Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ chiến sĩ viện kĩ thuật hóa học sinh học và tài liệu nghiệp vụ tổng cục hậu cần kĩ thuật bộ công an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Thanh Hải

Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ chiến sĩ
Viện kĩ thuật Hóa học - sinh học và tài liệu nghiệp vụ Tổng cục hậu cần kĩ thuật - Bộ Công an

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Nguyễn Thị Thu Thủy

Hà Nội – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn
của TS. Nguyễn Thị Thu Thủy. Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là
trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa học và chƣa đƣợc công bố trong bất kì
cơng trình nghiên cứu nào. Các tài liệu tham khảo, những thơng tin trích dẫn trong
luận văn đều có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.

Tác giả

Nguyễn Thanh Hải

1

LỜI CẢM ƠN
Tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn chân thành và sâu sắc tới TS. Nguyễn Thị Thu Thủy Viện kinh tế và quản lý - Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đã tận tình chỉ bảo tơi
trong suốt q trình học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo giảng viên Viện kinh tế và quản lý - trƣờng Đại
học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong thời gian
hồn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Viện H57, lãnh đạo Phòng 5, tập thể cán bộ
chiến sĩ Phịng 5 đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tơi rất nhiều trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 05 tháng 01 năm 2018
Học viên

Nguyễn Thanh Hải

2


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nội dung đầy đủ

CBCS

Cán bộ chiến sĩ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNVCA

Cán bộ công nhân viên Công an

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện cơng việc

NLĐ

Phịng TM - TH

Ngƣời lao động
Phịng Tham mƣu - Tổng hợp

3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................................................................................... 14
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ
chức. ........................................................................................................................... 14
1.1.1 Nhu cầu ..........................................................................................................14
1.1.2 Động lực ........................................................................................................14
1.1.3 Tạo động lực làm việc và sự cần thiết của công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động...................................................................................................................15
1.2 . Các học thuyết về tạo động lực làm việc ........................................................... 17
1.2.1 Học thuyết nhu cầu củaMaslow .....................................................................17
1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ......................................................... 18
1.2.3 Học thuyết công bằng của John StaceyAdams: .............................................19
1.2.4 Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực (B.F.Skinner) ....................................19
1.2.5 Những vấn đề rút ra sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực làm
việc .......................................................................................................................... 20
1.3. Nội dung và quy trình cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......20
1.3.1 Xác định nhu cầu của NLĐ ...........................................................................21
1.3.2 Thực hiện các biện pháp tạo động lực vật chất .............................................21
1.3.3 Thực hiện các biện pháp tạo động lực phi vật chất .......................................24
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong các cơ quan tổ chức. ......................................................................................... 30
1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong cơ quan tổ chức. ......................30
1.4.2 Các nhân tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi ..................................................33
1.4.3 Các nhân tố thuộc về bản thân NLĐ.............................................................. 35

1.5. Một số kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho CBCS của các đơn
vị trong ngành và bài học kinh nghiệm rút ra cho đơn vị ..........................................37

4


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ CHIẾN SĨ TẠI VIỆN KĨ THUẬT HÓA HỌC - SINH HỌC VÀ TÀI LIỆU
NGHIỆP VỤ ..................................................................................................................39
2.1. Giới thiệu về Viện kĩ thuật hóa học, sinh học và tài liệu nghiệp vụ. ..................39
2.2 Phân tích cơng tác tạo động lực cho CBCS tại Viện kĩ thuật hóa học, sinh học
và tài liệu nghiệp vụ. ..................................................................................................44
2.2.1 Đặc trƣng công tác tạo động lực làm việc cho CBCS trong đơn vị ..............44
2.2.2 Thực trang công tác tạo động lực làm việc cho CBCS ..................................46
2.2.2.1 . Xác định nhu cầu của CBCS .................................................................46
2.2.2.2 Thực hiện các biện pháp tạo động lực vật chất .......................................48
2.2.2.2.1 Kích thích vật chất thơng qua tiền lƣơng ........................................48
2.2.2.2.2 Kích thích vật chất thơng qua tiền thƣởng ......................................52
2.2.2.2.3 Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ ...................................54
2.2.2.3 Thực hiện các biện pháp tạo động lực tinh thần .....................................57
2.2.2.3.1 Sắp xếp CBCS có chun mơn phù hợp với vị trí cơng việc ..........57
2.2.2.3.2 Tạo cơ hội học tập phát triển........................................................... 58
2.2.2.3.3 Tạo cơ hội thăng tiến cho CBCS. ....................................................59
2.2.2.3.4 Xây dựng bầu khơng khí tâm lý làm việc lành mạnh, tích cực. ......60
2.2.2.3.5 Cải thiện điều kiện làm việc. ........................................................... 61
2.2.2.3.6. Phong cách lãnh đạo.......................................................................62
2.2.2.3.7 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................63
2.2.2.4 Một số biện pháp mang tính chất pháp luật nghiệp vụ để tạo động lực
làm việc cho CBCS. ............................................................................................ 65
2.2.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ chiến sĩ ..............66

