một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i

Chơng I: Những lý luận cơ bản về hoạch định chiÕn lỵc kinh doanh ë Doanh NghiƯp:
I Tỉng quan vỊ chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc
kinh doanh

1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng
khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên
cao mÃi. Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh
đà chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty trắng nhờ có chiến lựoc
kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đờng
lối kinh doanh của mình đà phải trao lại cơ ngời cho địch thủ của mình
trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự
phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao,
thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng.
Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để
thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau vỊ chiÕn lỵc
kinh doanh cđa doanh nghiƯp t theo gãc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta
có thể đa ra mét sè quan niƯm vỊ chiÕn lỵc kinh doanh nh sau:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là
một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm
bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có
nghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình
hợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến
trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục
tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập
các lợi thế cạnh tranh".
Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức
theo ®ã mét doanh nghiƯp cè g¾ng thùc sù ®Ĩ cã một sự khác biệt rõ ràng hơn

hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp cảu mình để
thoả mÃn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay đó là: " chiến lợc kinh
doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về
sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tè con ngêi nh»m ®a
1


hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
cao hơn về chất."
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải
gắn liền với kế hoạch hoá hớp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó
trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp
yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề
cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài.
Nhìn chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề
sau:
+ Mục tiêu chiến lợc
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh
2.1 Vai trò:
Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh
nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó. Nó là sự kết
hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh
nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng
những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ thách thức,

khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt
khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức,
nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong
hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.
2.2 Nội dung
Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau đây:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc
mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi
thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh :
kỹ năng nguồn lức.

2


+ Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác
những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh
nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chòn một số yếu tố quan hệ nào đó
để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và
góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dới đây là một
trong những cách phân loại đó:
3.1 Chiến lợc cấp công ty
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình
hành động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh
doanh

+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các
lĩnh vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện
chiến lợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt
động của công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
Chiến lợc tập trung
Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt
giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.
Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:
_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh
_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong
dài hạn
3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp( Hay đơn vị kinh doanh)
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một
đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh
một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tụ nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty
thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển
chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
Yều cầu:
3


Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động
Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của công
ty

3.3 Chiến lợc chức năng
Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có
nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp
công ty. Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên
cứu và phát triển , chiến lợc vật t,...
Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty
kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên trực tiếp. Cho nên chóng cã mèi quan hƯ mËt thiÕt víi nhau vµ cần
đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó,
chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó
là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên.
4. Quản trị chiến lợc kinh doanh
4.1 Khái niệm về quản trị chiến lợc kinh doanh
Các quan niệm quản trị chiến lợc kinh doanh đà có từ lâu nhng các lý
thuyết quản trị bao gồm những t tởng đợc sắp xếp thành hệ thống và đợc
nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỷ
XIX đầu thế kỷ XX mới thực sự xuất hiện với trờng phái quản trị theo khoa
học, quản trị theo định hớng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh
tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lợc
Quản trị chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng,
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó dối
với môi trờng của nó.
Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiều của tổ
chức.
Một khái niệm phổ biến đó là: " Quản trị chiến lợc đó là quá
trình nghiên cứu môi trờng để xác lập các mục tiêu chiến lợc các chính sách
và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp để tổ chức đa các chiến lợc,
chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh,
kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinh doanh".

4


4.2 Các bộ phận cấu thành quản trị chiến lợc:
Quá trình quản trị chiến lợc có thể đợc thể hiện thông qua
mô hình sau:
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh _Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
kiểm tram kiểm
soát bên ngoài
để xác đinh cơ
hội và đe doạ

