Giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp của viettel trên địa bàn hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
============

Hoàng Xuân Văn

GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
============

Hoàng Xuân Văn

GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. PHẠM THỊ THU HÀ

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, được tập hợp
từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào
trước đó.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng
Học viên

năm 2018

Hoàng Xuân Văn

1


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ 1
MỤC LỤC ..................................................................................................................................... 2
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................... 5
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................... 6
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................................... 7
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................................... 8

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................... 9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI KÊNH PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP DỊCH VỤ VIỄN THÔNG...................................................................................... 11
1.1 Khái niệm chung về kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông .. 11
1.1.1 Một số khái niệm liên quan ............................................................................... 11
1.1.2 Phân loại các kênh phân phối ............................................................................ 12
1.1.3 Vai trò của việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh qua kênh phân phối trực tiếp
đối với doanh nghiệp viễn thông ................................................................................ 14
1.2 Nội dung, tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng đến việc đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp ............................................................................ 15
1.2.1 Nội dung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp........... 15
1.2.2 Tiêu chí đánh giá việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ................................... 16
1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh .................................................. 17
1.3 Kinh nghiệm và bài học ............................................................................................... 29
TÓM TẮT CHƯƠNG I ........................................................................................................... 30
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI HỆ
THỐNG KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL TRÊN ĐỊA BÀN HÀ
NỘI ............................................................................................................................................... 31

2


2.1 Khái qt chung về Tập đồn Viễn thơng Qn đội ................................................... 31
2.1.1 Giới thiệu chung ................................................................................................ 31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển: .................................................................... 31
2.1.3. Thành tích và giải thưởng ................................................................................. 33
2.1.4. Mơ hình tổ chức của Tập đoàn: ........................................................................ 36
2.1.5. Mục tiêu và quan điểm triết lý kinh doanh ....................................................... 38
2.1.6. Cơ cấu tổ chức Viettel Hà Nội.......................................................................... 39

2.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp của Viettel trên
địa bàn Hà Nội ................................................................................................................... 41
2.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh và các thành tựu đã đạt được năm 2015, 2016... 41
2.2.2 Hệ thống kênh bán hàng trực tiếp của Viettel ................................................... 44
2.2.3 Kết quả tiêu thụ tại kênh bán hàng trực tiếp của Viettel ................................... 53
2.2.4 Các yếu tố tác động đến kênh bán hàng trực tiếp của Viettel ........................... 60
2.2.5. Nhân sự tham gia bán hàng............................................................................... 87
2.2.6. Chất lượng phục vụ khách hàng tại kênh BHTT qua phản ánh của khách hàng
.................................................................................................................................... 88
2.2.7. Công tác đào tạo bán hàng trực tiếp: ................................................................ 96
2.2.8. So sánh số lượng giao dịch bán hàng với số lượng giao dịch sau bán hàng .... 98
2.2.9. Áp dụng 5S tại các kênh phân phối .................................................................. 99
2.2.10. Bộ KPI đánh giá chấm điểm BHTT. ............................................................ 100
2.3 Kết quả kinh doanh của Viettel năm 2017 ................................................................ 109
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................................... 111
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL TRÊN ĐỊA BÀN
HÀ NỘI ...................................................................................................................................... 112
3.1 Mục tiêu kinh doanh .................................................................................................. 112
3.2 Ưu điểm, hạn chế của hoạt động kinh doanh tại kênh BHTT của Viettel trên địa bàn
Hà Nội.............................................................................................................................. 112
3.2.1 Ưu điểm ........................................................................................................... 112
3.2.2 Hạn chế ............................................................................................................ 113
3


3.3. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp của
Viettel trên địa bàn Hà Nội .............................................................................................. 114
3.3.1 Nâng cao chất lượng tiếp xúc khách hàng ....................................................... 114
3.3.2 Giải pháp về chính sách sản phẩm và khuyến mại .......................................... 115

3.3.3 Áp dụng cơ chế lương linh hoạt theo các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh
.................................................................................................................................. 116
3.3.4 Xây dựng và phát triển nhân sự ....................................................................... 116
3.3.5 Đào tạo nhân viên thường xuyên về các kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng bán
hàng và truyền thơng các chính sách mới. ................................................................ 121
3.3.6 Chuyển đổi sang qua hình thức thương mại điện tử, khách hàng tự thao tác
chuyển đổi trực tiếp trên máy điện thoại nhằm giảm số lượng khách hàng cần NV,
CTV BHTT đến nhà hỗ trợ sau bán. ......................................................................... 122
3.4. Các kiến nghị với Tập đồn Viettel ......................................................................... 123
TĨM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................................... 125
PHẦN KẾT LUẬN.................................................................................................................. 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 128

