Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho trung tâm viễn thông khu vực i đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
*********♦*********

PHAN THUÝ ÁI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG
KHU VỰC I ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ NGỌC THUẬN

HÀ NỘI 2007


MC LC
Lời nói đầu ..................................................................................................
Chương 1 .......................................................................................................
phần a: Cơ sở lý ln vỊ chiÕn l­ỵc kinh doanh ..............
1.1. ChiÕn l­ỵc kinh doanh và nội dung cơ bản của
chiến lược kinh doanh .............................................................
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh .......................
1.I.1.1. ChiÕn l­ỵc ...............................................................................
1.1.1.2. ChiÕn l­ỵc kinh doanh ...........................................................
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh ...............
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty ..................................................................

1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ...........................................................
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng..............................................................
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............
1.3.1. Khẳng định sứ mệnh có điều chỉnh ..............................................
1.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường ................................................
1.3.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài .............................................
1.3.2.1.1. Các nhân tè thc vỊ m«i tr­êng vÜ m« ..........................
1.3.2.1.2 M«i tr­êng chính trị và pháp luật....................................
1.3.2.1.3.Môi trường văn hoá xà hội, dân cư và địa lý ...................
1.3.2.1.4. Môi trường công nghệ .....................................................
1.3.2.1.5. Môi trường ngành ...........................................................
1.3.2.2. Đánh giá môi trường nội bộ ...................................................
1.3.2.2.1. Phân tích tài chính ..........................................................
1.3.2.2.2. Văn hóa tổ chức và lÃnh đạo ..........................................
1.3.2.2.3.Tính hợp pháp và danh tiếng ...........................................

Phan Thóy ¸i


1.3.3. Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................
1.3.4. Xác định đánh giá phương án chiến lược .....................................
1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu ............................................................
1.3.6. Quyết định và thể chế hoá chiến lược...........................................
1.4. Các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh ...........
1.4.1.Mô hình các lực lượng thị trường ..................................................
1.4.2. Mô hình SWOT ( điểm yếu - điểm mạnh - cơ hội - nguy cơ ). ...
1.4.3 Mô hình SPACE ( vị trí chiến lược và đánh giá họat động ).......
1.4.4. Mô hình lợi thế cạnh tranh. ..........................................................
1.4.5. Mô hình chuỗi giá trị .....................................................................
1.4.6. Mô hình BCG ( Boston Consulting group) ..................................

1.4.7. Mô hình chiến lược tiếp quản và sát nhập ...................................
1.5. Bộ máy hoạch định chiến lược kinh doanh. .................
phần b: Những vấn đề cơ BảN Về dịch Vụ VIễN THÔNG Và
CHấT LƯợNG dịCH Vụ VIễN THÔNG ........................................................

1.1. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông .......................................
1.1.1. Tính tất yếu của dịch vụ viễn thông .............................................
1.1.2. Khái niệm và phân loại dịch vụ viễn thông .................................
1.1.2.1. Khái niệm dịch vụ viễn thông................................................
1.1.2.2. Phân loại dịch vụ viễn thông .................................................
1.2. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông .......................................
1.2.1. Dịch vụ viễn thông là vô hình .......................................................
1.2.2. Dịch vụ viễn thông là không thể chia tách được .........................
1.2.3. Dịch vụ viễn thông là không ổn định và khó xác định chất lượng .
1.2.4. Không thể dự trữ được của dịch vụ viễn thông ...........................
1.3. Nội dung các hoạt động dịch vụ viễn thông .............
1.3.1. Phục vụ kỹ thuật ............................................................................
1.3.2. Phát triển mạng ..............................................................................
1.3.3. Chăm sóc khách hàng ....................................................................

Phan Thúy ái


1.3.3.1. Phát triển các dịch vụ gia tăng ...............................................
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông tại trung tâm viễn thông khu
vùc i ..................................................................................................................

2.1. Giíi thiƯu chung vỊ Trung t©m viƠn thông khu
vực 1 - Công ty Viễn thông Liên tỉnh ..................................

