Hoạch định chiến lược kinh doanh cho trung tâm nghiên cứu công nghệ mạng viettel (VVTEK) đến năm 2022
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.33 MB, 95 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN VĂN TUÂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG
VIETTEL (VTTEK) ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN VĂN TUÂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG
VIETTEL (VTTEK) ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Ngọc Điện
HÀ NỘI - 2018
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel đến năm 2022” là kết
quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong
Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào
khác.
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đƣợc
cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
HỌC VIÊN THỰC HIỆN
Nguyễn Văn Tuân
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-1-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành đƣợc Đề tài: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm Nghiên
cứu công nghệ mạng Viettel đến năm 2022, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài
tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự hƣớng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến q báu của các Thầy,
Cơ và bạn bè, qua đây tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy giáo Tiến sĩ
Nguyễn Ngọc Điện đã tận tình trực tiếp hƣớng dẫn, góp ý giúp tơi hồn thành Luận văn
tốt nghiệp cao học này.
Tơi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà trƣờng
đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tôi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu và thực
hiện thành cơng đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, tôi cũng đã nhận đƣợc rất nhiều
những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tơi tìm tịi thu thập đƣợc nhiều thông tin
cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến
các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel, các đối
tác, khách hàng.
Nguyễn Văn Tuân
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-2-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................... 1
LỜI CÁM ƠN .............................................................................................................. 2
MỤC LỤC .................................................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. 7
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................... 8
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................... 9
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... 10
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 11
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 11
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .............................................................................. 11
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 12
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................... 12
5. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 12
CHƢƠNG 1:................................................................................................................ 13
CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................. 13
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ................................................. 13
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh................................................................. 13
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................ 14
1.1.3. Quản trị chiến lƣợc ....................................................................................... 14
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................... 16
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 16
1.2.2. Trình tự, nội dung các bƣớc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .................. 17
1.3. Xác định tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Cơng ty .......................... 17
1.4. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Công ty ................................................... 18
1.4.1. Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................... 18
1.4.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ (mơi trƣờng ngành) ......................................... 21
1.4.3. Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp .................................................. 23
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-3-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
1.5. Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc ................................................ 26
1.5.1. Các loại hình chiến lƣợc cấp công ty ........................................................... 26
1.5.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ................................................................ 29
1.5.3. Chiến lƣợc cấp chức năng ............................................................................ 29
1.5.4. Mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ................................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1........................................................................................... 35
CHƢƠNG 2: .............................................................................................................. 36
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO TRUNG TÂM
NGHIÊN CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG VIETTEL.................................................... 36
2.1. Giới thiệu về Trung tâm ...................................................................................... 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 36
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Trung tâm ....................................................... 36
2.1.3. Các sản phẩm sản xuất, kinh doanh ............................................................. 37
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm..................................................................... 37
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2015-2017 .............. 39
2.2. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ................................................................................. 41
2.2.1. Phân tích điều kiện kinh tế ........................................................................... 41
2.2.2. Phân tích sự ảnh hƣởng của mơi trƣờng chính trị, pháp luật ....................... 42
2.2.3. Phân tích sự ảnh hƣởng của văn hóa xã hội ................................................. 42
2.2.4. Phân tích sự ảnh hƣởng của khoa học cơng nghệ......................................... 43
2.3. Phân tích môi trƣờng nghành ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của Trung tâm............................................................................................................. 43
2.3.1. Áp lực nhà cung ứng .................................................................................... 43