4


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lýTrường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong suốt khóa học.
Tơi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Phạm Thị Thu Hà đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt q trình thực hiện luận văn.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ động
viên, giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ cịn hạn chế
nên luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được sự góp ý
chân thành của các Thầy, Cơ giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện
trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Người thực hiện

Hoàng Xuân Văn

5


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

Ký hiệu & chữ viết tắt
TTQH
CNTT
VNPT
BQP
PTTH
TBĐC
ADSL
PSTN
FTTH
TH SỐ
USB
HPTT

HPTS
XNK
TT&TT
NV BHTT
NVQL BHTT
CBCNV
CTV
ST XNK
CSKH
TT.CSKH
ĐLUQ
ĐLPTSB
KPI
TTTM
VT
CH
TNHH
CP
TV
KHCN & HGĐ
VTT

Nội dung
Trung tâm Quận/Huyện
Công nghệ Thông tin
Nhà cung cấp Dịch vụ Viễn thơng Việt Nam
Bộ Quốc Phịng
Phổ thơng trung học
Thiết bị đầu cuối
Dịch vụ internet trên nền cáp đồng

Dịch vụ cố định có dây
Dịch vụ internet trên nền cáp quang
Dịch vụ truyền hình
Thiết bị chứa dữ liệu ngồi
Homephone trả trước
Homephone trả sau
Xuất Nhập Khẩu
Thông tin và truyền thông
Nhân viên bán hàng trực tiếp
Nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp
Cán bộ cơng nhân viên
Cộng tác viên
Siêu thị xuất nhập khẩu
Chăm sóc khách hàng
Trung tâm Chăm sóc khách hàng
Đại lý ủy quyền
Đại lý phổ thông sau bán
Bộ đánh giá hiệu quả hoạt động của cửa hàng
Trung tâm Thương mại
Viettel
Cửa hàng
Trách nhiệm Hữu hạn
Cổ phần
Thành viên
Khách hàng cá nhân và hộ gia đình
ViettelTelecom

6

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Nhân sự Viettel Hà Nội .............................................................................. 41
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của ba cơng ty lớn trên thị trường .......................... 43
Bảng 2.3: Các sản phẩm bán tại kênh bán hàng trực tiếp ........................................... 44
Bảng 2.4: Số lượng nhân viên BHTT và nhân viên QL BHTT tháng 11/2017.......... 46
Bảng 2.5: Kết quả bán hàng tại kênh BHTT qua các năm ......................................... 54
Bảng 2.6: Kết quả bán hàng từng sản phẩm qua các năm tại Hà Nội ........................ 56
Bảng 2.7: Kết quả bán hàng từng dịch vụ qua các kênh tại Hà Nội ........................... 57
Bảng 2.8: Kênh bán hàng chủ đạo sản phẩm tại Hà Nội ............................................ 58
Bảng 2.9: Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm theo địa bàn của kênh BHTT tại Hà Nội ............. 59
Bảng 2.10: Kết quả bán hàng từng sản phẩm theo địa bàn tại Hà Nội ....................... 60
Bảng 2.11: Các sản phẩm Viettel đang kinh doanh và đối thủ................................... 61
Bảng 2.12: So sánh sản phẩm Viettel và đối thủ ........................................................ 62
Bảng 2.13: So sánh chính sách khuyến mại Viettel và đối thủ .................................. 72
Bảng 2.14: Số lượng kênh phân phối tại Hà Nội ........................................................ 75
Bảng 2.15: Số lượng kênh phân phối theo Quận/Huyện Hà Nội ............................... 76
Bảng 2.16: Giải thưởng chương trình ......................................................................... 84
Bảng 2.17: Thực hiện kế hoạch phát triển thuê bao của chương trình ....................... 84
Bảng 2.18: So sánh kết quả phát triển thuê bao chương trình với cùng kỳ tháng trước.
.................................................................................................................................... 85
Bảng 2.19: Số lượng nhân sự qua các năm tại hệ thống kênh BHTT tại Hà Nội ....... 87
Bảng 2.20: Mức phạt vi phạm của nhân viên tại Hà Nội ........................................... 93
Bảng 2.21: Kết quả vi phạm lỗi của nhân viên tại Hà Nội năm 2016 ........................ 94
Bảng 2.22: Tỷ lệ vi phạm lỗi của nhân viên theo phân loại tại Hà Nội năm 2016..... 94
Bảng 2.23: Tỷ lệ lỗi trên tổng số lượng giao dịch ...................................................... 96
Bảng 2.24: Kết quả thi nghiệp vụ nhân viên BHTT tại Hà Nội năm 2016 ................ 97
Bảng 2.25: Số lượng giao dịch bán hàng và sau bán hàng tại Hà Nội ....................... 99
Bảng 2.26: Tiêu chí đánh giá chấm điểm BHTT của mỗi Viettel quận huyện ........ 100
Bảng 2.27: Kết quả kinh doanh của 3 nhà mạng lớn năm 2017 ............................... 109
7