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..............................................
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm viễn thông khu vực 1 ......
2.1.2.1. Chức năng của Trung tâm .....................................................
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trung tâm .......................................................
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Viễn
thông khu vực 1 .......................................................................................
2.1.3.1. Đặc điểm về phạm vi hoạt động. ...........................................
2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ và tiêu thụ dịch vụ ...............
2.1.3.3. Đặc điểm về công nghệ. ..........................................................
2.1.3.4. Đặc điểm về khách hàng ........................................................
2.1.3.5. Đặc điểm về tổ chức sản xuất ................................................
2.1.3.6. Cơ cấu tổ chức .........................................................................
2.2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược ........
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................
2.2.1.1.Phân tích môi trường kinh Tế................................................
2.2.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện văn hoá xà hội ........
2.2.1.3. Phân tích sự ảnh hưởng của dân số ......................................
2.2.1.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp .............
2.2.1.5. Phân tích sự ảnh hưởng của đổi mới công nghệ ..................
2.2.2. Phân tích môi trường ngành ............................................................
2.2.2.1. Phân tích xu hướng phát triển ngành viễn thông ...................
2.2.2.1.1. Phân tích xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông ........

Phan Thóy ¸i


2.2.2.1.2. Phân tích xu hướng quyền sở hữu......................................
2.2.2.1.3. Phân tích xu hướng phát triển công nghệ .........................
2.2.2.1.4. Phân tích xu hướng phát triển công nghệ vệ tinh .............
2.2.2.1.5. Xu hướng phát triển dịch vụ viễn thông

2.2.2.1.6. Phân tích xu hướng phát triển thương mại điện tử
(TMĐT) và ảnh hưởng của nó đến xu hướng phát triển
dịch vụ viễn thông và Internet .............................................
2.2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ...................................................
2.2.2.2.1. Dịch vụ điện thoại ...........................................................
2.2.2.2.1. Dịch vụ trên nền IP .........................................................
2..2.3. Phân tích áp lực của khách hàng ................................................
2.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế ......................................
2.2.5. Phân tích áp lực của nhà cung cấp ...............................................
2.3. Phân tích nội bộ.................................................................................
2.3.1.Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh (mạng lưới) ............
2.3.2. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực......................................
2.3.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm .....
Chương 3: Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Trung tâm Viễn thông khu vực I. .................................

3.1. Mục tiêu dài hạn của VTN1 ............................................................

3.1.1. Cơ sở xây dựng chiến lược ...........................................................
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Trung tâm..............................................
3.1.2.1. Phương hướng phát triển chung ...........................................
3.1.2.2. Các chỉ tiêu kế hoạch của công ty trong thời gian tới ..........
3.2. Chiến lược phát triển của trung tâm ............................
3.2.1. Giải pháp về đầu tư phát triển, khai thác mạng lưới.................
3.2.2. Giải pháp giá cước .........................................................................
3.2.3. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ ....................................................
3.2.4. Giải pháp phân phối dịch vụ.........................................................

Phan Thúy ái

3.2.5. Giải pháp xúc tiến yểm trợ ............................................................
3.2.6. Giải pháp về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp .................
3.2.7. Giải pháp về hợp tác, nghiên cứu phát triển ...............................
3.2.8. Giải pháp về tổ chức quản lý ........................................................
3.2.9. Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................
3.3. Kiến nghị với Bộ BCVT ................................................................
Kết luận.........................................................................................................
Tài liệu tham khảo ..........................................................................................

Phan Thúy ái


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

mở đầu
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua đất nước đang từng bước chuyển đổi cơ chế từ cơ
chế quản lý chung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định
hướng xà hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh bước
vào nền kinh tế thị trường mở cửa phải khẳng định được chính mình bằng việc
phải tìm ra con đường đi cho riêng mình. Đồng thời phải nâng cao vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh gay gắt nhất là trong xu thế hội nhập
và phát triển như hiện nay.
Nền kinh tế thị trường Việt nam ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh
tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn. Thị trường không chỉ là "chiếc
nôi " cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một
" đấu trường " vì trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt
giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng. Loại trừ một số yếu tố

ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của
Doanh nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn
bao giờ hết, chỉ có một điều mà các Công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự
thay đổi. Chiến lược kinh doanh như là một hướng đi, một hướng đi giúp các
tổ chức này vượt qua sãng giã trong th­¬ng tr­êng, v­¬n tíi mét t­¬ng lai
b»ng chính nỗ lực và khả năng của mình. Đây là kết quả của sự nghiên cứu
khoa học trên cơ sở thùc tiƠn kinh doanh cđa rÊt nhiỊu c«ng ty. Nã thực sự là
một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được
một chiến lược kinh doanh tốt, họ sẽ có được chỗ dựa tốt để tiến lên phía
trước.
Nhận thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của tầm chiến lược
kinh doanh cho một tổ chức, nhất là đối với một doanh nghiệp, nên em chọn
đề tài: " Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Trung tâm
Phan Thúy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 1


