Xây dựng chiến lược kinh doanh nguyên liệu khoáng của công ty cổ phần địa chất và khoáng sản 2006 2010

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
---------------------------------------TÔN THẤT HINH

Luận văn thạc sĩ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGUN LIỆU KHỐNG CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN ĐỊC CHẤT VÀ KHOÁNG SẢN
2006-2010

Luận văn thạc sĩ ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2006


Bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
---------------------------------------TÔN THẤT HINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGUYÊN LIỆU KHỐNG
CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỊC CHẤT VÀ KHỐNG SẢN
2006-2010

Luận văn thạc sĩ ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TSS. Nghiêm Sĩ Thương

Hà Nội - 2006


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU :………………………………………………
CHƯƠNG I :

Trang
01-05

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH………………………………………………….

06

1.1.1
1.1.1.1.
1.1.1.2.
1.1.1.3.

Chiến lược kinh doanh………………………………….
Khái niệm về chiến lược…………………………………
Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………
Vai trò của chiến lược kinh doanh………………………

06
06
07
07

1.1.2

1.1.2.1
1.1.2.2

Quản trị chiến lược kinh doanh………………………… 08
Khái niệm về quản trị chiến lược ………………………. 08
Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh……………. 08

1.1.3

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh……………… 09

1.1.3.1

Phân tích tình hình……………………………………………

10

1.1.3.2
1.1.3.3
1.1.3.4

Xây dựng chiến lược……………………………………... 10
Thực hiện chiến lược…………………………………….. 11
Đánh giá chiến lược……………………………………… 11

1.1.4

Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh …………

11

1.2

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC…………………………………………...

12

1.1.

1.2.1
1.2.2
1.2.3

Nhiệm vụ chiến lược……………………………………
12
Hệ thống mục tiêu chiến lược………………………….. 13
Nguyên tắc khi xác định mục tiêu……………………… 13

1.3

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP………………………………………... 14


1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.2
1.3.1.3
1.3.1.4

1.3.1.5

Phân tích mơi trường vĩ mơ……………………………..
Mơi trường Kinh tế………………………………………
Mơi trường Cơng nghệ…………………………………...
Mơi trường văn hóa - xã hội……………………………..
Mơi trường tự nhiên………………………………………
Mơi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị……………

14
15
15
15
16
16

1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.2.4
1.3.2.5

Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)…
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………..
Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn………………
Áp lực của nhà cung cấp…………………………………
Áp lực của khách hàng…………………………………..
Các sản phẩm thay thế…………………………………..

17
18
18
18
18
20

1.3.3

Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp…………….

20

1.3.3.1

Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức…………………………..

21

1.3.3.2
1.3.3.3
1.3.3.4
1.3.3.5

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)……………………
Yếu tố tài chính kế tốn………………………………….
Yếu tố sản xuất, kỹ thuật…………………………………
Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm………………

1.3.4

1.3.5
1.3.5.1

Mơi trường quốc tế của doanh nghiệp…………………. 23
Các mơ hình phân tích mơi trường kinh doanh……….. 24
Ma trận cơ hội và nguy cơ………………………………. 24

21
22
22
22

1.4 PHÂN BIỆT CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH…

30

Các chiến lược kinh doanh tổng quát…………………..
Chiến lược tăng trưởng tập trung………………………
Chiến lược tăng trưởng hội nhập……………………….
Chiến lược đa dạng hóa…………………………………
Chiến lược liên doanh liên kết………………………….
Chiến lược suy giảm…………………………………….
Chiến lược hỗn hợp……………………………………..

25
25
27
28
29
30

31

1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.1.6


1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.2.3
1.4.2.4
1.5

Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)……...
Chiến lược sản xuất sản phẩm………………………….
Chiến lược tài chính……………………………………..
Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức…………
Chiến lược Marketing…………………………………...

