Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm kinh doanh vnpt bắc giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC CƢỜNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT - BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Đức Cƣờng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT - BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số đề tài: 2016BQLKT-BG03

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Phạm Hùng Tiến

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một cơng trình khoa học nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Cƣờng

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .................................. iv
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ................................................................... v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ............................................................ vi
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 4
1.1. Khái niệm và phân loại động lực, tạo động lực và vai trò của tạo động lực ....4
1.1.1. Khái niệm động lực ...................................................................................4
1.1.2. Phân loại động lực .....................................................................................5
1.1.3. Khái niệm tạo động lực..............................................................................7
1.1.4. Vai trò của tạo động lực.............................................................................8
1.2.

Các học thuyết tạo động lực ..........................................................................9

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................................9
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ......................................10
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom ........................................................12
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams .........................................13
1.2.5. Mô hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham...........................14
1.3.

Nội dung tạo động lực cho người lao động .................................................15

1.3.1 Khuyến khích lợi ích vật chất ..................................................................15
1.3.2 Khuyến khích lợi ích tinh thần ................................................................19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực .........................................................22
1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động .........................................22
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài người lao động ......................................................26

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-BẮC GIANG ........... 34
2.1. Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang ...............................34
2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ ......................................34
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang .......................35

ii


2.1.3 Cơ cấu lao động Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang .....................38
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc
Giang trong các năm từ 2015÷2017 ...................................................................38

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT-Bắc Giang ........................................................................................40
2.2.1. Thực trạng tạo động lực vật chất ..............................................................40
2.2.2. Thực trạng tạo động lực tinh thần ............................................................47
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang .............................................................64
2.3.1. Ưu điểm ....................................................................................................64
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân ...............................................66

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-BẮC GIANG . 65
3.1. Căn cứ đề xuất các giải pháp ..........................................................................69
3.1.1. Quan điểm phát triển ................................................................................69
3.1.2. Định hướng phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang đến
năm 2020 ............................................................................................................69
3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động ...............70
3.1.4. Một số quan điểm có tính ngun tắc khi đề xuất các giải pháp .............70
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT- Bắc Giang ..............................................................................71
3.2.1. Giải pháp nâng cao tinh thần người lao động ..........................................71
3.2.2. Giải pháp về tiền lương ............................................................................74
3.2.3. Giải pháp cải thiện bầu khơng khí làm việc .............................................77
3.2.4. Giải pháp nâng cao vai trò của cấp trên ...................................................78
3.2.5. Giải pháp về đánh giá thành tích ..............................................................80
3.2.6. Giải pháp tăng cường công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến ...................81

KẾT LUẬN .................................................................................................... 84
PHỤ LỤC 1 .................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 85

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

VNPT VinaPhone

: Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông

HTKT

: Hỗ trợ Kỹ thuật

VT-CNTT

: Viễn thông – Công nghệ Thông tin

TTKD

: Trung tâm Kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

GDP(Gross Domestic Product)

: Tổng sản phẩm quốc nội

BSC

: Thẻ điểm cân bằng

NLĐ

: Người lao động

SXKD

: Sản xuất Kinh doanh

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1- Số lượng nhân lực của TTKD VNPT Bắc Giang qua các năm ............... 38
Bảng 2.2-Nhân lực của TTKD VNPT Bắc Giang theo độ tuổi và giới tính ............ 38
Bảng 2.3-Tình hình SXKD tại TTKD VNPT Bắc Giang qua các năm ................... 39
Bảng 2.4. Đánh giá của người lao động về Tiền lương hiện tại .............................. 45
Bảng 2.5. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc hiện tại ................... 47
Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về Cơ hội đào tạo hiện tại......................... 49
Bảng 2.7. Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến hiện tại ..................... 51
Bảng 2.8. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ với cấp trên hiện tại ........ 52
Bảng 2.9. Đánh giá của người lao động về bầu khơng khí làm việc hiện tại .......... 53
Bảng 2.10. Kết quả triển khai chương trình “NỤ CƯỜI VNPT” ........................... 55
Bảng 2.11. Kết quả chương trình thi đua “Kỷ niệm 01 năm thành lập Tổng Công ty
Dịch vụ Viễn thơng” ................................................................................................ 56
Bảng 2.12. Kết quả chương trình phát động “thi đua 120 ngày đêm hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2016” ......................................................... 57
Bảng 2.13. Kết quả hội thi “ TÔI LÀ NGƯỜI VNPT” ........................................... 58