2.3.2. Áp lực khách hàng ........................................................................................ 44
2.3.3. Áp lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................ 44
2.3.4. Áp lực sản phẩm thay thế ............................................................................. 45
2.3.5. Áp lực từ môi trƣờng cạnh tranh .................................................................. 45
2.3.6. Công cụ đánh giá môi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp................................ 47
2.4. Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ......................................................... 48
2.4.1. Phân tích các nguồn lực sản xuất ................................................................. 48
2.4.1.1. Tổ chức bộ máy ..................................................................................... 48
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-4-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
2.4.1.2. Quản trị nhân lực ................................................................................... 48
2.4.1.3. Quản trị tài chính ................................................................................... 50
2.4.2. Phân tích các hoạt động chức năng .............................................................. 51
2.4.2.1. Hoạt động marketing ............................................................................. 51
2.4.2.3. Công tác quản trị điều hành ................................................................... 53
2.4.2.4. Xây dựng môi trƣờng làm việc .............................................................. 53
2.4.3. Công cụ đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ................................ 53
2.4.4. Thực trạng công tác hoạch định CLKD của Trung tâm ............................... 55
2.4.4.1. Tồn tại và hạn chế .................................................................................. 55
2.4.4.2. Nguyên nhân tồn tại ............................................................................... 56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2........................................................................................... 57
CHƢƠNG 3: ............................................................................................................... 58
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM NGHIÊN
CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2022 ....................................... 58
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng
Viettel. ........................................................................................................................ 58
3.2. Mục tiêu của Trung tâm đến năm 2022 .............................................................. 58
3.2.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................ 58
3.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 59
3.3. Phân tích lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .......................................................... 59
3.3.1. Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc kinh doanh.................................. 59
3.3.2. Phân tích các chiến lƣợc đề xuất .................................................................. 61
3.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh qua ma trận QSPM .................................. 61
3.3.3.1. Phân tích ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM ................................... 62
3.3.3.2. Chiến lƣợc lựa chọn của trung tâm VTTEK đến năm 2022 .................. 63
3.4. Nội dung chiến lƣợc lựa chọn ............................................................................. 63
3.4.1. Chiến lƣợc Marketing 4P ............................................................................. 63
3.4.1.1. Sản phẩm (Product) ............................................................................... 64
3.4.1.2. Kênh phân phối (Place) ......................................................................... 64
3.4.1.3. Chính sách giá (Price) ............................................................................ 65
3.4.1.4. Tiếp thị truyền thông (Promotion) ......................................................... 65
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-5-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
3.4.2. Chiến lƣợc nhân lực...................................................................................... 66
3.4.2.1. Xây dựng tiêu chuẩn nhân lực đến 2022 ............................................... 66
3.4.2.2. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ...................................... 67
3.4.2.3. Chế độ chính sách .................................................................................. 67
3.5. Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc......................................................... 68
3.5.1. Tổ chức thực hiện ......................................................................................... 68
3.5.2. Kiểm soát chiến lƣợc .................................................................................... 69
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3........................................................................................... 70
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 72
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ 73
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................ 90
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................ 91
PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................ 92
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................ 93
PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................ 94
PHỤ LỤC 7 ................................................................................................................ 95
PHỤ LỤC 8 ................................................................................................................ 98
PHỤ LỤC 09 .............................................................................................................. 99
PHỤ LỤC 10 ............................................................................................................ 100
PHỤ LỤC 11 ............................................................................................................ 101
PHỤ LỤC 12 ............................................................................................................ 102
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-6-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CLKD
: Chiến lƣợc kinh doanh.
CBCNV : Cán bộ công nhân viên.
EFE
: Ma trận các yếu tố bên ngoài/External factors environment Matrix.
IFE
: Ma trận các yếu tố bên trong/ Internal factors environment Matrix.
QSPM
: Ma trận hoạch định chiến lƣợc.
SWOT
: Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats.
VIETTEL : Tập đồn Viễn thơng Qn đội
VTTEK : Trung tâm Nghiên cứu Công nghệ mạng Viettel.