2.2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong đơn vị: .............................. 66
2.2.3.2 Các nhân tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi: ..........................................67
2.2.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân CBCS .....................................................68
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại đơn vị Viện H57 ...........69
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc .................................................................................70
2.3.2 Những tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc tại đơn vị .....................71
2.3.2.1 Nguyên nhân của các tồn tại trên. ........................................................... 73

5


CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CHIẾN SĨ TẠI VIỆN KĨ THUẬT HÓA HỌC – SINH
HỌC VÀ TÀI LIỆU NGHIỆP VỤ ................................................................................75
3.1 Định hƣớng phát triển của đơn vị và công tác tạo động lực lao động cho CBCS
....................................................................................................................................75
3.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển và mục tiêu phấn đấu ............................................75
3.1.2 Định hƣớng hoạt động công tác tạo động lực cho CBCS của Đơn vị Viện
H57.......................................................................................................................... 76
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCS Viện H57 ...........77
3.2.1 Giải pháp triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu CBCS ............................ 77
3.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực bằng các biện pháp kích thích
vật chất ....................................................................................................................79
3.2.3 Các giải pháp tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi vật chất .........84
3.2.4 Một số giải pháp mang tính chất pháp luật nghiệp vụ đặc thù của ngành ..90
KẾT LUẬN ...................................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................92
PHỤ LỤC 01: PHIẾU ĐIỀU TRA XÃ HỘI HỌC .......................................................93
PHỤ LỤC 02 ...............................................................................................................107
PHỤ LỤC 03 ...............................................................................................................110

6


DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Tháp nhu cầu của maslow ................................................................................17
Hình 2: Tổ chức bộ máy của đơn vị ..............................................................................39

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo phân công lao động ................................................43
Biều đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................44
Biểu đồ 2.3: Sự tác động của tiền lƣơng tới động lực làm việc của CBCS ..................49
Biểu đồ 2.4 : Sự tác động của chế độ khen thƣởng đến động lực làm việc của CBCS ...53
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng của CBCS về điều kiện làm việc ...................................62
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của CBCS về lãnh đạo đơn vị .......................................63
Biểu đồ 2.7. Đánh giá mức độ hài lịng của CBCS về cơng tác đánh giá thực hiện công
việc.................................................................................................................................64

7


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Số lƣợng và chất lƣợng nguồn lao động năm 2017 .......................................42
Bảng 2.2. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực ...................................................................43
Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu của CBCS theo mức độ quan trọng .................................46
Bảng 2.4. Lƣơng cấp bậc quân hàm sĩ quan và cấp hàm cơ yếu ...................................50
Bảng 2.5: Tình hình thu nhập của cán bộ chiến sĩ trong đơn vị (nghìn đồng) ..............50

Bảng 2.6. Ý kiến của CBCS về mức lƣơng của đơn vị .................................................51
Bảng 2.7. Đánh giá của CBCS về công tác trả thƣởng .................................................54
Bảng 2.8: Mức chi cho CBCS .......................................................................................56
Bảng 2.9: Số liệu về công tác đào tạo năm 2017 của Viện H57 ...................................58
Bảng 2.10: Mức độ hài lịng về cơng tác đào tạo .......................................................... 59
Bảng 2.11: Công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ của Viện năm 2017 ......................... 59
Bảng 2.12: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ....................................64
Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách tạo động lực tại đơn vị .70

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua các thời kì lịch sử thì con ngƣời ln đƣợc coi là trung tâm là động lực
cho sự phát triển của xã hội. Bởi vì con ngƣời chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại
sự thành công cho các cơ quan, tổ chức, đơn vị và cả các doanh nghiệp.
Đối với lực lƣợng Cơng an Nhân dân thì yếu tố con ngƣời luôn đƣợc các cấp
lãnh đạo quan tâm và đề cao coi đây là nhân tố quyết định cho mọi thắng lợi của toàn
lực lƣợng.
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng thì tình hình tội
phạm cũng có rất nhiều diễn biến phức tạp do đó yêu cầu nhiệm vụ của lực lƣợng cơng
an cũng hết sức nặng nề và ngày càng khó khăn phức tạp. Tình hình chính trị trong
nƣớc và ngồi nƣớc có nhiều biến động thêm vào đó là tác động của mặt trái nền kinh
tế thị trƣờng và các vấn đề xã hội cũng có nhiều tác động tới động lực làm việc của
CBCS vì vậy việc đƣa ra những giải pháp và chính sách phù hợp để tạo động lực cho
CBCS là rất cần thiết.
Có thể thấy trong lực lƣợng Công an công tác tạo động lực cho CBCS cũng có
những nét đặc thù riêng khác biệt đó là sự phối hợp của các chính sách, các biện
pháp, cùng với nghệ thuật quản lý, kỉ luật nghiêm minh tác động đến CBCS nhằm tạo