Bảng 2.14. Kết quả khen thưởng của Chuyên môn, Cơng đồn năm 2016 ............. 59
Bảng 2.15. Kết quả chương trình phát động thi đua kết hợp tham quan, nghỉ mát
2016 .......................................................................................................................... 60

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow .................................... 10
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ............................................. 11
Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom ....................................................... 12
Hình 1.4. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman &Oldham ............................ 15
Hình 2.1-Sơ đồ tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Bắc Giang .................. 36

vi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao của ngành viễn thông, yêu
cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất lượng phục
vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ mang tính sống còn, quyết định sự
tồn tại, phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang. Bên cạnh đó, với
hơn 60% lao động làm công tác kinh doanh, bán hàng, Trung tâm cần có những cơ
chế tạo động lực đủ mạnh để khuyến khích người lao động tích cực tìm kiếm khách
hàng. Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả
nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó thu hút, tạo ra nguồn lực
lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp sức lực vào mục tiêu chung của công ty.
Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với người lao động
thường xuyên được đơn vị quan tâm thực hiện. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu của

nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến của đơn vị, cũng như khắc phục những tồn
tại, hạn chế nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến
hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của cơng tác này; từ đó
đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, đồng thời nâng cao
hiệu quả công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, giúp họ phát huy hết khả
năng, năng lực, sáng tạo trong công việc. Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Một số giải
pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh
VNPT- Bắc Giang” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu đạt được sau khi nghiên cứu:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc, các yếu tố
tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân
lực, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, tìm ra nguyên nhân làm hạn
chế động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT- Bắc
Giang trong thời gian qua.

1


- Tiến hành điều tra sự hài lòng của người lao động đối với các hoạt động tạo
động lực và nâng cao động lực làm việc tại Trung tâm và tìm hiểu mong muốn của
họ đối với Trung tâm để giúp họ làm việc hiệu qủa hơn.
- Đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
người lao động trong Trung tâm tạo đà cho sự phát triển của đơn vị trong thời kỳ
mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề về lý luận, thực tiễn có liên quan đến
việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT - Bắc Giang.
+ Về thời gian: đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề về động lực và tạo động
lực cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang năm 20162017.
+ Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất để nâng cao động lực
làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là phương
pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp
người lao động làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang, phân tích so
sánh định tính và định lượng.
Các số liệu được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
xuất bản, các bài báo, tạp chí, internet, một số cơng trình nghiên cứu liên quan đã
được công bố.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương
pháp xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại các
bộ phận khác nhau tại Trung tâm trong năm 2017.
Các thông tin, kết quả được sử dụng vào q trình phân tích về động lực và tạo
động lực cho người lao động trong Công ty.

2


5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung đề tài
gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chƣơng 2: Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang.

Chƣơng 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang.
6. Giới hạn nghiên cứu của đề tài
Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề rất rộng, vì vậy có rất
nhiều cách tiếp cận nghiên cứu cho đề tài này. Nhưng vì nhiều lý do khác nhau nên
tác giả đưa ra giới hạn cho đề tài như sau:
- Lựa chọn một số hoạt động quản trị nhân lực có tác động lớn đến động lực
làm việc của người lao động mà Trung tâm còn hạn chế.
- Trong các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
thì tập trung vào nhóm yếu tố thuộc về Trung tâm.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm và phân loại động lực, tạo động lực và vai trò của tạo động lực
1.1.1. Khái niệm động lực
Nguồn nhân lực của tổ chức là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh
doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp, thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Khi người lao động làm việc, người ta dễ dàng nhận thấy có những cá nhân
làm việc rất tích cực, bên cạnh đó cũng có những cá nhân làm việc khơng tích cực,
mang tích chất đối phó. Vì sao lại có tình trạng như vậy? Câu trả lời là do động lực
lao động, do nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau. Khi người lao động có
động lực lao động cao, nhu cầu của họ được thỏa mãn, họ sẽ luôn cố gắng, hăng say
làm việc để đạt được những kết quả cao hơn nữa. Điều này dẫn đến năng suất và
hiệu quả lao động cao. Ngược lại, khi người lao động khơng hoặc có ít động lực lao

động, nhu cầu của họ trong quá trình làm việc không được đáp ứng, năng suất lao
động của họ sẽ rất kém và hiệu quả công việc mà họ làm sẽ không cao, ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả lao động của toàn bộ tổ chức.
Động lực lao động là chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên
cứu và thực tiễn của doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động.
Từ điển Kinh tế xã hội Việt Nam định nghĩa “Động lực lao động là nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi để
tạo ra kết quả cao”.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình quản trị
nhân sự đã định nghĩa: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức”.
Theo quan niệm này, động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

