Chiến lược tái cấu trúc tài chính của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------

ĐINH VĂN LÀ

CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH
CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN
ĐẾN NĂM 2010

`

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2004


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐINH VĂN LÀ

CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH
CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN
ĐẾN NĂM 2010

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

`LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TIẾN SỸ. PHẠM THU HÀ

Hà Nội - 2004


MỤC LỤC

Trang

Phần mở đầu......................................................................................................1
1. Đặt vấn đề.................................................................................................... 1
2. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 3
3. Nội dung nghiên cứu...................................................................................... 3
4. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài............................................................4
5. Kết cấu luận văn..............................................................................................4
CHƯƠNG 1: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định
chiến lược tái cấu trúc tài chính
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4

: Khái niệm về chiến lược kinh doanh về quản trị chiến lược........ .........5
: Khái niệm chiến lược.............................................................................5
: Khái niệm quản trị chiến lược......................... ......................................5
: Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................6

: Căn cứ vào phạm vi chiến lược..............................................................6
: Phân loại theo lĩnh vực..........................................................................6
: Phân loại theo chiến lược sản xuất kinh doanh....................................8
: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp...................................................................................................8
1.2.5 : Nội dung chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp............................9
1.2.6 : Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược..............................10
1.3
: Quy trình hoạch định chiến lược.........................................................10
1.3.1 : Nghiên cứu môi trường hoạt động của Doanh
nghiệp.........................11
1.3.2 : Xác định mục tiêu của Doanh nghiệp................................................15
1.3.3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp..........................15
1.3.4 : Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến
lược......................................................................................................16
1.4
: Chiến lược tái cấu trúc ( Tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp )............17
1.4.1
: Một số khái niệm................................................................................17
1.4.2
: Nhu cầu hoạch định tài chính.............................................................18


: Sự cần thiết phải tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động cho phù
hợp với các động thái mới của nền kinh tế xã hội..............................19
1.4.4
: Phân tích các báo cáo tài chính và dự báo..........................................20
1.4.5 : Phương pháp phân tích............................................................................26
1.4.3

CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn.
2.1 : Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy............................31
2.2 : Phân tích mơi trường vĩ mơ....................................................................32
2.2.1 : Yếu tố kinh tế.........................................................................................32
2.2.2 : Yếu tố dân số..........................................................................................34
2.2.3 : Yếu tố Chính phủ và chính trị.................................................................35
2.2.4 : Yếu tố tự nhiên........................................................................................35
2.3 : Phân tích mơi trường vi mơ.....................................................................36
2.3.1 : Thị trường thuốc lá Việt nam và các đối thủ cạnh tranh.........................36
2.3.2 : Xu hướng chuyển đổi nhu cầu thuốc điếu...............................................37
2.3.3: Thuốc lá ngoại nhập lậu vào thị trường Việt Nam..................................39
2.3.4: Khách hàng.............................................................................................40
2.4 : Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc
Sơn...........................................................................................................41
2.4.1 Sản xuất...................................................................................................41
2.4.2 : Nhu cầu tiêu thụ......................................................................................42
2.4.3 : Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh........................................42
2.5
Nhận xét về hoạt động kinh doanh của Nhà máy..................................50
2.5.1 : Những cơ hội ( o)...................................................................................50
2.5.2 : Những thách thức (T)...........................................................................51
2.5.3 : Những điểm mạnh ( S)..........................................................................52
2.5.4 : Những điểm yếu (W)............................................................................53
Chương 3: Chiến lược tái cấu trúc tài chính của
Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010


