Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực hưng yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 131 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
PHÙNG ĐỨC THỊNH
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ
Hà Nội – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
PHÙNG ĐỨC THỊNH
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG
Hà Nội – Năm 2018
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên” là chuyên đề mà nội dung
nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng n.
Đây là chun đề do chính bản thân tơi thực hiện dựa trên cơ sở thu thập các số liệu
từ Công ty, các tài liệu tham khảo chuyên ngành và các tài liệu khác có liên quan
dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Phan Diệu Hương và sự giúp đỡ của các nhân
viên đang công tác tại Công ty.
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân mình. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Những kết luận
khoa học của luận văn chưa từng được cơng bố. Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm
về những thông tin đã đưa ra.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Học viên
Phùng Đức Thịnh
i
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hồn thành luận văn này, em ln nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình, quý báu của các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản
lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện
Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em
trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Phan Diệu Hương đã dành rất nhiều thời gian
và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và Phòng Tổ chức nhân
sự, Phòng Kinh doanh, Phịng Tài chính kế tốn Cơng ty Điện lực Hưng Yên đã
giúp đỡ em trong suốt quá trình thu thập tài liệu, nghiên cứu để hoàn thành luận
văn.
Tuy đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết và năng lực
của mình. Tuy nhiên, với kiến thức và thời gian hạn chế nên luận văn vẫn cịn nhiều
thiếu sót, em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp q báu của các thầy cơ và
các chuyên gia.
Em xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Phùng Đức Thịnh
ii
Luận văn Thạc sĩ
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................................ 4
7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........ 5
1.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ..................... 5
1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................. 8
1.1.3. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực ........................................... 10
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ............................................................................................................... 28
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ..................................... 33
1.2.1. Một số đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh điện ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 33
1.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện ............................. 34
1.2.3. Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Điện lực Hưng Yên .................... 36
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN............................................................. 39
2.1. Khái quát về Công ty Điện lực Hưng Yên ................................................. 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hưng Yên ................................... 39
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng
Yên.................................................................................................................... 41
iii
Luận văn Thạc sĩ
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hưng Yên giai đoạn
2013-2017 ......................................................................................................... 42
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Hưng Yên ....................................................................................................... 45
2.2.1. Cơng tác phân tích cơng việc.................................................................. 45
2.2.2. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................................... 50
2.2.3. Công tác tuyển dụng lao động ................................................................ 51
2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................... 56
2.2.5. Công tác đánh giá nhân viên .................................................................. 62
2.2.6. Chế độ đãi ngộ lao động ......................................................................... 66
2.2.7. Cơng tác kế hoạch hố cán bộ kế cận ..................................................... 73
2.3. Đánh giá kết quả làm được, tồn tại và nguyên nhân ................................ 74
2.3.1. Đánh giá kết quả đạt được ...................................................................... 74
2.3.2. Những tồn tại .......................................................................................... 76
2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................... 81
Tóm tắt chương 2 ................................................................................................ 83
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN ...................... 84
3.1. Quan điểm, mục tiêu và định hướng chung cho việc hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Hưng Yên ............................... 84
3.1.1. Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực .................................................. 84
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên ....... 85
3.1.3. Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên .. 87
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện
lực Hưng n ....................................................................................................... 88
3.2.1. Hồn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối
với từng chức danh công việc ........................................................................... 88