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm. .......................................................... 12
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ....................................... 20
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức của Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel .................... 38
Hình 2.2: Tương quan chỉ tiêu kinh doanh của 3 đơn vị viễn thơng lớn năm 2016. .. 42
Hình 2.3: Biến động sản lượng và doanh thu bán hàng 2014-2016 .......................... 55
Hình 2.4: Kết quả bán hàng từng sản phẩm qua các năm tại Hà Nội ......................... 56
Hình 2.5: Tỷ lệ bán hàng từng sản phẩm qua các kênh .............................................. 58
Hình 2.6: Tiêu thụ sản phẩm theo địa bàn của kênh BHTT tại Hà Nội ..................... 60
Hình 2.7: Tỷ lệ lỗi của nhân viên theo phân loại tại Hà Nội ...................................... 95
Hình 2.8: Tỷ lệ thi nghiệp vụ đạt và khơng đạt tại Hà Nội năm 2016........................ 98
Hình 2.9: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của Viettel, VNPT và MobiFone năm 2017
.................................................................................................................................. 110

8


LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề - lý do chọn đề tài
Đối với mỗi doanh nghiệp thì hoạt động kinh doanh giữ vai trò quan trọng và
nhất là đối với nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong thời buổi cạnh tranh như hiện
nay. Ngoài việc tạo ra các sản phẩm mang tính cạnh tranh và đem lại nhiều lợi ích
cho khách hàng thì việc quan tâm đến kênh phân phối là một điều rất quan trọng. Một
trong những kênh phân phối không thể thiếu của các nhà mạng viễn thơng đó là hệ
thống kênh bán hàng trực tiếp.
Hiện nay trong xu thế mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, vấn đề cạnh tranh đã đang và sẽ
ngày càng trở nên khốc liệt. Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel nói chung và Cơng ty
Viettel Telecom nói riêng, khơng chỉ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các

đối thủ trong nước mà còn phải đối mặt với nhiều các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào
thị trường Viễn thông - Công nghệ thông tin. Vấn đề chất lượng, giá cả, và dịch vụ chăm
sóc khách hàng là những vấn đề then chốt đối với mọi doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy,
các doanh nghiệp Viễn thơng Việt Nam phải đổi mới tư duy kinh doanh, hướng về
khách hàng để tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh là yếu tố không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp, nhà cung cấp dịch vụ,
nhất là trong xu thế hội nhập cạnh tranh.
Như vậy làm tốt các hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp khơng
những duy trì được khách hàng hiện tại, khách hàng trung thành mà còn thu hút được khách
hàng tiềm năng. Đó chính là vũ khí sắc bén của mỗi doanh nghiệp và là chìa khóa của sự
thành cơng. Từ những lý luận và thực tiễn trên, với sự hướng dẫn của cô giáo PGS. TS.
Phạm Thị Thu Hà, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại
kênh bán hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội” làm đề tài luận văn của mình,
rất mong các thầy cơ, các bạn và đồng nghiệp đóng góp ý kiến giúp tơi hồn thành tốt nội
dung luận văn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa và làm rõ những lý luận cơ bản về đẩy mạnh hoạt động kinh doanh