3.1

: Căn cứ để xây dựng chiến lược tái cấu trúc tài
chính...........................57
3.1.1 : Định hướng chiến lược của Tổng cơng ty thuốc lá Việt Nam..............57
3.1.2 : Dự báo nhu cầu thị trường....................................................................58
3.1.3 : Năng lực của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn..............................................62
3.2
: Mục tiêu của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn..............................................63
3.2.1 : Mục tiêu tổng quát...............................................................................63
3.2.2 : Mục tiêu cụ thể....................................................................................64
3.3
: Xây dựng chiến lược tái cấu trúc tài chính của nhà máy thuốc lá
Bắc Sơn................................................................................................65
3.3.1 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và quản lý..........................66
3.3.2 : Chiến lược tái cấu trúc lại công nghệ..................................................66
3.3.3 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu sản phẩm........................................66
3.3.4 : Chiến lược tái cấu trúc lại lao động.....................................................66
3.3.5 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tài chính.........................................66
3.4
: Các giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính của nhà
máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010.................................................69
3.4.1 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và
quản lý.................................................................................................69
3.4.2 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại công nghệ...................70
3.4.3 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu sản phẩm.........70
3.4.4 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại lao động..................... 71
3.4.5 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính...........................71
3.5. : Kiểm sốt hoạch định chiến lược tài chính của nhà máy thuốc lá
Bắc sơn................................................................................................100
3.6. : Dự kiến kết quả thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính................101
3.6.1. : Hiệu quả kinh tế..................................................................................102

3.6.2. : Hiệu quả xã hội...................................................................................103
3.7. : Những kiến nghị..................................................................................103
3.7.1. : Đối với nhà nuớc.................................................................................103
3.7.2. : Đối với nhà máy..................................................................................105
Phần kết luận ..................................................................................................107


Tài liệu tham khảo..........................................................................................111


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

PHN M ĐẦU
1-ĐẶT VẤN ĐỀ:
Qua 15 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, chúng ta đã đạt
những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế-xã hội,đối ngoại và an
ninh,quốc phòng;đã chuyển từng bước vững chắc từ nền kinh tế kế hoạch
hoá tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Các
doanh nghiệp đã tích cực thực hiện và đóng góp phần quan trọng vào sự
nghiệp đổi mới và những thành tựu về kinh tế. Nhưng, nền kinh tế nước ta
phát triển chưa vững chắc, hiệu quả và sức cạnh tranh thấp, điều này thể
hiện:
Một là, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam còn thấp. Diễn
đàn kinh tế Thế giới (WEF) đã đưa ra 8 nhân tố chính hình thành nên tính
cạnh tranh của nền kinh tế của mỗi quốc gia. Đó là:1/.Độ mở cửa: Thuế quan
và các hàng rào tiềm ẩn cản trở nhập khẩu, khuyến khích xuất khẩu, tỷ giá
hối đối; 2/.Chính phủ:Mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực và qui mơ
của Chính phủ, chính sách thuế khố và các mức thuế, gánh nặng về thuế và

mức độ trốn lậu thuế; 3/.Tài chính: Phạm vi làm trung gian, hiệu quả và cạnh
tranh, tiết kiệm đầu tư, độ rủi ro tài chính; 4/.Kết cấu hạ tầng: Điện thoại,
giao thơng và các hỗ trợ kết cấu hạ tầng khác ;5/Công nghệ: Năng lực phát
triển công nghệ thông qua FDI hoặc chuyển giao của nước ngoài; 6/. Quản
trị: Những yếu tố không liên quan đến nhân lực, quản lý nguồn nhân lực;
7/.Lao động: Kỹ năng tay nghề và năng suất, tính linh hoạt trong điều tiết
hiệu quả của các chương trình xã hội, quan hệ lao động theo ngành; 8/.Thể
chế: Các chỉ số cạnh tranh, chất lượng thể chế pháp luật, hiệu năng của cảnh
sát về phịng chống tội phạm có tổ chức.
Dựa vào 8 tiêu chí này, WEF đã đánh giá năng lực cạnh tranh của một
số nền kinh tế quốc gia trên Thế giới, qua đó WEF đưa ra kết luận năm 1997
Việt Nam xếp thứ 49/53, năm 1998 xếp thứ 39/53, năm 1999 xếp thứ 48/53.
Sở dĩ năm 1998 vị trí của chúng ta nhích lên cao vì một số nước trải qua
khủng hoảng kinh tế tài chính nghiêm trọng. Năm 2000 WEF tiến hành khảo
sát đánh giá 59 quốc gia thì Việt nam xếp thứ 49/59. Như vy my nm qua

