Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp dịch vụ điện lực lai châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ THÀNH CƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC LAI CHÂU
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2018
i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ THÀNH CƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC LAI CHÂU
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số đề tài:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ NỘI – NĂM 2018
ii


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch vụ
điện lực Lai Châu đến năm 2020” đƣợc tác giả thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn
của TS. Đặng Vũ Tùng. Luận văn đƣợc thực hiện cở sở nghiên cứu, vận dụng lý
luận chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp; nghiên cứu, đánh
giá thực tế Xí nghiệp nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch vụ
điện lực Lai Châu đến năm 2020. Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã
tham khảo, kế thừa một số lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc và dựa trên hệ
thống các tài liệu tham khảo, các số liệu điều tra thực tế năm 2017 và giai đoạn
trƣớc năm 2017 do tác giả thực hiện.
Tác giả xin cam đoan toàn bộ số liệu sử dụng trong luận văn này là hoàn toàn
đúng sự thực; nội dung luận văn phù hợp với đề tài và mục tiêu của đề tài đặt ra.
Ngày

tháng

năm 2018

Học viên

Vũ Thành Công

i


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ ................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP .............................................................................................6
1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC .............................................................. 6

1.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................................6
1.1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...........................................................8
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...........................................9
1.2. NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC .............10
1.2.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp .......................................11
1.2.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp .......................................18
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ..........................................................................21
1.3.1. Các công cụ hỗ trợ hình thành chiến lƣợc ..............................................21
1.3.2. Các định hƣớng chiến lƣợc cơ bản .........................................................26
1.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ............................................................28
1.4. CÁC HƢỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ................................28
1.4.1. Giải pháp về Marketing ..........................................................................28
1.4.2. Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật .......................................................29
1.4.3. Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.....................................29
1.4.4. Giải pháp về nguồn lực tài chính ............................................................30
TĨM TẮT CHƢƠNG 1 ......................................................................................30
Chƣơng 2 - PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC LAI CHÂU ....................................31
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC LAI CHÂU ....31
2.1.1. Giới thiệu về xí nghiệp ...........................................................................31
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển ..........................................................31

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp ......................................33
2.1.4. Nguồn lực của Xí nghiệp ........................................................................36
2.1.5. Ngành nghề kinh doanh ..........................................................................38
2.1.6. Một số dự án tiêu biểu ............................................................................38
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGỒI XÍ NGHIỆP .........39
ii


2.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ....................................................................39
2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ...................................................................44
2.2.3. Nhận diện các cơ hội và thách thức........................................................50
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA XÍ NGHIỆP .......................54
2.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên trong ...................................54
2.3.2. Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu ..................................................61
2.3.3. So sánh với các đối thủ cạnh tranh .........................................................63
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ......................................................................................65
Chƣơng 3 - ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP DỊCH
VỤ ĐIỆN LỰC LAI CHÂU ĐẾN NĂM 2020.........................................................66
3.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP ..............66

3.1.1. Định hƣớng phát triển ngành điện trong thời gian tới ............................66
3.1.2. Quan điểm phát triển Xí nghiệp dịch vụ điện lực đến năm 2020...........71
3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ..................................................73
3.2.1. Lựa chọn phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc .........................................73
3.2.2. Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lƣợc .............................................73
3.2.3. Các phƣơng án chiến lƣợc ......................................................................75
3.3. LỰA CHỌN PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC ......................................................77
3.4. CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .........................................83
3.4.1. Biện pháp về đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực ......................................83
3.4.2. Biện pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Xí nghiệp ..........................86

3.4.3. Biện pháp đầu tƣ nghiên cứu để làm chủ công nghệ nhằm nâng cao chất
lƣợng dịch vụ.............................................................................................................89
3.4.4. Biện pháp đổi mới công tác quản lý và tiền lƣơng gắn với chiến lƣợc
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và nâng cao chất lƣợng dịch vụ .....................90
3.4.5. Biện pháp duy trì và phát triển nguồn vốn kinh doanh nhằm thực hiện
tốt các chiến lƣợc đã đề ra .........................................................................................91
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................94
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................97
PHỤ LỤC ..................................................................................................................99

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Viết đầy đủ

AS

Số điểm hấp dẫn

BCG

Boston Consulting Group

BOO

Build - Own – Operate

BOT

Build - Operate – Transfer

Bps

Basis point(s)