9


Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và từ đó rút ra những thành
tựu đạt được và những mặt còn hạn chế
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn đưa ra một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh tại kênh bán hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội trong thời gian tới năm
2020.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : hoạt động kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp của
Viettel trên địa bàn Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu: các số liệu về phân tích tình hình hoạt động kinh doanh

tại kênh bán hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn 2014 –
2017 và giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến 2020.
4. Nguồn số liệu :
- Các báo cáo thống kê hàng năm của Công ty Viettel Telecom, của Tập đồn Viễn thơng
Qn đội Viettel, …
5. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa trên phương pháp phân tích hệ thống, phân tích so sánh, phương pháp
quan sát thực tiễn các hoạt động liên quan đến hoạt động kinh doanh tại kênh phân
phối của Viettel trên địa bàn Hà Nội.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại
kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại hệ thống kênh bán
hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh
bán hàng trực tiếp của Viettel trên địa bàn Hà Nội.
10


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐẨY MẠNH
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI KÊNH PHÂN PHỐI TRỰC
TIẾP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1 Khái niệm chung về kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp dịch vụ viễn
thông
1.1.1 Một số khái niệm liên quan
Hoạt động kinh doanh
Trong xã hội tồn tại nhiều hoạt động như hoạt động chính trị, văn hố, kinh tế,
qn sự...Hoạt động kinh tế là hoạt động chủ yếu, nó có vai trò quyết định sự tồn tại và
phát triển của các hoạt động khác. Tiêu thức để phân biệt các hoạt động là căn cứ vào

công dụng sản phẩm dịch vụ tạo ra và theo tính chất mục đích của hoạt động đó.
Hoạt động kinh tế là những hoạt động có ý thức nhằm tạo ra những sản phẩm dịch
vụ đem lại lợi ích kinh tế nhất định. Hoạt động kinh doanh là hoạt động kinh tế, khi việc
tổ chức thực hiện hoạt động đó nhằm mục đích tìm kiếm lợi nhuận.
Kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ
nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân
phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ
từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là
tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản
xuất. Còn đối với người sản xuất, hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên
ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán, …) nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
Dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như một lĩnh vực quyết định trong
Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản
lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta
thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân
phối”, …
11


Kênh phân phối trực tiếp
Trong dạng kênh này, doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân
phối hàng hóa. Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp bán hàng đến tận tay
người tiêu dùng mà không hề qua bất kỳ trung gian phân phối nào.
Hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp
Hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp là hoạt động mang lại lợi nhuận
cho doanh nghiệp từ kênh phân phối trực tiếp.
Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp

Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp là những biện pháp
thúc đẩy quá trình kinh doanh nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp từ kênh phân phối
trực tiếp.
1.1.2 Phân loại các kênh phân phối
Kênh I
Doanh
Kênh II
Người bán
nghiệp

Người

Kênh III
Người bán buôn

Người bán

sản

tiêu

Kênh IV
Người bán

Đại lý

xuất

dùng

Kênh V
Đại lý

Người bán bn

Người bán

Hình 1.1: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm.
(Nguồn: />12


Kênh 1: Đây là hình thức phân phối trực tiếp, người tiêu dùng mua sản phẩm trực tiếp
thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Kênh này khối lượng sản phẩm tiêu thụ thấp
xong lại mang ý nghĩa rất quan trọng. Bởi vì doanh nghiệp đối thoại trực tiếp với người
tiêu dùng, thơng tin nhận được là hồn tồn chính xác, doanh nghiệp có điều kiện và cơ
hội để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và giải đáp thắc mắc trực tiếp của người tiêu dùng
về sản phẩm của mình, điều này góp phần củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường.
Kênh II: Quá trình phân phối sản phẩm đi qua một khâu trung gian là người bán lẻ, trung
gian này trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng, đây chính là bộ phận có đóng góp
quan trọng cho việc quảng bá sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho hành vi mua của
khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.
Kênh III: Kênh phân phối này có 2 khâu trung gian là người bán bn và người bán lẻ. Vì
trực tiếp giao dịch với doanh nghiệp là người bán buôn nên ý nghĩa của kênh tiêu thụ này
là ở chỗ sản lượng sản phẩm tiêu thụ lớn kết quả tiêu thụ nhiều hay ít ảnh hưởng đến
doanh thu và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thu hút khách hàng, tăng số
lượng sản phẩm tiêu thụ thường được giải quyết bằng các kỹ thuật yểm trợ như: giảm giá
khuyến mãi, hỗ trợ vận chuyển, chiết khấu… công ty chuẩn bị sản phẩm của doanh
nghiệp phải nhanh, chính xác, kịp thời. Điều này sẽ góp phần tạo lập uy tín của doanh
nghiệp đối với bạn hàng trong việc thực hiện hợp đồng được 2 bên ký kết.