Đinh văn Là

1


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

nng lc canh tranh của nền kinh tế nước ta chưa được cải thiện theo xếp
hạng của WEF.
Hai là, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất
hạn chế, thể hiện ở: 1/.Công nghệ vừa thiếu vừa lạc hậu; 2/.Trình độ chun
mơn và nghiệp vụ, trình độ quản lý còn yếu; 3/.Năng suất lao động thấp;

4/Chất lượng sản phẩm chưa cao và giá thành sản phẩm chưa hợp lý ; 5/.Thị
trường đầu ra chưa ổn định, thiếu bền vững.
Các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng: Vấn đề
cốt lõi là có định hướng lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh, được
xây dựng trên cơ sở nghiên cứu các dự báo về xu thế phát triển của thị trường trong nước và quốc tế, với một ý đồ quyết tâm trong hành động để biến
doanh nghiệp từ quy mô nhỏ trở thành quy mô vừa rồi quy mô lớn.
Các doanh nghiệp hoạt động trong một mơi trường ln ln biến
động, từ đó xuất hiện những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cũng như rủi ro
cho doanh nghiệp. Trong những điều kiện đó, các nhà quản trị phải có khả
năng đưa ra những quyết định phù hợp với mục đích và mục tiêu của doanh
nghiệp, đồng thời họ cịn phải có khả năng tổ chức thực hiện đúng.
Để đương đầu với những thách thức trong kinh doanh, các hoạt động
của doanh nghiệp phải được đặt trên cơ sở nền tảng của công tác hoạch định
chiến lược tài chính. Trong thực tiễn quản lý tài chính ln nảy sinh nhu cầu
dự báo để định hướng, suy nghĩ những bước đi chiến lược. Trong đó, doanh
thu bán hàng bao giờ cũng là điểm khởi đầu cho hầu hết các dự báo tài chính.
Bởi lẽ muốn sản xuất kinh doanh phải có vốn và số lượng vốn nhiều hay ít
lại phụ thuộc vào doanh thu lớn hay nhỏ. Nhưng với một mức doanh thu cụ
thể nào đó địi hỏi phải có sự cân bằng nhất định với một nhu cầu vốn. Do
vậy, khi doanh thu biến đổi địi hỏi có sự biến thiên của vốn. Tuy nhiên hai
sự biến thiên này không nhất thiết phải theo một tỷ lệ vì nó cịn phụ thuộc
vào hiệu quả sử dụng vốn. Nhu cầu vốn cho nền kinh tế nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng ln là một vấn đề bức xúc. Do đó, làm thế nào để
huy động được những nguồn ngân quỹ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
để nhằm đạt được mức doanh thu kỳ vọng phải xuất phát từ những hoạch
định tài chính của doanh nghiệp. Để có mức doanh thu mong muốn trong
tương lai thì lượng tài sản mà doanh nghiệp dùng vào hot ng sn xut

Đinh văn Là

2


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

kinh doanh phải tương ứng là bao nhiêu. Với năng lực và tiềm năng sẵn có
của mình các doanh nghiệp tiến hành hạch tốn thu nhập, chi phí. Đồng thời
lựa chọn xác định các nguồn tài trợ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Hiện tại các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm nhiều đến cơng tác kế tốn
tài chính cịn hệ thống hoạch định chiến lược tài chính, chiến thuật tài chính
và tổ chức thực hiện chiến lược, chiến thuật đó chưa được coi trọng. Vấn đề
hoạch định tài chính trung hạn và ngắn hạn cho doanh nghiệp của mình một
cách có hiệu quả nhất, đó là một vấn đề cấp thiết.
Xuất phát từ những ý tưởng trên tôi đã chọn đề tài:
"Chiến lược tái cấu trúc tài chính của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến
năm 2010" nhằm góp phần cơng sức của mình vào việc tăng cường cơng tác
quản lý tài chính trong các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Bắc
Sơn nói riêng.
2. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
- Một số nội dung về chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Bắc
Sơn đến năm 2010.
- Hoạch định chiến lược tài chính là một cơng việc quan trọng trong khâu
quản lý tài chính của doanh nghiệp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực như :
Đầu tư mở rộng sản xuất, kế tốn, tài chính, luật pháp và các chính sách quản
lý tài chính của Nhà nước. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu
chiến lược tái cấu trúc tài chính trong một doanh nghiệp, cụ thể là Nhà máy
thuốc lá Bắc Sơn .
3- NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:

Nội dung nghiên cứu của đề tài tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau:
• Nghiên cứu cơ sở phương pháp luận của hoạch định chiến lược kinh
doanh và chiến lược tài chính trong một doanh nghiệp
• Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính của
Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn .
• Vận dụng cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp tái cấu trúc tài chính
của Nhà máy .