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-7-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc……………………………….….....................16
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp ...…………… 18
Hình 1.3: Mơ hình 5 tác lực của Michael E. Porter.…………………………………. 21
Hình 1.4: Chiến lƣợc cạnh tranh tổng qt .…………………………………….........29
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức quản lý của VTTEK………….…………………..............37
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-8-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân lực của Trung tâm năm 2017……………………………...50
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-9-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Trình tự các bƣớc hoạch định chiến lƣợc…………………………………..17
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Ma trận EFE……………………..19
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- Ma trận IFE………………………25
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………….31
Bảng 1.5: Ma trận SWOT……………………………………………………………..32
Bảng 1.6: Mơ hình ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM…………………………...33
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2017………………..39
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế tốn giai đoạn 2015-2017………………………………...40
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh VTTEK..…………………………………….46
Bảng 2.4. Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, thách thức bên ngoài đối với VTTEK..……….47
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài VTTEK ………………....47
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động Trung tâm VTTEK năm 2017……………………………49
Bảng 2.7: ROA, ROS giai đoạn 2015-2017……..……………………………………50
Bảng 2.8: Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, thách thức bên trong đối với VTTEK .………..54
Bảng 2.9: Ma trận IFE của VTTEK…..………………………………………………54
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu của VTTEK đến năm 2022…………………………..59
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel .……60
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của VTTEK ………………………..……………………..62
Bảng 3.4: Tỷ lệ độ phủ của sản phẩm trên mạng lƣới theo năm..………...…………..64
Bảng 3.5: Cơ cấu phát triển kênh bán của VTTEK dự kiến đến năm 2022 ...………..64
Bảng 3.6: Tỷ lệ chiết khấu hoa hồng so với các đối thủ trực tiếp ……………………65
Bảng 3.7: Chi phí dự kiến cho hoạt động tiếp thị truyền thông theo năm ……..……..66
Bảng 3.8. Tiêu chuẩn cán bộ, quản lý VTTEK đến năm 2022………….…………….66
Bảng 3.9. Mục tiêu cơ cấu trình độ lao động của VTTEK đến năm 2022……………69
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-10-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam: Năm 2016, toàn ngành đạt
doanh thu 1.337.857 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng đạt 9,36% so với 2015, nộp ngân
sách nhà nƣớc (NSNN) toàn ngành ƣớc 145.915 tỷ đồng, đạt 109,06% so với kế
hoạch năm và đóng góp khoảng 14,38% vào tổng thu cân đối NSNN năm 2016.
Riêng Tập đoàn Viễn thơng Qn đội (Viettel) doanh thu đạt 226.558 tỷ đồng,
hồn thành 100% kế hoạch; lợi nhuận trƣớc thuế của Viettel đạt 43.200 tỷ đồng, hoàn
thành 101% kế hoạch; Nộp NSNN 40.396 tỷ, hoàn thành 105% kế hoạch; Tỷ suất lợi
nhuận trƣớc thuế/vốn chủ sở hữu 34,1%, hoàn thành 100,4% kế hoạch. Trong năm
2016, nhà mạng Viettel tăng thêm 7,4 triệu thuê bao, lũy kế toàn mạng 90 triệu thuê
bao (trong nƣớc 62,3 triệu; nƣớc ngoài 27,7 triệu thuê bao).
Trong gần một thập niên vừa qua, Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình
đã trở thành một hiện tƣợng, tạo ra thành công vƣợt bậc không chỉ tại thị trƣờng di
động Việt Nam mà còn cả trên thị trƣờng viễn thơng quốc tế.
Một trong những bí quyết giúp Viettel có thể thành công đến nhƣ vậy là nhờ
chiến lƣợc đầu tƣ cho Nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông. Thay vì phải bỏ ra chi
phí đầu tƣ hàng trăm triệu đô la/năm cho hạ tầng viễn thông trong nƣớc và quốc tế,
Viettel đã tự xây dựng đội ngũ nhân lực nghiên cứu sản xuất hùng mạnh để rồi sau 5
năm mày mò nghiên cứu thử nghiệm, đến nay Viettel đã tự mình trang bị đƣợc 60%
nhu cầu thiết bị viễn thông nội bộ (mà trƣớc đây thƣờng phải mua của các đối tác
nƣớc ngoài nhƣ Nokia, Ericson và Huawei).