31
31
33
33
34

CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC………………………………………………………... 34

1.5.1
1.5.2
1.5.3

Ma trận thị phần tăng trưởng BCG :………………….. 34
Ma trận McKinsey – GE (General Electric)…………… 36
Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược…………… 36

TĨM TẮT CHƯƠNG I……………………………………………
CHƯƠNG 2 :

39

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CƠNG TY CP ĐỊA CHẤT VÀ KHỐNG SẢN

2.1 :

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH KHOÁNG SẢN VIỆT NAM.40

2.1.1
2.1.2

Tổng quan về nền kinh tế Việt Nam……………………. 40
Tổng quan về ngành khoáng sản việt Nam……………. 43

2.2 :

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CƠNG TY CP ĐỊA CHẤT VÀ KHỐNG SẢN..45

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty …………….. 45
Tên, trụ sở, tư cách pháp nhân, hoạt động của Công ty. 47
Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt động.. 48

2.2.4

2.2.4.1
2.2.4.2

Cơ cấu tổ chức…………………………………………… 49
Sơ đồ bộ máy quản lý……………………………………. 49
Phân cơng trách nhiệm …………………………………. 50

2.2.5
2.2.6
2.2.6.1

Tình hình lao động………………………………………. 53
Các loại sản phẩm và thiết bị…………………………… 54
Tình hình sử dụng tài nguyên cơ sở vật chất…………… 54

2.2.6.2

Tình hình sử dụng nguyên vật liệu………………………. 55

2.2.7
2.2.8
2.2.9
2.2.10

Quy trình sản xuất cơng nghệ…………………………..
Năng lực sản xuất hàng năm……………………………
Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm…………….
Tình hình tài chính qua các năm……………………….

2.3 :

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY

2.3.1
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.1.3
2.3.1.4
2.3.1.5

Môi trường vĩ mô………………………………………...
Môi trường kinh tế……………………………………….
Môi trường công nghệ……………………………………
Môi trường văn hóa - xã hội…………………………….
Mơi trường tự nhiên………………………………………

Mơi trường chính trị, pháp luật…………………………

58
58
58
59
59
60

2.3.2
2.3.2.1
2.3.2.2
2.3.2.3
2.3.2.4
2.3.2.5

Mơi trường tác nghiệp (ngành ngun liệu khoáng)…...
Áp lực đối thủ cạnh tranh hiện tại………………………
Áp lực đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn………………………
Áp lực nhà cung cấp……………..………………………
Áp lực Khách hàng..……………..………………………
Áp lực sản phẩm thay thế………..………………………

60
61
63
63
63
64

2.3.3
2.3.3.1
2.3.3.2
2.3.3.3
2.3.3.4
2.3.3.5
2.3.3.6
2.3.3.7

Môi trường nội bộ…………………………………………
Vấn đề tổ chức - nhân sự…………………………………
Yếu tố nghiên cứu và phát triển………………………….
Yếu tố Tài chính – Kế tốn……………………………….
Yếu tố Kỹ thuật – công nghệ…………………………….
Vấn đề marketing, tiêu thụ sản phẩm…………………..
Những điểm mạnh chủ yếu………………………………
Những điểm yếu cơ bản………………………………….

65
65
67
68
68
68
70
70

2.4

TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ

HÌNH THÀNH CÁC MA TRẬN – CƠ SỞ CHO VIỆC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY………………. 72

2.4.1

Ma trận cơ hội – nguy cơ………………………………..

55
56
56
57

72


2.4.2
2.4.3
2.4.4

Ma trận BCG……………………………………………. 74
Ma trận Mc. Kinsey – GE………………………………. 76
Ma trân SWOT………………………………………….. 78

TÓM TẮT CHƯƠNG II…………………………………………… 79
CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGUN LIỆU KHỐNG CỦA CƠNG TY
CP ĐỊA CHẤT VÀ KHOÁNG SẢN………………. 80
3.1 :

CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC……………………… 80

3.1.1
3.1.2

Mục tiêu dài hạn của Công ty……………………………… 80
Mục tiêu trước mắt của Công ty…………………………... 82

3.2 :

CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT……. 82

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung đối với bột khoáng……. 82
3.2.1.1 Xâm nhập thị trường……………………………………….. 83
3.2.1.2 Phát triển sản phẩm………………………………………… 84
3.2.2 Chiến lược xây dựng đối với sản phẩm xử lý môi trường ... 85
3.2.2.1 Phát triển sản phẩm trên dây chuyển công nghệ cao……... 85
3.2.2.2 Tăng cường đầu tư liên doanh, liên kết đa dạng hóa SP….. 86
3.2.3
3.2.4