Đinh văn Là

3


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

ã Cỏc kiến nghị và đánh giá chung về việc hoạch định chiến lược tài
chính ở Nhà máy thuốc lá Bắc sơn .

4 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI :
- Vận dụng cơ sở phương pháp luận về vấn đề chiến lược và
quản lý tài chính vào thực tế ở Nhà máy thuốc lá Bắc sơn .
- Đề tài đưa ra các bước của quá trình thường xuyên tái cơ cấu
tài chính cho phù hợp khi điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi .
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN :
Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:
- Mục lục
- Mở đầu
- Chương I : CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH

- Chương II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT,
KINH DOANH , TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY
THUỐC LÁ BẮC SƠN

- Chương III : CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH CỦA NHÀ
MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN ĐẾN 2010

- Kết luận
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lc

Đinh văn Là

4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

CHNG I
C SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ điển Websters New World Dictionary định nghĩa : "Chiến lược là

khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự ". Theo
Alfred Chandler - Đại học Havard - định nghĩa " Chiến lược là sự xác định
những mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và sự vạch ra một quá trình
hành động, phân phối những nguồn tài ngun cần thiết để thực hiện mục
tiêu đó". Cịn Henry Mintzberg định nghĩa “Chiến lược là một mô thức gồm
một loạt những quyết định và hành động”
Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do
được rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm
các nội dung :
- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ
chức.
- Đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược :
Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành
sản xuất ngày càng bị những yếu tố như môi truờng, xã hi, ti nguyờn khan

Đinh văn Là

5


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

him, v sinh an toàn cho con người... tác động mạnh mẽ. Bên cạnh sự cạnh
tranh ngày càng ác liệt của nền kinh tế thị trường thì sự bùng nổ thơng tin, xu
thế hội nhập và quốc tế hoá...cũng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách
thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay cả đối với các doanh nghiệp

thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì các áp lực này
cũng khơng bị loại trừ hồn tồn.
Chính vì vậy, quản trị chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là
vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định
chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá
trình sản xuất kinh doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất,
nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là " quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như
tương lai “.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Tùy theo căn cứ phân
loại mà hình thành các chiến lược khác nhau.
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược :
1.2.1.1. Chiến lược tổng quát : Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết
định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp .
1.2.1.2. Chiến lược bộ phận : Chiến lược bộ phận vạch ra cho từng
trung hạn, ngắn hạn ứng với từng phân kỳ của chiến lược tổng quát . Chiến
lược này nhằm tạo căn cứ vạch ra con đường vận động thích ứng với thời
gian và mơi trường để liên tục hố sự phát triển của chiến lược tổng thể .
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực :
1.2.2.1. Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù
hợp với cấu trúc chế tạo giúp cho cơng ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế
cạnh tranh trên thị trường về giá cả sản phẩm ú l th mnh ca cụng ty.

Đinh văn Là

6


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

1.2.2.2. Chin lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường
mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3
yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ
may thị trường.
1.2.2.3. Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là
giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính: thu mua các nguồn lực cung
cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản
phẩm đầu ra. Chiến lược này đóng vai trị quan trọng trong doanh nghiệp để
đạt vị thế chi phí thấp.
1.2.2.4. Chiến lược khoa học và cơng nghệ ( R & D): Trong các chức
năng kinh doanh thì việc đầu tư vào nghiên cứu vá phát triển thường sản sinh
ra nhiều kết quả cao nhất. Chiến lược R & D có thể tập trung vào 3 loại
chính là: chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và
những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo.
1.2.2.5. Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu
bộ máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa
chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương
lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn
nhân lực.
1.2.2.6. Chiến lược thông tin: Các hệ thống thơng tin cần phải hỗ trợ
cho các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, nhiều công ty
đang sử dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thơng tin kinh doanh là để