Xác định
nhiệm
vụ mục
tiêu và
chiến lợc
hiện tại

Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn

Thiết lập các
mục tiêu
ngắn hạn

Kiểm
tra và
đánh
giá
Phân phối
nguồn lực
sản xuất

Xét lại các mục
tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu

Đề ra các
chính
sách

Hình thành chiến lợc

Lựa chọn các
chiến lợc

Thực hiện chiến lợc

5

Đánh giá

chiến lợc


Để có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn ngời hoạch định chiến lợc
kinh doanh cần nắm bắt đợc các nhân tố tác động đến hiệu quản của chiến lợc. Đó là các yếu tố của môi trờng nội vi và ngoại vi của doanh nghiệp, chúng
ta cần nghiên cứu và phân tích chúng để phát hiện đợc điểm mạnh, ®iĨm u
cịng nh nguy c¬, c¬ héi råi tõ ®ã rót ra chiÕn lỵc kinh doanh phï hỵp víi
doanh nghiƯp.
4.3 Vai trò của quản trị chiến lợc đối với sự ph¸t triĨn cđa mét
doanh nghiƯp:
Thø nhÊt, Nã gióp doanh nghiƯp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm gì
trong hiện tại để đạt đợc mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng
sinh lời.
Thứ hai, Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi
trờng kinh doanh, nhng cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trờng
kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiên lợc kinh doanh
để sao cho DN nắm bắt đợc cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài
hạn và đồng thời, DN có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức
từ môi trờng bên ngoài.
Thứ ba, Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn c để đánh giá nhu cầu về
vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực doanh
nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lợc trong doanh nghiệp. Chiến
lợc kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lựuc có hạn của DN một cách
hiệu quả nhất. Với t cách nh vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị
chiến lợc là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của DN
theo hớng hỗ trợ thực hiện chiến lợc
4.4 Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến
lợc kinh doanh ë c¸c doanh nghiƯp níc ta hiƯn nay
Trong thêi kú bao cÊp, thùc tÕ c¸c doanh nghiƯp cha tiÕp cận khái niệm

chiến lợc kinh doanh do đó cha thấy hết đợc tầm quan trọng và sự cần thiết
phải xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới
nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát
triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hớng
xà hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đà giành đợc quyền tự chủ trong kinh
doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và ph¸t

6


triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc
trong tình hình mới .
Hiện nay, khi chun sang kinh doanh trong nỊn kinh tÕ thị trờng, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh
nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với
các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:
+ Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hớng đi của mình.
+ Điều kiện môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn
biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ
bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp co các doành nghiệp
tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đợc mức thấp nhất các nguy cơ từ đó
tăng khả năng cạnh tranh cđa doanh nghiƯp.
+ ChiÕn lỵc kinh doanh sÏ gióp doanh nghiệp gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trờng liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân
lực một cách hợp lý nhất.
Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lợc kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp nớc ta trong c¬ chÕ kinh tÕ hiƯn nay. Cã thĨ coi: " Chiến lợc kinh
doanh nh là cái bánh lái của con tầu, đa con tầu vợt trùng dơng đến bờ thắng
lợi".
II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai
đoạn của quản trị chiến lợc. Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ
và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp
vµ tõng bé phËn cđa doanh nghiƯp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc. Có
tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả
7


quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt
về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch
định chiến lợc. Có hai quan niệm tơng đối khác nhau về quy trình hoạch định
chiến lợc:
Thứ nhất quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh
Hình 1.2 : Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh:
1

3

2

4

6

7

8

5
Bớc 1, Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài, trong
đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. DN cần nhận thức rõ các
yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng
múc cờng độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng.
Bớc 2, Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh
bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác
định theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng
kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe doạ,... có thể xẩy ra trong môi trờng kinh doanh.
Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của DN. Nội dung đánh
giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đợc tập
trung là : hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ
chức nhân sự, tình hình tài chính doanh nghiệp,...
Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hớng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế
trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất
lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lợc. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lợc.
Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,... của lÃnh đạo

doanh nghiệp( các nhà quản trị cấp cao)
Bớc 6: Hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc.