Chiến lược suy giảm đối với các sản phẩm vôi xử lý ……… 88
Chiến lược hội nhập đối với các sản phẩm NLK khác……. 89

3.3 :

CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG…………. 91

3.3.1 Nâng cao chất lương nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức….
3.3.1.1 Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ…………………
3.3.1.2 Tăng chất lượng đời sống làm việc…………………………

3.3.1.3 Chính sách tiền lương………………………………………
3.3.1.4 Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo…………………………..
3.3.1.5 Tổ chức phân công lao động……………………………….

91
91
94
94
96
96


3.3.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing……………………………
3.3.2.1 Chiến lược sản phẩm………………………………………..
3.3.2.2 Chiến lược giá phân biệt……………………………………
3.3.2.3 Phát triển mạnh lưới tiêu thụ………………………………
3.3.2.4 Đẩy mạnh công tác chiêu thị và quản bá thương hiệu……

97
98
99
101
103

3.3.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng…………………….
3.3.4 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển………………..
3.3.5 Nâng cao năng lực sản xuất-giảm giá thành……………….
3.3.6 Nâng cao năng lực quản trị tài chính……………………….
3.3.7 Nâng cao hiệu quả hệ thống thơng tin quản lý……………..
3.3.8 Các chương trình điều chỉnh chiến lược……………………

105
107
108
110
110
111

3.4 :

DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC……… 111

3.4.1
3.4.2

Dự đoán kết quả chỉ tiêu thực hiện chiến lược……………. 112
Dự đốn kết quả chỉ tiêu tài chính…………………………. 114

PHẦN KẾT LUẬN…………………………………………………

113

TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………

115

PHẦN PHỤ LỤC…………………………………………………… 117


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài

Sau Đại hội VI đã có những thay đổi về cơ bản đối với nền kinh tế nước ta
khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có
định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhờ vậy, trong những năm qua kinh tế đất nước đã
có những bước phát triển vượt bậc, tăng trưởng cao trong nhiều năm.
Tuy nhiên ở giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, do chưa đủ điều kiện để
hội nhập với nền kinh tế của khu vực và thế giới, chính sách của Nhà nước còn
tạo điều kiện rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nước, nên mức độ cạnh tranh
còn yếu ớt, các doanh nghiệp tương đối dể dàng tìm được “mảnh đất màu mỡ”
để kinh doanh. Càng về sau sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu
cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi, tính tự điều chỉnh của thị
trường ngày càng thể hiện rõ nét do đó miếng bánh thị phần được chia sẽ cho
nhiều doanh nghiệp, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hướng
quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, áp lực hội nhập với nền kinh tế khu vực
và thế giới AFTA, WTO…, buộc Nhà nước ta điều chỉnh nhiều chính sách theo
hướng thơng thống hơn, sòng phẳng hơn, những hổ trợ từ nhà nước đối với
doanh nghiệp nội địa dần dần biến mất, các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào
Việt Nam ngày càng nhiều, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh
nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, đặt các doanh nghiệp Việt
Nam đứng trước thử thách thực sự, cạnh tranh diễn ra rất gắt gao, sự sống cịn
của doanh nghiệp hồn tồn dựa vào các nguồn lực của chính doanh nghiệp đó.
Các doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi thay đổi của mơi trường
kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ở mức cao nhất. Trong bối
cảnh như vậy, yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp là một chiến
lược kinh doanh thật hiệu quả.

Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng. Ngược lại những doanh
nghiệp hoạt động khơng có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược khơng đúng
thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh mà khơng thể phát triển được thậm chí cịn phải trả giá cho những quyết
định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến
lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.