cho họ có đƣợc động lực làm việc tốt nhất sẵn sàng nhận và hoàn thành xuất sắc mọi
nhiệm vụ đƣợc giao.
Là một đơn vị nghiên cứu chế tạo đầu ngành trong lực lƣợng Công an Nhân dân
Viện H57 ln giữ vai trị trọng yếu trong việc nghiên cứu chế tạo để cung ứng các
sản phẩn công cụ hỗ trợ phục vụ nhu cầu chiến đấu, nhu cầu nghiệp vụ của lực lƣợng
Công an, nhu cầu dự trữ Quốc gia và đặc biệt là các nhiệm vụ thƣờng xuyên và đột
xuất theo yêu cầu của lãnh đạo Đảng, Nhà nƣớc, lãnh đạo Bộ.
Xuất phát từ vai trò nhiệm vụ và những đặc thù ngành nghề riêng của đơn vị, để
hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ trong những năm qua đơn vị H57 ln cósự quan
tâm đếncông tác tạo động lực làm việc cho CBCS. Tuy nhiên, các cơng tác này vẫn
cịn một số hạn chế nhất định, cần phải nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp.
Từ những thực tế trên, trải qua quá trình cơng tác tại đơn vị với những kiến thức
đã đƣợc trang bị tơi đã lựa chọn đề tài:"Hồn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho cán bộ chiến sĩ Viện Kĩ thuật Hóa học - Sinh học và Tài liệu nghiệp vụ - Tổng

9


cục Hậu cần kĩ thuật - Bộ Cơng An"
2.Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam, trong những năm qua đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về tạo
động lực và công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣ:
- Luận án Tiến sĩ của tác giả Lê Hữu Tầng về: “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng
đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Luận án đã hệ
thống hóa, phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò động lực của con ngƣời, tiềm
năng to lớn của nguồn lực của con ngƣời trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của
đất nƣớc.
- Luận án Tiến sĩ của tác giả Lê Thị Kim Chi, năm 2010 về : “Vai trò động lực
của nhu cầu và vấn đề chủ động định hƣớng hoạt động của con ngƣời trên cơ sở nhận
thức nhu cầu”, luận án Tiến sĩ triết học. Luận án đã phân tích nội dung hoạt động của

con ngƣời và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, làm rõ
các căn cứ để xác định những nhu cầu nhằm phát huy vai trò động lực.
- Luận án Tiến sĩ của tác giả Vũ Thị Uyên, năm 2007, “ Tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm
2020”, Luận án Tiến sỹ kinh tế. Luận án đã phân tích thực trạng động lực và tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội, đánh giá tình hình
thực trạng về động lực làm việc, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực
làm việc lao động nhƣ: Cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan
liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chƣa thực sự phù hợp với khả
năng sở trƣờng và đảm bảo công bằng, giao nhiệm vụ và trách nhiệm chƣa thật sự rõ
ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung dẫn tới đánh giá thực hiện công việc chƣa
đảm bảo đƣợc sự khoa học và công bằng. Điều đặc biệt là thù lao cho ngƣời quản lý, cụ
thể là tiền lƣơng chƣa thỏa mãn nhu cầu của ngƣời quản lý và chƣa mang tính cạnh
tranh trên thị trƣờng, việc thực hiện thƣởng phạt chƣa đảm bảo tính nhất quán dẫn tới
triệt tiêu động lực làm việc cho những ngƣời có tâm huyết với cơng việc.
Ngồi ra, cịn rất nhiều cơng trình, bài viết của các nhà nghiên cứu đăng tải trên
các sách, báo, tạp chí...
Nhìn chung, những cơng trình trên đây đã góp phần làm sáng tỏ một số vấn đề
lý luận và thực tiễn quan trọng của công tác tạo động lực làm việc. Tuy nhiên các