Kênh IV: Kênh phân phối này bao gồm 2 khâu trung gian là đại lý và người bán lẻ, trong
cơ chế thị trường hiện nay thì có 2 loại đại lý là đại lý tư nhân và đại lý quốc doanh. Các
đại lý tư nhân thường có ít vốn nên phải thế chấp tài sản hay thanh tốn chậm. Kết quả
kinh doanh ln gắn liền với lợi ích của bản thân nên họ ln nhiệt tình, năng động nhằm
tìm các biện pháp kinh doanh tốt nhất, đạt hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Còn các đại lý
quốc doanh mang nặng tính chất của thành phần kinh tế quốc doanh nên vẫn cịn thờ ơ
với q trình kinh doanh. Chi phí cho bán hàng cịn cao do ý thức trách nhiệm của nhân
viên bán hàng, quản lý còn kém làm số lượng tiêu thụ còn thấp, hiệu quả chưa cao. Tuy
nhiên, các đại lý quốc doanh có hệ thống cửa hàng phong phú, tiện lợi, có uy tín với thị
trường, khách hàng. Đó chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp quốc doanh
kinh doanh có lợi hơn.
13


Kênh V: Đây là kênh phân phối mà doanh nghiệp khó quản lý và khó theo dõi nhất.
Trong kênh có 3 khâu trung gian là: Đại lý, người bán buôn và người bán lẻ. Do tính
chính xác của những thơng tin phản hồi mà doanh nghiệp nhận được bị hạn chế bởi kênh
này, do đó mà doanh nghiệp khơng thích ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường dễ
mất. Tuy nhiên, đây là kênh thị trường sản phẩm có số lượng lớn, ảnh hưởng trực tiếp,
quan trọng đến hoạt động tiêu thụ kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả
cao đối với kênh này doanh nghiệp cần áp dụng nhiều biện pháp đối với công tác tài
chính như phải xác định được tư cách pháp nhân của các đại lý một cách đích thực nhằm
tạo uy tín doanh nghiệp với khách hàng gián tiếp thơng qua đại lý, thường xuyên theo
dõi, thu thập các thông tin về hoạt động tài chính của các đại lý.
Sở dĩ ở đây lựa chọn kênh phân phối là kênh trực tiếp, vì nó có các ưu điểm sau:
-

Doanh nghiệp rút ngắn được thời gian lưu thơng, tiết kiệm chi phí và nâng cao
quyền chủ động của mình.
Doanh nghiệp “bán tận ngọn” nên thu được lợi nhuận cao.

Người tiêu dùng “mua tận gốc” nên mua được sản phẩm chất lượng.

1.1.3 Vai trò của việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh qua kênh phân phối trực tiếp
đối với doanh nghiệp viễn thông
Kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm phản ánh kết quả của hoạt động kinh
doanh, phản ánh sự đúng đắn, mục tiêu của chiến lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố
gắng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều
hành, tổ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường.
Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu
tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là thực hiện
mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Nó là
khâu lưu thơng hàng hoá, là cầu nối trung gian giữa một bên là nhà sản xuất và nhà phân
phối và một bên là người tiêu dùng, vì vậy nó có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh
hưởng đến niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng. Dựa vào quá trình
tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp có cơ hội tốt để có thể nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp
mở rộng thêm thị trường mới, kế hoạch hoá về khối lượng bán, doanh thu, lợi nhuận,
chọn kênh tiêu thụ và các đối tượng khách hàng.
14