CMIS

Customer Management Information System

CL

Chiến lƣợc

CP

Cổ phần

CSKH

Chăm sóc khách hàng

DV

Dịch vụ

DVKH

Dịch vụ khách hàng

EFE

External Factor Evaluation Matrix

EVNNPC

Tổng công ty điện lực Miền Bắc

GDP

Gross Domestic Product

IFE

Internal Factor Evaluation

kV

Kilovolt

kWh

Kilowatt giờ

KHCN

Khoa học công nghệ

MW

Megawatt

ODA

Official Development Assistance

PEST

Political – Economic – Sociocultural – Technological

QLVH

Quản lý vận hành

QSPM

The Quantitative Strategic Planning Matrix

SBU

Strategic Business Unit

SWOT

Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

TBA

Trạm biến áp

UBND

Ủy ban nhân dân

VND

Việt Nam đồng

XN

Xí nghiệp
iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Tên bảng, biểu, sơ đồ, hình vẽ

Trang

I. Các bảng, biểu
Bảng 1.1. Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi EFE

18

Bảng 1.2. Ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE

21

Bảng 1.3. Ma trận SWOT

22

Bảng 1.4. Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lƣợc

25

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu

36

Bảng 2.2. Cơ cấu vốn của Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu

37

Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

51

Bảng 2.4. Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2015, 2016

56

Bảng 2.5. Doanh thu thực hiện 6 tháng đầu năm 2017 của 3 phân xƣởng

56

Bảng 2.6. Doanh thu thực hiện 6 tháng cuối năm 2017 của Xí nghiệp
dịch vụ điện lực Lai Châu

57

Bảng 2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

61

Bảng 3.1. Ma trận tổng hợp SWOT của Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai
Châu

74

Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO/ST

77

Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WO

79

Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WT

81

II. Các hình
Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

8

Hình 1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc

9

Hình 1.3. Mơ hình PEST nghiên cứu mơi trƣờng vĩ mơ

11

Hình 1.4. Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

15

Hình 1.5. Ma trận BCG

24

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu

36

Hình 3.1. Cơ cấu phát triển nguồn điện của ngành điện Việt Nam đến
năm 2020

69

Hình 3.2. Phân tích giá thành so với ảnh hƣởng (hoặc lợi nhuận) của
các công nghệ mang lại cho EVN khi đƣa vào ứng dụng

76

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định đƣợc hƣớng đi,
vƣơn tới tƣơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác
định r mục tiêu cơ bản cần phải đạt đƣợc trong từng thời k , nhằm khai thác và sử
dụng tối ƣu các nguồn lực, phát huy nh ng lợi thế, hạn chế và khắc phục đƣợc
nh ng điểm yếu, nắm bắt đƣợc các cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở theo d i
một cách liên tục nh ng sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh
nghiệp, nắm đƣợc xu hƣớng biến đổi của thị trƣờng, cùng với việc triển khai chiến
lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trƣờng và thậm chí c n làm
thay đổi cả mơi trƣờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt đƣợc lợi
nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trƣờng, cải thiện hình ảnh của
doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu
trƣớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là “dự kiến tƣơng lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho nh ng năm tiếp theo.

Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt Đề án Tái cơ cấu ngành điện giai đoạn 20162020, định hƣớng đến năm 2025 tại Quyết định số 168/QĐ-TTg với mục tiêu nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành điện gắn với tiếp tục chuyển đổi hoạt
động của ngành theo cơ chế thị trƣờng đồng thời, tăng cƣờng tính cơng khai, minh
bạch, cạnh tranh bình đẳng của ngành điện trong điều kiện hội nhập quốc tế. Thực
hiện đề án này, Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc đã thành lập các Xí nghiệp Dịch
vụ tại các Cơng ty Điện lực. Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu là một đơn vị mới
thành lập theo chủ trƣơng này. Đây là thời cơ và cũng là thách thức rất lớn đối với
Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu nói riêng và Cơng ty điện lực Lai Châu nói
chung. Đứng trƣớc sự cạnh tranh quyết liệt của thị trƣờng, đồng thời do mới thành
lập năm 2017 nên hiện tại xí nghiệp chƣa có chiến lƣợc kinh doanh riêng, theo đó,
việc xác định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch vụ trong giai đoạn này lại
là một nhu cầu càng trở nên cấp thiết. Nhận thức đƣợc vấn đề trên, là một cán bộ
cơng tác tại xí nghiệp tơi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
cho Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu đến năm 2020” làm đề tài Luận văn tốt
nghiệp thạc sỹ.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch
vụ điện lực Lai Châu đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện, nhằm nâng tổng
doanh thu, nâng cao thƣơng hiệu của Xí nghiệp dịch vụ điện nói riêng và Cơng ty
điện lực Lai Châu nói chung. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Phân tích mơi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp bao gồm mơi trƣờng bên
trong và bên ngồi;
- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức;
- Xây dựng chiến lƣợc cho Xí nghiệp trên cơ sở áp dụng mơ hình SWOT.
- Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lƣợc đƣợc lựa chọn thành công.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động