3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động............................... 93
3.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty
Điện lực Hưng Yên ........................................................................................... 96
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên và chế độ thù lao lao động ... 102
3.3. Kiến nghị ..................................................................................................... 107
Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 107
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 110
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 112
iv
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
EVN
CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
Cán bộ cơng nhân viên
Tập đồn Điện lực Việt Nam
EVNNPC
NNL
Tổng công ty điện lực miền Bắc
Nguồn nhân lực
PCHY
Công ty Điện lực Hưng Yên
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
SXKD
Sản xuất kinh doanh
v
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
THỨ TỰ
TÊN BẢNG
TRANG
Bảng 2.1: Khối các đơn vị văn phòng trực thuộc PCHY ..........................................39
Bảng 2.2: Khối các đơn vị sản xuất trực thuộc PCHY .............................................40
Bảng 2.3: Tình hình phân bổ lao động tại PCHY giai đoạn 2013-2017 ...................41
Bảng 2.4: Kết quả SXKD giai đoạn 2013 - 2017......................................................43
Bảng 2.5: Kết quả giảm tổn thất điện năng giai đoạn 2013 - 2017...........................43
Bảng 2.6: Số khách hàng mua điện trực tiếp giai đoạn 2013 - 2017 ........................44
Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng năm 2018 dựa trên cơ sở định mức lao động ..........50
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng lao động của PCHY năm 2015 .................................54
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng lao động của PCHY năm 2016 .................................55
Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng lao động của PCHY năm 2017 ...............................55
Bảng 2.11: Kết quả đào tạo bên ngoài Công ty của PCHY năm 2013-2017 ............58
Bảng 2.12: Kết quả đào tạo nội bộ của PCHY năm 2014-2017 ...............................59
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá lớp ứng dụng công nghệ mô phỏng BIM của phòng Kỹ
thuật (P4) năm 2017 ..................................................................................................60
Bảng 2.14. Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các chương
trình đào tạo của PCHY năm 2015-2017 ..................................................................60
Bảng 2.15: Bảng hệ số vị trí cơng tác .......................................................................67
Bảng 2.16. Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về thu nhập
của PCHY quý IV năm 2017 ....................................................................................69
Bảng 2.17. Chi phí các hoạt động cơng đồn năm 2016 của PCHY ........................71
Bảng 2.18: Kết quả bổ nhiệm tại PCHY năm 2013-2017 .........................................73
Bảng 2.19: Tổng hợp đánh giá kết quả đạt được trong công tác QTNNL tại PCHY
giai đoạn 2013-2017 ..................................................................................................74
Bảng 2.20: Tổng hợp đánh giá những tồn tại trong công tác QTNNL tại PCHY giai
đoạn 2013-2017 .........................................................................................................76
vi
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC HÌNH
THỨ TỰ
TÊN HÌNH
TRANG
Hình 1.1: Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...............................................9
Hình 1.2: Cấu trúc tiền lương....................................................................................22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty Điện lực Hưng n ..............................................40
Hình 2.2: Biểu đồ kết quả SXKD giai đoạn 2013-2017 tại PCHY...........................43
Hình 2.3: Biểu đồ tổn thất điện năng giai đoạn 2013-2017 tại PCHY .....................44
Hình 2.4: Biểu đồ số lượng khách hàng trực tiếp mua điện tại PCHY .....................44
Hình 2.5. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự của PCHY .......................................52
Hình 2.6. Biểu đồ mức độ hài lịng về các chương trình đào tạo ..............................61
Hình 2.7. Biểu đồ mức độ hài lịng về thu nhập .......................................................70
vii
Luận văn Thạc sĩ
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, doanh nghiệp muốn
duy trì và phát triển bền vững nhất định phải xây dựng cho mình một chiến lược
phát triển và cạnh tranh phù hợp, khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành,
hay nói cách khác phải tự tìm cho mình một phương hướng sản xuất kinh doanh
hợp lý để tồn tại, phát triển và đủ sức cạnh tranh được trên thị trường. Cùng với việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật; các chiến lược về thị trường, marketting phân phối sản
phẩm...thì việc tổ chức quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) một cách khoa học, chặt
chẽ sẽ là nền tảng cho sự phát triển vững chắc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù
có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với
kỹ thuật cơng nghệ tiến tiến cũng sẽ kém hiệu quả, linh hoạt nếu không biết quản trị
tốt nguồn nhân lực (NNL) của mình. Như vậy, có thể khẳng định rằng quản trị
nguồn nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Vì vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách toàn diện, khoa học,
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là vấn đề khó khăn và thách
thức đối với các doanh nghiệp nói chung cũng như ngành điện nói riêng, đặc biệt là
đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trị vơ
cùng quan trọng, thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội, góp phần khơng nhỏ
trong việc đẩy nhanh tiến độ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, đảm bảo an ninh quốc
phòng cho đất nước.
Trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới đang có sự biến động mạnh mẽ
của môi trường kinh doanh và áp lực của hội nhập kinh tế quốc tế. Xu thế tất yếu
buộc các nhà quản trị phải có sự nhìn nhận mới, có được những phương pháp mới,
kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực để ngành điện tồn tại và phát triển. Hiện
nay, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đang cơ cấu lại tổ chức và tạm dừng tuyển
dụng lao động. Do đó việc hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tập đồn Điện lực
Việt Nam nói chung và tại Cơng ty Điện lực Hưng n (PCHY) nói riêng là một yêu
cầu cấp bách cần triển khai thực hiện.
Công ty Điện lực Hưng Yên được thành lập ngày 14/3/1997 (tiền thân là Điện
lực Hưng Yên), là đơn vị 100% vốn nhà nước trực thuộc công ty mẹ là Tổng Cơng
ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) có quy mơ tương đối lớn. Cơng ty hiện có 702 lao
động chính thức và 733 lao động thời vụ tại 22 đơn vị trực thuộc trên địa bàn tỉnh,
1
Luận văn Thạc sĩ
sản lượng điện năm 2017 đạt 3.580 triệu kWh với doanh thu ước đạt trên 6.000 tỷ
đồng. Qua nghiên cứu lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói
chung, hiện trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực và tổ chức sản xuất kinh doanh
tại Cơng ty Điện lực Hưng n nói riêng, nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên còn một số bất cập như: thu hút và đào tạo nhân
lực chưa cao, bố trí cơng tác chưa hợp lý và chế độ đãi ngộ còn nhiều hạn chế. Vì
vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Điện lực Hưng Yên” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn sẽ giúp cho
các nhà quản lý tại Cơng ty Điện lực Hưng n có cơ sở lý luận nhất định để đánh
giá, phân tích một cách chính xác, khách quan thực trạng cơng tác quản trị nguồn
nhân lực. Đồng thời đề tài cũng chỉ rõ các mặt tích cực, hạn chế của cơng tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty và nguyên nhân của nó, giúp các nhà quản lý xác
định phương hướng, mục tiêu và có thể đề xuất các giải pháp hồn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ là tiền đề, điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả lao
động.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trước những năm 2000 có rất ít các cơng trình nghiên cứu được công bố về
công tác QTNNL cho một tổ chức Điện lực. Kể từ năm 2000 trở lại đây, đã có khá
nhiều nghiên cứu về QTNNL và các lĩnh vực liên quan đến công tác QTNNL như
đào tạo, tổ chức ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng như ở các đơn vị thành viên
của Tập đoàn Điện lực.
Liên quan đến phát triển NNL, đã có một số nghiên cứu gần đây như:
- Luận án tiến sĩ kinh tế của Đinh Văn Toàn (2010), ‘‘Phát triển nguồn nhân
lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015’’. Đây là một nghiên cứu khá hệ
thống về nguồn nhân lực của Tập đồn Điện lực Việt Nam, có liên hệ so sánh với
các nước tiên tiến;
- Luận án thạc sĩ kinh tế của Vũ Mạnh Thắng (2008), ‘‘Một số giải pháp và đề
xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực Thanh Xuân’’.