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

viễn thông khu vực I đến năm 2015 làm đề tài tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị
kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Trung tâm Viễn thông khu vực I
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Trung tâm Viễn thông khu vực I (VTN1). Thực trạng kinh doanh của Trung
tâm, những vấn đề bên trong và bên ngoài.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến

lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh dịch vụ
viễn thông kết hợp với các căn cứ chiến lược tại Trung tâm Viễn thông khu
vực I, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Viễn thông khu vực I
đến năm 2015
4. Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận
văn sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hóa, dự báo,
phương pháp nghiên cứu tài liệu.
5. Những đóng góp thực tiễn:
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của công tác
này tại Trung tâm Viễn thông khu vực I.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược tại Trung tâm Viễn thông
khu vực I
6. Dự kiến bố cục Luận văn:
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và Tổng
quan về Dịch vụ Viễn thông

Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 2


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của
Trung tâm Viễn thông khu vực I.

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho
Trung tâm Viễn thông khu vực I đến năm 2015.

Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 3


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

Chương 1
phần a: Cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh

Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 4


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

1.1. Chiến lược kinh doanh và nội dung cơ bản của chiến lược kinh
doanh.
Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt cho những ai
tham gia và thương trường mà hậu quả là có thể đứng vững, tồn tại và phát
triển mạnh mẽ hoặc ngược lại sẽ đi đến chỗ tụt bại, phá sản doanh nghiệp. Vì
sao những trường hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy
ra trong một nền kinh tế thị trường đầy sôi động như vậy ? Điều đó có thể giải
thích được là bởi vì trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến
sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ

sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lược
kinh doanh có chương trình hành động tổng quát, tạo được bộ khung hướng
dẫn tư duy và hành ®éng nh»m h­íng tíi mơc tiªu cơ thĨ ®· trơ vững thì chắc
chắn không tránh khỏi thất bại, phá sản. Cơ chế thị trường đà tạo sự thành
công cho doanh nghiệp này, ngược lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh
nghiệp khác. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp đà thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó.
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh .
1.I.1.1. Chiến lược.
Chiến lược là những cách thức mà mục tiêu dài hạn có thể đạt được.
Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng
hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm
hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ Công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì ?
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh .
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến
Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 5


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có
thể đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng

dẫn tư duy và hành động. Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến
lược kinh doanh. Tuy nhiên, có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau.
- Cách tiếp cận về môi trường.
Chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả
năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi
trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp.
Chiến lược kinh doanh là một bộ những quyết định và hành động quản
trị ấn định thành tích dài hạn của một Công ty. Cách tiếp cận này cho phép các
nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng
của quản trị, đồng thời cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực
của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động.
Chiến lược kinh doanh là tiến hành sự xem xét những hoàn
cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra
quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết
định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện
tại và tương lai. Một chiến lược kinh doanh được hoạch định
không nên hiểu theo nghĩa cứng nhắc của từng kế hoạch, từng quy
định được xác định đến từng chi tiết, quy định cụ thể những gì làm
được và không làm được. Chất liệu cho quá trình xây dựng chiến
lược là tạo ra những bước đi dài hạn, sự thành công đầy sáng tạo
và tài năng trực giác. Do đó, khi hoạch định một chiến lược nhà
lÃnh đạo phải phân tích những công cụ kích thích cho quá trình
lÃnh đạo, vạch ra những mối quan hệ trong từng cấp công ty.

Phan Thóy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 6

Hoạch định chiến lược kinh doanh...

1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đà tạo tiền đề cho
các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Phần của " miếng bánh thị trường "
bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần. Trong bối cảnh như vậy,
chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng. Nó quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh buộc
doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét : tính phù hợp, tính thích nghi của
chiến lược, những chính sách đối với biến động của môi trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt ®éng
cđa tỉ chøc m×nh, thÊy râ h­íng ®i cđa m×nh trong tương lai để quản lý, xem
xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới mục tiêu đà xác định
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được cơ hội và
nguy cơ xảy ra trong kinh doanh, từ đó mà có thể phân tích, đánh giá, dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai, để chủ động trước những thay đổi
của môi trường, tận dụng cơ hội, giảm bớt những đe doạ để đi đến những
thành công, những thuận lợi cao trên con đường kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, khả năng
phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Chiến lược cấp Công ty.
Chiến lược cấp Công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công
ty, nó xác định và vạch rõ mục tiêu, mục đích, các tiêu đích của Công ty, xác
định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và
các kế hoạch cơ bản để đạt các mục đích của Công ty.

Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng "Chiến lược công ty"
thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà trong đó Công ty sẽ cạnh tranh và phân
phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 7


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ).
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng
trong nội bộ công ty; và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với một hoạt ®éng kinh doanh cïng víi vÞ trÝ ®· biÕt cđa bản thân công ty
giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng
góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn vị ngành
thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công
ty.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng.
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược Công ty và tập trung vào
các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược tuân theo quy trình cơ bản sau:
Cấp Công ty
-

PT môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
PT/chọn lựa chiến lược.
Thực hiện
Kiểm soát
Cấp kinh doanh
-

PT môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
PT/chọn lựa chiến lược.
Thực hiện
Kiểm soát
Cấp chức năng
-

Phan Thúy ái - Cao học QTKD

PT môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
PT/chọn lựa chiến lược.
Thực hiện
Kiểm soát
Trang 8


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

Thông thường, trong một tổ chức sẽ có những chiến lược chức năng cơ
bản sau đây :
- Chiến lược Marketting.

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
- Chiến lược sản xuất
- Chiến lược tài chính
- Chiến lược nguồn nhân lực.
- Chiến lược chất lượng.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện
của Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm
cả việc thu thập thông tin về các lĩnh vực và thị trường hiện tại của Công ty.
Quá trình này còn có một tên gọi là " rà soát thị trường ". Về phía doanh
nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu
chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định
nhân tố bên trong của doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ
thực hiện, so sánh với kết quả trong quá khứ và mức độ trung bình trong
ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát hiện và vận dụng để đánh
gía về các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu
quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ
trung thành của khách hàng.
Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến
lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra
các chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.

Phan Thúy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 9


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

1.3.1. Khẳng định sứ mệnh có điều chỉnh.
Khi quá trình chuyển từ sứ mạng của công ty tới phát triển những mục
tiêu cụ thể và các kế hoạch hành động nó trở nên ngày càng cụ thể. Sự cụ thể
của kế hoạch hành động là điểm mấu chốt cho việc thực hiện thành công một
chiến lược được chọn.
Khi kế hoạch hành động là không cụ thể, chung chung các nhà quản trị
rất khó mường tượng được những nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược.
Họ cũng sẽ không biết những điều đòi hỏi phải thực hiện là gì khi kế hoạch
hành động không cụ thể. Kế hoạch hành động phải thể hiện rõ những giới hạn
về mặt thời gian, đây là một cơ sở quan trọng để lập kế hoạch các hoạt động
chủ yếu và kế hoạch phân bổ các nguồn lực. Cuối cùng các nhà quản trị phải
được xác định một cách rõ ràng các trách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể trong thực
hiện kế hoạch hành động điều này cũng còn tạo ra sự động viên cần thiết để
thực hiện kế hoạch hành động một cách có hiệu quả và đúng tiến độ.
Mặc dù các kế hoạch cần phải cụ thể và chi tiết song nó không phải là
cứng nhắc mà vẫn phải đảm một sự tự do nhất định cho các nhà quản trị trong
việc điều chỉnh và lựa chọn các hoạt động phù hợp để đạt tới mục tiêu mong
đợi. Tất nhiên sự tự do của các nhà quản trị trong thực hiện kế hoạch hành
động phải phù hợp với những ràng buộc của mục tiêu chung, các nguồn lực
của tổ chức.
Một tổ chức, công ty được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy, nhiều khi
họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đà được thực hiện
không đem lại hiệu quả cao như mong đợi. Đôi khi vì không nắm vững mục
tiêu nhiệm vụ đặt ra, các công ty đà chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công
việc tiếp sau đó trở lên vô nghĩa. Vì vậy trước tiên mọi công ty phải biết được
những công việc mà công ty phải thực hiện. Trong quá trình hoạch định chiến
lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan
tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm

Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 10


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

của những người thực hiện. Mục tiêu rõ ràng là rất có lợi ích cho việc đề ra
những mục tiêu cũng như hoạch đinh chiến lược cho doanh nghiệp.
1.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường.
1.3.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài.
Đánh giá môi trường bên ngoài là một quá trình diễn ra liên tục. Nó bao
gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là
dẫn tới sự hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức.
Các cá nhân nội dung được biết tới những cơ hội, đóng góp những ý kiến cá
nhân và hiểu được tốt hơn môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp họ. Mục
tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những
cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty
mà nó cần phải tránh. Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ
ra những nhân tố chính đòi hỏi có được phản ứng cần thiết. Bằng việc hoạch
định chính sách, doanh nghiệp có thể ở tư thế tấn công hay phòng thủ với từng
nhân tố đó. Nhờ đó, nó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm
thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng. Để quá trình đánh giá
tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất
cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho
tổ chức. Từ đó nắm được hành vi và xu hướng vận động của những tác động
mà chúng có thể gây ra đối với tổ chức. Là cơ sở cho việc thực hiện các bước
công việc tiếp theo. Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách
quan của việc phân tích, đánh giá các quy luật hiện tượng nói chung và hiện

tượng kinh tế nói riêng.
Những nhân tố tác động của môi trường có thể chia thành 5 nhóm lớn.
1.3.2.1.1. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô.
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp, và
năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ héi
Phan Thóy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 11


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có
ảnh hưởng tiềm tàng tới các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi
trường vĩ mô bao gồm: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản
phẩm quốc dân, lÃi suất và xu hướng của lÃi suất, cán cân thanh toán quốc tế,
xu hướng tỷ giá hối đoái
1.3.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật hiện hành. Các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính
phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật
pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật. Đồng thời phải tận dụng
được những cơ hội và giảm thiểu nguy cơ. Doanh nghiệp phải biết nắm bắt
cho được những quan điểm, quy định, những ưu tiên, những chương trình chi
tiêu của chính phủ và thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện
sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.2.1.3.Môi trường văn hoá xà hội, dân cư và địa lý.
Sự tác động của yếu tố văn hoá - xà hội thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so vơi các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt
khác phạm vi tác dụng của các yếu tố văn hoá xà hội thường rất rộng nó xác
định cách thức người ta sống và làm việc, sản xuất và tiệu thụ các sản phẩm và
dịch vụ. Vì những hiểu biết về văn hoá xà hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho
các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tiêu thức. Cũng như
môi trường văn hoá xà hội môi trường dân cư và địa lý là một yếu tố rất quan
trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu
tố văn hoá xà hội và kinh tế. Những thay đổi ở môi trường trong môi trường
dân số, địa lý sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và
xà hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty. Những thông tin từ
môi trường này cung cấp những số liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong

Phan Thóy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 12


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp
thị....
1.3.2.1.4. Môi trường công nghệ.
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp. Những áp lực về đe doạ từ môi trường công
nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu bị lỗi
thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới cũng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hướng rút ngắn, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian
khấu hao so với trước.
1.3.2.1.5.Môi trường ngành.
Đây là môi trường có tác động rất lớn đến sự phát triển của công ty nó
có ảnh hưởng cũng như đe doạ trực tiếp đến công ty. Khi áp lực cạnh tranh
giữa các công ty tăng lên thì càng đe doạ về vị trí của công ty đặc biệt khi các
công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận
chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của
ngành bị suy giảm, nếu như mức co giÃn của cầu không kịp với sự giảm xuống
của giá. Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cụôc chiến tranh về
quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản
phẩm trong ngành.
Mức độ trong ngành cũng bị ảnh hưởng tính đa dạng của ngành. Tính đa
dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, về nguồn gèc, vỊ con ng­êi
Phan Thóy ¸i - Cao häc QTKD

Trang 13


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Các mối quan hệ với những công ty mẹ của
họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi

ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời gian dài để thăm dò
chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ luật của cuộc chơi cho toàn
ngành.
Các sự kiện và xu hướng của môi trường tác động rất mạnh tới tất
cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên toàn thế giới. Chính
những thay đổi trong các nhân tố hoạt động của môi trường tạo thành
các biến chuyển trong nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của cả người tiêu
dùng và các ngành công nghiệp. Các lực lượng của môi trường ảnh
hưởng tới chủng loại sản phẩm được phát triển, bản chất của các chiến
lược về chỗ đứng và khúc thị trường, các chủng loại dịch vụ được cung
ứng và các lựa chọn cđa c«ng ty vỊ viƯc thu håi hay tiÕp tơc bán sản
phẩm. Các lực lượng môi trường tác động trực tiếp tới các nhà cung ứng
cũng như các nhà phân phối. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách
thức do môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản cáo bạch
nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới các
mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có
thể đạt được những mục tiêu thường niên.
Để thực hiện một đánh giá bên ngoài, yêu cầu đầu tiên là thu thập
những thông tin tình báo và thông tin về xà hội, về dân cư, thông tin về
mặt địa lý, kinh tế, chính trị, pháp luật, chính quyền và các xu hướng
khoa học công nghệ. Những người có trách nhiệm cần nắm vững thông
tin thu được từ các nguồn như báo chí, các tạp chí chuyên nghiên cứu về
kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo, đánh giá. Nếu theo
cách này ta sẽ có dòng thông tin chiến lược đúng lúc và nhiều người có
thể đóng góp . Thông tin về các nhà cung ứng, thông tin về các nhà
phân phối, thông tin về người bán, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh
chính là những nguồn thông tin mang tính chất sống còn đối với doanh
nghiệp.
Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 14


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

1.3.2.2. Đánh giá môi trường nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận
chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh và yếu như
nhau trên tất cả các lĩnh vực. Những điểm mạnh/yếu, những cơ hội/ thách
thức, cùng với bản cáo bạch nhiệm vụ rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch
định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ chính là rà soát,
đánh giá các mặt của Công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những
điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho
việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa
những yếu điểm đang tồn tại.
Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên trong thường tương ứng
cùng lúc với quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài. Đại diện của
giám đốc cùng người lao động trong Công ty cần phải cùng tham gia vào quá
trình đánh giá này. Quá trình này cũng bao gồm việc thu thập thông tin và
đánh giá về công tác quản trị của Công ty, về tài chính kế toán, về sản phẩm
và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin. Những nhân tố
trọng yếu cần được ưu tiên trong đánh giá, nhờ đó ta xác định được những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Nếu so sánh với quá trình đánh giá môi trường bên ngoài, quá trình đánh
giá thực hiện bên trong là dễ hiĨu h¬n, cung cÊp nhiỊu c¬ héi h¬n, cho mäi
ng­êi hiểu về công việc của họ, các phòng ban thích hợp trong Công ty. Điều
này rất có lợi vì người lao động biết rằng công việc họ đang làm có ảnh
hưởng như thế nào tới các bước công việc trong doanh nghiệp, họ sẽ có ý thức
hơn, trách nhiệm hơn và cố gắng hơn.
1.3.2.2.1. Phân tích tài chính.

Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty là thanh toán và
phân tích năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: Chỉ số luân chuyển,
đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận, tăng trưởng.
Việc phân tích chi tiết các chỉ số có thể mạng lại những sự sáng tỏ quan
trọng đối với các vấn đề như cấu trúc của chi phí cố định, năng lực để tăng
Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 15


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

vốn sự phù hợp của vốn lưu động và dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng tài
sản. phân tích chỉ số dựa trên sự phán quyết và sự diễn đạt có cơ sở như
những chuẩn mực của ngành, so sánh các chỉ số của công ty với các chỉ số
tương ứng của các nhà cạnh tranh chính, những hoàn thiện hoặc suy giảm của
những chỉ số chủ yếu theo thời gian là những yếu tố đầu vào quan trọng cho
việc đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty.
1.3.2.2.2. Văn hóa tổ chức và lÃnh đạo.
Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng văn hoá của tổ chức
trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hoá tổ chức có thể được xem như
một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những
biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành
các kết quả kinh doanh. Văn hoá tổ chức ảnh hưởng quan trọng tới các mục
tiêu chiến lược, các chính sách, nó cũng tạo ra những ngăn cản việc thực hiện
một chiến lược được chọn.
Chất lượng của lÃnh đạo những điều thực hiện bởi quản trị cấp cao có
ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và tiến hoá của văn hoá tổ
chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. Mặc dù văn hoá và lÃnh
đạo của tổ chức là những ảnh h­ëng quan träng tíi viƯc thùc hiƯn nhiƯm vơ

cđa tỉ chức, song nó rất khó lượng hoá, phân tích và hiểu được. Các dạng khác
của phong cách lÃnh đạo và văn hoá sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành khác
nhau.
1.3.2.2.3.Tính hợp pháp và danh tiếng.
Chiến lược thị trường sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt
lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế của công ty trong ngành và nhằm tới lợi
nhuận kinh tế bền vững. Những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp
pháp và danh tiếng của công ty được hướng tới tạo tính hợp pháp và quan
điểm cộng đồng có lợi. Tức là phải tạo được hình ảnh tốt đẹp của công ty
trong cộng đồng. Như vậy công ty sẽ tạo dựng được thương hiệu cho mình
đồng thời cũng sẽ có lợi rất nhiều như thường xuyên nhận được khoản tài trợ
của chính phủ và của các nguồn vốn khác cho việc phát triển sản phẩm mới.
Phan Thúy ái - Cao häc QTKD

Trang 16


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là
khó khăn hơn rất nhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ
yếu và hỗ trợ. Tuy nhiên những yếu tố sau có thể giúp đỡ việc thực hiện đánh
giá.
- Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp
nghiêm cấm.
- Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.
- Quan hệ với các phương tiện truyền thông.
- Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.
- Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.
- Độ lớn của rào cản thương mại.

1.3.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được
lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục
tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng
có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra mục tiêu cũng cần được phân
nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai mục tiêu là
mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ 2. Những mục tiêu hàng đầu liên
quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là
những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức
lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kì nào đó,
công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ 2 lại liên quan tới tính hiệu quả
của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống còn. Các mục tiêu này
có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ
chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành
chính trong những năm gần đây, các tổ chức ở khu vực nhà nước và tư
nhân dường như để chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ 2 để thu hút khách
hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả
các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho
Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 17


Hoạch định chiến lược kinh doanh...

dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác
định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được mà từ đó mang tính khả
thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu
và thời hạn hoàn thành.

1.3.4. Xác định đánh giá phương án chiến lược.
Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quy định chiến lược kinh doanh là
cần thiết, để đảm bảo có một chiến lược có tính khả thi cao, điều đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm
cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Nếu việc lựa chọn việc khó
khăn phải kiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh. Cần nhớ rằng yếu tố
chính trị, nét văn hoá của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến
lược.
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh
các phương án chiến lược đà dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một
chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là
chiến lược tối ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn
cảnh của doanh nghiệp. Để lựa chọn chiến lược người ta thường phải xem xét
một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược như sức mạnh của ngành
và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nguồn tài chính, khả
năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị, sự phản ảnh của các đối tượng hữu
quan và các vấn đề thời hạn.
Kết quả đánh giá chiến lược của doanh nghiệp đó là việc nhận biết chính xác
chiến lược hiện đại của doanh nghiệp và là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và
khẳng định lại chiến lược hiện tại. chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện
phải là chiến lược tối ưu hoặc ít ra cũng phải là hay nhất trong tất cả các phương án
chiến lược xây dựng phải khả thi hơn chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu.
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên
các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra
Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 18

Hoạch định chiến lược kinh doanh...

hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh
cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra. Chiến lược hiện tại của công ty, các mục
tiêu và sứ mạng kết hợp với các đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, đưa ra
cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra các chiến lược hỗ trợ.
Trừ trường hợp công ty đang phải đối mặt với tình trạng quá bi đát, các
chiến lược hỗ trợ sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa Công ty từ vị trí hiện
tại tới một vị trí mong ước trong tương lai. Các chiến lược hỗ trợ không phải
rơi từ trên trời xuống, chính nó thu hút được từ sứ mạng, mục tiêu các đánh
giá bên trong và bên ngoài công ty, nó được xây dựng, được hình thành dựa
trên những chiến lược tốt trong quá khứ.
Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thÕ bëi lÏ
nã sÏ tèn rÊt nhiÒu thêi gian, sè công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên
lượng được. Vì thế, các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến
lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển nó. Những thuận lợi, bất lợi, sự
đánh giá chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân
nhắc tính toán.
Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của
các giám đốc và người lao động. Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có
mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các
hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhờ có
sự tham gia này, họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như
vậy. Họ sẽ hiểu tốt hơn và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của
mình.
Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất và chiến lược thay thế của
mình và nó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ. Những đề nghị về chiến
lược đó phải được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá. Sau đó,
các chiến lược được sắp xếp ®¸nh gi¸ theo thang ®iĨm tõ 1 ®Õn 4. Thang điểm

1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 øng víi viƯc cã thĨ thùc thi,
thang ®iĨm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức
tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng. Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời
Phan Thúy ái - Cao học QTKD

Trang 19