Những nguyên tắc cơ bản trong tiêu thụ sản phẩm là đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
khách hàng về các sản phẩm, đảm bảo tính liên tục trong quá trình tiêu thụ sản phẩm ở
các doanh nghiệp, việc tiêu thụ sản phẩm đóng vai trị quan trọng, khi sản phẩm của
doanh nghiệp được tiêu thụ tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn
một nhu cầu nào đó . Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy
tín của doanh nghiệp, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các
hoạt động dịch vụ. Nói cách khác tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm gắn người sản xuất, kinh
doanh với người tiêu dùng, nó giúp cho các nhà sản xuất hiểu thêm về kết quả sản xuất

của mình và nhu cầu của khách hàng. Đồng thời công tác tiêu thụ sản phẩm giúp các đơn
vị xác định phương hướng và bước đi của kế hoạch sản xuất cho giai đoạn tiếp theo nhằm
đạt hiệu quả cao nhất.
Về phương diện xã hội thì cơng tác tiêu thụ sản phẩm có vai trị trong việc cân đối
giữa cung và cầu vì nền kinh tế quốc dân là một thể thống nhất với những cân bằng,
những tương quan tỷ lệ nhất định. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất
đang diễn ra một cách bình thường trơi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được bình
ổn xã hội.
Tóm lại, để hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách thường xuyên
liên tục có hiệu quả thì cơng tác tiêu thụ phải được tổ chức tốt, mỗi doanh nghiệp cần
phải xác định được cho mình một chiến lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý nhất nhằm đạt
được những mục tiêu đã đề ra như: lợi nhuận, vị thế và an tồn.
1.2 Nội dung, tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng đến việc đẩy mạnh hoạt
động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp
1.2.1 Nội dung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp
Hồn thiện các chính sách hỗ trợ hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp
Cần có nhiều chính sách hỗ trợ hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp,
đặc biệt là quan tâm đến đội ngũ nhân viên. Đây là lực lượng chính giúp thúc đẩy q
trình kinh doanh hàng hóa để thu về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp

15


Sản phẩm kinh doanh tại kênh bán hàng trực tiếp đa dạng, phong phú, đáp ứng
nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Đồng thời đa dạng sản phẩm để cạnh tranh với
các nhà mạng khác.
Nâng cao chất lượng của đội ngũ bán hàng tại kênh bán hàng trực tiếp
Chú trọng đào tạo, nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên tại bán hàng trực
tiếp. Nhân viên nắm bắt kịp thời các chính sách sản phẩm, ưu đãi. Tư vấn sản phẩm phù

hợp với từng đối tượng khách hàng và mục đích sử dụng.
Ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong quản lý kênh phân phối trực tiếp
Quản lý kênh phân phối luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Hệ thống
này vận hành có hiệu quả khơng chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch vụ
rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin, Viettel đã quản lý các kênh phân phối hiệu
quả hơn, đặc biệt là kênh phân phối trực tiếp.
1.2.2 Tiêu chí đánh giá việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
Chính sách giá bán
Việc định ra chính sách giá bán linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trường sẽ
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: tối đa hố lợi nhuận,
tối đa hố lượng tiêu thụ hoặc thâm nhập và mở rộng thị trường…bởi vậy: chính sách giá
của doanh nghiệp phù hợp với xu thế thị trường sẽ có tác dụng tốt đến sự phát triển của
doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai.
Nghiên cứu người tiêu dùng
Người tiêu dùng là những người mua sắm hàng hóa để phục vụ nhu cầu tiêu
dùng cá nhân, gia đình hoặc của một tập thể vì nhu cầu sinh hoạt. Nghiên cứu người
tiêu dùng sẽ làm rõ hơn những nhân tố ảnh hưởng đến việc mua hàng và quá trình
quyết định mua của người tiêu dùng, qua đó doanh nghiệp biết thêm về khách hàng
của mình để có thể ứng xử phù hợp, phục vụ họ tốt hơn, nhằm đẩy mạnh hoạt động
tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.
16


Tổ chức các kênh phân phối sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường, việc phân phối sản phẩm được thực hiện bằng nhiều
kênh khác nhau. Việc thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm được thơng qua 2 hình
thức, đó là phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp. Hai hình thức này hình thành nên
các kênh phân phối sản phẩm. Trong mỗi kênh đều có ưu và nhược điểm riêng, do vậy

việc lựa chọn kênh tiêu thụ nào cho phù hợp là phụ thuộc vào quy mô, uy tín, mặt hàng…
của doanh nghiệp.
1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
Các yếu tố vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu của
phân tích nhằm xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đưa ra các
quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Mơi trường kinh tế, chính trị - pháp
luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và cơng nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và
đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động
sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm
phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đối, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nhiệp, đầu tư nước
ngồi,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể
là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường
tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và hình thành chiến lược kinh doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức.
Tỷ lệ lạm phát gia tăng nói chung là nguy cơ đối với nhiều doanh nghiệp dẫn tới
kinh doanh kém hiệu quả.
17