2

Giai đoạn này, cùng với sự phát triển của nền kinh tế theo hướng cơng
nghiệp hóa hiện đại hóa, các sản phẩm nguyên liệu khoáng đã tham gia hầu hết
vào các lĩnh vực sản xuất dân dụng, công nghiệp, nông nghiệp, thủy sản, xây
dựng, giao thơng, cơ khí… nó đóng vai trò then chốt và chiếm tỷ trọng khá lớn
trong các lĩnh vực nêu trên và trong tương lai, nhu cầu sử dụng nguyên liệu
khoáng của các ngành này là rất lớn, vì vậy đối với doanh nghiệp, thị trường tiêu
thụ các sản phẩm ngun liệu khống ln là thị trường tiềm năng đầy tính hấp
dẫn nhưng cũng khơng kém phần rủi ro.
Trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trường ngày càng tiến dần đến
mức cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành khai thác và
kinh doanh khống sản (ngun liệu khống) nói chung, Cơng ty Cổ phần Địa
chất và Khống sản nói riêng ln mong muốn tạo cho sản phẩm, dịch vụ của
mình những lợi thế so sánh để đạt được mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp một
cách khả quan hoặc chiếm được vị trí tương đối trong chiếc bánh thị phần.
Như vậy, để đạt được các mong muốn nêu trên doanh nghiệp phải có
chiến lược rõ ràng, khâu hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh các sản
phẩm nguyên liệu khoáng là tối cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp đó trong tương lai.

“Có một chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi
chúng ta bước vào thế kỷ XXI. Bởi vì, nếu người ta khơng có được một
viễn cảnh rỏ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và
độc đáo, đáp ứng được các yêu cầu của các đối tượng khách hàng
khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt
sống bởi tính quyết liệt của sự cạnh tranh” - Michael Porter.
Đề tài “Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh nguyên liệu
khống của Cơng ty cổ phần Địa chất và Khống sản từ năm 2006 đến
2010” được hình thành nhằm giúp Cơng ty giải quyết những khó khăn của đang
gặp trong lĩnh vực sản xuất - kinh doanh nguyên liệu khoáng là :
 Sản phẩm ngun liệu khống của Cơng ty hiện chưa có tính riêng
biệt, độc đáo (dể nhái theo).
 Giá thành sản phẩm cao hơn so với các sản phẩm cùng loại.
 Hồn tồn khơng có lợi thế cạnh tranh (xuất phát từ 2 nguyên nhân
trên ).


3

2.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ Phần Địa chất và Khoáng sản.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu : đề tài là tập trung các vần đề của chiến lược sản xuấtkinh doanh tại Công ty cổ phần Địa chất và Khống sản như:

 Lựa chọn sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm nguyên liệu khoáng chủ
đạo cho thị trường trong giai đoạn đề cập.
 Sản xuất - kinh doanh như thế nào (Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu) nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ nguyên liệu
khống trong tương lai có hiệu quả nhất.
3.

Phương pháp nghiên cứu :

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp
với những kiến thức đã học đánh giá tồn bộ q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công Ty Cổ Phần Địa chất và Khống sản. Ngồi ra cịn sử dụng các
phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình hóa, dự báo để phân tích đánh
giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.
Hai vấn đề trên được nghiên cứu và giải quyết trên cơ sở Công ty đang
hoạt động trong cơ chế thị trường có tính cạnh tranh quyết liệt, đầy tiềm năng
nhưng không kém phần rủi ro nhằm hướng đến các mục tiêu chính là :
 Giúp Cơng ty hoạch định chiến lược sản xuất-kinh doanh nguyên
liệu khoáng phù hợp với giai đoạn phát triển của thị trường và góp
phần thực hiện thành cơng chiến lược phát triển tồn Cơng ty nhằm
đạt được mục tiêu đặt ra.
 Tạo được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm
ngun liệu khống do Cơng ty sản xuất.
 Nâng cao vị thế của Công ty cổ phần Địa chất và Khoáng sản trên
thị trường nguyên liệu khoáng .


4

4.