Là một đơn vị nghiên cứu trẻ của Tập đoàn viễn thông Quân đội, hoạt động
trong lĩnh vực nghiên cứu công nghệ mạng viễn thông nhƣng Trung tâm Nghiên cứu
công nghệ mạng Viettel (VTTEK) đã có những hƣớng đi đúng, tận dụng hiệu quả
những cơ hội để phát triển. Tuy nhiên trong một hai năm trở lại đây, những khó khăn
trong việc kinh doanh của Tập đoàn Viettel đã tạo ra thách thức rất lớn cho việc phát
triển giai đoạn tiếp theo của Trung tâm. Để hiện thực đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc
đã đặt ra rất cần xác định các chiến lƣợc phát triển cụ thể, cũng nhƣ phải xác định
đƣợc những ƣu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn
lực cần huy động & phát triển; mở rộng khách hàng ngoài Tập đoàn và mở rộng sản
phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh
thành công trong nghành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định. Chính vì thế tác
giả đã quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm
Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel đến năm 2022” làm luận văn Thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-11-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Mục tiêu của luận văn là Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm
Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel đến năm 2022. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể
bao gồm:
- Tập hợp kiến thức, lý luận về Quản trị và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng
Viettel đến năm 2022 và đề xuất một số chiến lƣợc chức năng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận thực
tiễn liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng
Viettel.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của
Trung tâm Nghiên cứu công nghệ mạng Viettel trong giai đoạn 2015-2017.
- Thời gian: Giai đoạn 2015 – 2017 và chiến lƣợc kinh doanh của Trung tâm đến
năm 2022.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp trung tâm có đƣợc tầm nhìn cụ thể hơn về mơi trƣờng kinh doanh của
mình, từ đó nhận đƣợc những cơ hội và thách thức cũng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu
của Trung tâm để có những chiến lƣợc kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển
của Trung tâm đến năm 2022.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn chia làm
ba (03) chƣơng, cụ thể nhƣ sau:
- Chƣơng I: Cơ sở phƣơng pháp luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chƣơng này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng nhƣ các công cụ
dùng để xây dựng chiến lƣợc.
- Chƣơng II: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc cho Trung tâm Nghiên
cứu công nghệ mạng Viettel.
Trong chƣơng này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc
và đƣợc dùng làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc ở chƣơng 3.
- Chƣơng III: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm Nghiên cứu công
nghệ mạng Viettel đến năm 2022.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-12-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lƣợc” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách
lƣợc trong chiến tranh, nó hàm ý để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc
chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm đƣợc, cái gì đối phƣơng khơng thể làm đƣợc.
Mà cụ thể là phƣơng pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời
gian, nhờ tính ƣu việt của nó, chiến lƣợc đã phát triển sang cả lĩnh vực khoa học khác
nhƣ: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, …
Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lƣợc” đã đƣợc áp dụng vào kinh doanh,
lĩnh vực đƣợc xem là một mặt trận cạnh tranh gay gắt, từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, tạo ra
thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh”. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và các kết
quả nghiên cứu, thuật ngữ này đƣợc tiếp cận từ nhiều góc độ.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Tiếp cận từ góc độ yếu tố quyết định thành cơng trong “cạnh tranh”, một nhóm
tác giả có quan điểm coi chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi
trong cạnh tranh:
- Theo Michael E. Porter: Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
- Theo K. Ohmae: “Mục đích của chiến lƣợc là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần
chiến lƣợc, mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
Theo hƣớng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả khác cho rằng chiến lƣợc là
tập hợp các kế hoạch chiến lƣợc làm cơ sở hƣớng dẫn các hoạt động:
- Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-13-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
- Theo William J. Gluech: Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tồn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ đƣợc thực hiện.
- Theo Fred R. David: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh
lý và liên doanh.
Nhƣ vậy có thể thấy nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc,
nhƣng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong điều
kiện kinh tế thị trƣờng, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực
mà doanh nghiệp có thể định ra mƣu lƣợc biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn
định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đặt ra.
Chiến lƣợc kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm: các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt mục tiêu.
