Thuật phân thân

Thuật phân thân
VNECONOMY cập nhật: 02/11/2005
Trong cuộc họp công ty vừa rồi nổ ra cuộc tranh luận
giữa phòng sản xuất và phòng kinh doanh về sự cố
không giao được hàng đúng hạn. Bên nào cũng có lý do
và những lập luận chặt chẽ để bảo vệ mình.
Cuộc tranh luận ngày càng gay cấn, kéo theo các bộ phận khác như cung ứng, marketing
vào cuộc. Và bản thân giám đốc cũng bị cuốn vào vòng xoáy này, vì bản thân ông trực tiếp
phụ trách phòng kinh doanh. Đến cuối buổi họp, vị giám đốc mới chợt nhớ ra mình là giám
đốc điều hành công ty chứ không phải chỉ là trưởng phòng kinh doanh.
Thật vậy, việc kiêm nhiệm ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa không phải là chuyện hiếm. Ở
các doanh nghiệp này, chúng ta vẫn thường bắt gặp giám đốc kiêm luôn phụ trách kinh
doanh hay quản lý nhãn hiệu, hành chính nhân sự hay quản lý xưởng sản xuất... Thường vì
không đủ nguồn lực cho toàn bộ máy, cộng với mục đích tiết kiệm chi phí và phần nhiều
đều chưa tìm được nhân sự có đủ năng lực để giao phó, nên các giám đốc, chủ doanh
nghiệp phải trực tiếp làm. Nếu đã là chuyện khó tránh khỏi, chúng ta nên tìm cách giảm
thiểu ảnh hưởng của việc kiêm nhiệm này hơn là cố loại bỏ nó.
Như trường hợp của vị giám đốc kia, thay vì lùi ra xa cương vị phụ trách kinh doanh để
nhìn nhận và giải quyết vấn đề với tư cách người lãnh đạo cao nhất công ty thì ông lại để
cuốn vào câu chuyện giữa các phòng ban với tư cách là người đứng đầu bộ phận kinh
doanh. Trong những trường hợp như vậy ông phải biết “phân thân”: lúc nào là giám đốc và
lúc nào là trưởng phòng kinh doanh. Nói thì dễ, nhưng làm được điều này không đơn giản.
Con người luôn tranh đấu vì quyền lợi và danh dự của mình, của tổ chức của mình đó cũng
là lẽ thường tình. Màu cờ sắc áo là điều gì đó rất thiêng liêng. Các công ty đua tranh với
nhau trên thương trường, giành giật nhau từng phần trăm thị phần, từng cen ti mét vuông
quầy kệ đâu phải chỉ vì tiền bạc.
Còn trong nội bộ công ty, chuyện cạnh tranh giữa các phòng ban cũng vẫn luôn tồn tại bất
kể lãnh đạo có muốn hay không: kinh doanh ganh đua cùng sản xuất, marketing với bán
hàng, sản xuất và thiết kế… Ngay ở phòng kinh doanh cũng đã có sự canh tranh giữa kênh
siêu thị với kênh bán sỉ; nhãn hiệu này với nhãn hiệu kia; sản phẩm này với sản phẩm nọ…
Mặt phải của sự cạnh tranh nội bộ này là sự phát triển của doanh nghiệp. Thế nhưng nó

không phải không có mặt trái, sự ganh đua thái quá sẽ dẫn đến tư tưởng cục bộ, khi mà cái
tôi của bộ phận, phòng ban được đẩy cao hơn lợi ích của cả công ty.
Cốt lõi của cạnh tranh là mong muốn chiến thắng, mong muốn vượt hơn người khác, tức là
thể hiện cái “tôi” của mình. Nếu cạnh tranh gay gắt không cần biết đến lợi ích của bộ phận
khác rất dễ dẫn đến chỗ làm hại mục tiêu của công ty.
Nhưng ngược lại, nếu tất cả đều “đoàn kết” theo kiểu “dĩ hòa vi quý”- anh không đụng đến
tôi, tôi sẽ không phiền anh thì còn nguy hại hơn! Trong trường hợp này công ty bạn đang ở
trạng thái trì trệ. Việc “đoàn kết” kia mới thực sự đáng sợ, nó chỉ chờ có dịp là sẽ bùng
phát. Một biến tướng của trạng thái này là kiểu các cá nhân, bộ phận đều giữ thế thủ với
nhau, miễn là bộ phận tôi không sai, còn lại không phải việc tôi quan tâm. Trạng thái này
cũng không mang lại kết quả tốt lành gì cho doanh nghiệp.
Vai trò của giám đốc, chủ doanh nghiệp lúc này là phải điều tiết sự cạnh tranh. Thiếu lửa
phải truyền thêm lửa, dư lửa phải rút bớt củi, hướng lửa cạnh tranh nội bộ vào mục tiêu
chung của công ty. Tránh để trạng thái “dĩ hòa vi quý” tồn tại trong doanh nghiệp, nó sẽ
hủy diệt động lực phát triển công ty.
Quay trở lại chuyện kiêm nhiệm của giám đốc nọ. Mọi người đều nghĩ trước tiên về quyền
lợi của phòng ban mình, đến nỗi giám đốc hay chủ doanh nghiệp cũng không tránh khỏi
giây phút cục bộ. Muốn tránh những tình huống như thế, bạn cần lùi ra xa một chút để nhìn
toàn cảnh vấn đề và giải quyết sự việc theo hướng có lợi cho công ty nhất.
Nếu quan sát, chúng ta dễ dàng nhận thấy cùng một vấn đề nhưng cách nhìn nhận, tiếp cận
và xử lý của từng cấp sẽ khác nhau. Một trưởng phòng sẽ có cách xử lý thiên về lợi ích của
bộ phận mình; một giám đốc ngành hàng cũng sẽ “thiên vị” hơn cho sản phẩm của mình;
còn đối với một người đứng đầu công ty, cách giải quyết về ngắn hạn có thể gây thiệt hại
chút ít cho bộ phận này, bộ phận khác, nhưng về dài hạn sẽ mở ra những cơ hội lớn hơn rất
nhiều cho toàn công ty.
Một điều bắt buộc phải có để tránh việc cạnh tranh cục bộ hay giúp cho giám đốc kiêm
nhiệm đỡ “quên” mất vị trí của mình, đó là phải thiết lập hệ thống mục tiêu cho công ty và
các bộ phận. Mục tiêu của các bộ phận phải đồng bộ và thống nhất với mục tiêu chung của
toàn công ty - chúng phải được kết nối với nhau.
Chúng ta phải luôn nhớ và nhắc nhở các cộng sự của mình về mục tiêu chung của công ty

khi giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong công việc. Trước những lựa chọn khó khăn,
hãy cố gắng lùi ra xa vị trí mà bạn đang kiêm nhiệm để có quyết định đúng. Và cuối cùng
hãy đặt mục tiêu cho cá nhân mình là đào tạo được người thay thế vị trí kiêm nhiệm.
Một giám đốc giỏi là người không những điều hành giỏi mà còn đào tạo được đội ngũ kế
cận xứng đáng. Chỉ khi đó anh mới không còn cần đến “thuật phân thân” của Tôn Ngộ
Không nữa.
Trước những lựa chọn khó khăn, hãy cố gắng lùi ra xa vị trí mà bạn đang kiêm nhiệm để
có quyết định đúng. Và cuối cùng hãy đặt mục tiêu cho cá nhân mình là đào tạo được
người thay thế vị trí kiêm nhiệm.
Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)