Đây là một nghiên cứu khi Tập đoàn Điện lực Việt Nam mới được chuyển đổi mơ
hình từ Tổng Cơng ty sang tập đoàn và trải rộng đầu tư sang kinh doanh viễn thông,
ngân hàng...;
- Luận án thạc sĩ kinh tế của Phạm An Tuấn (2003), ‘‘Những giải pháp chủ
yếu đảm bảo lực lượng lao động cho khối sản xuất kinh doanh điện thuộc Tổng
Công ty Điện lực Việt Nam’’;
- Báo cáo ‘‘Quy hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
2
Luận văn Thạc sĩ
Tông Công ty Điện lực Việt Nam’’ do Công ty tư vấn Quốc tế Ireland – ESBI thực
hiện năm 2003. Đây là một nghiên cứu mang tầm cỡ quốc tế về nguồn nhân lực cho
Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Đăng Thắng (2013), ‘‘Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội’’. Đây là một
nghiên cứu khá hệ thống về đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Điện lực Thành phố Hà Nội. Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái
quát về những tồn tại của công tác đào tạo trong Tổng Công ty Điện lực Thành phố
Hà Nội nói riêng cũng như ngành điện nói chung.
Liên quan đến mơ hình tổ chức lao động, tiền lương, đã có một số nghiên cứu
gần đây như:
- Luận án tiến sĩ của Nguyễn Anh Tuấn (2003), ‘‘Hoàn thiện mơ hình tổ chức
sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam’’. Luận án tiến sĩ được
nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Đây là một nghiên cứu về hệ thống
hóa cơ sở lý luận và đề xuất mơ hình tổ chức cho Tổng Cơng ty Điện lực Việt Nam.
Tóm lại, có khá nhiều nghiên cứu nhưng chỉ đề cập tới một số khía cạnh về
đào tạo, mơ hình tổ chức. Đối với cấp Cơng ty Điện lực tỉnh, các giải pháp hồn
thiện QTNNL chưa được nghiên cứu chi tiết, cụ thể nhất là trong bối cảnh ngành
Điện đang trong giai đoạn tái cơ cấu lại sản xuất, kinh doanh.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các
công ty điện lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Điện lực Hưng Yên.
- Đề xuất giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Điện lực Hưng Yên.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Hưng Yên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Tại Công ty Điện lực Hưng Yên, địa chỉ: số 308
đường Nguyễn Văn Linh - Thành phố Hưng Yên - Tỉnh Hưng Yên.
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2013 đến năm 2017,
triển khai áp dụng giai đoạn 2020 - 2025.
+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân
3
Luận văn Thạc sĩ
lực trong doanh nghiệp; Nhân tố tác động đến chất lượng quản trị nguồn nhân lực,
các chỉ tiêu đánh giá chất lượng, hiệu quả sử dụng nhân lực và các giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chính sử dụng trong nghiên cứu luận văn gồm:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê.
- Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia.
Các kết quả điều tra khảo sát sử dụng trong luận văn được lấy từ dữ liệu của
Phòng Tổ chức nhân sự thuộc Công ty Điện lực Hưng Yên.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học:
+ Từ kết quả nghiên cứu góp phần làm sáng tỏ lý luận và thực tiễn cho công
tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp có
cùng đặc thù (ngành điện) nói riêng.
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Áp dụng tại Công ty Điện lực Hưng Yên trong giai đoạn 2020-2025.
+ Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng Yên.
+ Các Công ty Điện lực (cùng ngành) có thể xem xét tùy từng điều kiện cụ
thể và áp dụng kết quả nghiên cứu tại luận văn này.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu bao gồm ba chương, cụ thể như sau:
Chương I : Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Điện lực Hưng Yên.
Chương III : Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên.
4
Luận văn Thạc sĩ
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bắt đầu được sử dụng nhiều từ
cuối những năm 1970. Cụ thể một số khái niệm như sau:
- QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
- QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015).
Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng
qt và đầy đủ hơn, trong đó nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong
các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt là triết lý nhân bản trong quan
hệ lao động. Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và chiến lược
phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên,
vì vậy họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai
thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân
bản về quyền lợi lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Mấy thập kỉ gần đây, khi nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, các doanh
nghiệp đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang thiết bị
kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân
viên được nâng cao thì vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một
trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Công tác QTNNL
mang quan điểm chủ đạo: Con người khơng cịn đơn thuần là chỉ là yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh (SXKD) mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh
nghiệp. Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức khơng thể nào
5
Luận văn Thạc sĩ
đạt được mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi
phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận
và hiệu quả cao hơn". Từ quan điểm này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của
các nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.
Thứ hai, các chính sách, các chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết
lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một phần
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trần Kim Dung (2015) cho rằng mục tiêu cơ bản của QTNNL là:
- Sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy, QTNNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực (NNL) trong một tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
1.1.1.2. Vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, NNL cũng luôn luôn
khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra
của cải, làm giàu cho xã hội.
- NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và đảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức: Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ
và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh đó… Mặc dù trang thiết bị, tài sản,
nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng
trong đó người lao động chính là nguồn tài ngun đặc biệt quan trọng. Khơng có
những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới mục tiêu.
- NNL là nguồn lực mang tính chiến lược của mỗi quốc gia, doanh nghiệp:
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố như
cơng nghệ, vốn, ngun vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Nhân tố tri thức của
6
Luận văn Thạc sĩ
con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, hay nói cách khác, NNL có tính năng
động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng hơn.
- NNL là nguồn lực vô tận của xã hội: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu khai thác nguồn
lực này đúng cách, hiệu quả sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.
Trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia thay vì dựa vào nguồn tài
nguyên và vật chất vốn có như trước đây thì ngày nay phụ thuộc vào nguồn lực trí
tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2015, tr.9) nêu rõ "Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức, nên QTNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu
tổ chức khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con người".
Do tầm ảnh hưởng to lớn của NNL, công tác QTNNL đóng vai trị trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức và được thể hiện bởi hai vấn đề sau:
Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở
các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng đa dạng, phức tạp, yêu
cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao và buộc các nhà quản
trị phải thích ứng. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc tuyển chọn,
sắp xếp, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên mơn, điều động bố trí
nhân sự đúng người đúng việc nhằm đạt hiệu quả tối ưu cho tổ chức.
Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh
tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của nhân viên. Vì vậy, các doanh nghiệp cần cải cách quản lý
của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người
mang tính quyết định. Đồng thời cần có các giải pháp động viên khuyến khích nhân
viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh nghiệp, có năng lực cốt lõi
để đảm bảo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần đầu
tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân, tạo
điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển khả năng tiềm tàng của mình, n tâm
gắn bó và đóng góp cho doanh nghiệp.
Như vậy, trong quá trình đổi mới phát triển, NNL được đánh giá là sức mạnh
siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạnh tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới
mới. Sự cất cánh và phát triển thành cơng của các quốc gia gắn chặt với chính sách
và chiến lược phát triển NNL. Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát triển
7
Luận văn Thạc sĩ
NNL phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết
đối với khơng chỉ các doanh nghiệp mà cịn đối với cả các quốc gia.
1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác QTNNL rất nhiều
vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của mơi trường
kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay
đổi của pháp luật về lao động...
Tuy vậy, các hoạt động của QTNNL được phân chia thành ba nhóm chức năng
chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) NNL.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.
- Nhóm chức năng duy trì NNL.
1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để tuyển đúng người đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng lao động trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần
tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thường có
các hoạt động như: dự báo, hoạch định NNL, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về NNL của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân cũng như lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo
lại lao động mỗi khi có sự thay đổi về NNL. Các doanh nghiệp áp dụng chương
trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế của
lao động và giúp lao động làm quen với cơng việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; Bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
8
Luận văn Thạc sĩ
cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp:
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn
thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện mơi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an tồn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp
doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và với doanh nghiệp.
Hình 1.1: Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
9
Luận văn Thạc sĩ
Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có
tầm quan trọng như nhau. Trong cơng tác quản trị NNL, chúng có mối quan hệ qua
lại, chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của QTNNL.
