Cải tiến quy trình thu chi tiền mặt theo phương pháp Lean tại NH TMCP Kỹ Thương Việt Nam Chi nhánh Nghệ An

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------

LÊ VIỆT HÀ

CẢI TIẾN QUY TRÌNH THU CHI TIỀN MẶT THEO
PHƢƠNG PHÁP LEAN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
KỸ THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NGHỆ AN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
TS. DƢƠNG MẠNH CƢỜNG

HÀ NỘI - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
T i xin
hi n C
h nh x
H

m o n lu n v n Th

th ng tin v s li u
v

ngu n g

s

u v th

ng trong lu n v n l ho n to n trung th

r r ng

vi n: Lê Việt Hà

L p: C o h
Tr

sỹ kinh t n y o h nh t i nghi n

ng Đ i h

Đ nv

Qu n tr kinh o nh

QTK -VH

h Kho H Nội

ng t : Ngân hàng TMCP Kỹ Th

ng Vi t Nam – CN Ngh An.

LỜI CẢM ƠN
Lu n v n
C
C

ho n th nh

is h

ng

n

th y gi o TS

ng - ộ m n Qu n lý Công nghi p - Vi n Kinh t v Qu n l - Tr
h Kho H Nội T i xin g i l i

m n s u s

ng ng

ho nh ng

i

t n t nh h

ng

nv

ng M nh
ng Đ i h

t i th y gi o
ki n

ng M nh

ng g p qu

u gi p t i

ho n th nh lu n v n
Đ ng th i t i
hàng TMCP Kỹ Th
gi p

ng xin g i l i

m n h n th nh nh t t i

ng Vi t Nam – CN Ngh An

ng

v t o i u ki n ho t i ho n th nh lu n v n n y

n

n l nh
v

o Ngân

ng nghi p


M CL C

Trang

LỜI CAM ĐOAN VÀ LỜI CẢM ƠN
DANH M C CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH
DANH M C CÁC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU
i.

Đặt v n

ii.

T nh

iii.

M

1
1

p thi t

t i

2

ti u nội ung v ph
ti u

ng ph p nghi n

a.

M

b.

Nội ung nghi n

c.

Ph

u

3

t i

3
u

3

ng ph p nghi n

u

4

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH, CẢI TIẾN QUY TRÌNH
VÀ LEAN
1.1

1.2

1.3

Lý lu n v quy tr nh v qu n l theo quy tr nh

5
5

1.1.1

Kh i ni m v quy tr nh v qu n l quy tr nh

5

1.1.2

Ph m vi v

9

1.1.3

Ph n lo i Quy tr nh

L lu n v

y ut t

ộng

n qu tr nh

11

i ti n quy tr nh

13
14

1.2.1

C

m h nh

1.2.2

C

ph

1.2.3

C

i ti n Quy trình

ng ph p

i ti n Quy tr nh

17

i ti n quy tr nh

C sở l lu n v Le n trong

22

i ti n quy tr nh t i

Ng n h ng

25

1.3.1

L h s ph t triển

Le n

25

1.3.2

Kh i ni m

n

Le n

26

1.3.3

Đặ tr ng

n

Le n trong h th ng ng n h ng

36

1.3.4

C

thể

ng ể

38

K t lu n Ch

ng

i ti n quy tr nh trong Le n

ng I

40

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP D NG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG

41

CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI DỊCH V NGÂN HÀNG TÀI CHÍNH CÁ
NHÂNNH TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NGHỆ AN
2.1

Tổng qu n v NH TMCP Kỹ Th

ng Vi t N m v

VNH TCCN TCB

41


2.2

2.1.1

Tổng qu n Ng n h ng TMCP Kỹ Th

2.1.2

Tổng qu n Kh i

2.1.3

Th

Th

h v Ng n h ng v T i h nh

tr ng v n h nh

tr ng ho t ộng

41

nh n

48

VNH TCCN t i th i iểm nghi n

u

i ti n quy tr nh theo Le n t i VNH TCCN
triển kh i ho t ộng

52
54

2.2.1

Ph

2.2.2

Hi n tr ng quy tr nh thu hi ti n mặt t i VNH TCCN CN NA

63

ng II

73

K t lu n Ch

ng th

ng Vi t N m TC

i ti n quy tr nh t i VNH TCCN 54

CHƢƠNG III: ỨNG D NG LEAN VÀO CẢI TIẾN QUY TRÌNH THU CHI

74

TIỀN MẶT TẠI DỊCH V NGÂN HÀNG TÀI CHÍNH CÁ NHÂN
NH TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NGHỆ AN
3.1

L p k ho h th

3.2

Đ xu t gi i ph p

3.3

hi n

3.2.1

Ph

ng h

3.2.2

Ph

ng n

i ti n quy tr nh thu hi ti n mặt

74

i ti n quy tr nh

75

ng

75

i ti n

i ti n

thể

Kỳ v ng v k t qu s u khi th

76

hi n

i ti n quy tr nh thu hi ti n

80

mặt t i VNH TCCN –TCB

3.4

3.3.1

Kỳ v ng v th i gi n th

hi n gi o

3.3.2

Kỳ v ng v mặt t i h nh v phi t i h nh kh

Đ nh gi v tổng k t nh ng v n
v o ho t ộng

Đ nh gi ho t ộng

3.4.2

Nh ng v n

3.4.3

80
82

ng trong vi

p

ng Le n

82

i ti n quy tr nh t i VNH TCCN

3.4.1

ộng

òn t n

h

t n

i ti n quy tr nh t i VNH TCCN
ng trong qu tr nh p

82

ng Le n v o ho t

87

i ti n quy tr nh t i VNH TCCN

Đ xu t một s gi i ph p ể uy tr v ph t triển ho t ộng

i ti n

89

ho

89

quy tr nh t i VNH TCCN
3.4.3.1

Nh m gi i ph p m ng t nh
ho t ộng

3.4.3.2
K t lu n Ch
KẾT LUẬN

ng III

nh h

ng hi n l

i ti n

Nh m gi i ph p ể th

thi

n

i ti n

92
94
96


DANH M C CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH
Trang
ng
Hình 1.1

:
ng so s nh Le n v Six Sigm ngu n: Dave Nave,2007)
: M t h th ng quy tr nh trong một tổ h

21

Hình 1.2

: Ph n lo i quy tr nh theo Trung t m APQC

12

Hình 1.3

: Đ th m t

13

Hình 1.4

: M h nh qu n l

H nh

: Tổng qu n t i h nh

Hình 2.2

: M h nh qu n tr ng n h ng TC

Hình 2.3

:

Hình 2.4

: M

Hình 2.5

: S

Hình 2.6

:

iểu

su i h y

Hình 2.7

:

iểu

tỷ tr ng theo s l

iểu

h th
h tl

th

hi n

10

i ti n tổ h

ng ISO TCVN – ISO 9004)

18

te h om nk

45-46
48

t ng tr ởng kh h h ng s

huy ộng v

t ng Tổng t i s n v V n h sở h u
quy tr nh minh h

lo i

n

n

50

Techcombank

quy tr nh

52-53
58
61

Thu hi ti n mặt so v i

ng v gi tr gi o

h

64

lo i G kh

Hình 2.8

:

iểu

tỷ tr ng s l

Hình 2.9

:

iểu

su i h y quy tr nh nộp ti n v o t i kho n

Hình 2.10

: Phân tích theo th i gi n Quy tr nh g i ti t ki m

67

Hình 2.11

: Phân tích theo th i gi n Quy tr nh t t to n ti t ki m

68

Hình 2.12

:

Hình 2.13

: M u

Hình 2.14

: M n h nh nộp ti n v o t i kho n tr n h th ng

Hình 3.1

: S

iểu

y ut

ng G ti t ki m

nh h ởng

64
66

n th i gi n gi o

h ti t ki m

ng k ti n nộp
quy tr nh thu ti n mặt t

69
70

ng l i – Khi

72
i ti n

u

79

h p nh n
Hình 3.2

:

iểu

so s nh th i gi n gi o

Hình 3.3

:

iểu

so s nh t

Hình 3.4

:

iểu

m t m i qu n h gi

h

ng qu n TG G s u
hi n l

t nh tr

v s u

i ti n v i
v

i ti n

80

NH kh

81

i ti n quy tr nh

91


DANH M C CÁC TỪ VIẾT TẮT
APQC

: American Productivity and Quality Center
Trung t m n ng su t v Ch t l

BPR

ng

Mỹ

: Business Process Reengineering
T i thi t k quy tr nh kinh o nh

CNĐKK

: Gi y h ng nh n

CN/PGD

: Chi nh nh/phòng gi o

DVNH

:

FMEA

: Failure modes and effects analysis

h

h v ng n h ng
Ph n t h t

ISO

ng k kinh o nh

ộng v

i thi n

lỗi/hỏng

: The International Organization for Standarization
Tổ h

qu

t v ti u huẩn h

JIT

: Just in time – Đ ng th i iểm

KH

: Khách hàng

LT

: Lean Thinking – T

MBO

: Management by objectives - Qu n l theo m

MBP

: Management by process – Qu n l theo qu tr nh

OPE

: Overall Performance Effectiveness

uy Le n
ti u

Đ nh gi hi u su t tổng thể
STK

: Sổ ti t ki m

TCB

: Ng n h ng TMCP Kỹ Th

TCCN

: Tài chính cá nhân

TCVN

: Ti u huẩn Vi t N m

TFP

: Total factor productivity – N ng su t

VOC

:

ng Vi t N m - Techcombank

Voice of customer – Ti ng n i

nh n t tổng h p

kh h hàng


PHẦN MỞ ĐẦU
i. Đặt vấn đề
Ti t ki m chi phí, t i u h
m b o ch t l

qu

s d ng ngu n l c nhằm qu n lý s n xu t hi u

ng s n phẩm hay d ch v cung c p luôn là m c tiêu ph n

c a các doanh nghi p. Tuy nhiên, vi c v n d ng các mơ hình qu n l kh
t
tr

ti u n y th

c các m

ng h

ho k t qu nh mong

ng s n phẩm hay d ch v cung c p l i h

khách hàng. Một mơ hình qu n l

p ng

nh u ể

i. Trong nhi u

ng h p, ti t ki m chi phí và s d ng ngu n l c hi u qu có thể

ch t l

t

p ng

nh ng
mong

c cùng lúc các m

u

i từ

ti u nh v y sẽ

giúp doanh nghi p vừa gi m chi phí s n xu t, vừa làm hài lịng khách hàng, th c s
c n thi t.Có nhi u mơ hình qu n l kh
một ph

nh u h

h n y và Lean là

ng t i m

ng th c t p trung vào vi c không ngừng ẩy nhanh t

ộ c a các quá

trình hoặc ho t ộng bằng cách gi m lãng phí trong t t c các khâu trong quy trình.
Điểm t p trung chính c a Lean là lo i bỏ l ng ph

i nhi u hình th c: t n

ng

quá m c c n thi t trong quy trình s n xu t, t n kho nguyên v t li u, hỏng hóc, hàng
lỗi hỏng, hàng s a l i, th i gian chu trình, lãng phí v n, lãng phí nhân cơng và th i
gian.
Tr

y m i ng

i

ph n

u hiểu H ph

ng ph p Le n theo kiểu truy n

th ng (Lean Manufacturing) chỉ h u d ng nh t trong m i tr
nay, trên th gi i Le n
h n v i tên g i T
bi n rộng r i v o

c nhìn nh n ở một g

ộ rộng mở h n ở c p ộ cao

uy Le n Lean Thinking – LT “T
u th p niên 1990 và hi u qu c

ng s n xu t. Ngày

Le n

uy Le n”

n nay khơng chỉ em

l i l i ích cho các doanh nghi p s n xu t mà còn th c s h u hi u
doanh nghi p d ch v

c phổ

i v i các

ặc bi t trong lĩnh v c b o hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng

khơng, b nh vi n, gi i tr … T m l i: LT t p trung lo i bỏ các lãng phí từ toàn bộ
chuỗi giá tr c a doanh nghi p.
Từ
ra m

y có thể th y rằng, Lean là h ph
ti u ph

ng ph p v l một on

một quy trình hi u qu . Lean có thể

ng ph p có tính h th ng cao, Lean chỉ
ng r t c thể ể c i ti n quy trình t o ra

c áp d ng ở nhi u c p ộ quy trình, các

1


m ng công vi c và ở

cv n

rộng

lĩnh v c khác nhau v i nh ng bộ công c

c mở

ng linh ho t trong các tình hu ng khác nhau.