Những đóng góp chính của luận văn :

1- Từ phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty kết hợp với nghiên cứu lý thuyết đã học, các tài liệu về hoạch định chiến
lược kinh doanh và quan sát thực tế, luận văn cho phép lập luận và lựa chọn
sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, các phương án sản xuất tối ưu, định vị thị
trường mục tiêu, thị trường tiềm năng trên cơ sở đánh giá nội bộ để thấy được
những mặt mạnh, mặt yếu và phân tích mơi trường để thấy được những cơ
hội, những mối đe dọa từ đó kết hợp một cách logic các yếu tố để đề xuất các
giải pháp tổng thể và chi tiết cho các bộ phận của Công ty.
2- Trên cơ sở lý luận về nội dung chi tiết quy trình hoạch định chiến lược như
hiểu rõ khái niệm, phân loại chiến lược, cơng cụ phân tích chiến lược và các
phương pháp dự báo và lập kế hoạch từ đó cho phép hình thành các ma trận,
đề ra phương án cụ thể từ đó hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
nguyên liệu khoáng hiệu quả nhất cho Công ty.
5.
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất-kinh
doanh cho Công ty.
Chương này nêu lên các khái niệm về chiến lược kinh doanh, vị trí vai trị
của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với chiến lược phát triển tổng thể của
đơn vị. Hệ thống các lý thuyết về hoạch định chiến lược sẽ sử dụng để thực hiện
đề tài từ phân loại chiến lược.
Chương 2 : Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
ngun liệu khống của Cơng ty Cổ phần Địa chất và Khoáng sản.
Chương này Giới thiệu, mô tả về Công ty, nêu lên các đặc điểm về ngành
kinh doanh nguyên liệu khoáng, sử dụng các số liệu thống kê và thu thập được
trong thực tiễn, tiến hành phân tích các hoạt động có liên quan hữu cơ đến sản
xuất - kinh doanh của Công ty nhằm đánh giá nội bộ (mặt mạnh, mặt yếu) kết
hợp với lý thuyết, tiến hành phân tích các yếu tố môi trường, vĩ mô, vi mô xác

định các cơ hội thuận lợi cùng với những mối đe dọa, từ đó hình thành ma trận
làm cơ sở đề ra các phương án, giải pháp cụ thể góp phần hoạch định chiến lược
sản xuất-kinh doanh của Công ty.


5

Chương 3: Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh ngun liệu khống của
Cơng ty và các giải pháp.
Chương này sẽ xác định mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2010,
dựa trên các kết quả phân tích đánh giá, các phương án cụ thể sẽ đề xuất chiến
lược sản xuất – kinh doanh của Công ty và các giải pháp chi tiết về quản lý-điều
hành; marketing; tài chính; nhân sự - tiền lương; nghiên cứu phát triển; hệ thống
thông tin…và các kiến nghị đối với cơ quan chủ quản cấp trên.
Nội dung luận văn là một đề tài được thực hiện kết hợp dựa trên các cơ sở
lý thuyết, các số liệu thống kê thực tiễn và sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy
hướng dẫn, tuy vậy những thiếu sót trong luận văn là điều khơng thể tránh khỏi.
Vì vậy bản thân tơi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp để luận văn đạt
được kết quả tốt nhất.


6

CHƯƠNG I :

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.

CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1

Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu
và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy
theo từng cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác
nhau về chiến lược kinh doanh :
- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau
được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược.
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh.
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu đó.
- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện.
- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực
và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên
ngoài.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố trước đây :
- Thị trường sản phẩm : Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của
nó, vào thị trường mà nó phục vụ, vào các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương
đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
- Mức độ đầu tư : Nên lựa chọn những khả năng sau : Hoặc đầu tư mở rộng hoặc
đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại,

hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
- Chiến lược chức năng : Cách thực cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây : Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược giá cả,


7

chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược cơng nghệ thơng tin, ciến
lược phân khúc, chiến lược tồn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược : Nănfg lực chiến lượv là những khía
cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiên lược là sứcmạnh tài nguyên của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập (hoặc duy trì) tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi
thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên : Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính
như nhà xưởng thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định
phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp : chỉ những doanh nghiệp đạt được
tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và
nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các
nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tời những cơ hội, thách
thức của mơi trường. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun
tắc, một tơn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành cơng
trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh (hoạch
định) và tổ chức (quản trị) thực hiện chiến lược tốt .
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi

doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại
cho rằng khơng thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh
nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất chủ
động và tấn cơng. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những
thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp.
Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công,
thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược, doanh nghiệp không thể họat
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều
trường hợp cịn dẫn đến sự phá sản.