đến hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nghiên cứu về khơng gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu tại Xí
nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong
luận văn là số liệu, tài liệu của năm 2015, 2016 và 2017.
- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Nghiên cứu các mơ hình chiến lƣợc kinh
doanh nhằm xây dựng chiến lƣợc cho Xí nghiệp đến năm 2020.
4. Tổng quan các vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một trong nh ng đề tài đƣợc nhiều nhà
nghiên cứu, nhà hoạch định chiến lƣợc không chỉ trên thế giới, mà cả ở Việt Nam
luôn dành nh ng quan tâm đặc biệt bởi tầm quan trọng của hoạch định chiến lƣợc
đối với các doanh nghiệp. Đối với ngành điện, trong thời gian qua đã có rất nhiều
nghiên cứu nhằm xây dựng các chiến lƣợc, chính sách nhằm phát triển ngành, điển
hình có thể kể đến nhƣ:
Tháng 12/2004, Luật Ðiện lực đƣợc Quốc hội thơng qua đã quy định về chính
sách phát triển điện lực đó là: “Xây dựng và phát triển thị trƣờng điện lực theo
ngun tắc cơng khai, bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh, có sự điều tiết của Nhà
nƣớc để nâng cao hiệu quả trong hoạt động điện lực; bảo đảm quyền và lợi ích hợp
pháp của các đơn vị điện lực và khách hàng sử dụng điện; thu hút mọi thành phần
kinh tế tham gia hoạt động phát điện, phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện và
tƣ vấn chuyên ngành điện lực. Nhà nuớc độc quyền trong hoạt động truyền tải, điều
độ hệ thống điện quốc gia, xây dựng và vận hành các nhà máy điện lớn, có ý nghĩa
2


đặc biệt quan trọng về kinh tế - xã hội, quốc ph ng, an ninh”. Theo đó, ngày 26
tháng 01 năm 2006, Thủ tuớng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 26/2006/QÐTTg (nay đã đuợc thay thế bằng Quyết định số 63/2013/QÐ-TTg ngày 08 tháng 11
năm 2013 của Thủ tƣớng Chính phủ) quy định về lộ trình, các điều kiện hình thành
và phát triển các cấp độ thị truờng điện lực Việt Nam.

Năm 2008, Tập đoàn điện lực Việt Nam với sự tƣ vấn của Viện năng lƣợng đã
xây dựng thành công Chiến lƣợc phát triển công nghệ điện lực của tập đoàn điện
lực Việt Nam đến năm 2015, định hƣớng 2025. Chiến lƣợc nhằm định hƣớng phát
triển cho công ty mẹ và các đơn vị trực thuộc, đơn vị thành viên của EVN lộ trình
phát triển, ứng dụng công nghệ trong sản xuất và kinh doanh điện năng gồm các
khâu phát điện, truyền tải và phân phối điện năng, kinh doanh điện năng và dịch vụ
khách hàng, đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn hệ thống điện trong giai đoạn
đến năm 2015, định hƣớng 2025. Lộ trình phát triển, ứng dụng cơng nghệ trong sản
xuất và kinh doanh điện năng theo hƣớng mở, có khẳ năng tích hợp với các hoạt
động kinh doanh khác của Tập đồn nhƣ viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, cơ khí
điện lực, tài chính, ngân hàng…
Năm 2017, ADB đã xây dựng chƣơng trình cải cách ngành điện theo định
hƣớng thị trƣờng tại Việt Nam. Đây là chƣơng trình hỗ trợ của nhiều nhà tài trợ
nhằm đạt đƣợc các đầu ra nhƣ: Xây dựng một khung chính sách và vận hành đƣợc
thiết lập cho thị trƣờng bán buôn điện Việt Nam cùng với sự tham gia của khu vực
tƣ nhân; Một ngành điện đƣợc tái cơ cấu bao gồm cổ phần hóa các tổng cơng ty
thuộc Tập đồn điện lực Việt Nam và thành lập đơn vị điều hành thị trƣờng, các hệ
thống độc lập; Cải cách giá điện phản ánh chi phí và dựa trên hiệu quả hoạt động;
Tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ và điều chỉnh từ phía cầu.
Dựa trên nh ng chính sách, chiến lƣợc mang tầm quốc gia nhƣ trên mà vấn đề
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong bối cảnh xí nghiệp mới thành lập nhƣ
hiện nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập d liệu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng pháp chính, đó là:
Phƣơng pháp thu thập các d liệu sơ cấp dựa trên điều tra sử dụng bảng hỏi; Và
phƣơng pháp thu thập d liệu thứ cấp thông qua các kết quả điều tra, các báo cáo
nghiên cứu liên quan hoạch định chiến lƣợc, các báo cáo về tình hình hoạt động