xác định mục tiêu kinh doanh, tiến trình các hoạt động kinh doanh, phân loại
dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin.
1.2.2.7 . Chiến lược tài chính : Để tiến hành sản xuất - kinh doanh , nhà
Doanh nghiệp phải tiến hành xử lý các quan hệ tài chính thơng qua phương
thức giải quyết ba vấn đề quan trọng sau :
Thứ nhất : Nên đầu tư dài hạn vào đâu và bao nhiêu cho phù hợp với
loại hình sản xuất- kinh doanh lựa chọn . Đây chính là chiến lược đầu tư dài
hạn của doanh nghiệp và là cơ sở để dự toán vốn đầu tư .
Thứ hai : Nguồn vốn đầu tư mà doanh nghip cú th khai thỏc l ngun
no ?

Đinh văn Là

7


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

Th ba : Nhà doanh nghiệp sẽ quản lý hoạt động tài chính hàng ngày
như thế nào ? Chẳng hạn , việc thu tiền từ khách hàng và trả tiền cho nhà
cung cấp ? Đây là các quyết định tài chính ngắn hạn và chúng liên quan chặt
chẽ tới quản lý tài sản lưu động của doanh nghiệp .
Ba vấn đề trên không phải là tất cả mọi vấn đề về tài chính doanh
nghiệp, nhưng đó là ba vấn đề lớn nhất và quan trọng nhất .
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
1.2.3.1. Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội
phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ
hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá..... biến khách hàng tiềm

năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường.
1.2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản
phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay
đổi cải tiến mẫu mã bao bì......
1.2.3.3. Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh
vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách
hàng.
1.2.3.4. Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm : Doanh nghiệp cần
tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh khơng có như
chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm
của doanh nghiệp.
1.2.3.5. Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm
lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp
quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất....
1.2.4. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp :
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau,
do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ
thống lại các nét chủ yếu như sau:
- Để xây dựng chiến lược, phải đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp
và xu hướng kinh tế xã hội, xác định c mc tiờu phỏt trin doanh nghip.

Đinh văn Là

8


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

Chin lc phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội
lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập.
- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành cơng nghiệp hóa, chú ý phát
triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu
cầu, góp phần ổn định nền kinh tế; sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích
cực về mặt xã hội.
- Chiến lược ln biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc
quyết định q trình phát triển nền kinh tế, thơng qua thực hiện các chính
sách, chủ trương Nhà nước.
Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát
triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hố, điều kiện tự nhiên, tập qn
từng địa phương... mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp
riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó.
1.2.5 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, thông thường bao gồm
những bộ phận chủ yếu như sau:
1.2.5.1. Mục tiêu chiến lược :
Mục tiêu của chiến lược phải thể hiện tập trung những nỗ lực quan
trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Mục tiêu phải được định tính và định lượng rõ ràng và
phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp.
1.2.5.2. Các căn cứ của chiến lược :
Các căn cứ của chiến lược thực chất là dựa vào :
• Các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp ở cấp vi mô: đối
thủ cạnh tranh, thị trường.. và ở cấp vĩ mô: Thực trạng của doanh nghiệp:
Qui mô, khả năng huy động vốn và trình độ kỹ thuật hiện tại.
• Dự báo nguồn lực.
1.2.5.3. Các giải pháp chiến lược :

Trong chiến lược kinh doanh thường bao gồm các gii phỏp ch yu
nh sau :

Đinh văn Là

9


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

ã C cấu tổ chức doanh nghiệp : khu vực sản xuất, thị trường...
• Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
• Các biện pháp quản lý vĩ mơ.
• Các biện pháp quản lý vi mơ.
1.2.6. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phịng.
- Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ.
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận án căn cứ
vào quy trình hoạch định chiến lược sau :

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích mơi
trường bờn ngoi
Xỏc nh
mc tiờu