ii. Tính cấp thiết của đề tài
Tr

y

tổ ch c tài chính l n có thể t ng l i nhu n bằng

t ng o nh

thu từ vi c mở rộng th ph n qua các v sáp nh p và mua l i v th ng qu t ng
tr ởng toàn th tr

ng. Tuy nhiên trong n n kinh t ngày nay, các ngân hàng khơng
n gi n bằng

cịn có thể nâng cao l i nhu n chỉ

h t ng o nh thu m

n ph i

c i thi n hi u qu ho t ộng bằng cách hỗ tr c i ti n các quy trình hi n có v i vi c
s d ng các ngu n t i nguy n t h n
Tr

c th c tr ng và yêu c u nêu trên vi c s m

r

p

ng một trong các

gi i pháp tiên ti n, nâng cao hi u qu cho các doanh nghi p Vi t Nam là r t c n
thi t và c p bách.
Đ i v i
ph

doanh nghi p Vi t Nam, qu n lý và c i ti n quy trình là một

ng ph p hi u qu trong vi c s p x p doanh nghi p ể phù h p v i mong mu n

và nhu c u c

kh h h ng Đ y l h

thể nhằm th

ẩy nâng cao hi u qu kinh o nh

ng ti p c n h th ng qu n lý một cách tổng
p ng xu th phát triển và hội

nh p công ngh .
Trong

Le n

c kiểm nghi m hi u qu t i các doanh nghi p h ng

trên th gi i, kể c trong lĩnh v c s n xu t l n d ch v ngân hàng sẽ n ng
v th c nh tranh c a doanh nghi p ở c th tr
Le n ể c i ti n quy trình vừ là một
th c hi n vi c nâng cao kh n ng
ể doanh nghi p có thể v

ng trong n

o

u
c

c và qu c t . Áp d ng

hội l n cho các doanh nghi p Vi t Nam

nh tranh nh ng

t qua nh ng m h nh

ng l th h th c khơng nhỏ
h th

làm vi

v n quen

thuộc từ lâu.
Chính vì v y, tôi ch n nghiên c u

t i “Cải tiến quy trình thu chi tiền mặt

theo phương pháp Lean tại NH TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Nghệ
An” ể chỉ ra rằng, vi c áp d ng ph

ng ph p

i ti n quy trình phù h p sẽ c i

thi n nâng cao hi u qu v n hành c a doanh nghi p và s c c nh tranh c a doanh
nghi p sẽ

c c i thi n Trong

Le n l một ph

qu mà doanh nghi p có thể v n d ng.
2

ng ph p

i ti n quy trình hi u


iii. Mục tiêu, nội dung và phƣơng pháp nghiên cứu
a. Mục tiêu của đề tài
- H th ng hóa ki n th c v quy trình và c i ti n quy trình.
- Nghiên c u, v n d ng Lean vào th c tiễn ho t ộng c i ti n quy trình t i các
doanh nghi p d ch v (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Kỹ Th
N m v

ng Vi t

r t nh ng i u ki n tiên quy t ể triển khai ho t ộng c i ti n quy

trình thành cơng.
b. Nội dung nghiên cứu
Để

t

c các m c tiêu trên các nội dung nghiên c u c

tài bao g m:

Chƣơng I: C sở lý lu n v quy trình, c i ti n quy trình v Lean
Nội dung c

h

ng I có 3 nội dung chính sẽ

- Tổng h p nh ng ki n th c và khái ni m
hiểu r h n v quy trình v
ng nh gi p ung

nghĩ

c p:
n v quy tr nh ể giúp chúng ta

a quy trình trong v n

qu n lý doanh nghi p

p ki n th c n n t ng ể ho t ộng c i ti n quy tr nh

t hi u

qu .
- Tổng h p nh ng ki n th c và lý lu n v c i ti n quy tr nh ể giúp chúng ta
tr l i

c câu hỏi “ i ti n quy tr nh l g ?” v “mu n c i ti n

c quy trình thì

ph i làm th n o?”
- Tổng h p v

r nh ng ki n th

ho t ộng c i ti n quy trình t i

Ng n h ng m

h ng t th

h ng t sẽ hiểu

n v i tên g i Lean Banking. Từ
n o trong m i tr

ặ tr ng ho vi c ng d ng Lean vào
ng xuy n

c bi t

c Lean v n d ng nh th

ng d ch v (D ch v Ngân hàng) và n m

c một s công c s

d ng cho vi c áp d ng Lean vào ho t ộng c i ti n quy trình t i

ng n h ng

t

hi u qu .
Chƣơng II: Th c tr ng ho t ộng c i ti n quy trình t i DVNH TCCN (d ch v
ngân hàng tài chính cá nhân) – Techcombank chi nhánh Ngh An
Nội ung Ch

ng sẽ

c p

n:

- Tổng quan v Techcombank và DVNH TCCN - Techcombank và công tác tổ
ch c th c hi n c i ti n quy trình t i DVNH TCCN - Techcombank

3

ng nh hiểu


c t i sao Lean l i l ph

ng ph p h

o cho ho t ộng c i ti n quy trình t i

DVNH TCCN - Techcombank.
- Ph

ng th c triển khai ho t ộng c i ti n quy trình t i DVNH TCCN – TCB.

- Hi n tr ng quy trình thu chi ti n mặt t i DVNH TCCN - TCB
Chƣơng III:Ứng d ng Lean vào c i ti n quy trình t i DVNH TCCN –
Techcombank Chi nhánh Ngh An
- Chúng ta sẽ l p k ho ch th c hi n c i ti n quy trình thu chi ti n mặt. Từ
ánh giá và tổng k t nh ng v n

còn t n

ng trong vi c áp d ng Lean vào ho t

ộng c i ti n quy trình t i DVNH TCCN – TCB .
c. Phƣơng pháp nghiên cứu
Lu n v n s
Ph

d ng h i ph

ng ph p nghi n

u: Ph

ng ph p suy iễn và

ng ph p quy n p.
Ph

ng ph p suy iễn

c s d ng ể l p lu n và diễn gi i nh ng lu n iểm

hi n có v quy trình, c i ti n quy trình và Lean nhằm xây d ng lý lu n v ph

ng

pháp áp d ng và triển khai c i ti n quy trình trong doanh nghi p.
Ph
theo ph

ng ph p quy n p

c v n d ng phân tích ho t ộng c i ti n quy trình

ng ph p Le n t i DVNH TCCN – Techcombank v

ki n c n thi t ể ho t ộng c i ti n quy trình hi u qu .

4

r t nh ng i u


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH,
CẢI TIẾN QUY TRÌNH VÀ LEAN
1.1

LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH

1.1.1.