10


cơng trình chủ yếu tiếp cận vấn đề dƣới góc độ phƣơng pháp luận, quan điểm, nguyên
tắc của vấn đề tạo động lực làm việc và chƣa có cơng trình nào đi sâu vào việc nghiên
cứu một cách toàn diện cơ sở lý luận, thực tiễn, đánh giá một cách khách quan tồn
diện cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCS trong lực lƣợng Cơng an nói chung và
đặc biệt là tại Viện Kĩ thuật Hóa học - Sinh học và Tài liệu nghiệp vụ - Tổng cục Hậu
cần kĩ thuật - Bộ Công An, xác định rõ những nhân tố ảnh hƣởng tác động lên động

lực làm việc của CBCS. Vì vậy, đề tài nghiên cứu :"Hồn thiện công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ chiến sĩ Viện Kĩ thuật Hóa học - Sinh học và Tài liệu nghiệp vụ Tổng cục Hậu cần kĩ thuật - Bộ Công An"
sẽ đi sâu vào một số phƣơng pháp luận khoa học và các biện pháp tạo động lực làm
việc cũng nhƣ phân tích thực trạng và kết quả của công tác tạo động lực làm việc tại
đơn vị, từ đó đƣa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCS trong đơn vị.
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục tiêu của đề tài
Dựa trên các cơ sở lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động trong các cơ quan tổ chức để phân tích, đánh giá thực trạng và
hiệu quả của cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ chiến sĩ đang đƣợc thực hiện
tại Viện H57 từ đó đƣa ra một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu
quả của công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ chiến sĩ tại đơn vị.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá và làm rõ những cơ sở lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực
làm việc cho NLĐ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBCS tại
Viện H57 đƣa ra những nhƣợc điểm, các vấn đề còn tồn tại và những nguyên nhân
ảnh hƣởng tới động lực làm việc của CBCS tại Viện H57.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
CBCS tại Viện H57.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho CBCS tại Viện H57.
4.2.Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: Luận văn đề cập tới nội dung cơ bản nhất của công tác tạo động

11


lực làm việc cho CBCS tại Viện H57.

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực cho tại CBCS tại
Viện H57.
- Về thời gian: Thực trạng trong giai đoạn 2015 - 2017, giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
* Nguồn thông tin
- Thông tin, số liệu thứ cấp:
+ Số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban tại Viện H57.
+ Tổng hợp từ các giáo trình, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí
và các phƣơng tiện truyền thơng internet...
- Thông tin số liệu sơ cấp:
+ Luận văn sử dụng kết quả dữ liệu thu thập đƣợc từ điều tra bằng bảng hỏi
nhằm thu thập các thông tin mang tính định lƣợng và định tính.
*Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ:
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
- Đối tƣợng của bảng hỏi là các đồng chí lãnh đạo Viện, lãnh đạo các phịng,
CBCS và công nhân viên Công an. Dự kiến phát 150 phiếu hỏi. Trong đó có 21 phiếu
cho các lãnh đạo Viện và lãnh đạo các phòng, 115 phiếu cho cán bộ chiến sĩ của các
phòng ban trong Viện, và 14 công nhân viên Công an.
- Phƣơng pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu đã có sẵn của đơn vị qua các
báo cáo sơ kết, tổng kết công tác các năm của Viện và các phòng.
- Phƣơng pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của đơn vị và các biện pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho CBCS.
- Phƣơng pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu kết quả công tác tạo động
lực cho CBCS giữa các năm trong hoạt động của CBCS tại Viện H57.
- Xử lý thông tin
Luận văn xử lý thông tin bằng việc sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số liệu
thu thập đƣợc từ 150 phiếu điều tra. Đồng thời tổng hợp và phân tích các thơng tin thu
thập đƣợc từ q trình phỏng vấn vào mục đích nghiên cứu.

12


6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình
bày gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBCS tại Viện H57.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
CBCS tại Viện H57.
.

13


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức.
1.1.1 Nhu cầu
“Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [14,tr.88]
Tùy theo sự nhận thức, điều kiện môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý
của con ngƣời là khác nhau. Hệ thống nhu cầu của con ngƣời rất phức tạp, song cơ bản
nó đƣợc chia thành 3 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu
xã hội.
Nhu cầu của con ngƣời luôn luôn biến đổi, thỏa mãn một nhu cầu này đồng thời
sẽ nảy sinh một nhu cầu khác. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời
càng cao.Nhu cầu là yếu tố là động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động lao động, nhu

cầu càng lớn thì khả năng chi phối của con ngƣời càng cao.
Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận
đƣợc từ tổ chức. Nhƣ vậy lợi ích có vai trị to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt
động lao động của con ngƣời, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con
ngƣời, buộc con ngƣời phải động não, cân nhắc, tìm tịi nhằm thỏa mãn nhu cầu của
mình. Các cấp lãnh đạo quản lý khi tìm hiểu đƣợc tâm lý lợi ích của ngƣời lao động sẽ
có những biện pháp phù hợp để khuyến khích họ hăng say làm viêc đạt hiệu quả công
việc tốt nhất.
1.1.2 Động lực
Thuật ngữ “động lực” đƣợc sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội,
xung quanh khái niệm động lực cịn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau.
Tùy theo từng cách tiếp cận, mỗi tác giả đều đƣa ra những quan niệm riêng của mình
về động lực.
Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực. Theo Kreiter (1995) “Động lực
là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất
định”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các
nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để