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đính, hƣớng đi của mình trong từng thời kỳ,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Đồng thời giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong cơng việc, vạch rõ tƣơng lai của mình;
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu đƣợc việc phải làm và
cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của
cán bộ cơng nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ƣu thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng để
tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những thay đổi từ
mơi trƣờng bên ngồi;
- Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực của bản thân doanh
nghiệp.
- Hạn chế tối thiểu các rủi ro đối với doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phƣơng án kinh doanh, phƣơng án đầu tƣ, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trƣờng…
Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trƣờng.
1.1.3. Quản trị chiến lƣợc
1.1.3.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-14-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ
chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp chúng ta
nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hƣớng đi vƣợt qua các thử thách trong thƣơng trƣờng.
Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề ra.
Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống
quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến đổi của thị trƣờng.
Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ thuật
trong quản trị kinh doanh.
1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn:
Hoạch định chiến lƣợc: Thiết lập chiến lƣợc gồm việc phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lƣợc
thay thế và chọn ra các chiến lƣợc đặc thủ để theo đuổi.
Thực hiện chiến lƣợc: Thực hiện chiến lƣợc là một quá trình quan trọng nhằm
thực hiện hóa các mục tiêu, kế hoạch hành động của chiến lƣợc. Q trình này địi hỏi
sự tổ chức, quản lý, kiểm tra và đánh giá thƣờng xuyên để đạt đƣợc các mục tiêu.
Đánh giá, điều chỉnh: Giai đoạn cuối của quản lý chiến lƣợc là đánh giá chiến
lƣợc. Tất cả các chiến lƣợc tùy thuộc vào thay đổi tƣơng lai vì các yếu tố bên trong
và bên ngồi thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)
Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lƣợc hiện tại, (2) Đo lƣờng các thành tích, (3)
Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần thiết vì
thành cơng ln tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tƣ tƣởng thỏa mãn phải
trả giá cho sự tàn lụi.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-15-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Hình 1.1: Mơ hình Quản trị chiến lược
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 27, Bản dịch
tiếng Việt, NXB Lao động, 2012)
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc trong kinh doanh thực sự chỉ đƣợc bắt đầu nghiên cứu
một cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igo Ansoff
đã cho xuất bản các cơng trình nghiên cứu của mình về chiến lƣợc kinh doanh.
Những năm 1970 vấn đề chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc phát triển mạnh mẽ bởi các
nghiên cứu của nhóm tƣ vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ những năm 1980 các cơng
trình nghiên cứu của Micheal Porter về chiến lƣợc kinh doanh đã thu hút sự chú ý của
doanh nghiệp. Trong các cơng trình nghiên cứu, các tác giả đƣa ra các định nghĩa về
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến
lƣợc kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trƣờng
kinh doanh. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-16-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
thƣờng từ 3 đến 5 năm trở lên, do vậy phải dựa vào cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình quản lý chiến lƣợc
trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lƣợc. Giai đoạn
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng xác
định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc,
nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn các giải pháp chiến lƣợc theo đuổi.
Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai cho doanh nghiệp cần đạt tới
mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Q trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, đồng thời dự kiến các phƣơng thức để đạt đƣợc các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lƣợc: hoạch định, thực hiện và kiểm
sốt chiến lƣợc. Đây là q trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại
với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lƣợc.
1.2.2. Trình tự, nội dung các bƣớc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược
Bƣớc 1: Xác định sứ mệnh – mục tiêu chiến lƣợc
Bƣớc 2: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
Phân tích mơi trƣờng bên trong
doanh nghiệp
Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
doanh nghiệp
Bƣớc 3: Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Bƣớc 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc
Đƣa ra các giải
pháp thực hiện
Đƣa ra các biện
pháp cụ thể
Tính hiệu quả
kinh tế của biện
pháp
Quyết định
áp dụng biện
pháp
1.3. Xác định tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Cơng ty
- Tầm nhìn: là những gì doanh nghiệp hoạch định ra điều mình muốn đạt
đƣợc trong tƣơng lai.