8


Bớc 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u
cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đà lựa chọn với hai công tác
trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành
các chơng trình, phơng án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh
doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát
triển doanh nghiệp.
Thứ hai, Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc:
Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE) tranh
yếu tố bên tron(IFE)
Giai đoạn 2
Ma trận nguy Ma trận vị trí Ma
trận Ma trận bên Ma trận chiến
cơ, cơ hội, chiến lợc và Boston (BCG) trong,
bên lợc chính
điểm mạnh, đánh giá hoạt
ngoài (IFE)
điểm yếu
động
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng
chiến lợc. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đà đợc tổng kết nh ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
hình ảnh cạnh tranh,...
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe
doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến
lợc của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma
trận BCG,....
Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án
chiến lợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên.
1. Phân tích và đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp:
Môi trờng ngoại vi doanh nghiệp là môi trờng kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp lên các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là tác dộng cuả khách hàng, đối thủ
9


cạnh tranh,... Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp là phát hiện những cơ
hội và nguy cơ ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh cđa doanh nghiƯp.
1.1 M«i trêng kinh doanh qc tÕ:
_ Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:
Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh
doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế.
Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính
khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa
và hội nhập, nền kinh tế quốc dân níc ta trë thµnh mét hƯ thèng më cđa hƯ
thèng lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh

nghiệp nớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi
chính trị thế giới.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các
quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn
cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng,
giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.
_ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ
quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh
doanh của nớc đó. Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh cđa c¸c doanh nghiƯp tham gia kinh doanh cđa nớc đó.
Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào
luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN,
tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa
xuấthiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp
Việt Nam.
_ ảnh hëng cđa c¸c u tè kinh tÕ qc tÕ
C¸c u tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế
giới( GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu
ngời hàng năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi
trong quan hệ mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá
toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới.
_ ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghÖ

10


Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các
yếu tố đầu vào, năng suất, chất lợng, giá thành,...nên là nhân tố tác động mạnh

mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.
_ ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xà hội của đất nớc
Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo
ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh
hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực
tiếp với nớc mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành
vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nớc sở tại. điều này
buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
1.2 ảnh hởng của môi trờng kinh tế quốc dân
1.2.1 Các tác lực về kinh tế:
4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh
tế, lÃi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc
đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ
rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và
ngợc lại.
LÃi suất : Sự tăng giảm lÃi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả
năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lÃi suất cao thì ngời dân có xu
hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để
có chiến lợc đầu t vốn cho phù hợp.
Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu . Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá
trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại.
Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lÃi xuất
tăng và làm cho đầu t bị ngừng trƯ.
1.2.2 C¸c t¸c lùc thĨ chÕ ph¸p lý:
T¸c lùc thĨ chÕ ph¸p lý bao gåm khung ph¸p lý, c¸clt lƯ và quy định
là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho
mọi doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh
doanh của các doanh nghiệp.

1.2.3 Tác lực xà hội:
Tác lực xà hội bao gồm: Tốc độ tăng dân c, phân bố dân c, phân cấp
tầng lớp trong xà hội,... Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy
cơ cho doanh nghiệp nhng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó
nhận biÕt.
11


1.2.4 Tác lực công nghệ:
Đây là tác lực ảnh hởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp. Sự thay đổi
công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc
hậu. Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày
càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nớc phát
triển hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm.
1.2.5 Tác lực tự nhiên:
Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: Khí hậu, đất
đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản,... Tác lực tự nhiên ảnh hởng đến cơ cấu
hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng,... Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trờng đà đến mức báo động điều này
cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động
sản xuất kinh doanh.
1.3 ảnh hởng từ môi trờng cạnh tranh ngành:
Một ngành sản xuất hẹp hay ngµnh kinh tÕ kü tht bao gåm
nhiỊu doanh nghiĐp cã thể đa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tơng
tự có thể thay thế đợc cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm
hoặc dịch vụ nhằm cũng thoả mÃn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản nh nhau.
Thông qua mô hình năm lực lợng của M. Porter xây dựng nhằm phân
tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định
các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp.
1.3.1 Các đối thủ tiềm tàng:

Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhng vẫn có
khả năng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm
tàng cao hay thấp đợc xác định thông qua " Hµng rµo gia nhËp ":
_ TÝnh kinh tÕ cđa quy m«: NÕu cã tÝnh kinh tÕ cđa qui mô đáng
kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không
hoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết
đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn
tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia
nhập.
_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhà hiệu
hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đà gây dựng đợc lòng trung thành
của ngời mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiÒu

12


và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung
thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.
_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần
phải có một lợng vốn rất lớn. Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có
thì việc gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lÃi
suất cao để thuyết phục họ chÊp nhËn rđi ro.
_ Chi phÝ chun ®ỉi víi ngêi mua: Nếu khách hàng phải chịu
chi phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ
sẽ không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó
thành công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí
chuyển này.
_ Có đợc các kênh phân phối: Ngời gia nhập mới nhất thiết phải
lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và
bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản

phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại
đà xây dựng đợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập
mới khó mà đạt đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.
_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất
của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là
các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới
gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn
luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới
không thể tồn tại đợc, điều đó giảm ý muốn gia nhập.
_ Chính sách của chính phủ: ở một số nớc thì chính sách của
chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập nh là cấp giấy phép
1.3.2 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thê:
Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có
thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh
nghiệp đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế
là một lợng thị trờng quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các
doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu
tố sau:
_Giá và công dụng tơng đối của các sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tơng tự ở
cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất
mạnh. Ngợc lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng
kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều.
13


_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đà đợc đề
cập ở trên nh một ngn gèc cđa hµng rµo gia nhËp vµ nã cịng xác định mối
thay thế.
_ Khuynh hớng thay thế của ngời mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm

kiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngời cung
ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm.
1.3.3 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh
trực tiếp víi nhau trong cïng ngµnh nghỊ kinh doanh. Cã hai yếu tố quan
trọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:
_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lợng và tầm
cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một cơ cấu phân tán
manh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất. Đặc trng của
cạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc
trng của nó là cạnh tranh về chất lợng, mẫu mÃ.
_ Tình hình nhu cầu thị trờng: Nhu cầu thị trờng càng tăng làm giảm áp
lực cạnh tranh và ngợc lại.
1.3.4 Sức mạnh của ngời mua:
Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :
_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá
chính là co dÃn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng
không lợng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:
+Lợng mua của ngành là một phần của tổng lợng mua: Nếu sản
phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng mua của
những ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá, nh vậy nó
sẽ ảnh hởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng
kể trong tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.
+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhÃn mác hàng:
cả hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm .
+ ảnh hởng của sản phẩm của ngành đến chất lợng sản phẩm
hoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt
trong việc duy trì chất lợng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không
nhạy cảm đối với giá.
+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi

nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá.
+ Động cơ của ngời ra quyết định: Những ngời quản lý chịu trách
nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ
14


khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý
hơn đến các yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.
_ Về mặc cả chịu: Mức độ của ngời mua có thể thực hiện việc
mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mơc c¸c u tè:
+ Sù tËp trung cđa ngêi mua và dung lợng của ngời mua:Những
ngời mua mà tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu
nhiều hơn.
+ Chi phí chuyển của ngời mua: NÕu chi phÝ chun cđa ngêi
mua cao th× hä sÏ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh
cảu họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.
+ Thông tin ngời mua: Ngời mua đợc thông tin tốt sẽ có nhiều
khả năng chịu hơn.
+ Mối đe doạ của việc ngời mua liên kế dọc ngợc trở lại nguồn
nguyên liệu: Nếu ngời mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên
kết dọc ngợc thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn.
+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm
thay thế đợc cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì ngời mua sẽ có
khả năng mặc cả chịu lớn hơn.
1.3.5 Sức mạnh của nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là ngời đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp. Khả năng này đợc
đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp.
Sức mành của nhà cung ứng đợc xác định bởi các yếu tố sau:
+ Sự khác biệt của đầu vào