14


đạt được mục tiêu”.
Theo T.S Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức” [16,tr.18].
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ
sau: Động lực của con người là sự tác động tổng hợp các yếu tố (vật chất và tinh
thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của
mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức. Khi con người
có động lực tốt, họ sẽ quyết tâm hơn và tự giác hơn, có sự hăng say, nỗ lực hơn trong

quá trình làm việc nhằm đạt được những mục tiêu cá nhân và của tổ chức.
1.1.3 Tạo động lực làm việc và sự cần thiết của công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động
Sau khi biết đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là gì, động lực làm việc của họ là
gì, điều đầu tiên cần làm của nhà quản lý là phải đƣa ra các chính sách tạo động lực
hợp lý, khuyến khích động viên ngƣời lao động hăng hái làm việc. Bởi một tổ chức chỉ
có thể hoạt động đạtnăng suất hiệu quả cao khi có những ngƣời làm việc sáng tạo và
hiệu quả.
Theo Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng:” Động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới và đạt
được các mục tiêu của tổ chức” [5, tr.134].
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân ”[14,tr.85]
Theo TS. Hồ Bá Thâm “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá
nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người” [13,tr.8].
Nhƣ vậy có thể hiểu “Tạo động lực được biểu hiện là hệ thống các biện pháp,
chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có
động lực trong cơng việc”, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu
để đạt đƣợc các mục tiêu của bản thân và tổ chức.

15


* Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
- Sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với bản thân người lao động
Tạo động lực chính là giúp ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao

động và tăng thu nhập lao động. Qua đó ngƣời lao động có thể thỏa mãn các nhu cầu
của cá nhân và gia đình của họ. Mặt khác động lực làm việc còn giúp cho ngƣời lao
động có thể tự hồn thiện mình.
Khi có đƣợc động lực làm việc, ngƣời lao động sẽ có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao
động, học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình.
- Sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với cơ quan tổ chức doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh. Để thực hiện đƣợc mục tiêu đó thì yếu tố con ngƣời
đóng vai trị quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải
pháp nhằm động viên, khuyến khích ngƣời lao động để họ mang hết khả năng ra làm
việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định.
Khi ngƣời lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng
suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc
chính là biện pháp sử dụng ngƣời lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm
nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp. Khi một tổ chức, doanh
nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao
động có trình độ tay nghề cao. Ngồi ra tạo động lực cịn góp phần nâng cao uy tín,
hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những
ngƣời lao động với nhau, giữa ngƣời lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp
phần xây dựng văn hóa tổ chức đƣợc lành mạnh.
- Sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với xã hội.
Tạo động lực làm việc sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất
lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo ra của cải vật chất trong xã
hội ngày càng nhiều làm tăng trƣởng và phát triển nền kinh tế. Tăng trƣởng kinh tế lại
tác động lại khiến cho ngƣời lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình
ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi ngƣời đƣợc ấm no hạnh phúc, xã hội
sẽ ổn định, phồn vinh phúc lợi và an sinh xã hội đƣợc đảm bảo.

16

1.2 . Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá
nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đƣợc nhu cầu đó cũng rất phức tạp.
Để làm đƣợc điều này Maslow đã chỉ ra rằng ngƣời quản lý cần phải có các biện pháp
tìm ra và thoả mãn nhu cầu cho ngƣời lao động, khi đó sẽ tạo ra đƣợc động lực cho họ
và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con ngƣời bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức
tạp gồm 5 nhóm nhu cầu.

Hình 1: Tháp nhu cầu của maslow
(Nguồn internet)
-

Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống đây là những nhu cầu cơ

bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con ngƣời nhƣ: ăn, ở, mặc, nƣớc uống, các
nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con ngƣời, do đó
con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
-

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

đƣợc thoả mãn. Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất
việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sống trong mơi trƣờng
an tồn, đƣợc đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của họ.
-

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hợp tác.

17


-

Nhu cầu được tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác tôn trọng cũng

nhƣ nhu cầu tự tơn trọng mình.
-

Nhu cầu tự thể hiện mình: Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển đƣợc

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới
và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngƣời đều xuất hiện những
nhu cầu nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì mỗi ngƣời khác nhau có nhu cầu khác
nhau. Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi đƣợc
thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
-

Nhà quản lý sẽ tạo ra động lực thúc đẩy làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với

công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ. Nhƣng điều quan
trọng đối với nhà quản lý là phải thực hiện phƣơng châm “đói cho ăn, khát cho uống”,
tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đƣa ra
đƣợc các chính sách phù hợp cho từng đối tƣợng trong từng giai đoạn thời kỳ nhất định.