Xõy dng
chin
lc

Phõn tớch mụi
trng
ni b Doanh
nghip

Đinh văn Lµ

Thực
hiện
chiến
lược

chiện
chiến
lược

10

Đánh

giá
kiểm tra


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

S trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề
tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước
cơ bản sau :
1.3.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Dựa vào các lý thuyết về mơ hình 5 lực của Micheal Porter để nhận
định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp. Kết hợp
với các cơng cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược
nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích
hợp. Việc phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được
tiến hành qua các bước sau :
- Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, chú trọng đến các
cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận
SWOT.
Việc phân tích, đánh giá mơi trường là bước đầu tiên trong quá trình
thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ
cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.3.1.1. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm
mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh
nghiệp.
a. Sản xuất :
Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong
những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến lược
sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sn xut.

Đinh văn Là

11


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

Nu nh mở rộng qui mơ sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm
càng giảm thiểu. Mặc khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo
thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản
phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh
nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất, thích hợp cho các
doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm.
b. Tài chính kế tốn :
Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính
là điều kiện tài chính doanh nghiệp. Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực
chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt
được những mục tiêu tổng thể của mình. Để hình thành các chiến lược khả
thi cần xác định điểm mạnh yếu về tài chính của doanh nghiệp như: khả
năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt..nhằm

làm cho chiến lược tổng thể khả thi hơn.
c. Nguồn nhân lực :
Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trị rất quan trọng với sự
thành bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất
tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất
kém hiệu quả.Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong
tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem
xét là: Năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chun mơn, tay nghề và tư cách
đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm cơng tác.
d. Marketing :
Marketing là khâu then chốt, là chìa khóa mở cửa để đi tới thành cơng
của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Trong marketing
hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thỏa mãn
nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu,
đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại ( kỹ thuật thông tin,
mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa...) và hoạt động Marketing vào thiết kế
sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo, bán hàng.
e. Nề nếp văn hóa - xã hội :
Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ
hội để thành cơng hơn với các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội yếu
kém. Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh

Đinh văn Là

12


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

nghip tuõn thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong cơng việc,
quan tâm đến mội trường bên ngồi, mơi trường xã hội.
f. Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu
tư vào R & D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R & D
mang tính sống cịn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai.
Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ
những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển sản
phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện
hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo
sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất. Ngồi ra, chiến lược
R & D cịn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của
sản phẩm.
1.3.1.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp nhằm tìm ra những cơ hội
và thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
a. Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ :
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi :
Doanh nghiệp đang trực diện vói những gì ? Các yếu tố chủ yếu của mơi
trường vĩ mơ là:
▪ Yếu tố chính phủ và chính trị :
Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lón đến hoạt động của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an
tồn, vật giá, quảng cáo, mơi trường...chủ trương của Đảng, Nhà nước về
hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có
thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như : việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, chương
trình quốc gia phịng chống thuốc lá...
▪ Yếu tố kinh tế :

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lón đến các đơn vị sản xuất
kinh doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong nc v th gii, tng trng,

Đinh văn Là

13


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

lm phỏt, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát
triển …
▪ Yếu tố văn hoá và xã hội:
Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội đe doạ tiềm tàng đối
với hoạt động của doanh nghiệp như : đặc điểm văn hóa và xã hội, thu nhập,
quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động …
▪ Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật :
Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với
tất cả các ngành cơng nghiệp cũng như doanh nghiệp. Đó là : trình độ cơng
nghệ, tốc độ đổi mới cơng nghệ, khả năng chuyển giao cơng nghệ mới, chi
phí cho phát triển khoa học kỹ thuật …
▪ Yếu tố tự nhiên : Ngày nay, hồn cảnh thiên nhiên đang có những tác
động nhất định đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nhiên thiên nhiên.
b. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô :
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến
hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Mơ hình 5 yếu tố cạnh tranh ( là đối thủ
cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế ) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi. Ông cho rằng áp lực
từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của
doanh nghiệp ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi
nhuận. Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì
nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn.
 Đối thủ tiềm ẩn :
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Người mua (khách hàng) :
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là
một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo nên bởi
sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hn.