Tỷ giá hối đoái biến động là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ
hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến xuất nhập
khẩu).
Tỷ lệ thất nghiệp tăng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao nhưng

lại là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc sử dụng nhiều lao động phổ
thông.
Đầu tư nước ngoài tăng sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nhgiệp trong
nước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành.
Như vậy có thể nói các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với doanh nghiệp này,
nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể khơng ảnh hưởng gì. Việc phân
tích các yếu tố kinh tế nhằm xác định xem khi các yếu tố này thay đổi, sẽ tạo ra cơ hội
hay là nguy cơ cho doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp
tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ.
Mơi trường chính trị và pháp luật:
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó cịn là
tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến
khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trong một môi trường
càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hồn thiện
của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các
doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội
nhập của nền kinh tế thế giới.
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản pháp quy mới có hiệu lực hoặc
Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh
hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác. Nhiệm vụ của nhà
phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội
phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của mình.
Mơi trường xã hội:
18


Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn
mực đạo đức, phong tục tập qn, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu người, quan

điểm, thị hiếu tiêu dùng,... Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những cơ hội và
nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi
trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành
công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi
trường nước, môi trường đất, mơi trường khơng khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải
quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên khơng thể coi là ngồi cuộc đối với các doanh
nghiệp.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ
ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh
nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ những định
hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài
nguyên thiên nhiên của đất nước.
Môi trường công nghệ:
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh
nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất hiện nhiều
lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụng
tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh
của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vịng đời cơng nghệ ngắn dần, sự tiến
bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng
mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh
nghiệp.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát

19

diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Tóm lại, việc phân tích mơi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức
sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại
để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh
nghiệp.
Các yếu tố vi mô
Các yếu tố về mơi trường ngành có thể khái qt ở hình dưới đây:
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Sự đe dọa của
người nhập mới

Áp lực của
nhà cung
cấp

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Áp lực của
khách hàng
Khách hàng

Nhà cung cấp
Cường độ
cạnh tranh

Sự đe dọa của sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
20


(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby
G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ:
Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp mình. Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang cùng hoạt động
cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu
bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho
doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách
hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành
kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu
và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau
thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố
kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát
triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ khơng gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững
lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành
thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành.

Rào chắn ra ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn có thể là
kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Áp lực của khách hàng:
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm
mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua
hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người
21


bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán,… tạo ra
sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào
quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh
nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm
khách hàng mới.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi
nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách
hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những
rủi ro này.
Áp lực của nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất, kinh doanh cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch
vụ vận chuyển,… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,
về phương thức cung cấp và phương thức thanh tốn có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh
nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp. Tạo
thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh, đối tác chiến lược, là những giải pháp
giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng giúp
doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải
pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hiểm họa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả
năng tham gia vào ngành trong tương lai.

22


Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các doanh
nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc
các doanh nghiệp phải phán đốn và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta
thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố
ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào
đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ mới thay thế:
Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành cơng
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm, dịch vụ thay
thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản
phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy sản phẩm, dịch vụ thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ tìm kiếm thị trường mới nhưng
cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó. Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh
doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này.
Đặc điểm của ngành viễn thông:

Viễn thông là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng: Với tiến bộ về mọi
phương diện,Viễn thơng không những tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới mà
cịn xố đi cách biệt về biên giới và thay đổi nếp sống, cách suy nghĩ cũng như cách làm
việc và giải trí của xã hội. Nó làm tăng tính cạnh tranh và sự minh bạch của nền kinh tế
giúp cho q trình trao đổi hàng hố dịch vụ diễn ra một cách nhanh chóng, thuận lợi và
hiệu quả hơn.
Những thay đổi của công nghệ Viễn thông thế giới: Công nghệ Viễn thông hiện
nay đã tiến bộ vượt bậc trong hai lĩnh vực là công nghệ băng rộng (ADSL) và Viễn thông
di động và một số công nghệ khác nữa. So với trước đây chưa có cơng nghệ băng rộng,
muốn liên lạc bằng điện thoại cố định mất nhiều thời gian, hiện nay việc truy cập Internet
23