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa
thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng
ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của ngƣời lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho ngƣời lao động thì nên tăng
cƣờng khen thƣởng cho nhân viên nhƣ: đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,
thƣởng bằng tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng mà ngƣời lao động
đã đem lại lợi ích cho cơng ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt nhƣ quở
trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà ngƣời lao động mắc phải, hoặc có thể
làm ngơ, bỏ qua những sai sót mang tính tạm thời hoặc khơng nghiêm trọng tới mức
phải dùng đến hình phạt mà nhân viên mắc phải, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng phạt để khuyến khích ngƣời lao
động làm việc thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hƣớng ngƣời
lao động thực hiện trong công việc, đồng thời chỉ ra cho họ những hành
vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thƣởng phạt gắn với các hành vi ở trên, tuy nhiên
nên nhấn mạnh vào các hình thức khen thƣởng hơn là các hình phạt.
- Thơng báo và giải thích cho ngƣời lao động nắm đƣợc các hành vi tốt và
-
không tốt, các biện pháp thƣởng phạt tƣơng ứng.
Việc thƣởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt với các hình thức thƣởng phạt tƣơng ứng.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo cuốn “Quản trị nhân lực của doanh nghiệp” – GS.TS. Đỗ Văn Phức
(2008), Victor Vroom, giáo sƣ trƣờng quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ
khoa học tại trƣờng đại học Michigan đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng vào năm
1964, sau đó đƣợc sửa đổi bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và
Lawler. Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết
8
đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời
về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đƣợc xây dựng theo cơng thức:
Motivation = Expectancy × Instrumentality × Valence
Động lực = Kỳ vọng × Tính chất cơng cụ × Giá trị
Hình 1.2: Mơ hình thuyết kỳ vọng Vroom
(Nguồn: )
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung
vào cơng việc thì họ sẽ hồn thành cơng việc, cũng nhƣ đạt kết quả tốt. Khái niệm
này giải đáp cho nhân viên câu hỏi: “Liệu tơi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế
nào thì sẽ hồn thành đƣợc cơng việc?”; “Kết quả công việc đƣợc cải thiện nhƣ thế
nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn?”... Kỳ vọng này ảnh hƣởng đến các tố nhƣ:
Sự sẵn có của nguồn lực phù hợp (Thời gian, con ngƣời, máy móc, phƣơng
tiện làm việc…);
- Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện;
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công
việc, định hƣớng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp…).
Instrumentality (Tính chất cơng cụ): Là niềm tin khi nhân viên hồn thành
cơng việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này, họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng
đãi ngộ xứng đáng. Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của ngƣời lao động
liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do bản thân tơi nỗ lực thực
-
hiện hay khơng? Tính chất công cụ đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
đạt mục tiêu công việc và phần thƣởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể
bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời
lao động nhận đƣợc;
- Tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời có quyền quyết định thƣởng phạt;
- Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng phạt.
Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Giá trị trả lời cho ngƣời lao động thấy lợi ích thực sự đối
9
với bản thân họ nhận đƣợc là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến giá trị nhƣ:
-
Mỗi ngƣời lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thƣởng là
không giống nhau, chịu sự ảnh hƣởng của tuổi tác, trình độ học vấn, tùy cơng
việc và vị trí cơng tác…
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về
các khái niệm trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin tƣởng rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần
thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động
Các nhà quản trị nên tăng cƣờng kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới thông qua
lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên cấp dƣới
có thể đạt đƣợc các mức hiệu quả của cơng việc; ngồi ra hƣớng dẫn, giám sát cấp
dƣới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc.
Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thƣởng cần trung thực
và đƣợc xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần giám sát quá
trình đánh giá, trao thƣởng nhằm đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công
bằng. Nhân viên xứng đáng cần phải nhận đƣợc sự đãi ngộ tƣơng xứng cho việc
hồn thành tốt cơng việc của họ.
Nhà quản trị cần hiểu đƣợc các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa nhƣ thế
nào đối với nhân viên cấp dƣới, gắn liền các giải thƣởng với sự nhận thức của ngƣời
lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ đƣợc tăng lên. Ví dụ, một nhân viên muốn
thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có ý nghĩa quan trọng đối với nhân
viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao, thì
nhân viên này có mức mong đợi cao; ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây dựng
sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tƣởng kết quả cơng việc của mình đƣợc lãnh
đạo ghi nhận.