4


Động lực của cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực lao động đồng thời trong con
người và trong môi trường sống và làm việc của họ. Bởi vậy nên hành vi có động
lực là tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu
lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực và cách thức triển khai
những chính sách đó của tổ chức.
Như vậy, động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể
mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ trong công việc đối
với tổ chức. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào
các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này người lao động có thể có
động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa
chắc đã còn ở họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện và phụ thuộc vào chính bản thân
người lao động. Người lao động chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc và họ cảm thấy những gì họ được
nhận lại khi hồn thành cơng việc là hồn tồn xứng đáng. Và khi được làm việc
một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất và
hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
1.1.2.

Phân loại động lực

Dựa trên những đặc điểm cơ bản của động lực lao động, có thể chia động lực
lao động thành 2 loại: động lực lao động về tinh thần và động lực lao động về vật
chất.
- Động lực lao động về tinh thần: là những động lực lao động tác động lên tinh
thần của người lao động. Có những người lao động có nhu cầu to lớn về tinh thần.
Họ luôn phấn đấu làm việc khi nhu cầu được đáp ứng, họ làm việc vì muốn khẳng
định mình, vì lý tưởng và hồi bão của cá nhân, vì muốn tạo dựng thương hiệu cá
nhân. Những gì họ cần hơn cả là những động viên kịp thời, được đánh giá cao trong
công việc, đươc tôn trọng và thăng tiến. Với nhu cầu về tinh thần của người lao

5


động, tùy thuộc từng loại công việc, tùy thuộc vào cách quản lý của tổ chức mà mức
độ hài lòng của người lao động cũng khác nhau.Với lao động trẻ tuổi, họ cần được
tạo cơ hội học tập rèn luyện tinh thông nghề nghiệp, được trao cho cơ hội để thử
thách bản thân, nhu cầu được ghi nhận tài năng và cơ hội thăng tiến. Với những lao

động lâu năm, họ có nhu cầu được cơng nhận, tơn trọng và đánh giá cao sự cống
hiến của họ, đặc biệt là nhu cầu được chia sẻ những kinh nghiệm quý báu cho đồng
nghiệp và thế hệ trẻ. Đối với nhiều lao động, sự quan tâm của doanh nghiệp dành
cho hậu phương, gia đình của họ như chế độ động viên thăm hỏi, động viên con cái
họ học hành thông qua các phong trào cùa cơng đồn, phụ nữ…ln là nguồn cổ vũ
động viện họ đóng góp tích cực hơn nữa cho doanh nghiệp. Ngồi ra, một mơi
trường làm việc rõ ràng, công bằng và minh bạch sẽ tạo dựng niềm tin để cho toàn
bộ nhân viên yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp.
- Động lực lao động về vật chất: là những động lực lao động tác động trực tiếp
tới lợi ích vật chất của người lao động. Người lao động tham gia làm việc trong tổ
chức là để thỏa mãn các nhu cầu vật chất như: ăn, mặc, ở, đi lại. Việc thỏa mãn các
nhu cầu này phụ thuộc vào thù lao về tài chính mà họ được nhận. Thù lao về tài
chính càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất càng cao. Tiền lương là yếu tố
tác động trực tiếp và đóng vai trị duy trì động lực làm việc của người lao động.
Mức tiền lương bằng hoặc mức lương cao hơn các chi phí của cuộc sống sẽ gắn
trách nhiệm của bản thân người lao động phải đáp ứng với yêu cầu của bảng mô tả
cơng việc, là áp lực để họ hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và cảm thấy xứng
đáng với mức lương mà họ được nhận. Ngược lại, mức lương không đủ thanh tốn
chi phí sinh hoạt sẽ đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm
kiếm các cơ hội việc làm khác. Bên cạnh đó, chế độ tiền thưởng hợp lý, chế độ phúc
lợi kịp thời được đánh giá là yếu tố thúc đẩy trong quá trình tạo động lực lao động.
Những phần thưởng sẽ tạo ra sự hứng thú và kỳ vọng để nhân viên hăng hái làm
việc, đóng góp xây dựng doanh nghiệp. Chế độ phúc lợi sự bảo đảm cho nhân viên
nghề nghiệp an toàn và ổn định hơn như được chi trả bảo hiểm, trợ cấp, và kể cả chế
độ hưu trí.
Động lực lao động có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm,
kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân người lao động mà còn phụ thuộc vào

6

các nhân tố bên ngồi như: đặc điểm cơng việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế
xã hội, và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc. Chính vì vậy mà các nhà quản trị
có thể tác động để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp
đạt hiệu quả lao động từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3.