Khái niệm về quy trình và quản lý quy trình

Tr

c khi tìm hiểu v C i ti n quy tr nh tr

Quy trình và Qu n l quy tr nh qu tr nh

c h t, ta c n ph i n m rõ th nào là

ể t o n n t ng

sở cho vi c phân tích

v quy trình ở nh ng ph n sau. Ho t ộng qu n l n i hung

c chia làm hai

cách: Qu n lý theo quá trình (management by process – MBP) và Qu n lý theo
m c tiêu (Mangament by objectives – MBO). Tùy theo từng gi i o n phát triển
c a Doanh nghi p và từng lo i hình cơng vi c mà mỗi doanh nghi p th

ng ch n

một trong hai cách trên hay k t h p c h i Tuy nhi n theo qu n iểm qu n tr hi n
i ngày nay, thì các Doanh nghi p l n v
chú tr ng

huy n gi t v n v qu n tr th

ng

n Ph

ng ph p qu n l theo qu tr nh h n trong h th ng qu n lý

doanh nghi p v n

c áp d ng rộng rãi ở kh p các doanh nghi p trên tồn c u,

iển hình là h th ng qu n lý ch t l

ng ISO 9001-2008. V y l i iểm c a mơ hình

qu n lý này là gì? Li u nó có thể giúp doanh nghi p t ng l i th c nh tranh ngay l p
t c so v i các mô hình qu n lý truy n th ng h y kh ng? S u
l m r h n l i iểm c

ph

y t i xin ph n t h

ng pháp Qu n lý theo quy trình này.

a. Khái niệm về quy trình
Để hiểu v quy trình và có nh ng ph

ng th c c i ti n quy trình hi u qu , ta

c n tìm hiểu ngu n g c phát sinh khái ni m quy tr nh v

nghĩ

n

i v i ho t

ộng c a mỗi tổ ch c.
Kể từ khi Peter F. Drucker
ti u M O ph
nghi p n

ng ph p n y

r

t ởng v ph

c v n d ng ở h u h t các tổ ch c và doanh

em l i nh ng l i ích không ai ph nh n

M O l ph
ra m c tiêu ph n

ng ph p qu n lý theo m c

ng ph p qu n tr trong

c.

mỗi thành viên, mỗi bộ ph n lu n

u cho cá nhân, bộ ph n mình và cam k t th c hi n các m c tiêu

r M O gi p ho v i trị v
nh rõ, khuy n khích m i ng

i

u doanh nghi p c a một
nh h

ng
5

c công vi

ng ty

c phân

v theo uổi m c tiêu


n cùng M O

ng gi p ho v i trò kiểm tra, theo dõi công vi

t hi u qu

(Dale Krueger, Ph.D, 2004).
Tuy nhi n

n th i gian g n

y khi

ng ngh thơng tin và máy tính phát

triển nhanh, s c c nh tranh ngày càng gay g t kh h h ng òi hỏi ngày càng cao,
M O

ộc lộ nh ng nh

iểm rõ r t. Nh ng nh

iểm

c Dale

Krueger, 2004, tóm t t nh s u:
- M O hỉ nặng v m c tiêu từng ng
s h hung l h

ng

- M O th
n các m

h nh

n khách hàng.

ng chỉ chú tr ng vào các m c tiêu tài chính mà không chú tr ng

ti u h

- M O th
t m

i, từng bộ ph n nh ng kh ng

ng v o kh h h ng ể t o uy tín lâu dài.

ng qu n t m

ng o n công vi c, ít quan

n k t qu c a từng

n k t qu c a tồn bộ q trình.
- MBO khơng t o

m c tiêu c a từng ng

c s ph i h p gi a các thành viên, các bộ ph n vì các
i, từng bộ ph n nhi u khi tr i ng

c nhau.

- M O l m gi t ng hi ph gi n ti p…
Vì nh ng lý do trên, chúng ta c n một nhân t t o s xuyên su t, nh t quán g n
k t các thành t r i r

trong M O ể em l i hiểu qu chung nh t v

Quy trình. Có thể nói, m i ho t ộng diễn r

u theo một quy trình nhằm

m c tiêu r t c thể Đ i v i mỗi doanh nghi p thì quy tr nh x
nghi p
v i

c

nh cách doanh

u có thể th y nhi u

c k t h p l i thông qua ho t ộng kinh doanh hàng ngày và nó mơ t

rõ ràng các ho t ộng c a Doanh nghi p theo một
9001:2008

t

c qu n l nh th nào và quy trình giúp phân bi t chính doanh nghi p

i th c nh tranh. Bên trong mỗi doanh nghi p h ng t

quy tr nh

h nh l

r

h

n gi n hay ph c t p. ISO

nh nghĩ v quy tr nh nh s u:

Định nghĩa quy trình:
Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác để
chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. (TCVN ISO 9001 : 2008)
b. Các thành phần của một quy trình

6


Theo TCVN ISO 9001:2008 thì một quy trình có b y thành ph n
gi p h ng t

n, nó

nh nghĩ r r ng v quy trình. Các thành ph n trong quy trình bao

g m:

- Tên quy trình
h quy tr nh

- M

- Ph m vi quy trình
- Đ u vào quy trình
- Đ u ra quy trình
- Đ it

ng t

ộng v

i u khiển quy trình

- Ngu n l c quy trình
Trong

:

Tên quy trình: Mơ t nét ặ tr ng v kh i qu t v quy tr nh v n n n

c

n gi n, có thể chỉ bao g m một ộng từ và một danh từ, ví d nh : “Quy tr nh
thi t k s n phẩm m i”
Mục đích quy trình: Mơ t một cách rõ ràng, c thể, chi ti t k t qu c a v n
h quy tr nh lu n

mà quy trình gi i quy t. M
n… i u g ” v

t

u v i từ “M ng l i h y em

nh : M ng l i một s n phẩm m i

duy sáng t o m i nh t, trong một kho ng th i gi n
Phạm vi Quy trình: X
nó bao g m nh ng v n

nh h nh x

n th tr

tr n t

thỏa thu n.

n i m quy tr nh

t

u và k t thúc,

chính y u c a quy trình và nh ng cái không rõ ràng sẽ

c lo i trừ khỏi quy trình, ví d nh : Quy tr nh

t

u v i vi c vi t một k

ho ch d án và k t thúc khi khách hàng ch p nh n s n phẩm cu i
c ho t ộng s n xu t

ng d

xét

n nh ng t t c v n

v thi t k

ng trong
o

t t
c lo i

trừ.
Đầu vào của quy trình: là nh ng gì sẽ

th y ổi bởi các ho t ộng trong

quy tr nh ể t o ra s n phẩm hoặc d ch v cu i cùng theo yêu c u c a khách hàng.
Đ u v o c a quy trình có thể là h u hình ( ví d nh
ngun v t li u) hoặc vơ hình (ví d nh y u