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngƣời lao động, họ ln so sánh
những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp và những gì họ nhận lại đƣợc từ doanh
nghiệp, đồng thời họ cịn so sánh những gì họ nhận đƣợc với những gì mà ngƣời
khác nhận đƣợc.
Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn
vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau; nhƣng quan trọng hơn cả vẫn là sự so
10
sánh trong cùng một đơn vị, vì trong cùng đơn vị thì mọi ngƣời sẽ biết về nhau rõ
hơn, và đó chính là yếu tố để mọi ngƣời ganh đua làm việc.
Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo cơng bằng trong và ngồi
doanh nghiệp đều là vấn đề rất khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội
bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc có hiệu quả hơn, nhằm làm
tăng năng suất, cịn khi tạo đƣợc cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho
ngƣời lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Khi so sánh có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
-
Nếu con ngƣời cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không
-
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
khơng hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Nếu con ngƣời tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là
-
tƣơng xứng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
Nếu con ngƣời nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trƣờng hợp này họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.
Một điều khó khăn là con ngƣời thƣờng đánh giá cao cống hiến của mình và
đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc.
Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng, con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp
nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Tuy nhiên nếu họ phải đối mặt với sự khơng cơng
bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do vậy, ngƣời lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận
thức con ngƣời trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện sự bất công
trong hệ thống.
Do việc cảm nhận sự công bằng dựa vào ý chí chủ quan của ngƣời lao động
cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản lý cần quan tâm, tham khảo ý
kiến của ngƣời lao động về các chính sách sẽ gần gũi hơn với ngƣời lao động.
1.2.5. Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg
Trích từ nguồn , TS.Hà Văn Hội cho hay Frederich Herzberg
là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cùng với các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sƣ và kế toán viên của ngành công nghiệp khác
nhau đã rút ra nhiều kết luận bổ ích. Ơng đặt câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh
hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lịng và có tác
dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào làm họ khơng hài lịng,
làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với
sự khơng hài lịng khác xa với những nhân tố làm cho ngƣời lao động cảm thấy hài
lịng. Qua đó ơng chia các nhu cầu có ảnh hƣờng khác nhau tới hành vi làm việc của
11
ngƣời lao động làm hai nhóm độc lập, gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố
tạo động lực.
Các nhân tố duy trì:
- Điều kiện làm việc;
-
Chính sách và phƣơng thức quản lý của doanh nghiệp;
Tiền lƣơng ứng với từng vị trí;
Mối quan hệ với cấp trên;
Phƣơng pháp giám sát công việc;
-
Mối quan hệ với đồng nghiệp…
Các nhân tố tạo động lực:
- Sự thách thức của công việc;
- Các cơ hội thăng tiến;
-
Sự ghi nhận kết quả làm việc;
Sự tôn trọng của ngƣời khác;
Trách nhiệm công việc;
-
Tiền lƣơng ứng với thành tích…
Các nhân tố duy trì nếu không đƣợc đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên chán
nản, không hăng say tập trung trong công việc. Nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại
bỏ đƣợc sự chán nản và khơng hài lịng, từ đó giúp ngƣời lao động có động lực cao
hơn trong cơng việc.
Khi khơng có nhân tố tạo động lực, ngƣời lao động khơng chán nản công
việc, cũng nhƣ không phải không hăng say hào hứng làm việc; nhƣng khi có các
nhân tố này, ngƣời lao động sẽ thêm phần hăng hái hơn và họ hài lòng khi cống
hiến sức lực và thời gian của mình cho cơng việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động
- Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thỏa mãn. Vì vậy, ngƣời quản trị khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của
ngƣời lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thỏa mãn các nguyên
nhân gây ra sự bất mãn.
- Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ đƣợc sự chán nản, khơng hài lịng của nhân viên
trong công việc, nhƣng không phải là yếu tố căn bản để tạo ra động lực cho
ngƣời lao động. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi nhà quản
trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và tạo
động lực, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào đó.
12
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì
năng lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ và dễ
dàng. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quản)
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ kém hiệu quả
hơn việc khuyến khích ngƣời khác bằng một mục tiêu cụ thể nhƣ “Cố gắng hồn
thành ít nhất 80% nhé” hay “Tập trung sử dụng thời gian ngắn nhất đi”. Tƣơng tự,
mục tiêu khó khăn thƣờng có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng,
bởi ngƣời ta phải nỗ lực nhiều hơn để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Ý nghĩa của học thuyết đặt mục tiêu trong việc tạo động lực cho ngƣời
lao động
Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo, đong đếm đƣợc. Một mục tiêu rõ ràng đi kèm
với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho ngƣời thực hiện, vì họ
biết rõ những gì sẽ đạt đƣợc và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho bản thân
mình. Cịn đặt mục tiêu một các chung chung, mơ hồ họ sẽ nhận đƣợc ít động lực
hơn.
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là “thách thức” bởi
vì mọi ngƣời ai cũng phấn khích trƣớc thành công và thƣờng đánh giá một mục tiêu
dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt đƣợc. Một khi biết rằng thành cơng đó sẽ đƣợc
đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ tự nhiên có động lực để làm việc đó tốt hơn.
Mục tiêu càng khó, phần thƣởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ đƣợc
thƣởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó khăn, bạn sẽ nhiệt tình và
hăng hái hơn.
Mục tiêu muốn hiệu quả phải đƣợc mọi ngƣời hiểu rõ và thơng qua vì ngƣời
lao động chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo mục tiêu đó.
Do đó, nhà quản lý phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đƣa ra
quyết định. Điều đó khơng có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải đƣợc toàn thể nhân
viên tham gia và đồng thuận, mà mục tiêu là phải nhất quán và phù hợp với mối
quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với mục
tiêu lớn lao của doanh nghiệp và ngƣời đƣợc giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc đó sẽ
có sự cam kết.
Điều thú vị là “cam kết” thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan
tới nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt mục tiêu
dễ dàng, bạn khơng có nhiều động lực để thực hiện, trong khi nếu đƣợc giao một
13
mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để
hoàn thành mục tiêu đó.
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngồi việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thơng tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận đƣợc sự đồng thuận. Đó cũng là thơng tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình. Khi mục tiêu
cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ đo lƣờng cụ thể
thành công trên từng chặng đƣờng, nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn
và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc.
Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị
quá tải trong công việc. Những ngƣời đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp
thƣờng đã có sẵn động cơ làm việc cao. Tuy nhiên có thể họ sẽ ép mình q sức nếu
khơng đặt thêm yếu tố “đo lƣờng” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính tốn độ phức
tạp của nhiệm vụ.
1.2.7. Ứng dụng của các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân lực
Khơng có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó. Lý luận
về quản lý nhân sự kể trên cần đƣợc vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn.
Trong điều kiện mở rộng của nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm cơng
dân, địi hỏi ngƣời lãnh đạo phải biết khéo léo trong việc thức dậy lƣơng tâm, lƣơng
tri và năng suất của các thành viên trong tổ chức:
- Biết sử dụng sở trƣờng của con ngƣời;
- Không đƣợc đối xử bất cơng với cấp dƣới;
- Phải tín nhiệm cấp dƣới;
- Phải tôn trọng cấp dƣới và coi trọng thành quả lao động của họ;
- Dùng đúng ngƣời;
- Không bỏ lỡ việc bồi dƣỡng kiến thức và năng lực;
-
Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dƣới;
Cùng cấp dƣới suy nghĩ khi họ phản ánh tình hình;
Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dƣới;
Giữ chứ tín, khơng hứa hẹn tùy tiện;
Có thành tích khơng tranh cơng, phạm khuyết điểm khơng đùn đẩy;
Khơng đƣợc coi mình là kẻ ban ơn;
Phải ủng hộ cấp dƣới hoàn thành nhiệm vụ…
14
1.3. Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
1.3.1.1. Tiền lương
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu của con
ngƣời thành năm cấp độ, nhu cầu thấp nhất của học thuyết này là nhu cầu sinh lý,
cũng chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con ngƣời làm việc, hành động để có thu
nhập, tiền lƣơng phục vụ cuộc sống cá nhân và gia đình. Nhằm thỏa mãn nhu cầu
thiết yếu này, để tồn tại con ngƣời phải có cơm ăn, áo mặc, nhà cửa, xe cộ… và để
có đƣợc những vật chất thiết yếu đó, bản thân chính chúng ta phải lao động, phải
làm việc để nhận đƣợc sự trả công cho việc đã giành thời gian, công sức vào một
việc nào đó. Khơng có ngƣời lao động nào bỏ cơng sức, thời gian làm việc của mình
mà khơng biết đến khái niệm tiền lƣơng. Tùy theo từng doanh nghiệp, lƣơng trả cho
ngƣời lao động có thể theo hàng tháng: đầu tháng hoặc cuối tháng, hoặc theo tuần…
Tiền lƣơng có thể đƣợc hiểu là một phần thù lao mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao
động, đó là sự bù đắp những hao phí lao động mà ngƣời lao động bỏ ra, do đó đối
với ngƣời lao động, tiền lƣơng chính là nguồn thu nhập của họ. Phần đông những
ngƣời lao động hiện nay thì tiền lƣơng là khoản thu nhập chính, giúp họ trang trải
cuộc sống gia đình. Vì vậy, hoàn toàn dễ hiểu khi ngƣời lao động lúc nào cũng
muốn lƣơng cao. Vậy điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp trả lƣơng cao hoặc lƣơng
thấp cho nhân viên của họ? Thông qua học thuyết công bằng của Stacy Adam và
học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, chúng ta có thể biết đƣợc câu trả lời.
Nếu doanh nghiệp trả lƣơng thỏa đáng, ngƣời lao động sẽ yên tâm công tác,
tập trung thời gian cũng nhƣ sức lực của mình cho cơng việc. Việc làm này cũng
góp phần kích thích hăng say lao động của nhân viên, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ
làm việc, nhờ đó tạo điều kiện tăng năng suất, chất lƣợng, dẫn đến tăng lợi nhuận
cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho ngƣời lao động. Ngoài
ra, với mức lƣơng cao, hấp dẫn, doanh nghiệp khơng những duy trì đƣợc nguồn
nhân lực làm việc chất lƣợng cao một cách ổn định mà cịn dễ dàng lơi kéo thêm lao
động giỏi ở bên ngoài gia nhập. Thực tế là hiện nay ở Việt Nam, phần lớn các
doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, các tổ chức nƣớc ngồi, các văn phịng đại
diện… thƣờng sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng động, có năng lực và chun mơn
cao, khả năng giao tiếp với ngƣời nƣớc ngoài tốt; hơn nữa các kiểu doanh nghiệp
nhƣ này thƣờng có sức hút rất lớn đối với nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển
mỗi khi họ có nhu cầu về lao động.
Tuy nhiên việc trả lƣơng cho ngƣời lao động khơng thể q cao vì điều đó sẽ
làm chi phí sử dụng lao động tăng lên, khiến tốc độ tăng lƣơng nhanh hơn tốc độ
15
tăng năng suất, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động,
có biện pháp giảm nguồn lực lao động, thơng qua các hình thức nhƣ cắt giảm quy
mô sản xuất, ngừng sản xuất… việc làm này có ý nghĩa làm cho cơ hội có việc làm
ổn định của lao động bị mất đi.
Tiền lƣơng là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ
doanh nghiệp lại mong muốn thu đƣợc lợi nhuận tối đa, nên đối với họ, giảm chi
phí tiền lƣơng là giải pháp cần thiết. Giảm tiền lƣơng xuống mức thấp quá sẽ khiến
ngƣời lao động phân tâm, khơng tập trung cơng việc, coi việc đi làm, có mặt ở công
ty chỉ là “cuộc dạo chơi” để rồi lãng phí thời gian ở cơng sở một cách vơ nghĩa.
Tình trạng này nếu khơng đƣợc cải thiện, trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sức lao
động của nhân viên, dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ việc, đình cơng, biểu tình...
Ngồi hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanh nghiệp giảm sút, thậm chí
thua lỗ, nó cịn có tác động xấu đến mơi trƣờng an sinh xã hội. Ở Việt Nam, chính
phủ dã ban hành những nghị định về tiền lƣơng tối thiểu theo từng thời kỳ, từng
vùng miền mà doanh nghiệp bắt buộc phải tuân theo.
