Chiến lược phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn huyện Tân Sơn tỉnh Phú Thọ đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.1 MB, 164 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------
NGUYỄN THÀNH TRUNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH TẾ -XÃ HỘI TRÊN ĐỊA
BÀN HUYỆN TÂN SƠN TỈNH PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2020
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: T.S NGHIÊM SĨ THƯƠNG
HÀ NỘI – 2009
Lời cảm ơn!
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Bách Khoa Hà
Nội; Khoa Kinh tế và Quản lý - Trung Tân Đào tạo sau Đại học đã hết lịng
truyền đạt cho tơi những kiến thức q báu trong lĩnh vực Quản trị kinh
doanh của suốt quá trình học tập. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Thầy
TS. Nghiêm Sỹ Thương - Giảng viên Khoa Khoa Kinh tế và Quản lý trong
quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cản ơn các bạn đồng nghiệp tại UBND huyện Tân Sơn
đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp số liệu theo yêu cầu của đề tài giúp tơi hồn
thành được luận văn tốt nghiệp.
Một lần nữa, xin được tri ân lịng nhiệt tình và giúp đỡ quý báu đó.
Phú Thọ, tháng 11 năm 2009
Học viên
Nguyễn Thành Trung
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
WTO:
Tổ chức thương mại thế giới
GDP:
Tổng sản phẩm trong nước
FDI:
Đầu tư trực tiếp của nước ngồi
CNH-HĐH:
Cơng nghiệp hóa hiện đại hóa
KTTĐ:
Kinh tế trọng điểm
TTCN:
Tiểu thủ công nghiệp
DV:
Dịch vụ
XD:
Xây dựng
TU:
Tỉnh ủy
HU:
Huyện ủy
HĐND:
Hội đồng nhân dân
UBND:
Ủy ban nhân dân
PT:
Phú Thọ
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
124
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh ................................. 25
Bảng 1.2: Ma trận SWOT ............................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.1: Tình hình đất đai của huyện giai đoạn 2001-2006 ......................... 40
Bảng 2.2: Giá trị sản xuất và tăng trưởng GTSX trên địa bàn huyện ............. 44
Bảng 2.3: Cơ cấu ngành kinh tế trên địa bàn huyện giai đoạn 2000-2006 ..... 45
Bảng 2.4: Thu, chi ngân sách trên địa bàn huyện giai đoạn 2000-2006 ......... 46
Bảng 2.5: Giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp, thuỷ sản 2000 - 2007............... 50
Bảng 2.6: Tình hình phát triển ngành trồng trọt giai đoạn 2001 - 2007 ......... 52
Bảng 2.7: Tình hình phát triển ngành chăn ni giai đoạn 2001 - 2006 ........ 53
Bảng 2.8: Giá trị sản xuất ngành lâm nghiệp giai đoạn 2000 - 2006 ............. 53
Bảng 2.9: Tình hình phát triển ngành thủy sản giai đoạn 2001 - 2006........... 54
Bảng 2.10: Tình hình phát triển CN, TTCN giai đoạn 2001 - 2006 ............... 56
Bảng 2.11: Số cơ sở và lao động kinh doanh dịch vụ 2000 - 2006 ................ 58
Bảng 2.12: Giá trị sản xuất các ngành dịch vụ 2000 - 2006 ........................... 60
Bảng 2.13: Thực trạng cơ sở vật chất của các trường trong huyện ................ 61
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về y tế, chăm sóc sức khỏe nhân dân .................. 62
Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về hệ thống thuỷ lợi ............................................. 67
Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu về cơ sở hạ tầng xã hội ........................................ 69
Bảng 2.17: Dân số và lao động của huyện Tân Sơn 2001 - 2007 ................... 80
Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu về phân loại hộ theo đời sống.............................. 81
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế theo phương án 1 ............................ 87
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế theo phương án 2 ............................ 89
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
224
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế theo phương án 3 ............................ 91
Bảng 3.4: tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thuỷ sản
trên địa bàn huyện Tân Sơn 2007-2020 .......................................................... 95
Bảng 3.5: Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất ngành công nghiệp và xây dựng
trên địa bàn huyện tân sơn 2006-2020 ............................................................ 100
Bảng 3.6: Tốc độ tăng trưởng và quy mô giá trị sản xuất các ngành dịch vụ
trên địa bàn huyện Tân Sơn giai đoạn 2006-2020 ........................................ 105
Bảng 3.7: Tổng hợp nhu cầu vốn đầu tư và phân kỳ vốn đầu tư cho các
ngành và lĩnh vực trên địa bàn huyện Tân Sơn ............................................. 116
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
324
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Q trình quản trị chiến lược .......... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ........................ 14
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter ........................................ 17
Hình 1.4: Ma trận của cơ hơi........................... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.5: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................... 36
Hình 2.1: Bản đồ quy hoạch tổng thể phát triển KT-XH tỉnh Phú Thọ đến
năm 2020 ......................................................... Error! Bookmark not defined.