3


kinh doanh của Xí nghiệp, của Cơng ty điện lực Lai, chiến lƣợc kinh doanh chung
của Tập đoàn điện lực Việt Nam, của ngành điện cả nƣớc, Quy hoạch phát triển
điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 của Thủ tƣớng Chính
phủ, đề án tái cơ cấu ngành điện lực Việt Nam phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa và phát triển bền v ng giai đoạn đến năm 2020 – tầm nhìn đến năm
2030 của Bộ Cơng thƣơng.
Phương pháp phỏng vấn
Thực hiện phỏng vấn trực tiếp, mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài trung bình từ 15
đến 20 phút về các nội dung đã đƣợc chuẩn bị trƣớc, đối tƣợng phỏng vấn là giám
đốc, phó giám đốc, trƣởng các ph ng ban chức năng có liên quan của cơng ty Điện
lực Lai Châu và xí nghiệp Dịch vụ điện lực Lai Châu. Nội dung cuộc phỏng vấn
đƣợc ghi chép đầy đủ, sau đó, tổng hợp kết quả phỏng vấn của các chuyên gia theo
từng nội dung. Tác giả so sánh, tổng hợp thành quan điểm chung nhất đối với vấn
đề nghiên cứu.
Điều tra khảo sát, trắc nghiệm
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở xác định mục tiêu điều tra khảo
sát, trắc nghiệm, xác định đối tƣợng, phạm vi điều tra, xây dựng phiếu điều tra, lựa
chọn hình thức và thời điểm điều tra thích hợp.
Phương pháp tiếp cận mẫu
Tác giả lập danh sách, liên hệ trực tiếp các vị lãnh đạo, nhà quản lý trong danh
sách đối tƣợng đã đƣợc lựa chọn để thực hiện gửi phiếu điều tra phỏng vấn.
Phương pháp so sánh
Phƣơng pháp này sẽ đƣợc sử dụng để đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tƣợng
kinh tế đã đƣợc lƣợng hóa cùng nội dung và tính chất tƣơng tự nhƣ nhau thông qua
xác định mức biến động tƣơng đối và tuyệt đối để so sánh các thông tin từ các
nguồn khác nhau, so sánh theo thời gian, so sánh theo khơng gian để có đƣợc nh ng
nhận xét xác đáng về vấn đề nghiên cứu.

Kỹ thuật phân tích
Để có thể hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho xí nghiệp đến năm 2020, luận
văn sử dụng kỹ thuật phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE kết hợp với phƣơng pháp phân tích SWOT.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, đƣợc chia làm ba (03) chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp.
4


Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí
nghiệp dịch vụ điện lực Lai Châu.
Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Xí nghiệp dịch vụ điện lực Lai
Châu đến năm 2020.

5


Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một đề tài đã đƣợc nhiều học giả trên thế giới nghiên
cứu và thực tế có rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc:
Năm 1962, Alfred Chandler đƣa ra khái niệm “Chiến lƣợc bao gồm nh ng
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
(Nguyễn Khoa Khơi, Đồng Thị Thanh Phƣơng, 2008).