Đinh văn Là

14


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

Ngi mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng
cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công
việc dịch vụ hơn. Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng, đặc điểm
nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới, …
 Những nhà cung cấp :

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp ( người bán nguyên vật
liệu, thiết bị, nhân công, vốn..) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động
của doanh nghiệp đó. Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung
cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là khơng thể bỏ
qua trong q trình nghiên cứu mơi trường.
 Sản phẩm thay thế :
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ
bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho cho việc hình
thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả
cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định. Khi xác
định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và
trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn thường được chú
trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là các mục tiêu chung.
Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời
thực tế. Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược,
là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp.
1.3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh ca doanh nghip

Đinh văn Là

15


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

Xõy dng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá
môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến
sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt
được mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp
hài hòa các yếu tố tác động đến chiến lược .
Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều cơng cụ hoạch định
chiến lược khác nhau. Luận án này sử dụng ma trận SWOT (Strengths: điểm
mạnh; Weaknesses: điểm yếu; Opportunities: cơ hội; Threats: thách thức ) để
phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp.
Q trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp bao gồm các bước :
- Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng
đến môi trường cạnh tranh và mơi trường quốc tế.
- Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm
mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả
năng đối phó của doanh nghiệp đối với mơi trường bên ngồi.
- Xây dựng các chiến lược thơng qua phối hợp, tận dụng, khai thác các
điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai
thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro.
1.3.4. Vận dụng cơng cụ ma trận SWOT vào quy trình xây dựng
chiến lược.
Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp
để đánh giá và hình thành chiến lược. Việc lựa chọn phương pháp và điều
kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp. Dưới đây luận văn
sẽ trình bày phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường
hay sử dụng.
Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau :
- Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (

có số “Xếp loại” từ 1 đến tăng dần ) vào ô S và W.
- Bước 2: Liệt kê các cơ hội, thách thức cơ bản đối với doanh nghiệp (
có số “Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vo ụ O v T.

Đinh văn Là

16


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

- Bc 3 : Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, O/S, S/T, T/S, W/O,
O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 hoặc 4 yếu tố : S + O + W + T,
W+S+O+T …

O: Những cơ hội
1.
2.
3.

T: Những đe dọa
1.
2.
3.

S:Những
điểm mạnh
1.

2.
3.

- Các chiến lược S/O
Tận dụng điểm mạnh để khai
thác cơ hội
- Các chiến lược O/S
Nắm bắt cơ hội để phát huy
điểm mạnh

- Các chiến lược S/T
Tận dụng điểm mạnh để
giảm thiểu đe dọa
- Các chiến lược T/S
Hạn chế đe dọa để phát huy
điểm mạnh

W:Những
điểm yếu
1.
2.
3.

- Các chiến lược W/O
Khắc phục điểm yếu để tận
dụng các cơ hội
- Các chiến lược O/W
Nắm bắt cơ hội để hạn chế
điểm yếu

- Các chiến lược W/T
Khắc phục điểm yếu để
giảm thiểu đe dọa
- Các chiến lược T/W
Giảm thiểu đe dọa để hạn
chế điểm yếu

Ma trận SWOT là công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu. Từ
ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình
thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp hiệu quả nhất.
1.4
CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC ( TÁI CƠ CẤU ) TÀI
CHÍNH DOANH NGHIP :

Đinh văn Là

17


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

1.4.1 Mt số khái niệm :
1.4.1.1 Tài chính doanh nghiệp :
Tài chính doanh nghiệp được hiểu là những quan hệ giá trị giữa các
Doanh nghiệp với các chủ thể trong nền kinh tế .
Về bản chất , tài chính doanh nghiệp là mối quan hệ phân phối dưới
hình thức giá trị gắn liền với việc tạo lập, sử dụng các quỹ tiền tệ của doanh