Hình 2.2: Tăng trưởng giá trị sản xuất huyện Tân Sơn 2000-2006 ................ 45
Hình 2.3: Cơ cấu GTSX trên địa bàn huyện năm 2000 và 2006Error! Bookmark not de
Hình 2.4: Cơ cấu nơng, lâm nghiệp, thuỷ sản năm 2000 và 2006Error! Bookmark not d
Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GTSX theo phương án 1 ................................. 87
Hình 3.2: Cơ cấu GTSX năm 2006................................................................... 88
Hình 3.3: Cơ cấu GTSX năm 2020 PA1 ......... 8Error! Bookmark not defined.
Hình 3.4: Tốc độ tăng trưởng GTSX theo phương án 2....................................... 89
Hình 3.5: Cơ cấu GTSX năm 2020 PA2............................................................ 90
Hình 3.6: Tốc độ tăng trường GTSX theo phương án 3 ................................. 91
Hình 3.7: Cơ cấu GTSX năm 2020 PA3............................................................ 91
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
424
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tân Sơn là một huyện mới thuộc tỉnh Phú Thọ được thành lập theo
Nghị định số 61/2007/NĐ-CP ngày 09 tháng 04 năm 2007 của Chính phủ trên
cơ sở điều chỉnh 68.858 ha diện tích tự nhiên và 75.680 nhân khẩu (2007) của
huyện Thanh Sơn. Đối với Tân Sơn sau khi thành lập, một số yếu tố mới xuất
hiện có tác động tích cực đến kinh tế - xã hội của huyện cần được tính tới
như:
- Sự biến động do chia tách huyện, thành lập huyện mới Tân Sơn đòi
hỏi phải sớm ổn định bộ máy quản lý để duy trì hoạt động. Đồng thời phải
xây dựng các quy hoạch để định hướng cho sự phát triển kinh tế xã hội, tạo
bước phát triển ngay từ ban đầu, trách những tổn thất do phát triển không
đúng hướng, nhất là đối với việc xây dựng các cơ sở hạ tầng và phát triển các
ngành, các cơ sở kinh tế xã hội trên địa bàn huyện.
- Việc chia tách và thành lập huyện mới Tân Sơn đã tạo những cơ hội
và điều kiện mới cho sự phát triển kinh tế - xã hội cho vùng lãnh thổ thuộc địa
bàn huyện so với trước đây. Tuy nhiên trên thực tế, Tân sơn thuộc vùng lãnh
thổ kém phát triển của huyện Thanh Sơn trước đây.
Hiện tại, Tân Sơn có 17 xã vùng núi, trong đó hầu hết xếp vào diện khó
khăn, vùng an toàn khu; gần 83% là dân tộc thiểu số như Mường, Dao,
H’mơng. Tốc độ tăng trưởng bình qn năm 2006 mới đạt 8,3%; thu nhập
bình quân đầu người mới đạt 2,16 triệu đồng/năm theo giá cố định và 3,14
triệu đồng theo giá hiện hành. Tân Sơn được xếp vào một trong các huyện
nghèo nhất của tỉnh Phú Thọ. Tuy nhiên, Tân Sơn cũng có rất nhiều tiềm
năng, nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển trong tương lai. Vì vậy, Tân
Sơn cần có những định hướng phát triển và bước đi thích hợp để tránh nguy
cơ tụt hậu. Những định hướng và bước đi đó cần được xây dựng một cách
đồng bộ, có cơ sở khoa học và tính tốn cho cả chặng đường dài từ 10 cho
đến 20 năm.
- Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Phú Thọ đã xây
dựng và được phê duyệt, theo đó là hàng loạt các Quy hoạch ngành và lĩnh
vực đã được triển khai và thông qua Hội đồng nhân dân Tỉnh. Tất cả những
cơng trình đó cần phải được triển khai đến các huyện, thị và cơ sở, trong đó
có huyện mới Tân Sơn.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
1
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Để Tân Sơn có thể khai thác những tiềm năng và lợi thế trong điều kiện
mới, hồ nhập vào q trình phát triển kinh tế - xã hội chung của Tỉnh, phù
hợp với điều kiện cụ thể của mình, việc triển khai xây dựng “Chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội trên địa bàn huyện Tân Sơn đến năm 2020" ngay từ khi
huyện mới bước vào hoạt động là vô cùng cần thiết và cấp bách.
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Điều tra, khảo sát tình hình thực tế và thu thập số liệu từ các xã, địa bàn
huyện Tân Sơn. Dự báo tình hình phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn
huyện đến 2020 cho phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Áp dụng phương pháp phân tích thống kê, điều tra thu thập số liệu
- Phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu
- Phương pháp dự báo
4. Bố cục đề tài
Đề tài “Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn huyện Tân
Sơn, tỉnh Phú Thọ đến năm 2020” được chia làm 3 phần:
Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược và Quản trị chiến lược kinh
doanh.
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến phát triển
kinh tế - xã hội trên địa bàn huyện Tân Sơn, tỉnh Phú Thọ đến năm 2020.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trên
địa bàn huyện Tân Sơn, tỉnh Phú Thọ đến năm 2020.
Trong quá trình nghiên cứu và biên soạn, luận văn đã nhận được sự
hướng dẫn nhiệt tình của Thầy TS. Nghiêm Sỹ Thương và sự giúp đỡ của các
bạn đồng nghiệp, các Sở, Ban, Ngành, UBND huyện Tân Sơn, UBND các xã
và các đơn vị SXKD trên địa bàn huyện.
Do thời gian biên soạn gấp rút, nên không tránh được những thiếu sót
nhất định. Rất mong được sự đóng góp của các Ban, Ngành, đơn vị liên quan
để luận văn này được hồn chỉnh, triển khai và mang tính thực tiễn cao.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
2
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
CHƯƠNG I
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Ở đây
đơn thuần chỉ đề cập đến khía cạnh thực tiễn của vấn đề. Chiến lược có thể
coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng
lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu (nắm bắt những cơ
hội và đương đầu với thách thức) từ mơi trường bên ngồi.
Năm 1996, Michael Porterr, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo:
“Chiến lược là gì” ơng cho rằng:
- Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh.
- Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của cơng ty.
Nói cách khác, chiến lược là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy
mơ)?
Doanh nghiệp phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được
(các nguồn lực)?
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
3
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngồi doanh nghiệp cần là gì (kỳ vọng của các nhà góp vốn)?
Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa
riêng. Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả
sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược đó là “5P” của chiến
lược:
1. Plan (kế hoạch): Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành
động được xây dựng một cách có ý thức.
2. Ploy (mưu mẹo): Chiến lược là mưu mẹo.
3. Pattern (mô thức, dạng thức): Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn
bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
4. Position (vị thế): Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp
trong mơi trường của nó.
5. Perspective (triển vọng): Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh
nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên
ngồi (mơi trường) của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên
cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”
Tùy theo từng cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan
điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ.”
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfred Chandler viết: “chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó”
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “Chiến lược
kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại
với nhau”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
4
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Theo William J.Glueck “chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biệp pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề
ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao
gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tời những cơ
hội, thách thức của môi trường.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết
định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối
hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng
thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn
chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh
doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh (hoạch định) và tổ
chức tốt (quản trị) việc thực hiện chiến lược đó.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường ln biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi
doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện
đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu
doanh nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính
chất chủ động và tấn cơng. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện
được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối
sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ
động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược, doanh
nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và
thậm chí trong nhiều trường hợp cịn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác
định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần
phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
5
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế
và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo
dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị
trường, và thậm chí cịn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh
vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện
mơi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy, Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp đạt được
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức
quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà
quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo.
Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong
từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng điều hành
linh hoạt, sử dụng các nguồn lưc vật chất, tài chính và con người thích ứng
với mơi trường kinh doanh luôn biến động.
1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức
phải thực hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược,
đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến
lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập
kế họach, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh
hoạt các mơ hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó
bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả
của những nhân tố này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung
cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì
phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình
ra quyết định hàng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những
thách thức trong môi trường kinh doanh.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
6
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Như vậy một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động
kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể,
tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có
mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về
dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi
theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn khi
bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã
định hay đi theo một hướng mới.
Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp
nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy sẽ khuyến
khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và mơi trường bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo
hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trường, mà nó có tác động thay đổi mơi trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho Công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh
nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
Và thành quả thu được là những con số về hoạch thu, lợi nhuận và mức độ gia
tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong mơi
trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế
chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu
hóa rủi ro.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
7
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực
triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là
nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình tổ chức thực hiện
“các quyết định chiến lược” - đó là các quyết định đưa ra nhằm giải quyết
được những vấn đề nêu trên. Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược hồn
chỉnh bao gồm 4 phần được mơ tả trong hình 1.1 sau:
PHÂN
TÍCH
TÌNH
HÌNH
XÂY
DỰNG CHIẾN
LƯỢC
ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN
LƯỢC
THỰC
HIỆN CHIẾN
LƯỢC
Hình 1.1: Q trình quản trị chiến lược
1.1.3.1. Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp
cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét
bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngòai và bên trong của tổ
chức:
Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
Các yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
8
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh
tranh.
1.1.3.2. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
họat động như thế nào, tham gia vào lãnh vực kinh doanh nào, làm gì
trong lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các
ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công
ty.
Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục
tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau
trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), thiếp thị, nghiên cứu
và phát triển, nhân sự, tài chính kế tóan, cơng nghệ thơng tin…
Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những
lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét
đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh
vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.1.3.3. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và
lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao
cho mang lại kết quả cao nhất có thể.
1.1.3.4. Đánh giá chiến lược
Là quá trình đánh giá kết quả thực hiện chiến lược như thế nào cũng
như tính hiệu quả của chiến lược. Nếu không đạt được những mục tiêu mong
đợi hoặc mục tiêu chiến lược thì bản thân chiến lược hoặc quá trình thực hiện
có thể phải điều chỉnh hoặc thay đổi tồn bộ.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
9
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và thai thác tối đa các thời cơ, các thuận
lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,
chủng lọai và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính
làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản
trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh họat cao và vì thế xây dựng chiến
lược chỉ nên đề cập những van đề khái quát, không cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an tồn trong
kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng
kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu
đó.
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại
chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng
qt bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ
phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà
phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích
đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến
lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hồn hảo đến
đâu nếu khơng triển khai tốt, khơng biến nó thành các chương trình, chính
sách kinh doanh phù hợp với từng giai đọan phát triển cũng sẽ trở thành vơ
ích, hồn tồn khơng có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải
chịu chi phí kinh doanh cho cơng tác này.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
10
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
1.1.5. Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:
Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai.
Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán
thành, đã kể đến những đối tác và những nhà góp vốn.
Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc
đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm đáp ứng các mục tiêu
chính sách).
Một khn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý
bao quát tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn
có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi
có sự cạnh tranh giữ thứ tự những cơng việc ưu tiên và các mục tiêu
khác nhau.
Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước thay đổi từ bên ngồi (bất
ổn).
Một khn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa
những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu
với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh
hay khơng?
Ngồi ra quản trị chiến lược cần chú trọng đến các yếu tố liên quan
1.1.6. Các quá trình
Quản trị chiến lược có vai trị hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận
trong các chiến lược hổ trợ, kinh doanh, đồng thời đảm bảo tính đúng đắn của
chiến lược, vì vậy nhiệm vụ của quản trị chiến lược là kiểm sốt q trình liên
tục sau:
Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng
ứng phó với những bất ổn trong tương lai.
Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện các vấn đề
được thảo luận để thay đổi về chiến lược - phát triển đề tài của chiến
lược.