Năm 1980, quan điểm chiến lƣợc của William J’. Glueck đƣợc đề cập “Chiến
lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, đƣợc
thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. (Nguyễn
Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phƣơng, 2008).
Với General Ailleret “Chiến lƣợc là việc xác định nh ng con đƣờng và nh ng
phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thơng qua các chính
sách”. (Nguyễn Khoa Khơi, Đồng Thị Thanh Phƣơng, 2008).
Alain Charlec Martinet lại cho rằng “Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ nh ng quĩ đạo tiến triển đủ v ng chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó
có thể sắp xếp nh ng quyết định và nh ng hành động chính xác của doanh nghiệp”.
(Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phƣơng, 2008).
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định hƣớng đi, phƣơng thức hoạt
động để đạt đƣợc mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian
định sẵn với việc sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực có hạn trong mơi trƣờng
xác định.
1.1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định đƣợc hƣớng đi,
vƣơn tới tƣơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác
định r mục tiêu cơ bản cần phải đạt đƣợc trong từng thời k , nhằm khai thác và sử
dụng tối ƣu các nguồn lực, phát huy nh ng lợi thế, hạn chế và khắc phục đƣợc
nh ng điểm yếu, nắm bắt đƣợc các cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở theo d i
một cách liên tục nh ng sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh
6


nghiệp, nắm đƣợc xu hƣớng biến đổi của thị trƣờng, cùng với việc triển khai chiến
lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trƣờng và thậm chí c n làm
thay đổi cả môi trƣờng hoạt động, từ đó có thể chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh nhắm đạt
đƣợc lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện mơi trƣờng, cải thiện hình

ảnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu
trƣớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là “dự kiến tƣơng lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho nh ng năm tiếp theo.
1.1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Theo Garry D. Smith (1985) có 3 cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp, bao
gồm: (1) Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp (Corporate straregy); (2) Chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU); (3) Chiến lƣợc cấp chức năng
(Functional strategy).
(1) Chiến lược cấp doanh nghiệp
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một doanh nghiệp, nó xác định và
vạch r mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các hoạt động kinh
doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để
đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà trong đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân
phối các nguồn lực gi a các hoạt động kinh doanh.
(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp kinh doanh đơn vị đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ công ty và nó xác định xem một cơng ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một
hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân cơng ty gi a nh ng ngƣời
cạnh tranh.
(3) Chiến lược cấp chức năng
Chiến lƣợc cấp chức năng đƣợc hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố
trí của chiến lƣợc cơng ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, nh ng lĩnh vực
kinh doanh.
Có thể khái quát các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp qua hình 1.1.

7


Cấp doanh nghiệp
Phân tích mơi trƣờng
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lƣợc
Thực hiện
Kiểm sốt

Thơng tin

Cấp đơn vị kinh doanh
Phân tích mơi trƣờng
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lƣợc
Thực hiện
Kiểm sốt

Thơng tin

Cấp chức năng
Phân tích mơi trƣờng
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lƣợc
Thực hiện
Kiểm sốt

Hình 1.1. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
(Garry D. Smith, 1985)

1.1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh
nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ
hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe dọa, rủi ro trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu
của mình.Nó bao gồm tất cả nh ng chức năng cơ bản của quản lý: Lập kế hoạch; tổ
chức thực hiện; chỉ đạo và kiểm soát.

8


1.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng
tạo ra nh ng cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp
doanh nghiệp nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai. Qua đó có thể xác
định đƣợc bƣớc đi tiếp theo để tồn tại và phát triển. Nhƣ vậy hoạch định chiến lƣợc
giúp các doanh nghiệp định hƣớng r tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mạng (nhiệm vụ) và
mục tiêu của mình.
Hoạch định chiến lƣợc giúp doanh nghiệp ln có các chiến lƣợc tốt, thích
nghi với mơi trƣờng. Q trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn
kết đƣợc kế hoạch đề ra với mơi trƣờng bên ngồi, chủ động thay đổi nh ng chiến
lƣợc linh hoạt để tận dụng đƣợc nh ng cơ hội cũng nhƣ loại bỏ đƣợc rủi ro đảm bảo
sự thích nghi nhanh chóng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trƣờng, qua đó
đƣa doanh nghiệp hồn thành mục tiêu đề ra. Để có thể tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính
thích ứng, thay đổi cùng với các biến động của thị trƣờng.
Nhờ việc vận dụng quá trình hoạch định chiến lƣợc đã đem lại cho doanh
nghiệp thành cơng hơn, do đốn đƣợc xu hƣớng vận động của thị trƣờng, doanh
nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Và

thành quả thu đƣợc là nh ng con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Phân tích
mơi trƣờng