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực cá
nhân - thành tích - kết quả cho rằng: động lực thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần
thƣởng mong muốn. Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một q trình
phân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của ngƣời lao động. Động lực
làm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị.
Sự kỳ vọng thể hiện việc ngƣời lao động xác định đƣợc mối tƣơng quan giữa nỗ
lực làm việc và kết quả đạt đƣợc. Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và đƣợc nhận thức
bởi ngƣời lao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt đƣợc sau quá trình làm
việc của ngƣời lao động với mức độ đãi ngộ mà họ đƣợc hƣởng. Động lực làm việc
hăng say nếu ngƣời lao động có những phần thƣởng thỏa đáng.
Giá trị một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ với những kỳ vọng
mà ngƣời lao động mong muốn. Khi mức đãi ngộ thỏa mãn đƣợc kỳ vọng mong đợi
của ngƣời lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có động lực làm việc hăng say. Nhƣ
vậy, động lực làm việc của ngƣời lao động sẽ không phải là phép cộng giản đơn của
ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Trái lại đây sẽ là mối quan hệ tích giữa những
yếu tố đó vì bất kỳ yếu tố nào mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc.

18


1.2.3 Học thuyết công bằng của John StaceyAdams:
Thuyết công bằng do J.S. Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra
vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt
chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lịng
của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi
sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn
của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…

Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ
áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức
đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ
khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên tắc
“quyền lợi và sự đóng góp tƣơng xứng” phải đƣợc tơn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức.
Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tơn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất
lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia cơng bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực,
nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lịng trung thành, hiệu suất và
hiệu quả trong cơng việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà
mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều
kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến trong nghề nghiệp....
1.2.4 Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực (B.F.Skinner)
Học thuyết dựa trên cơng trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết này
thì những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại cịn những hành vi khơng
đƣợc thƣởng sẽ khơng có xu hƣớng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm
thƣởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắnthìcàngcótácdụngthayđổihànhvi.
Đểtạođƣợcđộnglựcthìnhàquảntrị
cầnquantâmđếncácthànhtíchtốtvàthƣởngchonhữngthànhtíchđó.
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý
trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thƣởng cho

19


các cá nhân và tập thể, thƣởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụ
thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải đƣợc tiến hành rất thận trọng và

chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của
tổchức.
1.2.5 Những vấn đề rút ra sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực
làm việc
Có rất nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và đƣợc tiếp cận dƣới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên, có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các
học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý nhƣ:
Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát
sinh động lực làm việc của con ngƣời. Để tạo động lực làm việc các nhà quản lý phải
hiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con ngƣời, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu để
hƣớng hoạt động của họ đều nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
Hai là, nhu cầu của con ngƣời đƣợc thỏa mãn thơng qua lợi ích. Lợi ích là cái
đáp lại nhu cầu, là phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu. Mọi hoạt động làm việc của con
ngƣời suy cho cùng đều nhằm đạt đƣợc các lợi ích nhất định để thỏa mãn các nhu cầu
cá nhân. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại
lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con ngƣời trong từng điều kiện cụ thể, từng giai
đoạn trên cơ sở đó giải quyết hài hoà, thỏa đáng mối quan hệ lợi ích nhằm tạo động
lực trong quá trình làm việc.
Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân khác nhau, con ngƣời có nhiều cách thức khác
nhau để thực hiện nó. Việc con ngƣời lựa chọn những cách thức, hành vi nhƣ thế nào
phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt đƣợc những kết quả mà họ mong
muốn. Do vậy các nhà quản lý có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thơng qua các
hình thức khen thƣởng, xử phạt, thù lao lao động để khuyến khích, tạo động lực thúc
đẩy nỗ lực làm việc hƣớng tới các mục tiêu chung của tổ chức, đơn vị
Các học thuyết trên đã đƣợc nhiều nhà quản lý nghiên cứu, phát triển và áp dụng
phổ biến. Ở Việt nam trong những năm gần đây các học thuyết trên cũng đƣợc nghiên
cứu, đƣợc áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các cơ quan đơn vị tổ chức hành
chính Nhà nƣớc cũng nhƣ các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh
nghiệp lớn và mang lại hiệu quả tích cực.
1.3. Nội dung và quy trình cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động