Khái niệm tạo động lực

Ngày nay bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, muốn tồn tại và phát
triển thì người lao động phải được quan tâm và chú trọng hàng đầu. Việc bắc buộc,
trừng phạt hay quát mắng người lao động để họ thực hiện cơng việc khơng cịn hiệu
quả nữa và có thể làm người lao động bất mãn từ đó gây ra sự ức chế trong lao động
và làm cho họ có tư tưởng chống đối, bỏ việc. Vì vậy mà ưu tiên hàng đầu của các
nhà quản trị là khám phá nhu cầu của người lao động từ đó tìm ra các phương pháp
tạo động lực thỏa mãn nhu cầu của họ.
Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật tác động
đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực làm việc.
Tạo động lực lao động là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được
những nhu cầu chưa được thỏa mãn. Hay tạo động lực lao động là những hoạt động
có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động
để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ theo những mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn. Như vậy, tạo động lực có thể hiểu là sự vận dụng một hệ thống
các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, tác động tới người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng
việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực cịn là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của
các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng
phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các
địn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, cịn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện

ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào.
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhưng để đề ra mục tiêu phù hợp
với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động tạo cho người lao động hăng say, nỗ
lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới

7


người lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt của người lao động hồn tồn có
thể thực hiện thông qua việc nhận biết nhu cầu, động cơ của họ.
Vấn đề tạo động lực là vấn đề mà tổ chức chính là người chủ động. Họ có thể
tự quyết định các chính sách để thúc đẩy sự đam mê làm việc của nhân viên. Tuy
nhiên, không phải lúc nào họ cũng đạt được những mục tiêu của mình đề ra. Vì
nguồn lực của tổ chức là có hạn nên họ phải biết cân nhắc, lựa chọn những vấn đề
ưu tiên giải quyết trước những thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Điều quang
trọng nhất là muốn tạo ra sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không
quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.
1.1.4.

Vai trị của tạo động lực

Có thể nói rằng, trong mọi nền kinh tế, nhân tố con người là vô cùng quan
trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm, phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ tới
tận tay khách hàng. Điều này càng có ý nghĩa to lớn trong nền kinh tế thị trường bởi
vì nó nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bằng cách tạo ra sự khác biệt.
Người lao động là những người quyết định sự thành bại của tổ chức. Tình hình sản
xuất kinh doanh kinh doanh của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào người lao động,
vào tay nghề chuyên môn cũng như tinh thần lao động của họ. Bởi vậy, để có thể
khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, các nhà quản lý phải có
những chính sách hợp lý nhằm tạo cho người lao động động lực để làm việc.

Khi người lao động làm việc với một tinh thần hưng phấn, tràn đầy nhiệt
huyết, luôn được khích lệ thị họ sẽ nảy sinh ra nhiều ý tưởng sáng tạo, làm việc
hăng say, có hiệu quả và năng suất tốt, đem lại thành công cho bản thân họ và cho
tổ chức mà họ tham gia. Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy bất mãn, cảm thấy
nhu cầu của mình khơng được đáp ứng, cảm thấy khong tin tưởng vào chính sách
nhân sự, khơng có động lực làm việc thì sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của
tổ chức. Nếu điều đó xảy ra mà nhà quản lý khơng quan tâm, khơng có biện pháp xử
lý, để tình trạng này kéo dài thì tất cả sẽ dẫn tới sự ì trong cơng việc, người lao động
sẽ không thể làm việc với tinh thần tốt nhất, hiệu quả làm việc sẽ không cao, ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả chung của tổ chức. Vì vậy, việc xóa bỏ những sự chán
nản, bất mãn của người lao động để thúc đẩy và khuyến khích họ trong công việc là
hết sức quan trọng.