Xác định
cơ hội và
đe dọa

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu,
chiến lƣợc

Xây dựng
các chiến
lƣợc
Phân tích các
nguồn lực
của doanh
nghiệp

Xác định
điểm
mạnh,
điểm yếu

Triển
khai các
chiến

lƣợc

Đánh giá
kết quả

Hình 1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Xâydựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt
đƣợc trong tƣơng lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và đƣợc lƣợng hóa thể
9


hiện chính xác nh ng gì doanh nghiệp muốn thu đƣợc. Trong quá trình hoạch định
chiến lƣợc, các mục tiêu đặc biệt cần là: Doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tƣ.
Bước 2. Đánh giá thực trạng
Có hai lĩnh vực cần đánh giá:
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh: Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh để xác
định xem yếu tố nào trong môi trƣờng hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục
tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh gồm một số
các yếu tố nhƣ: Kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trƣờng, quan hệ
và xã hội.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ nh ng điểm mạnh;
Và điểm yếu của công ty về các mặt: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động
sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Sau khi hoàn thành bƣớc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn
lựa chọn. Để có đƣợc lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng nhƣ các biến
khách quan. Sự lựa chọn thƣờng căn cứ trên tất cả nh ng thơng tin có liên quan
trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có đƣợc sự lựa
chọn, mỗi dự án phải đƣợc xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực

khan hiếm, thời gian, tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lƣợc gồm hai quá trình khác nhau nhƣng
lại liên quan với nhau.
Giai đoạn tổ chức: Là quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con ngƣời và các
nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: Là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng
để củng cố, chi tiết hơn chiến lƣợc đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản
lý cấp cao xác định xem liệu lựa chọn chiến lƣợc của họ trong mơ hình thực hiện có
phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp hay khơng. Đây là q trình kiểm sốt
dự tốn và quản lý thông thƣờng nhƣng bổ sung thêm vê quy mô.
1.2. NỘI DUNG PHÂN TÍCH PHỤC VỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Trong việc hoạch định chiến lƣợc việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh là
viêc khơng thể thiếu. Mục đích của việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh là để xác
định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi
10


trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi. Trong đó mơi trƣờng bên ngồi gồm có
mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng ngành, mơi trƣờng bên trong chính là mơi trƣờng
nội bộ của doanh nghiệp. Đó là q trình xem xét các nhân tố môi trƣờng khác nhau
và xác định mức độ ảnh hƣởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán
đốn mơi trƣờng dựa trên nh ng phân tích, nhận định về mơi trƣờng để từ đó tận
dụng cơ hội hoặc làm chủ nh ng nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trƣờng bên ngồi chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà
các nhà quản lý khơng kiểm sốt đƣợc nhƣng lại có ảnh hƣởng rất lớn đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến sự tăng trƣởng và khả năng sinh lợi

của mỗi doanh nghiệp. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi bao gồm phân tích mơi
trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh
nghiệp xác định đƣợc vị trí của mình và đặc thù mơi trƣờng mà mình tồn tại, định
hình các ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên ngồi tới doanh nghiệp và từ đó có nh ng
quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lƣợc.
1.2.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Nh ng thay đổi trong mơi trƣờng vĩ mơ có thể có tác động trực tiếp đến bất
k lực lƣợng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tƣơng đối gi a các thế
lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm 6 yếu
tố: Kinh tế; Cơng nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự
nhiên. Cụ thể nhƣ sau:
Kinh tế
Văn Hóa xã
hội