- Sứ mệnh: Là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là
việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh, cụ thể gồm:
+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện tại.
+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
- Mục tiêu: Thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo
đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Hệ
thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp đƣợc phân loại theo các căn cứ sau:
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-17-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
+ Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;
+ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của Chủ sở
hữu, Ban Giám đốc, của Ngƣời lao động, mục tiêu của Cơng đồn; …
+ Vị trí thứ bậc của mục tiêu: với doanh nghiệp mục tiêu cốt yếu là lợi nhuận.
Các mục tiêu thứ cấp nhƣ là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công việc, sự phát
triển của bộ phận quản lý, thái độ của ngƣời lao động, trách nhiệm với xã hội…
Theo các loại chiến lƣợc tƣơng ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp,
mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng nhƣ thƣơng mại, sản xuất, tài
chính, nhân lực.
1.4. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Công ty
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: mơi trƣờng bên ngồi
doanh nghiệp và mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Mơi trƣờng bên ngồi doanh
nghiệp gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô (môi trƣờng nghành). Môi trƣờng
bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể nhƣ sau:
Môi trƣờng vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trƣờng vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung ứng nguyên liệu
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trƣờng nội bộ
1. Ngành kinh doanh
2. Vị trí hiện tại và năng lực cạnh tranh
3. Cơ cấu tổ chức
4. Quản trị doanh nghiệp
5. Tài chính
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1. Mơi trƣờng vĩ mơ
1.4.1.1. Phƣơng pháp phân tích môi trƣờng vĩ mô
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-18-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Để phân tích mơi trƣờng vĩ mô ngƣời ta thƣờng dùng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thơng
tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, cơng nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp. Trong ma trận này có điểm lƣu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số các điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt đƣợc là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4
cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng kinh
doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngƣợc lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng của Khả năng phản ứng của Số điểm quan
chủ yếu
yếu tố đối với công ty
trọng
nghành
(1)
(2)
(3)
Liệt kê các cơ hội và
nguy cơ chủ yếu từ
mơi trƣờng bên
ngồi
Mức quan trọng
của mỗi yếu tố có
giá trị từ 0.0 (
không quan trọng)
đến 1.0 ( rất quan
trọng)
(4)
Phân loại các yếu tố (2) X (3)
tác động đến công ty:
4: Phản ứng tốt
3: Phản ứng khá
2: Phản ứng trung bình
1: Ít phản ứng
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược Fred R. David,2006)
- Các yếu tố mơi trƣờng sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lƣợc, đó
là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lƣợc.
- Các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
nhà chiến lƣợc cần phát hiện sớm để có chiến lƣợc thích nghi.
- Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ khơng những chỉ biết q khứ và hiện tại mà
điều quan trọng hơn là để dự đốn tƣơng lai mà trong hồn cảnh đó chiến lƣợc của
doanh nghiệp phải thích ứng.
1.4.1.2. Tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
*Môi trường kinh tế
- Tăng trƣởng kinh tế: Tăng trƣởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều
kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trƣởng kinh tế là động lực, yếu
tố sống cịn để kích thích các doanh nghiệp phát triển.
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hƣởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngƣời tiêu dùng thƣờng xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tƣ. Chi phí này là nhân
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lƣợc.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-19-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nƣớc với đồng tiền của các nƣớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đối có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trƣờng
quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hƣởng lớn đến giá cả của các
mặt hàng xuất nhập khẩu của cơng ty.
*Mơi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc mơi trƣờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đƣợc xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mơi trƣờng
chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì
nó ảnh hƣởng đến sản phẩm, nghành nghề phƣơng thức kinh doanh... của doanh
nghiệp. Khơng những thế nó cịn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lƣu
thơng, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh xuất nhập khẩu cịn bị ảnh hƣởng bởi chính sách thƣơng mại quốc tế, hạn
ngạch do Nhà nƣớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động
kinh doanh.