20


1.3.1 Xác định nhu cầu của NLĐ
Vấn đề quan trọng trƣớc tiên cần làm trong công tác tạo động lực làm việc cho
NLĐ trong tổ chức là xác định đƣợc nhu cầu thực tế của họ. Bởi lẽ trong mỗi cơ quan
đơn vị, nhu cầu, mục đích làm việc của các cá nhân là khác nhau. Và đối với mỗi cá
nhân thì trong từng thời kỳ từng giai đoạn họ lại có các nhu cầu khác nhau. Con ngƣời
nói chung và NLĐ trong các cơ quan đơn vị nói riêng sẽ làm việc tích cực nếu nhƣ họ
thấy đƣợc các lợi ích mang lại, khi đó nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn.
Mục tiêu chung của việc xác định nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mong muốn,
động cơ, nguyện vọng, sự hài lòng của họ trong ngắn hạn và dài hạn. Cơ quan tổ chức
biết và hiểu đƣợc các nhu cầu đó thì bƣớc đầu đã gây ấn tƣợng cho NLĐ, cho họ thấy
sự quan tâm từ phía ngƣời quản lý, họ sẽ thấy yên tâm hơn khi thấy đƣợc nhu cầu của
bản thân đƣợc ngƣời quản lý tìm hiểu và làm thỏa mãn.
Nhu cầu của có hai loại: Nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Có thể thấy rõ
nhu cầu về vật chất là các vấn đề lƣơng thƣởng, chế độ phúc lợi và các quy định tài chính
khác. Nhu cầu về tinh thần có thể là các quy định về đào tạo học tập, văn hóa đơn vị, sự
quan tâm của các cấp lãnh đạo khi ốm đau, hiếu hỷ... môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp,
giúp phát huy hết khả năng của bản thân, không gây nhàm chán trong công việc.
Sau khi xác định đƣợc các nhu cầu của các cá nhân, ngƣời lãnh đạo cần tổng hợp
và phân tích các nội dung, sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng để làm thỏa mãn
từng nhu cầu đó, thơng qua các chính sách, hành động thực tế của nhà quản lý. Việc
đáp ứng đƣợc nhu cầu của NLĐ sẽ giúp tăng khả năng giữ chân ngƣời tài, ngƣời có
đam mê và nhiệt huyết với cơng việc và hết mình vì sự phát triển của cơ quan tổ chức.
1.3.2 Thực hiện các biện pháp tạo động lực vật chất
1.3.2.1 Kích thích vật chất thông qua tiền lương
Tiền lƣơng là giá cả sức lao động, đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử
dụng lao động và phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trƣờng

[10,tr.8]
Tiền lƣơng gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thời
gian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lƣơng đồng thời
phần tiết kiệm đƣợc do nâng cao năng suất lao động đƣợc dùng để tăng lƣơng lại là
động lực thúc đẩy động lực làm việc. Mong muốn đƣợc nâng cao tiền lƣơng vừa là
mục đích vừa là động lực của NLĐ

21


Để tiền lƣơng là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lƣơng phải
đảm bảo các nguyên tắc sau:
Công bằng trong trả lƣơng: Trả lƣơng đảm bảo tƣơng xứng với cơng sức và
những đóng góp của NLĐ. Hay nói cách khác, phải đảm bảo hai yếu tố là cân bằng
nội bộ và cân bằng bên ngoài.
Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa tiền lƣơng
phải đảm bảo cho đời sống của NLĐ và gia đình họ một cách đầy đủ, không những
đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản mà cịn phải có sự tích lũy đầu tƣ phát triển cho tƣơng
lai.
Tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và ngƣời quản lý căn
cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp của cơng việc, phạm vi trách nhiệm công việc
và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của ngƣời thực hiện cơng việc.
Vì vậy, tiền lƣơng có ảnh hƣởng rất lớn đến việc tạo động lực làm việc nên công
tác trả lƣơng trong cơ quan tổ chức phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trả lƣơng
trên và theo đúng các quy định của pháp luật về tiền lƣơng.
1.3.2.2 Kích thích vật chất thơng qua tiền thưởng
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan tổ
chức, đơn vị.
Tiền thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với NLĐ

trong việc phấn đấu học tập, rèn luyện và thực hiện công việc tốt hơn.
Để tiền thƣởng có tác dụng tạo động lực, thì chính sách thƣởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:
Thƣởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt đƣợc của mỗi cá nhân
Thƣởng phải cơng bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy đƣợc kết quả mà mình nỗ
lực đạt đƣợc thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn
khởi, thoả mãn hăng say với cơng việc.
Phải lựa chọn các hình thức thƣởng và quyết định thƣởng hợp lý đúng lúc đúng
chỗ: Yêu cầu này địi hỏi phải có những tiêu chuẩn thƣởng nhất định, để tránh mâu
thuẫn trong tập thể. Thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi đƣợc thƣởng và thời điểm
thƣởng khơng nên q dài.
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thƣởng cần xác định đúng đắn mối quan