7

li u bằng v n

u bằng l i nói).

n, hoặc


Đầu ra của một quy trình: có thể là nh ng s n phẩm hoặc d ch v phù h p v i
các chi ti t kỹ thu t

thỏa thu n tr

bộ hoặc bên ngoài). K t qu

ur

c v i ng
ng

i nh n (ví d : v i khách hàng, nội

thể là h u hình (ví d : s n phẩm máy

móc, qu n o… hoặc vơ hình (ví d : d ch v t v n

o t o…

Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể

p ặt bởi

tác nhân bên ngoài doanh nghi p hoặc trong nội bộ, ví d : chi ti t kỹ thu t c a
khách hàng, yêu c u c a pháp lu t, quy n tác gi t t c l
n ngo i p ặt trong khi

vi c kiểm tra ch t l

quy

nh o

it

ng

ng nội bộ và các th t c doanh

nghi p có ngu n g c từ bên trong doanh nghi p.
Nguồn lực quy trình: là t t c nh ng y u t mà một quy tr nh th
ph i

ể có thể th c hi n chuyển ổi các y u t

có thể là h u hình (ví d : Ng

u v o th nh

ng xuyên

u ra. Ngu n l c

i, máy tính, ph n m m..) hoặc vơ hình ( ví d : Kỹ

n ng v kinh nghi m…
c. Quản lý theo quá trình (Quy trình)
Ph

ng ph p qu n l theo qu tr nh M P l ph

ng ph p qu n lý d a trên

vi c phân lo i các ho t ộng theo các quá trình c thể. Qu n lý theo quá trình giúp
doanh nghi p nh n bi t các lo i quá trình khác nhau c n thi t trong tổ ch

ể cung

c p s n phẩm, d ch v nh t quán và tin c y cho khách hàng. Thơng qua các q
trình kinh doanh chú tr ng t i giá tr cung c p cho khách hàng, doanh nghi p có thể
gi m t i m c th p nh t th i gian s n xu t, thỏa mãn nhanh chóng yêu c u c a
khách hàng nâng cao hi u qu n s n xu t kinh doanh (TCVN ISO 9001:2008)
Theo (TCVN ISO 9001:2008) thì MBP có nh ng ặ
- M

ti u

iểm sau:

ặt ra cho tồn bộ q trình ch khơng ph i ặt ra cho từng

bộ ph n theo tên g i.
- Chú tr ng vào k t qu và hi u qu c a tồn bộ q trình ch khơng ph i k t
qu c a từng

ng o n công vi c c a từng bộ ph n hay cá nhân.
ặt ra m c tiêu chung và dài h n cho công ty. Các thành viên t

- Nhà qu n tr
quy t
-

nh m c tiêu ng n h n và ph n
n l nh

o

ng v i trò hỗ tr

u ể
th

th ởng, ph t.
8

tm

ti u

ẩy, ph i h p h n l

hỉ

o, kiểm tra,


- Đ cao tính t giác c a từng cá nhân. Qu n l tr n
quy n, t o i u ki n thu n l i cho các c p ch
- Nhà qu n tr không m nh d n ra quy t
s a sai mà luôn ra quy t
- M i qu tr nh

tr n

nh d

u ặt m

sở y quy n, phân

ộng trong công vi c.

sở d li u

ti u l h

ể r i sau

nh một các thi u cân nh

c phân tích kỹ.

ng vào khách hàng, làm th n o ể

khách hàng hài lòng nh t.
Qua phân tích trên, ta có thể th y Ph
nh gi l một ph

ng ph p Qu n lý theo quá trình (MBP)

ng ph p hi u qu h n trong

ng vi c s p x p doanh

nghi p ể phù h p v i mong mu n và nhu c u c

kh h h ng Đ y l h

c n h th ng qu n lý một cách tổng thể nhằm th

ẩy hi u qu kinh doanh phù h p

ng ti p

v i xu th phát triển và hội nh p v công ngh . Khi một doanh nghi p ph n
th c hi n nh ng m c tiêu c a mình, MBP sẽ là ti n
ti n các ho t ộng c a mình một cách liên t c – x

u

giúp các doanh nghi p c i
nh

ol

ng và c i thi n ho t

ộng kinh doanh c a doanh nghi p. V c t lõi, MBP là n n t ng cho vi c xây d ng
và c i ti n quy trình trong các doanh nghi p hi n nay.
1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quá trình
a. Phạm vi và sự tƣơng tác giữa các quy trình
Theo

nh nghĩ v quy tr nh nh

chính là các kh i
cùng v i s hiểu bi t t

ph

y ở trên thì ta có thể hiểu Quy trình

n xây d ng lên t t c các doanh nghi p trong

ng v i s c c nh tranh cao. Quy trình chuyển

u vào qua một h th ng x lý bao g m

ng ph p ph h p làm bi n ổi các y u t

trình bao g m

h nh ộng t

u vào và cho ra k t qu

ng t
u ra. Quy

c mà chúng ta thêm giá tr cho s n phẩm, và m c tiêu c a nó

là s t p trung v o kh h h ng h
cho ra nh ng k t qu

quy tr nh

ng t n v quy trình và cách th c c i ti n là huy t m ch c a

toàn bộ các doanh nghi p có ch t l
ổi các y u t

tr nh

p ng hoặ v

ng

n doanh nghi p ch t l

t quá nhu c u mong

ng toàn di n ể

i c a khách hàng.

Có thể nói rằng, t t c nh ng gì chúng ta làm là một quy trình, cho dù nó có
c vi t thành tài li u hay không, và trong từng khu v c, từng ch
doanh nghi p có r t nhi u quy tr nh

ng iễn r
9

C

n ng

quy tr nh n y t

ng t

a một
v i


các quy trình khác trong một doanh nghi p nh l k t qu
này l i hình thành các y u t
c l n hay nhỏ

u vào cho một quy trình khác. Các doanh nghi p kể

u có thể có các m ng quy trình ph c t p liên k t v i nhau và m c

cao nh t c a quy trình chính là doanh nghi p
mỗi quy tr nh

u ra từ một quy trình

Nh thể hi n trong s

i

y

u là một ph n c a một quy trình l n h n

Hình 1.1: Mơ tả hệ thống quy trình trong một tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
D

tr n s

nghi p lu n i

minh h a, ta có thể th y các k t qu
n “kh h h ng

nội bộ c a doanh nghi p i

n ngo i”

u ra c a các quy trình

n “kh h h ng nội bộ” N u nhu c u v mong

mỗi khách hàng nội bộ v

n ngo i l lu n

nghi p có thể g i l

“ h tl

t

òn k t qu

u ra c a một doanh

p ng hoặ v

ic a

t q, thì doanh

ng tồn di n”

b. Các đối tƣợng tác động đến quy trình
Theo bộ TCVN ISO 9001:2008 th Quy tr nh
ph i có 4 nhân t quan tr ng liên qu n

n quy trình, bao g m:

-

Các nhà tài tr quy trình

-

Các ch quy trình

-

Các nhà qu n lý quy trình

-

Các cơng nhân trong quy trình

Trong

c qu n lý hi u qu

:

10

ịi hỏi

Nhà tài trợ quy trình: l ng

o

i cung c p, chỉ

mb o

ngu n tài

nguyên cho s v n h nh quy tr nh h y ể c i thi n quy trình. Nhà tài s quy trình
th

ng l l nh

o cao c p trong một doanh nghi p.

Chủ quy trình: l ng
ti p ch u trách nhi m

i th

nh n

ng

ng bên ngồi quy trình, và h l ng

i v i quy trình từ iểm b t

Ch quy trình là tr ng tài cu i cùng trong vi c nh n xét v

u

i tr c

n iểm k t thúc.

nh gi

iv ib tc

sáng ki n hay các ho t ộng c i ti n quy trình nào.
Quản lý quy trình: làm vi c bên trong quy trình và ch u trách nhi m cho t t c
các v trí riêng bi t bên trong quy trình. H
c a quy trình, tr c ti p qu n l ng

m b o hi u su t s n xu t hàng ngày

i l o ộng trong quy trình, quan h v i nhà
s li u

cung c p và cung c p cho ch quy trình

o

ov

t ởng c i ti n.

Người lao động trong Quy trình: làm vi c bên trong quy trình, có trách nhi m
gi o h ng

ng ti u huẩn. Anh ta hoặc cơ ta có thể qu n lý các nhóm nhỏ ng

l o ộng ít kinh nghi m h n v
s li u

o

ov

i

ng th i cung c p cho các quản lý quy trình các

t ởng c i ti n.

1.1.3. Phân loại Quy trình
Một ho t ộng quan tr ng trong qu n lý quy trình là vi
quy trình từ n i
l

t

u

x

nh ph m vi các

n iểm k t thúc c a nó.

Khung phân lo i Quy tr nh

c phát triển bởi Trung t m n ng su t và Ch t

ng Mỹ (APQC), v i s gi p

từ một s doanh nghi p qu c t , trong quan h

i tác chặt chẽ v i Arthur Andersen & Co, m
nghi p x

h

n l

ể giúp các doanh

nh các quy trình c a h và cung c p một khuôn m u hung ể t o i u

ki n h c hỏi, giao ti p và chia sẻ thông tin gi a các công ty và các ngành công
nghi p.
Khung phân lo i quy trình cung c p cho ta một cái nhìn tổng quan v các Quy
tr nh kinh o nh m t th

ng tìm th y trong nhi u nghành cơng nghi p v

lĩnh

v c khác nhau, ví d : các công ty s n xu t và d ch v , y t , chính ph , giáo d c và
nh ng ng nh kh
ph i là ch

N

n ng theo s

i di n cho quy trình l n và các tiểu quy trình, ch khơng
tổ ch c c a doanh nghi p. Nó khơng li t kê t t c các

quy trình trong b t c doanh nghi p c thể n o
11

ng kh ng ph i là t t c các quy


trình hi n

ng

trong m i doanh nghi p. Theo khung phân lo i này, quy trình

trong một doanh nghi p c thể

c phân lo i thành 2 nhóm quy trình: Nhóm th

nh t là nhóm quy trình ho t ộng kinh doanh c a doanh nghi p g m 7 quy trình l n
liên k t v i nhau t o thành quy trình kinh doanh c a doanh nghi p, nhóm quy trình

th hai là nhóm quy trình qu n lý và hỗ tr bao g m 6 quy trình l n riêng lẻ t
tác v i quy trình kinh doanh gi p quy tr nh kinh o nh v n hành hi u qu
i

ng

S

y sẽ mô t một cách tr c quan các quy trình d a theo khung phân lo i:

Nhóm Quy trình vận hành chính

Nhóm quy trình quản lý và hỗ trợ
Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Quản lý thơng tin
Quản lý tài chính
Quản lý mơi trƣờng

Quản lý mối quan hệ bên ngồi
Quản lý sự thay đổi và cải tiến

Hình 1.2: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC
gu n www ti gov u qua it proc ss
Trong 13 quy trình quan tr ng mơ t trong s
trên l i
c phân chia một l n
n

th nh

quy tr nh

n gi n h n t o thành một h th ng

phân chia theo các c p ộ chi ti t khác nhau.

12

Quy tr nh

c


1.2.

LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trong th c t , khó có một cơng ty nào có thể

t

n m c hi u qu tuy t

v y một cam k t c i ti n liên t c hay có một quy trình h th ng nhằm
ki m các ho t ộng không t o ra giá tr t ng thêm và cách th
x

m b o vi c

ng ty kh ng ngừng tìm

c i ti n liên t c diễn ra trong toàn doanh nghi p, nh
Tr ng tâm c a vi c c i ti n quy trình là vi

i, vì

ể lo i bỏ chúng.

nh các nguyên nhân ti m t ng

c a các ho t ộng không t o ra giá tr t ng thêm trong mỗi quy trình và lo i bỏ
chúng bằng cách c i ti n quy trình d
H nh

4

i

tr n ph

ng ph p v

y m t hi u qu c a c i ti n quy tr nh

ng

nh t

nh.

i v i ho t ộng s n xu t

kinh doanh c a doanh nghi p.

Tái thi t k quy
trình

C i ti n liên t c

Hi u
su t
C i ti n quy trình
nâng cao l i th
c nh tranh
C i ti n liên t c

Th i gian

Hình 1.3 Đ thị mơ tả các cách thức thực hiện cải tiến tổ chức
gu n www ti gov u qua it proc ss
C n liên t c tìm ki m ph
quá trình c a tổ ch

h nl

h

ng th c c i ti n tính hi u l c và hi u qu c a các
i

n khi có v n

x y ra m i t m

ti n. C i ti n có thể từ các ho t ộng c i ti n liên t c từng
án c i ti n m ng t nh ột phá chi n l

c nhỏ ho

hội c i
n các d

c. Tổ ch c c n có một q trình nh n bi t và

qu n lý các ho t ộng c i ti n. Các c i ti n này có thể em l i k t qu l th y ổi
s n phẩm hoặc q trình th m chí là h th ng qu n lý ch t l
C n s d ng

ng hoặc tổ ch c.

phép o ể qu n lý các ho t ộng h ng ng y

ể

nh gi xem

xét các quá trình có thể thích h p v i các c i ti n liên t c theo từng

c nhỏ hay

13


khi v n h nh

ng nh

các m c tiêu chi n l

n m ng t nh ột phá, tùy thuộc vào t m nhìn vào

c c a tổ ch c.