nghiệp trong quá trình kinh doanh . Về hình thức tài chính doanh nghiệp
phản ánh sự vận động và chuyển hố của các nguồn lực tài chính trong quá
trình phân phối để tạo lập hoặc sử dụng các quỹ tiền tệ của Doanh nghiệp .
1.4.1.2. Cơ cấu tài chính :
Cơ cấu tài chính là cách thức mà Doanh nghiệp cung cấp tài chính cho
các tài sản của mình . Như vậy cơ cấu tài chính là tồn bộ vế phải của bảng
cân đối kế toán , tức là vế nguồn vốn .
1.4.1.3. Cơ cấu vốn :
Cơ cấu vốn là các khoản tài trợ thường xuyên được thể hiện chủ yếu
bưởi nợ dài hạn , cổ phần ưu đãi , cổ phần đại chúng , nhưng không kể các
khoản tín dụng ngắn hạn. Như vậy cơ cấu vốn của một Doanh nghiệp chỉ là
một phần của cơ cấu tài chính của nó
1.4.1.4 Hoạch định tài chính:
Hoạch định tài chính là việc dự kiến chi tiết các chỉ tiêu tài chính trong
hệ thống q trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cần thực hiện
trong tương lai, từ đó xác lập nguồn vốn đảm bảo cho các chỉ tiêu tài chính
đó có thể thực hiện được nhằm cung cấp thơng tin phù hợp cho các nhà quản
trị Doanh nghiệp trong việc điều hành và quản lý kinh doanh để đưa ra
những quyết định đúng đắn nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
Doanh nghiệp có hiệu quả cao và đạt được mục tiêu đã xây dựng.
Thực chất hoạch định tài chính là lập các kế hoạch tài chính, là xây
dựng các mục tiêu cần đạt được trong kỳ kế hoạch và xác định các bước thực
hiện để đạt được mc tiờu.

Đinh văn Là

18


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Tái cấu trúc tài chính...

1.4.2 Nhu cầu hoạch định tài chính.
Mục đích của các nhà quản trị tài chính Doanh nghiệp trong điều hành
và quản lý kinh doanh là sử dụng thông tin kinh tế để đề ra quyết định đúng
đắn , kịp thời và có hiệu quả cho hoạt động của Doanh nghiệp. Trong hệ
thống thơng tin kinh tế đó thì những thơng tin liên quan đến hoạch định tài
chính như: dự báo doanh thu, dự báo chi phí, dự báo kết quả kinh doanh và
dự báo bảng cân đối kế tốn... là những thơng tin thực sự cần thiết cho các
quy định của các nhà quản trị.
Thời kỳ quản lý kinh tế theo cơ chế kế hoạch hố tập trung thì hầu như
các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí, lãi.... đều được hoạch định tổng
thể và giao từ trên xuống cho Doanh nghiệp. Kết quả là làm giảm tính linh
hoạt, năng động và tính tích cực trong cạnh tranh. Chuyển sang kinh doanh
theo cơ chế thị trường, các Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với thị trường, đòi
hỏi cần phải chủ động, linh hoạt và tích cực hơn trong cạnh tranh lấy thị
trường làm xuất phát điểm để tìm hiểu, lập kế hoạch mục tiêu, kinh doanh
cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Hoạt động của Doanh nghiệp khơng có chiến lược , khơng có sách lược,
khơng vững chắc lâu dài.
Như vậy cho thấy rằng, trong điều kiện nền kinh tế thị trường các
Doanh nghiệp muốn kinh doanh lâu dài, hoạt động ổn định và vững chắc cần
phải có chiến lược hoạch định tổng thể và hoạch định cho từng thời kỳ.
Hoạch định tài chính của Doanh nghiệp bao gồm nhiều dự báo cho
quá trình sản xuất kinh doanh, song các dự báo đó lại có mối liên quan chặt
chẽ với nhau tạo thành một hệ thống kế hoạch tài chính của doanh nghiệp .
Hệ thống kế hoạch đó bao gồm:
* Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ.
* Kế hoạch chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp.

* Kế hoạch ngân quỹ.
* Dự báo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán.
Như vậy, chiến lược tài chính như một cơng cụ (vốn) đảm bảo thực
hiện thành công chiến lược kinh doanh.
1.4.3 Sự cần thiết phải tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động cho
phù hợp với các động thái mới của nền kinh tế xó hi.

Đinh văn Là

19