Nhân khẩu

Mơi trƣờng
vĩ mơ
Chính tri/pháp
luật

Tự nhiên
Cơng nghệ

Hình 1.3. Mơ hình PEST nghiên cứu mơi trƣờng vĩ mơ
(Ngơ Kim Thanh, 2011)
11

(1) Môi trường kinh tế
Gồm các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh, bao gồm nhƣ: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu k kinh tế, chính
sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hƣớng đầu
tƣ nƣớc ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp
nhƣng ngƣợc lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc
phân tích các yếu tố của môi trƣờng kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các
dự báo và đƣa ra kết luận về nh ng xu thế chính của sự biến đổi môi trƣờng tƣơng
lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành.
(2) Môi trường ch nh trị ph p lu t
Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó. Khi phân tích
mơi trƣờng này chúng ta thƣờng quan tâm tới các yếu tố sau:
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh và ngƣợc lại các thể chế không ổn định, xảy
ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế
thu nhập... sẽ ảnh hƣởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các luật liên quan: Luật đầu tƣ, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật
chống độc quyền, chống bán phá giá...
Chính sách: Các chính sách của Nhà Nƣớc sẽ có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính
sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến
ngành, chính sách thuế, an tồn và bảo vệ mơi trƣờng, các chính sách điều tiết cạnh
tranh, bảo vệ ngƣời tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn
tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trƣờng tự nhiên.
Giải quyết tốt vấn đề môi trƣờng cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết

vấn đề tăng trƣởng bền v ng.
Mơi trƣờng chính trị có vai tr quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các
hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngƣời ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện
nh ng phƣơng án trong tƣơng lai tƣơng đối ổn định, chính xác. Sự ổn định hay
12


khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mơ có thể
tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp.
(3) Phân t ch sự ảnh hưởng của c c điều kiện xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có nh ng giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trƣng. Nh ng giá trị văn hóa là nh ng giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng thƣờng
đƣợc bảo vệ hết sức quy mơ và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Các yếu tố mơi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp
muốn trƣờng tồn đƣợc với thời gian, với đối tác, đƣợc xã hội chấp nhận thì nhất
định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội
tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thƣờng dẫn dắt các thay đổi điều kiện cơng
nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.
Các điều kiện xã hội nhƣ dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lƣợc là
phải phân tích kịp thời tất cả nh ng thay đổi này có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến nhu
cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
(4) Phân t ch sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Môi trƣờng tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong l ng đất, tài nguyên rừng

biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu
vào cần thiết và mơi trƣờng họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.
Nh ng yếu tố cần nghiên cứu:
- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu.
- Các loại tài nguyên, khống sản và tr lƣợng.
- Nguồn năng lƣợng.
- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
- Vấn đề môi trƣờng và ô nhiễm môi trƣờng, sự quan tâm của chính phủ và
cộng đồng đến mơi trƣờng.
Các yếu tố tự nhiên nhƣ khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lƣợng,
môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi nhƣ là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của
nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dƣ luận xã hội
ngày càng đ i hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trƣờng nhằm đảm bảo sự
13


phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền v ng của nền kinh tế. Tài
nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp nh ng định hƣớng
thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên
nhiên của nền kinh tế.
(5) Phân t ch sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động
chủ yếu thơng qua các sản phẩm q trình cơng nghệ. Bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các
đầu ra, các sản phẩm, các q trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trƣờng
công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao
khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho
v ng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan
trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và
định hình lại cấu trúc ngành.

Ngày nay nh ng tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ,
đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu
tố ảnh hƣởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc sử dụng cơng
nghệ cao vào q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ là nh ngthế
mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó sự
phát triển của cơng nghệ cũng làm thay đổi cả phƣơng thức kinh doanh mua bán
thơng thƣờng. Đó là ngƣời bán và ngƣời mua có thể ở cách xa nhau nhƣng vẫn thực
hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất.
Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh
các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo d i sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trƣờng công nghệ.
(6) Môi trường nhân khẩu
Các yếu tố thuộc môi trƣờng nhân khẩu học quyết định trực tiếp đến hàng hóa
tiêu dùng. Các yếu tố thuộc mơi trƣờng này cần đƣợc nghiên cứu thận trọng và tỉ mỉ
mới đảm bảo hàng hóa cung ứng phù hợp nhu cầu thị trƣờng.
1.2.1.2. Phân tích mơi trường ngành
Mơi trƣờng ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết
định của doanh nghiệp trong một ngành,… Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của
Michael Porter với 5 lực lƣợng cạnh tranh:

14


Đối thủ cạnh tranh
ngành
Đe dọa của ngƣời nhập mới

Các nhà cung
cấp

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Khách hàng

Cƣờng độ cạnh
tranh

Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.4. Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
(Micheal E.Porter, 1996)
Theo M. Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành là:
(1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh gi a các đối thủ hiện có
trong ngành; (3) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua; (4) Sức mạnh thƣơng lƣợng
của nhà cung cấp; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
(1) Đe d a t đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản
các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong
một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị
chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho
việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào
cảnnhập ngành của doanh nghiệp. Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa
càng thấp và ngƣợc lại. Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là:
Tăng hiệu quả do quy mơ lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, u cầu về vốn, phí
tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách của chính phủ.