22


hệ giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của NLĐ trong tập thể cơ quan đơn
vị. Khi xây dựng quy chế trả thƣởng và đánh giá xét thƣởng phải rõ ràng, chặt chẽ,
phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi ngƣời tránh sự thiên
kiến cá nhân bè phái và cục bộ.
1.3.2.3 Động lực thơng qua phúc lợi và dịch vụ.
Ngồi tiền lƣơng và tiền thƣởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối
với, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng.
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:
a. Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho NLĐ khi ốm đau, thai
sản, tai nạn lao động, hƣu trí hoặc khi qua đời để góp phần ổn định cuộc sống của
NLĐ và gia đình họ.
Ở nƣớc ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho NLĐ :
Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, chế độ hƣu trí, chế độ tử tuất.

b. Bảo hiểm y tế đƣợc mua và thực hiện đúng theo quy định của pháp luật. Ngoài
mua cho bản thân ngƣời lao động có thể mua cho cả những ngƣời thân của họ.
c. Các loại phúc lợi và dịch vụ và trợ cấp.
- Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm y tế về sức khoẻ, bảo hiểm xã hội về đảm bảo
cuộc sống khi nghỉ hƣu, chế độ thai sản, tử tuất, ốm đau tai nạn.
- Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm về sự ổn định của công việc, thu nhập, chế độ
thăm hỏi khi ốm đau, hiếu hỉ, tham quan du lịch nghỉ mát.
- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép, chế độ nghỉ
dƣỡng hàng năm ...
- Các loại dịch vụ ƣu đãi dành cho NLĐ: dịch vụ tài chính (bán hàng giảm giá,
cho vay ƣu đãi,...), dịch vụ xã hội (dịch vụ nhà ở, mua nhà giá rẻ, trợ cấp giáo dục,
dịch vụ giải trí, mạng điện thoại ƣu đãi nội bộ...).
Tất cả các yếu tố: Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi, trợ cấp cần đƣợc sử dụng có hiệu
quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ. Ngƣời lao động thƣờng
mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đƣợc đánh giá và
khen thƣởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu,
mức độ thực hiện công việc cần đạt đƣợc trong tƣơng lai. Nếu các chính sách về quản
lý nhân sự trong đơn vị để cho họ thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện

23


công việc tốt của họ sẽ không đƣợc ghi nhận và đền đáp tƣơng xứng, thì sẽ làm giảm
động lực làm việc của NLĐ.
1.3.3. Thực hiện các biện pháp tạo động lực phi vật chất
1.3.3.1 Sắp xếp lao động đảm bảo đúng chuyên môn phù hợp với yêu cầu vị trí
cơng việc.
Phân tích cơng việc có vai trị quan trọng trong cơng tác tạo động lực lao động.
Phân tích cơng việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực trình độ
chun mơn của từng NLĐ.

Các cấp lãnh đạo quản lý cần phân tích và lập bảng mô tả công việc thật chi tiết
và cụ thể để tuyển chọn đúng ngƣời đúng việc, phân công công việc sao cho phù hợp
với năng lực NLĐ và cũng để họ dựa vào bảng phân tích, mơ tả cơng việc để biết mục
đích cơng việc của mình là gì, khơng bị lệch hƣớng trong việc xác định mục tiêu
nhiệm vụ công việc. Biết đƣợc yêu cầu của công việc sẽ là cơ sở để họ biết đƣợc nếu
làm tốt hơn yêu cầu thì mình đƣợc tuyên dƣơng khen thƣởng và ngƣợc lại.
1.3.3.2 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong tất cả các đơn vị tổ chức. Đánh giá thƣờng xun và cơng
bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của mỗi NLĐ là một công việc cần thiết để biết
đƣợc kết quả hồn thành cơng việc của họ. Đánh giá thực hiện cơng việc là hoạt động
có ảnh hƣởng trực tiếp đến quyền lợi của NLĐ, do vậy kết quả đánh giá có tác động
rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi ngƣời.
Việc đánh giá kết quả làm việc cho NLĐ cũng là đòn bẩy tạo động lực làm việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là cơng cụ quan trọng kích thích NLĐ hăng hái
làm việc. Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lƣơng, thƣởng và các hoạt
động nhân sự khác nhƣ học tập đào tạo, cơ hội thăng tiến. Khi kết quả thực hiện công
việc của NLĐ gắn với những gì mà họ nhận đƣợc, họ sẽ cảm thấy thỗ mãn bởi lẽ nó
đảm bảo sự cơng bằng giữa những ngƣời lao động. Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp
cho NLĐ thấy đƣợc khuyết điểm của mình trong q trình làm việc, từ đó mà họ có
phƣơng hƣớng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn. Nâng cao hiệu quả hoạt
động cho mỗi ngƣời là tạo ra động lực làm việc cho họ.
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến chất lƣợng công việc của
NLĐ và giúp cho các nhà lãnh đạo quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhân sự một

24