8


Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực như hiện nay, việc thu
hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và giữ chân được những người tài chính là
vấn đề sống cịn của tổ chức, của doanh nghiệp. Đó là việc làm đúng đắn, thể hiện
sự đầu tư lâu dài và bền vững của tổ chức, làm cho người lao động thêm gắn bó với
người lao động, với nhân viên của mình, có cơ hội để hiểu rõ hơn về họ, củng cố
được niềm tin của họ, tạo nên nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc.
Tóm lại, tạo động lực là một cơng tác có ý nghĩa quyết định trong việc tổ chứ,
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nâng cai năng suất lao động và xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn khó khăn hiện nay của nền kinh
tế, tạo động lực lao động trở thành một việc làm cấp bách để cùng cố và ổn định
nguồn lực con người cho các doanh nghiệp, là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp
vượt qua khó khăn và phát triển vững chắc.
1.2. Các học thuyết tạo động lực
Từ trước tới nay, đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về vấn đề động lực

và tạo động lực lao động. Họ có những biện pháp, những cách tiếp cận khác nhau
và đưa ra những học thuyết khác nhau về vấn đề này. Tuy nhiên, tất cả các học
thuyết này đều có một kết luận chung nhất, đó là vấn đề tạo động lực lao động là vô
cùng quan trọng đối với sự duy trì và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp
nó giúp cho người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, dẫn đến thành
công chung cho tổ chức.
1.2.1.

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
tăng dần: sinh lý – nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội – nhu cầu hội
nhập, nhu cầu được được tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện. Sau khi một nhu cầu
nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được người lao động ở đơn vị
mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào để từ đó động viên người lao động của mình
bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ một cách thích hợp nhất để học
thỏa mãn.

9


(Nguồn: Organizational Behavior)
Hình 1.1. Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng
thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong cơng việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này
đều được vận dụng ở các mức độ khác nhau. Chẳng hạn như sự thỏa mãn về nhu
cầu sinh lý – nhu cầu vật chất và nhu cầu an tồn có thể được thể hiện ở câu hỏi đối
với người lao động về thu nhập và phúc lợi Công ty mà họ nhận được. Tương tự, sự

thỏa mãn về nhu cầu xã hội – nhu cầu hội nhập và nhu cầu được tôn trọng được thể
hiện thông qua câu hỏi về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.
Ý nghĩa:
- Phải xác định nhu cầu của người lao động đang ở mức độ nào để tác động
cho phù hợp.
- Tìm cách đáp ứng dựa vào hai cơ sở căn bản: mục tiêu của tổ chức; khả năng
tài chính của Cơng ty trong từng thời kỳ.
1.2.2.

Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố khác nhau làm hai nhóm: nhóm nhân tố động viên
và nhóm nhân tố duy trì.
Nhóm nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của

10


sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn.
Nhóm nhân tố duy trì gồm: chính sách Của Cơng ty, sự giám sát của cấp trên,
lương bổng, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống
cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của cơng việc. Nếu được đáp ứng sẽ khơng
có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng
chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và

nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên trong
quá trình làm việc.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng
mang lại sự thỏa mãn trong công việc.Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai
nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thơng
qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhóm nhân
tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động
của nhóm nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Ý nghĩa:
- Đầu tiên, để tạo động lực phải nhấn mạnh yếu tố tạo mơi trường làm việc của
người lao động.
- Phân tích và thiết kế công việc hợp lý, phù hợp với khả năng, năng lực của
người lao động.

11


1.2.3.

Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom

Theo Victor - Vroom thì hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý
thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ là.
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
- Instrumentality (tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
công việc và phần thưởng mà người lao động nhận được.
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu của cá nhân.
Victor - Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức
của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi
họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân
của họ.
Kỳ vọng
Nỗ lực

Tính chất cơng cụ
Kết quả

Hóa trị

Phần thưởng

Mục tiêu

(Nguồn: Được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)
Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Cơng ty và cùng một vị trí như nhau nhưng
một người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các
khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết vào nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn người lao
động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức cho người lao

12


động đó rằng những nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong
muốn.
Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công
việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn
vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa
mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được
chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.
Ý nghĩa:
- Phải tạo cho người lao động thấy rõ giữa nỗ lực với kết quả làm việc.
- Phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng.
- Phải cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa kết quả với phần thưởng trả
cho họ (thể hiện thông qua hệ thống thù lao xây dựng công bằng).
1.2.4.

Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh
những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh
nghiệp, đồng thời họ cịn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người
khác nhận được.
Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị,
tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh
trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ
hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc.
Tuy nhiên, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo sự cơng bằng trong và

ngồi doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong
nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm
tăng năng suất, còn khi tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho
người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự cơng bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được
người lao động cảm nhận được hay khơng lại là các vấn đề thuộc về việc tạo
lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự cơng bằng thuộc vào ý
chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản

13


trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách đó phù
hợp nhất, dễ áp dụng đối với người lao động trong Công ty.
Ý nghĩa:
- Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động (xác định thông qua
hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc).
- Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đóng góp với người lao động.
- Khơng phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố khơng phải do
họ kiểm sốt (giới, tuổi, chủng tộc, tơn giáo).
1.2.5.

Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham

Hackman và Oldham đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ
cũng như tạo được sự thỏa mãn cơng việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc
tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này,
công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải
nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba

điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại
sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền
nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả cơng việc
của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận
thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm
việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của cơng việc
mình làm.

14


(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )
Hình 1.4. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman &Oldham
Mơ hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc
điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh
hưởng đến mức độ thỏa mãn trong cơng việc nói chung của người lao động như thế
nào.
Ý nghĩa:
- Chuẩn đoán mức độ động viên và mức độ thỏa mãn của người lao động và
quan tâm đến việc tái thiết kế công việc khi mức độ động viên là trung bình tới
thấp.
- Xác định xem liệu tái thiết kế cơng việc có phù hợp với bối cảnh thực tế của
Công ty hay không.
1.3. Nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động
1.3.1 Khuyến khích lợi ích vật chất
Kích thích bằng vật chất là một hình thức quan trọng để tạo động lực thúc đẩy
nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất
15

và cơng tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú và thường được sử dụng
thông qua các công cụ như: lương, các khoản thù lao, các khoản phụ cấp, các khoản
phúc lợi xã hội… đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa
mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dựng như
là một địn bẩy để kích thích tính tích cực, niềm đam mê trong cơng việc của người
lao động.

a) Chính sách tiền lương
Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao
động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của họ. Ở một
mức nào đó tiền lương cịn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của người lao động
đối với xã hội.
Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản
phẩm.
- Trả lương theo thời gian: tiền lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho
người lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của người
lao động. Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc
giờ làm việc của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời
gian lao động của doanh nghiệp. Tiền lương theo thời gian có thể thực hiện theo hai
chế độ.
- Trả lương theo sản phẩm: trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn
cứ và số lượng và chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương
theo sản phẩm.

b) Chính sách tiền thưởng
Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có thành tích và
đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền thưởng và tiền lương
tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng
cũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh
thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là

một trong những cơng cụ khuyết khích vật chất hiệu quả đối với người lao động.
Tiền thưởng gồm rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một
số hình thức thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm

16


nguyên vật liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ
thuật cho doanh nghiệp.

c) Những khoản phúc lợi vật chất khác như: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần,
phúc lợi.
Để sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực làm việc của người lao động
có hiệu quả cao thì Cơng ty cần phải thực hiện tốt các biên pháp sau:
- Lựa chọn hình thức trả lương cho các đối tượng lao động khác nhau trong
Công ty phù hợp.
- Thực hiện tốt chế độ thưởng, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi.
Vì vậy, việc sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực làm việc cho người
lao động cần phải được Công ty nghiêm túc, rõ ràng, chính xác, minh bạch và phải
có kế hoạch lâu dài, nếu khơng làm tốt những điều trên sẽ dễ gây sự mất công bằng
giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với nhà quản lý, từ đó
làm mất đi tính ổn định lâu dài trong nội bộ Công ty và gây ra những tác dụng ngoài
mong muốn.

d) Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động ở các Công ty hiện nay, khi xã hội càng phát triển thì yếu tố điều
kiện làm việc ở các Công ty càng quan trọng, đôi lúc người lao động chọn Công ty
này hay Công ty kia chỉ vì điều kiện làm việc ở Cơng ty nào tốt hơn. Trong quá
trình làm việc của người lao động thì điều kiện làm việc cịn ảnh hưởng đến năng

suất và chất lượng cũng như khả năng tiêu hao sức lực của người lao.
Để nâng cao chất lượng làm việc cho người lao động, điều thiết yếu ở các
Công ty là phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thơng qua thực hiện tốt
các chính sách trong an tồn lao động, đầu tư máy móc thiết bị, cơng cụ cần thiết
phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động, cải thiện môi trường xung
quanh người lao động như: mơi trường văn hố ở Cơng ty, mơi trường tự nhiên, môi
trường tâm lý trong làm việc…
Khi Công ty thực hiện tốt việc cải thiện điều kiện làm việc không những để
bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn đạt được mục
tiêu của công ty như: nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

17