+ Chi phÝ cđa viƯc chun sang ngêi cung øng kh¸c: NÕu chi phí này
càng cao thì nhà cung ứng có thể tơng đối mạnh
+ Sự sÃn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn
có thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm.
Tầm quan trọng của dung lợng đối với những ngời nh cung ứng
+Chi phí tơng đối so với tổng chi phí mua của ngành
+ ảnh hởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm
`
+ Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng
Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi:
Sau khi phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp rút ra đợc những
cơ hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hởng đến sự
thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các
nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hởng lín nhÊt, bÐ nhÊt s¾p xÕp
15


chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mäi ngn lùc theo chiỊu híng
cã lỵi nhÊt cho doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoµi
( External Factors Evaluation_EFE) sÏ gióp cho doanh nghiƯp thùc hiện điểu
này.

16


Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố môi Mức độ quan trọng
Mức độ tác
Xu hớng
Số điểm

trờng bên ngoài
của nhân tố đối với động của nhân tác động
Tổng hợp
ngành
tố đối với DN
(1)
(2)
(4)
(5)
(6)
1..............
2..............
3............
.....
Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm các bớc sau:
_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chđ u cã vai trß quan träng
nhÊt theo quan niƯm của doanh nghiệp.
_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối
với ngành sản xuất. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang
điểm đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1.
_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối
với doanh nghiệp. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm
đánh giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0
_ Cột 4: Xác định tính chất tác ®éng cđa tõng nh©n tè theo hai híng: NÕu
nh©n tè đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác
động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-).
_ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm
của cột (3) và lấy dấu cột (4).
Qua biểu tổng hợp có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe
doạ làm cơ sở hoạch định chiến lợc.

2. Phân tích và đánh giá môi trờng nội vi của doanh nghiệp:
Việc phân tích và đánh giá đúng thực tr¹ng cđa doanh nghiƯp cã
ý nghÜa hÕt søc quan träng trong xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh
cùng với cơ hội và đe doạ ở môi trờng ngoại vi, các điểm mạnh và điểm yếu
trong môi trờng nội vi doanh nghiệp sẽ đợc kết hợp và cân nhắc nhằm đa ra
chiến lợc tối u và khả thi với doanh nghiệp. Phân tích thực trạng doanh nghiệp
có nhiều vấn đề sau:
2.1 Các yếu tố sản xuất:
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh
nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công
của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
17


Ta hÃy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm
có chất lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp. Bộ phận Marketing có
lợi vì sản phẩm có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn. Bộ phận
tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều
kiện tiết kiệm đợc nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến
bộ phận chức năng về nhân lực. Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản
xuất ra có thể không bán đợc tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên
thái độ thờ ơ trong nhân viên.
2.2 Các yếu tố tài chính kế toán:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch
và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ
các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán,
nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều
phòng nh phòng tài chính, phòng kế toán. phòng thanh tra kiểm ngân,....

Cũng nh lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên
quan đến các nguồn lực nh:
+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ
phận tài chính.
2.3 Yếu tố Marketing:
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc
đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là
điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc
mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá
giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.
2.4 Nghiên cứu và phát triển :
Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp
dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng
tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm míi... nh»m t¹o ra øu
thÕ c¹nh tranh míi cho doanh nghiệp.
2.5 Hệ thống thông tin:
Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà
quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân
tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin
18


cho doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trÞ MIS ( Management
Information System) cđa doanh nghiƯp vỊ khèi lợng thông tin cập nhật, tốc độ
xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra
và thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (Strategic Information System)
cho doanh nghiệp.

2.6 Nền nếp văn hoá của tổ chức:
Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và
phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách
ứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh. Nền nếp
văn hoá trong néi bé doanh nghiƯp v« cïng quan träng, nã tạo ra mối liên kết
và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệpm nâng cao tinh thần trách nhiệm
và tận tuỵ với công việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các
mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ
luật và nôi qui làm việc
Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ
dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức
độ quan trọng và cờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Để làm đợc điều này ngời ta xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố nội vi( Interna; Factors Evaluation _IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi
Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố
bên trong chủ
yếu
(1)
1.....

Mức độ quan
trọng của nhân
tố đối với ngành
(2)

Mức độ tác động
của nhân tố đối
với DN

(3)

Xu hớng tác
động

Số điểm
quan trọng

(4)

(5)

2.....
......

3. Xây dựng hệ thống mục tiêu:
Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định
chiến lợc phát triển kinh doanh theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ
vọng còn theo nghĩa rộng đó là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp đợc xem
19


nh là cơ cấu có tính tĩnh lại, vừa là tiến trình có tính năng động. Chính vì vậy,
nó vừa là các mục tiêu cụ thể nh là những cái mốc định hớng cố định, vừa linh
hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao trong tơng lai cũng
với những nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp. Dó đó sẽ có hai
đại lợng đo lờng các mục tiêu; định hớng và định lợng.
Chúng ta sẽ bàn về hai loạt mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn. Trớc hết khi bàn chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung
thời hạn của chúng. Thờng thì hai mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện.

Mục tiêu ngắn hạn thờng đựoc thực hiện trong một năm. Đôi khi ngời ta đề ra
một loại mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể kéo
dài từ 1 đến 5 năm . Tuy nhiên, phơng pháp phân chia đơn giản nh vậy cha
làm rõ đợc mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn theo khoảng thời
giam của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của hÃng. Chu kỳ quyết
định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra
trong một thơi gian tơng đối dài. Nh đà nói ở trên số năm cụ thể có thể khác
nhau nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài
hạn thờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
+ Mức lợi nhuận
+ Năng suất
+ Vị thế cạnh tranh
+ Phát triển việc làm
+Quan hệ giữa công nhân viên
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ
+ Trách nhiệm trớc công luận
Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu
ra đợc các kết quả đạt đợc một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu t 10% tổng doanh
thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá
thành,....
Ngoài ra, ngời ta có thể phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
thành:
_ Nếu theo thứ bậc mục tiêu sẽ phân loại toàn bộ hệ thống mục
tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp.
_ Nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia
toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

20

_ Nếu xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục
tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp.
Nhng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghịêp cũng
có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu
cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt. Việc hình
thành hệ thống mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của các nhân tố sau:
+ Thø nhÊt, triÕt lý kinh doanh vµ hƯ thèng mục tiêu của doanh nghiệp
Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thờng chứa đựng nhữgn
nội dung co bản là: Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các
mục tiêu cho suốt quÃng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị
cần đạt của doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề trên chi phối toàn bộ quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt đọng của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lợc cụ thể. Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong
các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lợc.
+ Thứ hai, Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc. Các cơ hội hay nguy cơ đều tác động
trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời
kỳ chiến lợc. Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh
nghiệp đều đợc sử dụng và cân nhắc xem thời kỳ chiến lợc hệ thống mục tiêu
nên nh thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang lại
tính khả thi trên cơ sở phát huy đợc các điểm mạnh.
+ Thứ t, các giải pháp có thể tận dụng cơ hội, điểm mạnh cung nh tránh
các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
+ Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động
đến mục tiêu chiến lợc. Độ dài thời gian tính từ khi phát hiện cơ hội, đe doạ,
điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết
định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có

cơ hội doanh nghiệp tận dụng đợc một cách triệt để, có nguy cơ doanhnghiệp
hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ đợc do có đủ thời gian cần thiết các vấn đề
trên không biến thành hiện thực,...
4. Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trờng nội vi và ngoại vi doanh nghiệp:
4.1 Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu
Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trờng
kinh doanh đà đợc xắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố;
nhng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu cã thÓ xÈy ra trong twong
21


lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh
và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong
thời kỳ chiến lợc.
4.1.1 Đánh giá thứ tự u tiên của các cơ hội:

22


Hình 1.6 Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội
Xác
suất có
thể tận
dụng
cơ hội