8

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ
những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán
triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm
khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt
những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai
thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường,
và thậm chí cịn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh
tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện mơi trường, cải
thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2

Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chứcnăng cho phép
một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất các khâu quản trị, tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức.
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chến lược. Giai đaọn thiết lập chiến lược gồm việc phát
triển kinh doanh, xác định cơ hội, nbguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để thay đổi.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh


9

nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy sẽ khuyến khích cả
hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện
tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và mơi trường bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng
phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với

sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động
hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động
thay đổi mơi trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp
sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Và thành
quả thu được là những con số về hoạch thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ
phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong mơi trường ngày
càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng
thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy
mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai,
thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
1.1.3.

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động được mô tả trong sơ đồ 1.1 sau :


10

PHÂN
TÍCH
TÌNH
HÌNH

XÂY
DỰNG
CHIẾN
LƯỢC

ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN
LƯỢC

THỰC
HIỆN CHIẾN
LƯỢC

Sơ đồ 1.1 : Q trình quản trị chiến lược
1.1.3.1.

Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét bối
cảnh của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngịai và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ
chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: họat
động như thế nào, tham gia vào lãnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ
chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Cơng ty.


11

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ
chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), thiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân
sự, tài chính kế tóan, cơng nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ
chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay
ngành cụ thể.
1.1.3.3. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của
tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến
lược.
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và
lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho
mang lại kết quả cao nhất có thể.
1.1.3.4. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cà chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là : (1) xem xét lại các
yết tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực

hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành cơng hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn
tạo ra các vấn đề mới khác, các tồ chức có tư tưởng thỏa mãn ln trả giá cho sự
tàn lụi.
1.1.4.

Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

-

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:


12

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và thai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các
nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng lọai và
thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường
của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh họat cao và vì thế xây dựng chiến lược
chỉ nên đề cập những van đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai lọai chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng qt bao trùm,
có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những
vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả,
chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh khơng phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả
tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chien
lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hồn hảo đến đâu
nếu khơng triển khai tốt, khơng biến nó thành các chương trình, chính sách kinh
doanh phù hợp với từng giai đọan phát triển cũng sẽ trở thành vơ ích, hồn tồn
khơng có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh
doanh cho công tác này.
1.2.
1.2.1

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC
Nhiệm vụ chiến lược


13

Đó là một tun bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có
thể là ngun tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các
lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị

trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình
thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh,
nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến
lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức
độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh
doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.


14

1.3.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

1.3.1

Phân tích mơi trường vĩ mơ

Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là để xác định các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mơ và vi mơ. Đó là
q trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh
hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi trường
(diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường để từ đó
tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và phân tích
mơi trường vi mơ (hay cịn gọi là mơi trường ngành).
Môi trường kinh doanh được mô phỏng theo sơ đồ 1.2 dưới đây giúp ta
nhận biết được vị trí tương tác của các môi trường đối với doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

- Môi trường vĩ mơ gồm các
yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành đó.

- Mơi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của
doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Mô phỏng

môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Mơi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế tốn
5. Marketing


15

1.3.1.1

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi
suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả
năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.2

Mơi trường cơng nghệ

Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời
điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hướng cơng nghiệp là vấn đề
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công
nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra
những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay
đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập
những lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn


16

, do vậy nhu cầu đòi hỏi nhày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong
phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản
xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa –
xã hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên
hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực
mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản
xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởnng đến các quyết định
mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc, kiễu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác
làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các
doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời

tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về
sản phẩm của mình.
Mơi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh
tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng
thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ mơi trường
1.3.1.5

Mơi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách
mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh


17

doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội
đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với
sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi
cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt
Nam các doanh nghiệp ngồi việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính
ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến
chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sụ ổn định về chính trị, hồn
chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh
doanh.

1.3.2

Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)

Mơi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến
các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm
nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay
thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của
mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng
cạnh tranh (sơ đồ 1.3) :
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sơ đồ 1.3 : Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter

1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại