Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 vinaconex 1 giai đoạn 2010 2015

NGUYỄN PHÚC HƯỞNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH

2007 - 2009
Hà
Nội
2009

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 VINACONEX 1 GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

NGUYỄN PHÚC HƯỞNG

HÀ NỘI 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 VINACONEX 1 GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN PHÚC HƯỞNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG

HÀ NỘI 2009


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007-2009

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ....................................................................... 1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 2
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh.................3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ....................................................... 3
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh .................................................. 4
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp ................. 5
1.1.4. Quản trị chiến lược.......................................................................................................... 6
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ......................................................... 8

1.2.1. Khái niệm ……………………………………........................................8
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh ............ 9
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh ............................ 9
1.2.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty .................................. 10
1.2.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ............................ 20
1.2.2.4. Xây dựng các giải pháp chiến lược (chiến lược chức năng) ............. 30
- Tóm tắt chương I ............................................................................... 30
Chương II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 –
VINACONEX 1 ............................................................................................... 31
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1..................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 31
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ......................................................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy .......................................................................... 32

NguyÔn Phúc H-ởng
thạc sỹQTKD

Luận văn


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước
chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,
ASEM và gần đây nhất là WTO. Điều đó có nghĩa là Việt Nam ngày càng tham

gia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năng
động với sự biến thiên của thời đại, phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu
cầu thị trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng
cũng ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu
tư trong và ngồi nước tham gia, tạo nên bức tranh sơi động và khắc nghiệt.
Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến
lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để
từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Trong tình hình đó, Cơng ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1,
một trong những doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hàng đầu của
ngành xây dựng Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng
khác đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên
trong những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành công nhất định
trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho người
lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đất
nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh cịn chưa cao, chưa thật ổn định,
còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân
tài...vv.
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi
những biến động phức tạp của mơi trường nhằm đưa Công ty cổ phần xây dựng
số 1 – VINACONEX 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Cơng ty có thương
hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng nói riêng và trong ngành xây
dựng Việt Nam nói chung.
Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai on 2010-2015

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 1


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Cơng ty chủ động, nâng
cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tương lai.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP xây dựng số 1 – VINACONEX 1.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1. Thực trạng kinh doanh của
Cơng ty, những vấn đề bên trong và bên ngồi.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh trên cơ sở phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp và
thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty, để từ đó đề ra chiến lược
cho Công ty trong giai đoạn 2010-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, luận văn sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mơ hình hố, dự báo, nghiên
cứu tài liệu.
- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê,
Thời Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị
liên quan.
+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày
thành 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1.
- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2010-2015.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Luận văn

Trang 2


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng
trong quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển
Larous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến
thắng.
Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược
cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến
lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh
doanh” ra đời.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần
theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng
ranh giới của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì
khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành
thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định
ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ
chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo c s

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 3


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp
tác nghiệp”.
- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh
doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị
trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà
doanh nghiệp có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát
triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh
doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục
tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong
hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt
chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần
đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài

chính và con người thích ứng.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công . Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sỹ QTKD

Luận văn

Trang 4


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược
phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong
doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực cuả doanh nghiệp trong
kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành

ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi
của môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng
thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ
động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc
phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy
năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm
của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương
trường để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với
những sự thay đổi từ mơi trường bên ngồi.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vơ hình.
Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng
phục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó
sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vơ hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư,
đổi mới công nghệ, mở rộng thị trng

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 5


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi
thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh
tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa
khẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại
của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào
việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy sẽ khuyến
khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm

cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp .
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và mơi trường bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng
phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi
cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng
hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó
có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho cơng ty
thành cơng hơn, do đốn được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp
sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả
thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu
trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong mơi trng ngy cng

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 6


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng
thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy

mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai,
thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật
trong quản trị kinh doanh.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
Hình 1.1: Q trình quản trị chiến lược kinh doanh
Hoạch định
chiến lược

Tổ chức
thực hiện

Đánh giá,
điều chỉnh

a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến
lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân
viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược
là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.
Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn
chặt với việc xây dựng chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)

xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường
các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh
giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

Luận văn

Trang 7


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các
tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn li.

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 8


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu
một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã
cho xuất bản các cơng trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.
Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi
các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các
cơng trình nghiên cứu của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút
sự chú ý của nhiều doanh nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược
kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các cơng trình
nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh
doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái
niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về
môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời
gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo
dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá
trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị
chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển
nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết
lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa
giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác
thảo tương lai cho doang nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường
để đạt tới tương lai đó.
Q trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt
được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
một giai đoạn khơng thể tách rời của q trình quản trị chiến lược: hoạch định

chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm sốt chiến lược. Đây là một q trình
liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu
kỳ chiến lược.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

Luận văn

Trang 9


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên ngồi doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
Đưa ra giải pháp thực
hiện

Đưa ra các biện
pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh Quyết định áp dụng
tế của biện pháp
biện pháp

1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty
+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp,
là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,
cụ thể gồm:
- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại.
- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới.
+ Mục tiêu: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh
nghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của
doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại
theo các căn cứ sau:
- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thơng thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt
tử là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả
công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách
nhiệm với xã hội...vv.
- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của
các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu
của cơng đồn.
- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại,
sản xuất, tài chính, nhân lực...vv

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

Luận văn

Trang 10


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

NguyÔn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Khoỏ 2007 - 2009

Luận văn

Trang 11


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

1.2.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của công ty
Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp và mơi trường bên trong doanh nghiệp. Mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp gồm mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế tốn
5. Quản trị

* Phân tích mơi trường v mụ

Nguyễn Phúc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 12

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

Phân tích mơi trường vĩ mơ là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu
của phân tích nhằm phán đốn mơi trường để xác định, nhận dạng các cơ hội và
thách thức, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Mơi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ
mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có phạm vi rất rộng tác
động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp,
thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các doanh nghiệp xây dựng thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quan
trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Như vậy có thể nói quy mơ thị trường của ngành xây dựng có khả năng phát
triển rất cao. Tuy nhiên bên cạnh đó có khơng ít những thách thức đem lại vì với
xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung
trên một sân chơi. Do vậy phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm
bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
b. Mơi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế,
quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những
mơi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều
khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh
sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh. Nó cịn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Ln văn

Trang 13


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh
giữa các doanh nghiệp. Trong một mơi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả
năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hồn thiện của hệ
thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho
các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với
xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách
xuất nhập khẩu... Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình
xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là
với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nói riêng vì nó ảnh

hưởng đến kế hoạch về việc thiết lập cơng nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm
sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động. Điều này
có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.
c. Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí,...
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt
vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá, dịch vụ
đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới
có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến. Như
vậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng.
d. Mơi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên
bừa bãi, nạn ô nhiễm mơi trường nước, mơi trường đất, mơi trường khơng khí
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên khơng coi
là ngồi cuộc đối với các doanh nghiệp.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Ln văn

Trang 14

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp
tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát
triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ
những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu
quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiên
liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trị quan trọng trong q trình sản xuất như:
quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt...Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp
cho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho q trình sản xuất. Bên
cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ mơi trường địi hỏi
các doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính tốn kỹ lưỡng khi lựa chọn các công
nghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp.
e. Môi trường công nghệ
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và
nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng
lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Tiến bộ khoa học
kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là
yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản
phẩm và vịng đời cơng nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin,
công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những
thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Tóm lại, việc phân tích mơi trường cơng nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy
rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt
động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy
cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược
kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
* Phương pháp phân tích mơi trường vĩ mơ

Ngun Phóc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 15


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

Để phân tích mơi trường vĩ mơ người ta thường dùng Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, chính trị, tự nhiên, cơng nghệ, các yếu
tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và
thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ
môi trường kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Các yếu tố
bên ngoài
chủ yếu
1
Liệt kê
cơ hội
nguy cơ
yếu từ
trường
ngồi

các
và
chủ
mơi
bên

Tổng cộng

Mức quan trọng của
yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố
đối với công ty

Số điểm quan
trọng

2

3
Phân loại các yếu tố tác động
đến công ty, có giá trị:
4= phản ứng tốt
3= phản ứng trên trung bình
2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít

4

Mức quan trọng của
mỗi yếu tố: Có giá trị
từ 0.0 (khơng quan
trọng) đến giá trị 1.0
(rất quan trọng)
Tổng = 1

Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
công ty (cột 3)
Tổng = X

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

* Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Các yếu tố về mơi trường ngành có thể khái qt ở hình dưới đây:
Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa của
người nhập mới

Nhà cung cấp

Quyền lực
của nhà
cung cấp

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Khách hàng
Cường độ
cạnh tranh

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

Quyền lực
của khách
hàng

– Ln văn

S e da ca

sn phm/ dch
v thay th

Trang 16


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61).

a. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng
lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục
khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt
trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mơ, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị
trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà
cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường
độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho
doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng
lớn và ngược lại. Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lược.
b. Quyền lực của khách hàng

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Luận văn

Trang 17


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của
mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao
hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng
nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại
cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và
phát triển thêm.

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho
doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng
những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
c. Quyền lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về
giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh tốn có nguy cơ đe dọa lợi
ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt
cho cơng ty. Tạo thế cạnh tranh trong q trình cung cấp, liên minh chiến lược,
là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp
doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các
giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
d. Các sản phẩm mới thay thế
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp
khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Luận văn

Trang 18

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa
dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm
cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới
nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản
phẩm của doanh nghiệp khơng đủ sứ cạnh tranh với nó. Do vậy khi xây dựng chiến
lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này.

e. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bao gồm các cơng ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có
khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của
các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương
lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đốn và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,
người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là
tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong
một ngành cơng nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó
thấp và ngược lại.
Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân
tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như
các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ
thuật, rào chắn chuyển đổi mặt hàng... Tuy nhiên khơng có nghĩa là bỏ qua yếu
tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có

những quan tâm nhất định đến yếu tố này.
* Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc
về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân tích,
đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức
năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

– Ln văn

Trang 19


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

a. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa
mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler).
Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp
giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao
trong dài hạn.
Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
b. Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật
thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các
chức năng quản trị của doanh nghiệp .
Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là ln đánh giá
đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế
hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động
của mơi trường kinh doanh. Ngồi ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu
quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời
và độ chính xác của các quyết định.
Khi tiến hành tìm hiểu các thơng tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch
định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa
của doanh nghiệp cụ thể như sau:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2
mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và
điều kiện kinh doanh.
c. Lực lượng lao động
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các q trình

Ngun Phóc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 20

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

sản xuất. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến
mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm
bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những
thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân
lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thơng tin dự báo ở giai đoạn tương lai
thích hợp về quy mơ, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao
động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào
trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và
trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các
chương trình kế hoạch tồn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển
nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ,
cơng nhân viên.
d. Tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua
sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh
nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy
động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng
hợp, đánh giá vị thế…
Khơng những thế cịn phải xem xét đánh giá tác động của cơng tác kế
toán của doanh nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận

này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay
không. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế tốn được tính tốn như thế
nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình
ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để
thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp
ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến
lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài
chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi
lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp.

Ngun Phóc H-ëng
th¹c sü QTKD

Luận văn

Trang 21


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Khoá 2007 - 2009

e. Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ
Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ
yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mơ, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản
xuất. Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời
hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể
thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Trình độ cơng nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng
kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản
xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.
Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, cơng nghệ
sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi
phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây
dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.
* Phương pháp phân tích các yếu tố mơi trường ngành, nội bộ doanh
nghiệp
Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp,
người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho
phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ
giữa các bộ phận này.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE
Các yếu tố
bên trong
chủ yếu
1
Liệt kê các
cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu từ môi
trường bên
trong
Tổng cộng

Mức quan trọng của
yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố
đối với công ty

Số điểm quan
trọng

2
Mức quan trọng của
mỗi yếu tố: Có giá trị
từ 0.0 (khơng quan
trọng) đến giá trị 1.0
(rất quan trọng)

3
Phân loại các yếu tố tác động
đến cơng ty, có giá trị:
4= phản ứng tốt
3= phản ứng trên trung bình
2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít

4
Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
(cột 2) với phân
loại các yếu tố
đối với công ty
(cột 3)

=1
(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

1.2.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Ngun Phóc H-ởng
thạc sỹ QTKD

Luận văn

Trang 22