Trong việc hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn
định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng, các yếu tố sau cần phải phân tích khi
hoạch định chiến lƣợc:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hƣởng của các đảng phái đến
chính phủ, các xung đột chính trị…
- Hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật
pháp bảo vệ mơi trƣờng, chính sách thuế…
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của nhà nƣớc, các luật chống độc
quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tƣ nƣớc ngồi…;
- Quan hệ giữa các tổ chức đồn thể.
*Mơi trường xã hội dân số
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp
làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: Chất lƣợng đời sống,
lối sống, sự linh hoạt của ngƣời tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cƣ, tôn
giáo...
*Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Năng lƣợng, tài nguyên thiên nhiên, nƣớc...
những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nhƣ thách thức cho doanh nghiệp.
*Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-20-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các
mặt của sản phẩm nhƣ: Đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản
phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vịng
quay của vốn lƣu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng
của doanh nghiệp. Ngƣợc lại với trình độ cơng nghệ thấp thì khơng những giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
1.4.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ (mơi trƣờng ngành)
Có 5 yếu tố cơ bản của môi trƣờng ngành là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có
quan hệ và tƣơng tác lẫn nhau. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra
các mặt mạnh và mặt yếu của mình, các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó
gặp phải. Các yếu tố mơi trƣờng ngành có thể khái qt nhƣ hình 1.3 nêu lên các yếu
tố mơi trƣờng ngành.
Hình 1.3: Mơ hình 5 tác lực của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)
1.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu trúc cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lƣợng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mơ, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trƣờng, thị
trƣờng mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thƣờng cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trƣờng và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu đƣợc coi
là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-21-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ khơng gay gắt, nhƣng
nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hƣớng làm suy giảm sản lƣợng của nhà sản xuất
khác thì cƣờng độ cạnh tranh trở lên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra
khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và
ngƣợc lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lƣợc.
1.4.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trong
khi mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra những
địi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản phẩm,
điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy,
khách hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng
đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của
doanh nghiệp.
1.4.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp nhƣ sản
phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo
ra những sức ép về giá, về phƣơng thức cung cấp và phƣơng thức thanh tốn có nguy
cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu nhà cung cấp của một doanh
nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải
chấp nhận những điều khoản bất lợi, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển
sang đặt hàng của nhà cung cấp khác. Do đó tạo ƣu thế cạnh tranh trong quá trình
cung cấp, liên minh chiến lƣợc, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức
ép của yếu tố mơi trƣờng này.
1.4.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Ở các thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ xuất
hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt nhƣng nhà chiến lƣợc phải
nhìn thấy trƣớc khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhƣng
thƣờng có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ xuất hiện thì họ sẽ cạnh
tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-22-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng những chính
sách đãi ngộ hấp dẫn…
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng,
nhƣng khi phân tích mơi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vơ hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trƣờng từ lâu, quy mô
lớn doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số
chính sách khơn khéo…
1.4.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên
thị trƣờng không phải là duy nhất, và giữ đƣợc vai trị đó mãi, một ngày nào đó sẽ có
sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có
thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
Thƣờng các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những
thành tựu mới của KH-CN cho nên có ƣu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng nhƣng giá giẻ hơn.
Nhƣ vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi
nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm
hiện có nhanh đến thời kỳ suy thối, vì thế để hạn chế ảnh hƣởng của nguy cơ này thì
doanh nghiệp cũng phải đầu tƣ thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
1.4.3. Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về
bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh
doanh với những đặc trƣng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ
giữa các bộ phận này của doanh nghiệp.
Qua phân tích mơi trƣờng nội bộ trong mỗi doanh nghiệp giúp tìm ra các điểm
mạnh và điểm yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập những mục tiêu và chiến lƣợc
phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong
của doanh nghiệp.
1.4.3.1. Phân tích hoạt động của bộ phận marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chƣơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các
mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo ngun tắc đơi bên cùng có lợi. Do vậy,
nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian
và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2016A
-23-
Học viên: Nguyễn Văn Tuân