1.2.1. Các mơ hình cải tiến Quy trình
Trong ho t ộng s n xu t kinh doanh,ngày nay, các doanh nghi p chú tr ng vào
ho t ộng c i ti n quy tr nh th

ng áp d ng hai mô hình c i ti n quy tr nh

cách th c ti p c n và tổ ch c ho t ộng c i ti n quy tr nh t
“ M h nh
minh h

ng

i kh

n có

nh u

l

i ti n liên t /K izen” v “ M h nh t i thi t k quy trình –

h nh

4 S u

y t i xin ph n t h

PR”

thể hai mơ hình c i ti n quy trình

này.
a. Mơ hình Cải tiến liên tục / Kaizen
Mơ hình c i ti n liên t c là mơ hình chú tr ng
v

n c i ti n nhỏ t i n i l m vi c

xu t bỏi chính nh ng cơng nhân, nhân viên tr c ti p tác nghi p t i v trí
trong quy tr nh M h nh n y

c khởi ngu n t i Nh t B n v i tên g i r t phổ

bi n trên toàn th gi i “K izen” một thu t ng trong ti ng Nh t
ti n liên t ” v i tr ng t m h

ng

nghĩ l “ i

n các c i ti n nhỏ diễn ra từ từ. Ch

chính

c a Kaizen là t o ra một v n ho c i ti n liên t c, ph n nhi u bằng vi c phân công
trách nhi m cho công nhân và khuy n khích h x
Trong các doanh nghi p áp d ng K izen
rõ ràng nhằm x

nh

hội c i ti n.

ng nh n

c chỉ

nh các ngu n ho t ộng không t o r gi tr t ng th m v

xu t gi i pháp kh c ph c. Các doanh nghi p s n xu t
l n

nh trách nhi m

nh n hung tin rằng ph n

t ởng h u d ng cho viêc lo i trừ các ho t ộng không t o ra giá tr t ng

thêm xu t phát từ cơng nhân tr c thuộc các quy trình s n xu t. Nh n

nh n y

c minh ch ng bằng chính s thành cơng c a Toyota (K.Liker và D.Meier,2006).
Để
t ng th m

m b o rằng

t ởng nhằm lo i trừ các ho t ộng không t o ra giá tr

c th c hi n, các tổ ch c th c hi n mơ hình này trao quy n quy t

th y ổi các quy trình s n xu t cho t i c p th p nh t trong tổ ch
tác nghi p tr c ti p nh ng b t kỳ một th y ổi n o
ng một s tiêu chí nh t

nh. Ví d , ở Toyot

ng

l

nh

ng nh n

c yêu c u ph i

ng nh n

p

c khuy n khích

triển khai các c i ti n cho các quy trình s n xu t nh ng vi c c i ti n ph i thể hi n
tính h p lý rõ ràng phù h p v i ph

ng ph p kho h c, vi
14

i ti n ph i

triển


kh i

i s gi m s t

một ng

i qu n l

thẩm quy n v quy tr nh m i ph i

c ghi nh n l i h t s c chi ti t v nội dung, trình t , th i gian và k t qu . Toyota

tr

c tiên triển khi

th y ổi

ể xu t ở quy mô nhỏ tr n

sở th nghi m

và n u vi c c i ti n có hi u qu , Toyota sẽ ti n h nh th y ổi xuyên su t trong ho t
ộng s n xuât c a mình.
Theo K.Liker và D.Meier, 2006, có hai cách phổ bi n ể khuy n khích s tham
cơng nhân trong ho t ộng c i ti n liên t c:

gia c

- Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách th nh t là áp d ng Vòng Kaizen
trong

nh m 6-8

ng nh n The term Jishuken

t ởng giúp gi i quy t các v n

ể tìm các ý

c thể Điển hình, một vịng Kaizen sẽ gặp nhau

một gi mỗi tu n trong su t 6-8 tu n và trong th i gi n
ho ng

cl pr

i qu n lý v cách gi i quy t các v n

sẽ

a ra một s

xu t

c thể. S hỗ tr và tham gia c a

c p qu n lý là y u t tiên quy t cho s thành công c a Vòng Kaizen (K.Liker và
D.Meier, 2006).
- Ch
vi

ng Tr nh Đ Xu t C i Ti n (Suggestion Programs) – Cách th hai trong

gi t ng s tham gia c a công nhân là xây d ng một h

ng tr nh

xu t c i

ti n tích c c khuy n khích vi c góp ý c i ti n v t ởng th ởng ho
c áp d ng th nh

ng Th

ng thì chi phí cho vi

t ởng

khen th ởng t

ng

i nhỏ

so v i giá tr mang l i cho công ty từ vi c áp d ng c i ti n (K.Liker và D.Meier,
2006)
b. Mơ hình Tái thiết kế Quy trình vầ chuyển đổi kinh doanh
Mơ hình Tái thi t k Quy trình và chuyển ổi kinh o nh
ộng diễn r th
M h nh

ng l một ho t

ng xuyên trong một doanh nghi p luôn coi tr ng v ch t l
c công ty Motorola gi i thi u v o n m 99

i tên g i – tái thi t

k quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering – PR N
th y ổi tri t ể một quy tr nh kinh o nh v m

ti u

ng.

PR l

c p

ns

c i ti n l n

c th c hi n không liên t c bởi nh ng nhóm c i ti n chuyên nghi p (Black Bell,
Green ell Đi u n y lu n lu n
c a s th y ổi
Đ nh nghĩ

nghĩ l th y ổi c a doanh nghi p và m

ph thuộc vào ph m vi c a quy trình
a khái ni m bao g m:

15

tái thi t k .