Quan hệ giữa các nhóm chức năng khơng phải là quan hệ chỉ huy, không phải là
quan hệ một chiều có tính chất chỉ đạo mà là mối quan hệ tương hỗ qua lại và được
mô tả như trong hình 1.1.
Trên sơ đồ cho ta thấy sự tương quan giữa 3 chức năng thu hút NNL, đào tạophát triển NNL, duy trì NNL. Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục
vụ cho mục tiêu của QTNNL.
1.1.3. Nội dung cơng tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để
QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh, 2011). Phân tích cơng việc giúp cho doanh
nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu và kế hoạch
ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc đó. Các
phương pháp để thu thập thơng tin phân tích cơng việc gồm có: phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thơng tin phân tích cơng việc
được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc
với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện cơng việc đó.
- Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là
phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thơng tin nhanh, dễ thực hiện.
- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc
được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
- Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép
nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích
theo loại cơng việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện cơng việc, thời gian trung
bình để hồn thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể
viết khơng trung thực.
Như vậy, cơng dụng cơ bản nhất của phân tích cơng việc là cung cấp thơng tin
10
Luận văn Thạc sĩ
cần thiết để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm
vụ, các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các
điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường
đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện
công việc.
1.1.3.2. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người,
được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá
trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm
cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Q trình hoạch định nguồn nhân lực thường
được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động,
khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình
thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới và nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh
nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm
11
Luận văn Thạc sĩ
nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục.
Theo tác giả thì bước 4 là bước quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lượng
nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết.
Trên cơ sở các phân tích trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp
định lượng hoặc định tính để hoạch định NNL.
Nhóm các phương pháp định lượng gồm:
- Phương pháp phân tích xu hướng: phương pháp này kém chính xác do dự
báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, phương pháp này
chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
- Phương pháp phân tích tương quan: phương pháp này ít chính xác do không
tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy
trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Phương pháp hồi qui: phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến
số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối
phức tạp.
- Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: phương pháp này dựa trên
cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo
phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương trình
lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu
nhân viên trong tương lai. Nhóm các phương pháp này hiện đang được sử dụng
rộng rãi trong thực thực tế nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định.
Như vậy, mục đích của hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai
lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực
khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay
đổi trên thị trường một cách hiệu quả.
1.1.3.3. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu
cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân viên mới
có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn này, tác giả
tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: Xác định nhu cầu nhân lực và nguồn
nhân lực; Thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực; Quá trình tuyển dụng và đánh
giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
12
Luận văn Thạc sĩ
a. Xác định nhu cầu nhân lực và nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động
cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ
chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về
hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
- Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển, phương hướng, lộ
trình...) và các định mức tổng hợp.
- Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động.
- Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hồn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chun mơn,
theo tính chất cơng việc...
NNL quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực
tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân
viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý
tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới...
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mơ thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những Phịng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phịng Kinh doanh, Phịng
Tài chính, Phịng Kế hoạch, Phịng Tổ chức lao động và một số Phịng khác tuỳ
theo qui mơ và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức lao động lập kế
hoạch để trình lên Ban Giám đốc (Ban Lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt. Mỗi
tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển
dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để
đảm trách công việc.
Sau từng giai đoạn, doanh nghiệp ln có sự chuyển dịch về nhân lực. Để khơng
bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động SXKD, bộ phận quản lý nhân
13
Luận văn Thạc sĩ
lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì
phải tiến hành ngay cơng tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá
được các NNL nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Các NNL của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường,
lớp đào tạo; Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở tổ
chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; Những người giao dịch, tìm kiếm
việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; Những người được tổ chức đào tạo
ngay tại doanh nghiệp và số người gửi đi đào tạo ở các trường quay về; Những
người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; Những người ở cơ
quan, đơn vị khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp...
b. Thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực
Hoạt động thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến
dịng cung ứng nguồn nhân lực và dịng phân cơng bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc
trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao động và
nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dịng phân cơng bố trí nguồn nhân lực mơ tả
các tiêu thức phân cơng, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.
