Hoạch định chiến lược cho công ty TNHH một thành viên BCA thăng long đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---o0o---

NGƠ ĐÌNH HIẾU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN BCA – THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---o0o---

NGƠ ĐÌNH HIẾU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN BCA – THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, những nội dung được
trình bày trong luận văn do chính bản thân tơi thực hiện. Các số liệu, kết quả tính tốn
là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 26 tháng 09 năm 2018

Ngơ Đình Hiếu

i


LỜI CẢM ƠN
Tơi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành tới ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại Học
Bách Khoa Hà Nội, các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần
thiết cùng với những câu trả lời giúp tơi hồn thành luận văn này. Đặc biệt tôi xin gửi
lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn - Viện Kinh tế & Quản lý trường Đại Học
Bách Khoa Hà Nội,và tôi cũng xin cảm ơn tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè,
đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong thời gian qua.
Luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tơi mong nhận được những
ý kiến đóng góp xây dựng của Q thầy cơ và các bạn.
Trân trọng

Ngơ Đình Hiếu
Lớp 2016AQTKD- Đại Học Bách Khoa Hà Nội

ii

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV BCA- THĂNG LONG ...................................................... 39
2.1.

Khái quát về Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long .......................... 39

2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.

Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 39
Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm dịch vụ cung cấp ................................................... 41
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ............................................................................. 42
Một số kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây .............................. 47

2.2.
Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH MTV BCA – Thăng Long.............................................................................. 51
2.2.1.
2.2.1.1.
2.2.1.2.
2.2.1.3.
2.2.1.4.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.3.1.
2.2.3.2.

2.2.3.3.
2.2.3.4.
2.2.3.5.

Phân tích mơi trường vĩ mơ ....................................................................................... 51
Mơi trường kinh tế ..................................................................................................... 51
Môi trường tự nhiên – văn hóa xã hội ....................................................................... 53
Mơi trường chính trị −pháp luật ............................................................................... 54
Mơi trường Khoa học cơng nghệ ............................................................................... 54
Phân tích mơi trường ngành kinh doanh .................................................................... 55
Phân tích đánh giá môi trường nội tại của Công ty ................................................... 65
Nguồn nhân lực .......................................................................................................... 65
Cơng tác Marketing ................................................................................................... 68
Cơng tác kế tốn, tài chính ........................................................................................ 69
Cơng tác tổ chức, vận hành kinh doanh .................................................................... 73
Nề nếp, văn hóa doanh nghiệp................................................................................... 73

2.3.
Kết luận chung về môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV BCA
– Thăng Long .............................................................................................................. 76
2.3.1. Đánh giá chung .......................................................................................................... 76
2.3.2. Những cơ hội, nguy cơ và thách thức ........................................................................ 76
2.3.3. Tổng hợp đánh giá tác độngmơi trường bên ngồi (Ma trận EFE của Công ty TNHH
MTV BCA Thăng Long) .......................................................................................................... 78
2.3.4. Những điểm mạnh, điểm yếu của công ty ................................................................. 80
2.3.5. Tổng hợp đánh giá tác động bên trong nội bộ (Ma trận IFE của Công ty TNHH MTV
BCA Thăng Long) .................................................................................................................... 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 85
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH MTV BCA –

THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022 ................................................................................ 86
3.1.
Xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược .................................................. 86
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty ................................................................... 86
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh ........................................................................................ 87
3.1.2.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty ................................................... 87
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 88
iv


3.2.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV BCA –
Thăng Long đến năm 2022 ........................................................................................ 90
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.

Xác định chiến lược cho các lĩnh vực kinh doanh bằng ma trận BCG ...................... 92
Xác định chiến lược kinh doanh bằng ma trận chiến lược SWOT ............................ 94
Lựa chọn chiến lược kinh doanh................................................................................ 98

3.3.
3.3.1.

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty .......................... 101
Giải pháp marketing bán hàng ....................................................................... 101

3.3.2.
3.3.3.

Các giải pháp tài chính............................................................................................. 105
Giải pháp nguồn nhân lực ………….......…………………………………………106

3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.

Giải pháp nghiên cứu và phát triển .......................................................................... 107
Tăng cường năng lực, hiện đại hóa cơng ty ............................................................. 108
Xây dựng hình ảnh và nâng cao uy tín thương hiệu ................................................ 108

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 109
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 111
PHỤ LỤC 1: ............................................................................................................... 113
PHỤ LỤC 2: ............................................................................................................... 115

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA
Boston Consulting Group

1

BCG

2

CLKD

Chiến lược kinh doanh

3

Công ty TNHH MTV

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một Thành Viên

4

EFE

5

GDP

6

IFE

7

PCCC

Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston

External Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội
Internal Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Phòng cháy chữa cháy
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

8

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức

vi



DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp ............................................... 11
Bảng 1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................. 30
Bảng 1.3Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. 31
Bảng 1.4Ma trận SWOT ................................................................................................ 34
Bảng 1.5Ma trận QSPM ................................................................................................ 36
Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 – 2017 ..................................................... 50
Bảng 2.2: Các doanh nghiệp kinh doanh công cụ hỗ trợ............................................... 56
Bảng 2.3. Số lượng cơ cấu lao động 2015 - 2017 .........................................................66

Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản nguồn vốn của công ty giai đoan 2015 - 2017 ......................72
Bảng 2.5: Ma trận EFE của Công ty BCA – Thăng Long.............................................79
Bảng 2.6: Ma trận IFE của Công ty BCA – Thăng Long ..............................................83
Bảng 3.1: Dự kiến đầu tư trạm kinh doanh xăng dâu 2018 – 2022 ............................... 88
Bảng 3.2: Bảng cân đối kế toán 2018 – 2022 ................................................................ 90
Bảng 3.3: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 2018 – 2022....................................................90
Bảng 3.4: Các ngành kinh doanh và triển vọng thị trường ........................................... 93
Bảng 3.5: Tổng hợp những cơ hội và thách thức của Công ty BCA – Thăng Long .....94
Bảng 3.6: Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty BCA – Thăng Long ...95
Bảng 3.7: Ma trận SWOT của Công ty BCA – Thăng Long ........................................ 95
Bảng 3.8: Ma trận QSPM của Công ty BCA – Thăng Long .........................................99
Bảng 3.9: Nhân sự marketing bán hàng giai đoạn 2018 – 2022 .................................102
Bảng 3.10: Kinh phí marketing bán hàng giai đoạn 2018 – 2022 ...............................102
Bảng 3.11: Mạng lưới hoạt động và hệ thống phân phối giai đoạn 2018 – 2022 .......104
Bảng 3.12: Ngườn nhân lực giai đoạn 2018 – 2022 ....................................................107

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình chiến lược theo quan điểm hiện đại .................................................. 6
Hình 1.2: Mơ hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp ............................................. 20
Hình 1.3: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh ............................................................... 22
Hình 1.4: Ma trận BCG ................................................................................................. 33
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH MTV BCA – Thăng Long ..........................43
Hình 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 ................................................... 48
Hình 2.3: Thu nhập bình quân CBNV giai đoạn 2015 – 2017 ......................................51
Hình 2.4: Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2011 – 2017 .................................................. 52
Hình 2.5: Thị phần xăng dầu năm 2017 ........................................................................ 63
Hình 2.6: Tăng trưởng tổng tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2015 – 2017 ........................70

Hình 3.1: Cơ cấu doanh thu dự kiến giai đoạn 2018 - 2022 ......................................... 86
Hình 3.2: Ma trận BCG Công ty BCA – Thăng Long .................................................. 93

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Mơi trường kinh doanh trong và ngoài nước cạnh tranh khốc liệt và ln biến