ộ


“T

uy l i các nguyên t

c c i thi n
h n nh

h tl

ht

quy tr nh ph

ộ” Hammer & Champy, 1993).

ng, d ch v và t

uy l i t i

u và s p x p các c u trúc ho t ộng kinh doanh,

ng pháp làm vi c, h th ng qu n lý, và các m i quan h v i bên

ngo i qu
T

o nh nghi p t o và cung c p giá tr cho khách hàng. “ Talwar, 1993)
uy l i quy trình là tr ng t m ể tái thi t k l i quy tr nh v n l

thi t ể có một cái nhìn tổng quan v m c tiêu c
khi thông tin v quy trình hi n t i c n ph i

gi

t

ng kể quan tr ng, các bi n pháp c i thi n hi u su t hi n t i, chẳng

hi ph

Bằng

n và tái thi t k quy tr nh kinh o nh ể

n trong n

i u c n thi t c

quy tr nh

i uc n

c thi t k l i. Trong

c thu từ nh ng ng

i tr c ti p tham

PR l suy nghĩ m i mẻ v công vi

i u n y òi hỏi s tham gia c a nh ng ng

v

i không làm vi c thuy n xuyên trong

quy trình.
ộ c a s th y ổi trong BPR là r t

Bởi vì m

o

i u c n thi t là c n có s

thơng hiểu và cam k t ở c p cao nh t trong Doanh nghi p. Vì th , BPR là một cách
n th

ti p c n từ trên xu ng và có d ng c a một d
- Kh m ph

ng có b y gi i o n:

hội tái thi t k

- Tổ ch c Nhóm nghiên c u tái thi t k và lên k ho ch
- Đo l

ng và Phân tích quy trình

- Th c hi n thi t k l i quy trình
v

- Tổ ch
- Đo l

o t o l i cán bộ nhân viên cho quy trình m i

ng hi u su t

- Xây d ng v n h

li n t c tái thi t k và c i ti n

Khi hoàn thành b y gi i o n trong BPR, d án tái thi t k k t thúc, nhóm
nghiên c u tuyên b gi i tán và các nhân viên trong quy trình trở l i ho t ộng kinh
o nh
tr

nh th

ng v i ch t l

ng và hi u qu

o h n Tuy nhi n trong một môi

ng kinh o nh th y ổi nhanh chóng, s c nh tranh ngày càng gay g t h n

gi h t, thì các doanh nghi p và các kỹ s

o

kh n ng l i b t tay và một quy trình

khác.
BPR ho t ộng trên nhi u c p ộ, d án l n nh t là thi t k l i các quy trình c t
l i c a một doanh nghi p, có thể liên quan
16

n th y ổi doanh nghi p hoặc chuyển


ổi ho t ộng kinh doanh. Ở c p ộ này, doanh nghi p
trình kinh doanh v i chi n l
Khi một quy tr nh
trình m i ph i

c dài h n c a doanh nghi p.
c tái thi t k thì, ho t ộng c i ti n liên t c c a quy

ội ng nh ng ng

một i u r t c n thi t
một n n v n h

hội s p x p l i quy

i làm vi c trong quy trình th c hi n

yl

i v i một doanh nghi p và nó trở thành tiêu chuẩn trong

thi t k và c i ti n liên t c trên toàn bộ doanh nghi p.

1.2.2. Các phƣơng pháp cải tiến Quy trình
Cho

n th i iểm hi n t i, h ng t

tr nh

th y nhi u ph

ng ph p

c phát minh nh : Lean, Six Sigma, ISO, … trong

u có th m nh và nh ng ặ tr ng ri ng Trong
sẽ tìm hiểu kỹ h n 3 ph
tr nh

ph

ng ph p phổ bi n h n

th

i ti n quy

mỗi ph

ng ph p

ng ph p

n u h ng t

ng dùng trong c i ti n quy

l ISO Le n Six Sigm

a. Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO
ISO

r

y u

u

i v i một h th ng qu n lý ch t l

ng c thể

ng ể áp d ng trong nội bộ c a tổ ch c, nó t p trung vào tính hi u l c c a h
th ng qu n lý ch t l
ra các chỉ d n
l

ng

p ng các yêu c u c

ng trong vi

i v i ph m vi rộng h n

kh h h ng ISO

m c tiêu c a h th ng qu n lý ch t

ặc bi t là cho vi c c i ti n liên t c toàn bộ ho t ộng và tính hi u qu

nh hi u l c c a tổ ch

ISO

ng ể l m h

o cao nh t c a nó mong mu n v

tx h n

ng

ng d n cho tổ ch c m lãnh

yêu c u, nhằm tìm ki m liên t c

iểm c n c i ti n trong ho t ộng tổ ch c.

D a trên bộ tiêu chuẩn ISO l nh

o các doanh nghi p c n liên t c tìm ki m

c i ti n tính hi u l c và hi u qu c a các quá trình c a tổ ch
khi có v n

x y ra m i t m

ti n liên t c từng
l

c nhỏ ho

h nl

h

i

n

hội c i ti n. C i ti n có thể từ các ho t ộng c i
n các d án c i ti n mang tính ch t ột phá chi n

c.

17

Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất
lượng

Các
bên
quan
tâm

Các
bên
qua
n
tâm

Trách
nhiệm
củalãnh đạo
Đo
lƣờng,
phân
tích,
cảitiến

Quản lý
nguồn
lực
Các
yêu
cầu

Sự
thỏa
mãn
S n
phẩ
m

Tạo sản phẩm

Ghi chú:
: Ho t ộng t o giá tr gi t ng
:Dịng thơng tin
Hình 1.4 : Mơ hình quản lý chất ượng ISO (TCVN – ISO 9004)
ISO

ng y u

u các doanh nghi p c n ph i s d ng

các ho t ộng h ng ng y

ể

nh gi

xem xét các q trình có thể thích h p v i

c nhỏ khi v n h nh

các c i ti n liên t c theo từng

ột phá, tùy thuộc vào t m nhìn v o các m c tiêu chi n l
b.

ng nh

ng ph p Le n

u th p ni n 99 ph

Nguyên t c ch

c c a tổ ch c.

oc

c áp d ng ở Toyota vào th p ni n 95 nh ng m i
ng ph p n y m i

k t và phổ bi n ở Mỹ.

Le n l l m t ng gi tr cho khách hàng thông qua vi c liên

t c lo i bỏ lãng phí trong su t q trình cung c p s n phẩm, d ch v
H ph

án mang tính

Phƣơng pháp Lean

H ph
n

phép o ể qu n lý

ng ph p Le n

ng ng y

ng

c hoàn thi n và phát triển: Lean s n xu t

(Lean Manufacturing), Lean doanh nghi p Le n Enterprise T
Thinking) v i các công c ng y

ng

Đ n ngày nay,
uy Lean (Lean

c c p nh t, bổ sung gi p Le n

khai một cách hi u qu h n

18

c triển