Tóm lại, đối với những nhà quản lý thì tiền lƣơng vừa là yếu tố chi phí cần
đƣợc kiểm sốt, vừa là phƣơng tiện thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nên
cần đƣợc khuyến khích mở rộng hợp lý. Các nhà quản trị luôn phải chấp nhận rằng
để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thì tiền lƣơng là một trong những hình
thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lƣơng
nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ, doanh
nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lƣơng cân bằng, đảm bảo cả lợi ích
cho doanh nghiệp lẫn ngƣời lao động.
1.3.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương, nhằm tăng thêm
thu nhập cho người lao động, gia tăng động lực làm việc, khiến cho người lao động
nỗ lực cống hiến. Đây là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng tích cực.
Điều 103, Bộ luật lao động năm 2012 quy định nhƣ sau:
“Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người
lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hồn thành
cơng việc của người lao động.
Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai
tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại
cơ sở”.
Tiền thƣởng đƣợc hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lƣơng để trả cho
những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động (tăng năng suất lao động, tiết
16
kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến…) chƣa tính đến trong mức lƣơng theo chức danh
hoặc theo cơng việc.
Tiền thƣởng có tác dụng kích thích mạnh mẽ ngƣời lao động phấn đấu và
sáng tạo trong quá trình lao động, bảo đảm sự công bằng trong lĩnh vực trả lƣơng…
Trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thƣởng nhƣ chiến lƣợc
để ổn định lực lƣợng lao động tại chỗ, thu hút ngƣời lao động giỏi và phát triển về
chất lực lƣợng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
Việc thƣởng cho ngƣời lao động hay không là quyền của ngƣời sử dụng lao
động. Căn cứ chung để xác định tiền thƣởng cho ngƣời lao động là kết quả sản xuất
kinh doanh hàng năm của ngƣời sử dụng lao động và mức độ hoàn thành công việc
của ngƣời lao động. Những vấn đề cụ thể nhƣ nguyên tắc, các trƣờng hợp, tiêu
chuẩn, thời gian, mức, cách thức, nguồn kinh phí thực hiện… thƣởng sẽ đƣợc quy
định trong quy chế thƣởng của doanh nghiệp. Cũng có trƣờng hợp, tiền thƣởng của
ngƣời lao động sẽ đƣợc thỏa thuận ghi trong thỏa ƣớc lao động tập thể hoặc hợp
đồng lao động của hai bên.
Riêng vấn đề tiền thƣởng trong các doanh nghiệp nhà nƣớc phải thực hiện
theo quy định của Chính phủ nhằm một mặt bảo tồn và phát triển vốn nhà nƣớc,
mặt khác tránh tình trạng lợi dụng để tham nhũng, lãng phí, chi tiêu tài chính khơng
hợp lý. Theo quy định của pháp luật, “Quỹ tiền thƣởng của ngƣời lao động đƣợc
trích từ quỹ khen thƣởng, phúc lợi của công ty theo quy định của Chính phủ”; “Tiền
thƣởng của ngƣời lao động đƣợc thực hiện theo quy chế thƣởng của công ty, đồng
thời phải tuân thủ quy trình quản lý, báo cáo, hƣớng dẫn của các cơ quan có thẩm
quyền” (Trích: Bộ luật lao động, 2014)
1.3.1.3. Chế độ phúc lợi xã hội
Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lƣơng, hay sự hỗ trợ
bằng vật chất nhƣ quà tặng mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ doanh nghiệp. Hệ
thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết ngƣời lao động làm việc
lâu dài với tổ chức. Rất nhiều ngƣời lao động khi đƣợc hỏi tại sao họ lại lựa chọn và
gắn bó lâu dài với một cơng ty nào đó thì câu trả lời là cơng ty đó có chế độ phúc
lợi rất đầy đủ, cơng ty có chính sách quan tâm tận tình đến đời sống của nhân viên.
Thực tế chỉ rõ chế độ phúc lợi đóng góp một phần không nhỏ trong trong việc tạo
động lực cho ngƣời lao động ngồi tiền lƣơng, thậm chí đối với một số bộ phận lao
động, chế độ phúc lợi còn có ý nghĩa hơn cả tiền lƣơng mà họ đƣợc hƣởng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp
đối với việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, lãnh đạo các doanh nghiệp
đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho ngƣời lao động theo quy
17