(2) Cường độ cạnh tranh và phân t ch đối thủ cạnh tranh
Cƣờng độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức đƣợc một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng.
15


Các công cụ thƣờng đƣợc sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là
giá, chất lƣợng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng.
Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bƣớc nhƣ sau:
- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh trong
trƣờng hợp số lƣợng đơn vị cạnh tranh quá nhiều.
- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là: chất
lƣợng sản phẩm, giá bán, thƣơng hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing,
tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức.
(3) Quyền lực của c c nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp nhƣ
máy móc, thiết bị, vật tƣ, dịch vụ tƣ vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,… trong quá
trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra nh ng sức ép về giá, về phƣơng thức
giao hàng, phƣơng thức thanh tốn,… có nguy cơ ảnh hƣởng đến lợi ích của doanh
nghiệp bên cạnh nh ng lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp.
(4) Quyền lực của kh ch hàng
Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp. Yêu cầu của
khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lƣợng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc
khách hàng cũng nhƣ các dịch vụ giá trị gia tăng k m theo. Do vậy khách hàng
cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng là
một lợi thế lớn củadoanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lƣợng
khách hàng trung thành c n ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trƣớc,
có nhiều khách hàng trung thành.

Khách hàng là nh ng ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách
hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, trong khi mua
hàng, khách hàng cũng thƣờng sử dụng quyền đƣợc thƣơng thuyết của mình để đƣa
ra nh ng đ i hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều
kiện thanh toán, chất lƣợng sản phẩm, hậu mãi… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp.Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho
doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
(5) ản phẩm thay thế và sức p của nh ng sản phẩm thay thế
Là nh ng sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhƣng đem lại cho
khách hàng nh ng tiện ích tƣơng đƣơng nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất
16


hiện của nh ng sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và
sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích
khuynh hƣớng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các
sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thƣờng có ƣu thế hơn, sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Đe dọa này đ i hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,
theo d i thƣờng xun nh ng tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực
tiếp là đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm.
1.2.1.3. Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và
đánh giá các thông tin về: Kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc để phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation.
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai tr quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố, trong đó các yếu tố sẽ đƣợc
phân loại từ 0 – Không quan trọng đến 1 – Rất quan trọng, tổng các trọng số bằng 1.
Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà
các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này theo
thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng rất không tốt, 2: Phản ứng ở mức trung
bình, 3: Phản ứng tốt, 4: Phản ứng rất tốt.
Bƣớc 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tƣơng ứng để xác định số
điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4: Doanh
nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp
phản ứng trung bình với nh ng cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1: Doanh
nghiệp phản ứng yếu với nh ng cơ hội và nguy cơ.

17


Bảng 1.1. Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi EFE
STT

Tiêu chí đánh giá

I

Cơ hội

1

Cơ hội 1

2

Cơ hội 2

Trọng số

…

Phân

Giá trị có

loại

trọng số

…

….

……….
N

Cơ hội n

II

Thách thức

1

Thách thức 1

2

Thách thức 2
…………….

N

Thách thức n
Tổng

(Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2011)
1.2.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp
Bất k một tổ chức nào đều có nh ng mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá
tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy nh ng điểm mạnh và hạn chế nh ng điểm yếu.
Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và nh ng
lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh nhƣ có cơng nghệ
hiện đại, có thƣơng hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt
trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thƣờng truyền thống.
Nh ng mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở nh ng thiếu sót hoặc nhƣợc điểm
về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm
lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả nh ng gì thuộc về bản thân doanh

nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối tƣợng đƣợc xem xét đến là nh ng nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh
nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Nh ng nhân tố chính đó là: nguồn
nhân lực, tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…
18