Phát triển xem xét và kiểm sốt các chính sách có ảnh hưởng đến các
quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch.
Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định cơ hội đổi mới.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
11
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Một chiến lược cho tổ chức cho dù chiến lược đó là cho tồn bộ hoạt động
của cơng ty hay chỉ là cho một bộ phận, hệ thống cũng đều phải bao gồm:
Một “tầm nhìn” chiến lược - một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong
muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh
như thế nào, như vai trò chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ
mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối
thủ cạnh tranh.
Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quan
trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội
mà nó đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược, mà
tại đó, nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và
hoạt động kinh doanh, cung cầp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về
quản lý và nhân viên; cơng nghệ hay các mối liên hệ bên ngồi; một
chủ điểm cụ thể được thực hiện trong khoảng thời gian dài hạn hoặc
trung hạn.
Các chính sách hướng dẫn q trình ra quyết định và đưa ra một khn
khổ chung cho các quyết định quản trị, những chính sách này sẽ ảnh
hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương
lai như mong muốn.
Lộ trình hướng tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ
điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên
thành công cho chiến lược” - đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu muốn đi
đúng phương hướng để đạt đến mục tiêu (tương lai) như mong muốn.
1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC:
1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này
có thể là ngun tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định
các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
12
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể
hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.2.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng
hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,
doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với
các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc
làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt
được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục
tiêu khác;
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu,
nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là để xác định các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm mơi trường vĩ mơ và vi mơ.
Đó là q trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi
trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
13
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ
mơ và phân tích mơi trường vi mơ (hay cịn gọi là mơi trường ngành).
Mơi trường kinh doanh được mô phỏng theo sơ đồ 1.2 dưới đây giúp ta
nhận biết được vị trí tương tác của các mơi trường đối với doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
- Mơi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành đó.
- Mơi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của
doanh nghiệp
Hình 1.2: Mơ phỏng
môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Mơi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế tốn
5. Marketing
1.3.1.1. Mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của
những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản
ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh
tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ.
Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
14
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
+ Tỷ giá hối đối: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh
nghiệp kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
+ Tỷ lệ lạm phát: Tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền công lao động
cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.2. Môi trường công nghệ
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là
thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hướng cơng nghiệp
là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay
đổi về công nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và
dịch vụ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về
công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển
sản phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3. Mơi trường văn hóa - xã hội
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du
nhập những lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí
cao hơn , do vậy nhu cầu đòi hỏi nhày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức
với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa
- xã hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hóa - xã hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Mơi trường văn hóa - xã hội có thể ảnh hưởnng đến các
quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa
chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiễu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá
trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới
quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng
hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
15
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
1.3.1.4. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường
sinh thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với
các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đốn trước những yếu tố thay đổi của khí
hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những
quyết định về sản phẩm của mình.
Mơi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các
doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp
nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến
phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi
phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử
lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.3.1.5. Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối
với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính
sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động
kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại
là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị
trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ
bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều
kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngồi việc quan tâm tới thuế suất cịn
quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định dẽ gây khó
khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sụ ổn
định về chính trị, hồn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn
của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.3.2. Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
16
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh (Hình 1.3):
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Khách hàng
Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh
trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường
tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
+ Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng
thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm
giữa các sản phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu
nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
+ Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngàanh cạnh tranh đó là
số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu
các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm
ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
+ Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong
ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến
chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp
bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
- Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ…
- Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
- Chi phí xã hội: đào tạo cơng nhân, sa thải công nhân…
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
17
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
1.3.2.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức
độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
+ Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ
mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ
một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư
ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn
nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
+ Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho
phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong
cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về
công nghệ, phải chú trọng cơng tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng
đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây
dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn
kém chi phí.
+ Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố
định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy
mơ lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
+ Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều
kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về
trình độ lực lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh
nghiệp ra nhập ngành và ngược lại.
1.3.2.3. Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
18
Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
+ Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
+ Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
+ Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
+ Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.2.4. Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào q trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết.
Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất
kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế
cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó.
Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với
doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp
trong những trường hợp sau:
+ Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn.
+ Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
+ Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc
sản xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.2.5. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế khơng cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thành Trung
19