Với nguồn nhân lực từ bên trong nội bộ, doanh nghiệp sử dụng hình thức
tuyển dụng chính là trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp. Với
nguồn nhân lực từ bên ngồi, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số
hình thức thu hút ứng viên như: thông qua quảng cáo; thông qua văn phòng dịch vụ
lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học; các hình thức khác như
theo giới thiệu của chính quyền của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự
đến xin việc làm hoặc thông qua hệ thống internet.
c. Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng thường được thực hiện trình tự qua các bước như sau:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng (thông báo trên các phương tiện thông tin đại
chúng). Công bố số lượng nhân lực và cơng việc cụ thể, vị trí cần tuyển. Yêu cầu
với các ứng viên. Điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ đối với người cần tuyển.
Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc và sàng lọc các ứng viên thông qua hồ sơ xét
tuyển. Cán bộ phận tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của người khơng phù hợp với
yêu cầu của công việc.
Bước 3: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc
nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất.
14
Luận văn Thạc sĩ
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng. Lãnh đạo đơn vị sẽ căn cứ vào kết quả của
các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hay từ chối. Những việc ra quyết định
này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của lãnh đạo chứ
không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
Như vậy, trong các bước tuyển dụng thì bước ra quyết định tuyển chọn là quan
trọng nhất. Các doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được
gì và muốn làm như hế nào.
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ
như sau: Chính thức tuyển người; Quảng cáo tuyển dụng; Phân tích phẩm chất,
năng lực theo hồ sơ; Nhận xét kiến thức, trí thơng minh, cá tính qua tiếp xúc; Kiểm
tra kỹ các dữ liệu có được; Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; Khám sức
khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; Thông báo kết quả tuyển.
d. Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng
Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin được thu thập khi phân tích
hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho
một lần tuyển dụng; Số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển; Hệ số giữa số nhân
viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển; Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng
ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định; Kết quả thực hiện công việc
của các nhân viên mới tuyển; Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Như vậy, quá trình tuyển dụng lao động giúp doanh nghiệp đánh giá được nhu
cầu thực sự về nhân lực, thu hút, lựa chọn và bố trí được những ứng viên có năng
lực và phù hợp nhất với vị trí cịn thiếu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động
phân tích, đánh giá, so sánh hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau sẽ giúp
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả
của hoạt động tuyển dụng trong tương lai.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng các hoạt động nhằm
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú
trọng đến các chương trình huấn luyện, các phương pháp bồi dưỡng, nội dung đào
tạo cho từng đối tượng và đánh giá hoạt động đào tạo.
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động, nhằm
15
Luận văn Thạc sĩ
thông báo cho các cán bộ công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy
cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai. Đối
với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vơ cùng quan trọng. Thông qua việc
chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những nhân viên tốt có thể được đưa vào công ty, thế
nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời đáp
ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức.
a. Các chương trình huấn luyện
Huấn luyện là một q trình liên tục nhằm giúp đỡ cơng nhân viên đạt kết quả
công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc. Việc huấn luyện nhằm nâng
cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm. Việc huấn luyện bao
giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá trình giáo
dục. Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số
mục tiêu:
- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về
quá trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản
trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn
luyện có tác dụng khơng và có đạt hiệu quả chi phí khơng.
b. Các phương pháp bồi dưỡng
Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những cơng nhân viên tác nghiệp,
cịn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị. Việc bồi dưỡng quản trị là
quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này. Q
trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng
với con đường sự nghiệp của cá nhân đó.
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của
tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc
ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ
tiềm năng của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay
thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc giáo
dục và bồi dưỡng suốt đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết
để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thơng
16