động, địi hỏi sự thích nghi, thay đổi liên tục của các doanh nghiệp. Tại Việt Nam,
trong thời gian qua, doanh nghiệp thương mại nói chung đã có ý thức về việc quản trị
và hoạch định chiến lược trung và dài hạn. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nhà
nước thì cơng tác trên vẫn cịn yếu kém và chưa được chú trọng.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên BCA – Thăng Long được thành lập
từ năm 1993 là đơn vị trực thuộc Tổng cục Hậu cần Kỹ thuật – Bộ Công An. Được Bộ
Công An giao nhiệm vụ cung cấp phương tiện, thiết bị phục vụ cho các đơn vị, lực
lượng chiến đấu và tham gia thị trường (cung cấp hệ thống PCCC, thiết bị bảo vệ và
xăng dầu...) Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế thế
giới đang ngày càng cao, tạo ra nhiều bước đột phá trong việc xây dựng, đổi mới, quản
lý và kinh doanh địi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để thích
ứng và phát triển… Đứng trước những u cầu đó Cơng ty cần có những đầu tư lớn để
cải tạo, mở rộng văn phòng làm việc, hệ thống kho, nhà xưởng, phát triển mạng lưới chi
nhánh đáp ứng yêu cầu mở rộng thị trường kinh doanh trên cả nước. Tuy nhiên nguồn
lực kinh tế của Công ty là có hạn, khơng thể đáp ứng hết các nhu cầu đó cùng lúc, Cơng
ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu trên
một cách phù hợp và hiệu quả nhất. Chính vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” ln có
tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với Cơng ty.

Từ thực tiễn đó tơi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH
Một Thành Viên BCA – Thăng Long đến năm 2022” làm đề tài luận văn Thạc sỹ
ngành quản trị kinh doanh, mong muốn áp dụng các kiến thức được học vào thực tiễn
kinh doanh để góp phần cùng Cơng ty xây dựng những chiến lược hiệu quả trong giai
đoạn tới.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản trị, điều hành kinh doanh của doanh

nghiệp, Chiến lược kinh doanh chi phối toàn bộ các quyết định, cũng như hoạt động

1


của doanh nghiệp. Chình vì vậy đây là vấn đề được rất nhiều chuyên gia, học giả, các
nhà kinh tế nghiên cứu. Một số cơng trình, bài viết về hoạch định chiến lược kinh
doanh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh… như:
Về lý luận:
- Cuốn sách “Quản trị chiến lược” của tác giả Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị
Thanh Phương đề cập, nghiên cứu, tổng hợp các vấn đề lý luận về quản trị chiến lược,
cũng như các quản trị chiến lược trong kinh doanh.
- Cuốn sách“Chiến lược và chính sách kinh doanh” của tác giả Nguyễn Thị Liên
Diệp và Phạm Văn Nam đã tổng hợp các kiến thức, lý luận cơ bản, cập nhật và có hệ
thống về chiến lược kinh doanh và các chính sách giải pháp thực thi chiến lược kinh
doanh.
- Sách giáo trình “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp”
của tác giả Phan Thị Ngọc Thuận, cung cấp các kiến thức cơ bản, cập nhật và có hệ
thống về quản trị kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp phù hợp với điều
kiện thực tế môi trường kinh doanh ở Việt Nam.

- Sách giáo trình “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” của tác
giả Nguyễn Thừa Lộc và Trần Văn Bảo đã tổng hợp các lý luận về chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp kinh doanh thương mại trong điều kiện thực tế của nên kinh
tế Việt Nam.
Những cuốn sách này không chỉ cung cấp những lý luận chung về chiến lược
kinh doanh, hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh. Là cơ sở lý luận cơ bản để
nghiên cứu, đánh giá, phân tích tình hình thực trạng chung của doanh nghiệp và xây
dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, ngoài ra những cuốn sách
này cịn bổ sung cho nhau để làm hồn thiện hơn lý luận về chiến lược kinh doanh.
Về thực tiễn:
- Luận án “Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng Cơng ty Cổ phần Vận tải
dầu khí đến năm 2025” của tác giả Nguyễn Ngọc Anh đã đề cập các vấn đề xây dựng
chiến lược phát triển trong doanh nghiệp thương mại dịch vụ. Đồng thời đề xuất chiến
lược và các giải pháp phát triển cho doanh nghiệp trong dài hạn.
- Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn
khoan Dầu khí PVC Shipyard giai đoạn 2012 – 2017” tác giả đã đề cập các vấn đề
2


hoạch định chiến lược kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh thị trường ngày càng gay
gắt. Đồng thời luận văn cũng khẳng định tầm quan trọng của hoạch định chiến lược
kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu ”Quan hệ giữa chiến lược sản xuất và kết quả hoạt động tại một số
nhà máy ở Việt Nam”Hồng Trọng Hịa, Phan Chí Anh đề cập mối quan hệ giữa chiến
lược sản xuất và kết quả thực thi chiến lược tại một số nhà máy sản xuất ở Việt Nam
Các cơng trình, đề tài nghiên cứu là những tư liệu tham khảo quý giá về hoạch
định chiến lược kinh doanh, thực thi chiến lược kinh doanh và kết quả thực thi.
3.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát:Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV

BCA – Thăng Long đến năm 2022.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long giai đoạn năm 2015-2017, đồng thời chỉ
ra những hạn chế của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
- Lựa chọn chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long đến năm 2022.
4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long từ năm 2015 –
2017
5.

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này bao gồm:
- Thu thập dữ liệu: bao gồm cả dữ liệu sơ cấp (từ phỏng vấn, điều tra bằng bảng

hỏi) và dữ liệu thứ cấp (từ các phòng ban tại Công ty TNHH MTV BCA – Thăng
Long, các báo cáo liên quan đến kết quả kinh doanh của Công ty).
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài
chính, nhân sự, marketing…

3

- Phương pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích mơi trường kinh doanh tác
động đến hoạt đơng cơng ty.
- Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ
hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch
định chiến lược.
6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng mơi trường hoạt động kinh doanh, phát triển thị

trường của Công TNHH MTV BCA – Thăng Long, đánh giá các kết quả đã đạt được,
những hạn chế tồn tại để đưa ra đề xuất chính sách phát triển thị trường cho công ty.
7.

Kết cấu của luận văn
Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục,

luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
Chương 2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược của Công ty TNHH
MTV BCA – Thăng Long
Chương 3. Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH MTV BCA – Thăng Long
đến năm 2022

4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm chiến lược và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm
Xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược, được sử dụng để
biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi trong chiến tranh.
Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ, muốn chiến thắng đối
phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ.
Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong các hoạt
động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả phạm vi vĩ
mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt là
trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiến
lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp do địi hỏi khách quan của cơng tác quản trị doanh nghiệp để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn
hơn.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền
thống và hiện đại:
- Theo quan điểm truyền thống: chiến lược kinh doanh được xem như là kế hoạch
tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả
đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler (2011), trường Đại học Havard cho
rằng “chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu cơ bản đó”. Doanh nghiệp được mơ tả dưới dạng lựa
chọn những mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hồn thành tốt
nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với cách
tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để

hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến
lược với tư cách là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là
5


doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của
môi trường kinh doanh.
- Theo quan điểm hiện đại: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể rộng
lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu biểu cho
quan điểm này là Henry Mintzberg (2002) của trường đại học McGill. Henry
Mintzberg đã định nghĩa “chiến lược kinh doanh là một mô thức bao gồm một loạt các
quyết định và chương trình hành động. Mơ thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến
lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến
lược gọi là chiến lược đột biến”. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.

Chiến lược

Chiến lược

Chiến lược có cân nhắc

Thực hiên

dự định

Chiến lược khơng
thực hiện được

Chiến lược đột biến

Hình 1.1: Mơ hình chiến lược theo quan điểm hiện đại
(Nguồn: H.Mintzberg, 2002)
Cách tiếp cận hiện đại về CLKD có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năng
phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời cho
phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhược điểm của
nó là địi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể khơng được lựa chọn do hạn chế về trình độ,
khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng
đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi
trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh CLKD của hầu hết
các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

6


Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về
chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng
quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất
bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống
và hiện đại còn làm rõ vai trị thực sự của chiến lược kinh doanh. Nó không chỉ giúp
cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh
nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy, trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược
kinh doanh là chiến lươc sản xuất kinh doanh
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt.
Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hồn cảnh
khách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách
quan mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ

quan của doanh nghiệp nắm vững những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh
khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, vừa phải có các giải
pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, phải
nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có như vậy mới có thể đưa ra
chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và ngược lại nếu khơng xác định đúng vị thế cạnh
tranh thì khơng thể xác lập được chiến lược kinh doanh đúng.
Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.
Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp.
Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh
nghiệp.Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí
ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh
đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Nếu quan niệm
giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi

7


người họ sẽ khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan
và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng
đắn. Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm.
Bốn là, chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp.Sự sáng
tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp,
hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một
doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì khơng thể có được sự
phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất
phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản

phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh khơng thể hồn
tồn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về
quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo
về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp.Xây
dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng
hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng khơng thực hiện thì chiến lược đó trở thành vơ
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì tồn thể cơng nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ
phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong
kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra. Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ
tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ
nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh
giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại
cũng như tương lai.

8


Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh. Kinh doanh
là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
nhận diện được đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
của doanh nghiệp. Chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi
ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Q trình đó
đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh đưa ra những định hướng chính xác tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp trong q trình tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có 4 nội dung chính
sau: Định hướng kinh doanh; Nhận dạng cơ hội và nguy cơ; Chủ động ra quyết định
phù hợp với điều kiện bên ngoài; Nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến lược
trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền kinh tế
hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là nội dung
không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại và các loại hình chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược là việc phân tích chiến lược theo các cách tiếp cận khác
nhau, làm cơ sở cho việc đánh giá ưu nhược điểm, phân tích chiến lược hiện tại đang
vận dụng và làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện
của thị trường và doanh nghiệp. Sau đây là một số cách phân loại và loại hình chiến
lược kinh doanh điển hỉnh.

9


1.1.2.1. Phân loại theo cấp quản lý doanh nghiệp

Theo cách phân loại này có chiến lược cấp doanh nghiệp (cơng ty); là chiến lược
kinh doanh cấp công ty và chiến lược kinh doanh cấp chức năng. Trong đó chiến lược
cấp doanh nghiệp là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng
bao gồm tồn bộ cơng ty như ngành kinh doanh nào là chính, ngành kinh doanh nào
cần loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần đầu tư tham gia và các chính sách cơ bản
để thực hiện mục đích của cơng ty. Trên cơ sở chiến lược chung, tổng thể của cơng ty,
các phịng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc
cấp mình quản lý
Chiến lược cấp công ty
- Là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp cao nhất của
doanh nghiệp hoặc tổ chức có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và
quyết định tương lai hoạt động của công ty.
- Chiến lược cấp doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có
tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay nên tham gia vào lĩnh
vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và
đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tất nhiên tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc
vào quyết định đó.
- Chiến lược cấp doanh nghiệp được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách
nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà
quản trị chiến lược cấp cao…
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược doanh nghiệp. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh xác định từng đơn vị có thể hồn thành chức năng nhiệm vụ của
mình như thế nào, vì vậy góp phần hồn thành chiến lược doanh nghiệp trong lĩnh vực
của mình.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp có thể là một ngành
kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh

10


nghiệp, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận chức năng
- Chiến lược bộ phận chức năng là tập hợp những quyết định và hành động
hướng mục tiêu thường có giá trị trong từng đoạn của q trình thực hiện chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp của các bộ phận chức năng khác nhau
trong một doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện
chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực
trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược
công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Xây dựng các mục tiêu chiến lược và xây
dựng các kế hoạch chiến lược cho từng hoạt động đến từng bộ phận. Thông thường các
bộ phận chức năng sẽ xây dựng nên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm
chính trước doanh nghiệp về các kết quả đạt được.
Việc đưa ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng chiến lược khác nhau có
một số điểm đặc trưng riêng biệt như sau:
Bảng 1.1 Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp
TT

Tiêu chí

Cấp xây dựng chiến lược
Doanh nghiệp

Đơn vị kinh doanh

Chức năng

Dài hạn

Trung hạn

Ngắn hạn

Định hướng

Hỗn hợp

Tác nghiệp

Cao

Thấp

Trung bình

Trọng đại

Lớn

Khơng lớn

1

Thời gian xây dựng

2

Loại quyết định

3

Mức độ rủi ro

4

Mức độ tác động

5

Khả năng thu lợi nhuận

Cao

Trung bình

Thấp

6

Tính linh hoạt

Cao

Trung bình

Thấp

7

Tính cụ thể

Thấp

Trung bình

Cụ thể cao

8

Tính đổi mới

Đổi mới

Hỗn hợp

Tính lặp lại

9

Cấp ra quyết định

Cấp cao

Cấp trung

Cấp thấp

Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau. Chiến lược ở cấp cao
hơn mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn, trong
11


khi chiến lược ở cấp thấp được xây dựng để nhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra
trong chiến lược ở cấp cao hơn.
1.1.2.2. Theo phạm vi tác động của chiến lược
Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược chung
(tổng quát) và chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành. Trong đó chiến lược
chung (tổng quát) đề cập bến những vấn đề quan trọng, bao trùm nhất có ý nghĩa lâu
dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như phương hướng kinh doanh, chủng
loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài
chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Còn chiến lược các
yếu tố, các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng
mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Có một số chiến lược bộ phận hợp thành sau:
Chiến lược về mặt hàng và dịch vụ kinh doanh:Chiến lược này chỉ rõ doanh
nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh doanh, cần tiến hành những dịch vụ gì để thoat
mãn nhu cầu thị trường, mặt hàng nào cần loại bỏ. Đây là chiến lược đầu tiên quan
trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp
Chiến lược thị trường và khách hàng:Xác định ai là khách hàng của doanh
nghiệp, thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mọi công sức nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và bằng cách nào để lôi kéo khách hàng phát
triển thị trường của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh:Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến
lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của
các đối thủ đang sử dụng. Tùy theo vị trí, hồn cảnh mơi trường kinh doanh và sức
mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp.

Chiến lược Marketing:Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị
trường, của các cơ hội, nguy cơ đe dọa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách
hàng trong hoạt động kinh doanh. Phần cốt lõi của chiến lược này là xây dựng chiến
lược marketing hỗn hợp trên các thị trường, đặc biệt là thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp.
Chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh:Chiến lược này được xây dựng
trên cơ sở phân tích tồn diện các yếu tố của môi trường kinh doanh để nhận dạng rủi

12


ro, tìm ra nguyên nhân để đưa ra biện pháp phịng ngừa, kiểm sốt hạn chế rủi ro thích
hợp.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển:Nhằm bảo đảm về kỹ thuật và công nghệ
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thời đại của kinh tế tri thức,
nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh,
hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệu hiện có, áp dụng cải
tiến kỹ thuật trong vận chuyển, bảo quản hàng hóa nhằm giữ gìn và phát huy giá trị sử
dụng của sản phẩm.
Chiến lược con người:Để thực hiện tốt tất cả các chiến lược kể trên, doanh
nghiệp thương mại cần phải có chiến lược tồn diện, đúng đắn về con người, yếu tố
tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp.Nội dung chiến lược này xác định nhu
cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai thác tối đa các nguồn lực hiện có,
bảo đảm các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hồn thành mục
tiêu kinh doanh đề ra.
1.1.2.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh
a.

Chiến lược tăng trưởng:Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau; Tăng trưởng tập trung, tăng

trưởng bằng liên kết (hội nhập), tăng trưởng bằng đa dạng hóa và tăng trưởng hỗn
hợp.
Chiến lược tăng trưởng tập trung:Thực chất của chiến lược tăng trưởng tập trung

là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thay đổi các yếu tố sản phẩm hoặc thị trường
với 3 hình thức:
- Xâm nhập thị trường. Là cách tăng trưởng thông qua việc đem bán sản phẩm
hiện có trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Phát triển thị trường. Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có của cơng ty.
- Phát triển sản phẩm. Là chiến lược tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm
mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của công ty bằng cách Phát triển từng sản
phẩm riêng biệt và phát triển danh mục sản phẩm mới
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:Chiến lược hội nhập có thể
diễn ra theo chiều dọc, theo mức độ hoặc theo phạm vi hội nhập.

13


- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là sự liên kết tồn bộ các khâu của q trình
sản xuất kinh doanh từ cung cấp nguyên liệu sản xuất, phân phối đến bán hàng và dịch
vụ khách hàng.
- Theo mức độ hội nhập chia thành chiến lược hội nhập toàn bộ, hội nhập một
phần.
- Hội nhập tồn bộ khí cơng ty thực hiện liên kết toàn bộ cả đầu vào và đầu ra
của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Hội nhập một phần khi công ty chủ động liên kết một phần với các đơn vị đầu
vào hoặc đầu ra.
- Căn cứ vào phạm vi của hội nhập chia thành hội nhập trong nội bộ thực hiện
bằng hình thức thành lập các công ty con trong công ty mẹ.

- Hội nhập với bên ngoài là thực hiện sáp nhập hoặc mua đứt công ty khác để đưa
vào hệ thống quản lý của công ty.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:Là chiến lược tăng trưởng thơng qua
đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm san sẻ rủi ro và
phát triển thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh
tranh trong các hoạt động kinh doanh và không thể phát triển với các thị trường và sản
phẩm hiện tại.Có 3 dạng chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
ngang, đa dạng hóa hỗn hợp.
b.

Chiến lược ổn định
Là chiến lược duy trì quy mơ kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn định

trong một thời gian nhất định.
Chiến lược ổn định không phải là chiến lược phải là chiến lược phát triển bắt
buộc phải thực hiện khi khơng có điều kiện phát triển vững chắc, khi tình hình của
doanh nghiệp khó khăn có nguy cơ suy giảm thì vận dụng trong thời gian nhất định,
chờ đợi hoặc tìm thời cơ mới hấp dẫn hơn trong kinh doanh.
Đối với đơn vị kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiến lược ổn định
không có nghĩa tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng chiến lược ổn định,
không áp dụng chiến lược tăng trưởng.
c.

Chiến lược suy giảm

14


Chiến lược suy giảm là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh
được áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh,

khi thị trường khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc khi xuất hiện thời cơ
khác hấp dẫn hơn.
Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu
tư, thu hoạch và giải thể.
Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào
việc giảm bớt đầu tư vào bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả kinh doanh.
- Giảm bớt chi phí điều hành ở bộ phận khơng hiệu quả.
- Giảm biên chế, giảm thuê mướn nhân công, sa thải nhân viên.
- Loại bỏ việc kinh doanh sản phẩm không hiệu quả.
Thu hồi vốn đầu tư là quá trình diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng
cửa một trong các bộ phận để đạt được sự thay đổi lâu dài trong kinh doanh.
Thu hoạch là tìm mọi cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt trong một thời
gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các đơn vị có
tương lai mờ mịt và ít hy vọng có lãi khi được bán đi nhưng mang lại thu hoạch tiền
mặt. Các biện pháp áp dụng:
- Sa thải nhân viên.
- Ngừng mua nguyên vật liệu mới.
- Giảm giá hàng bán ra.
Chiến lược giải thể là chiến lược bắt buộc cuối cùng của chiến lược suy giảm khi
doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Giải thể thường diễn ra khi có kết luận của tịa
án, nhưng chiến lược này có thể dự kiến trước và được chủ động lựa chọn khi thấy
không đủ các nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác có triển vọng hơn.
1.1.2.4. Theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là quá trình thi đua sử dụng hiệu quả các nguồn lực so với các đối thủ
cạnh tranh. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc vào các yếu tố: mục
tiêu của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hàng mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn
nào của chu kỳ sống, chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của nền
kinh tế, vị thể và sức cạnh tranh theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị
trường.

15