Cao
TBình
Thấp
Cao

TBình

Thấp

Tác động của cơ hội

Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh
nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng nh không thể
sẵn sàng đối phó mọi nguy c¬ tiỊm Èn sÏ xÈy ra trong thêi kú chiến lợc. Để
xác định thứ tự u tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ
hội nguy cơ.
Ma trận thứ tự u tiên cơ hội làmột ma trận mà trục tung mô tả xác
suất để doanh nghịêp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành
mô tả mức tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghịêp trong thời kỳ chiến lợc xác định. Chia xác suất xẩy ra cũng nh
mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh cđa doanh
nghiƯp trong thêi kú chiÕn lù¬c ë 3 mức là cao, trung bình và thấp.
4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự u tiên của các nguy cơ
Hình 1.7 Ma trận thứ tự u tiên của các nguy cơ
Xác
suất có
thể
xẩy ra
nguy
cơ

Cao
TBình
Thấp

Cao

TBình

Thấp

Tác động của nguy cơ

Ma trận thứ tự u tiên các nguy cơ là một trận mà trục tung mô tả
xác suất xẩy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức tác động của nguy cơ
đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiÕn

23


lợc xác định. Chia xác suất xẩy ra cũng nh mức độ tác động của nguy
cơ đối với hoạt động kinh doanh cđa doanh nghiƯp trong thêi kú chiÕn
lỵc ë 3 mức là cao, trung bình và thấp.
4.2 Hình thành các ý tởng chiến lựơc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ,
mạnh và yếu
Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trờng ngoại vi và
nội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn
nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm
yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà
hình thành các phơng án chiến lợc thích hợp. Phơng pháp phân tích ma trận
SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lợc khả dĩ có thể lựa chọn chức
không cho doanh nghiệp biết chiến lợc nào tối u nhất, nên thực thi nhất.
+ Những điểm mạnh_ Strengths(S). Những cơ hội _Opportunities(O)
+ Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T)
Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.
Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp. Chiến lợc này phát huy hiểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Bớc 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phơng án
chiến lợc WO thích hợp. Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ
hội
Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp. Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh đối phó với
nguy cơ đe doạ bên ngoài.
Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phơng
án chiến lợc WT phù hợp. Chiến lợc này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của
điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài.

24


Hình 1.8 : Ma trận SWOT/TOWS

Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp

Các yếu tố môi
trờng kinh doanh bên
ngoài
Các cơ hội W
1. Thị trờng mở rộng
2....
3...

Các đe doạT
1. Đối thủ có kỹ thuật cao
2.Chất lợng nguyên liệu
kém
3....

Các điểm mạnh S
1. Tài chính tốt
2.Nguồn lao động dồi
dào với giá nhân công
thấp
3.Một số có kỹ thuật
hiện đại

Các điểm yếu W
Chất lợng lao động thâp
Phần lớn thiết bị công
nghệ còn lạc hậu

Thâm nhập sâu vào thị
trờng hiện tại(O1S1)
Mở rộng thị trờng
bằng sản phẩm có chất
lợng càng cao(O2S3)
Giữ vững thị trờng( T1S1)

Đầu t công nghệ mới.
( O2S2)

Tìm kiếm thị trờng mới

cho sản phẩm hiện
tại(T1W1)

5. Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Sau khi đà xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúng ta
cần lựa chọn một giải pháp tối u nhất. Một trong những cách lựa chọn tối u là
chúng ta đa hệ thống mục tiêu vào xem xét và đánh giá để xác định khả năng
đạt đợc trong mỗi phơng án chiến lợc để xt.
HƯ thèng mơc tiªu cđa doanh nghiƯp chØ mang tÝnh tơng đối vì rằng các
yếu tố thuộc môi trờng ngoại vi và nội vi doanh nghiệp luôn thay đổi. Có thể
trong tơng lai không xa, doanh nghiệp sẽ mạnh hơn bây giờ rất nhiều và do đó
hệ thống mcụ tiêu phải thày đổi lại. Vấn đề quan trọng là làm sao có thể đánh
giá đợc chính xác khả năng đạt đợcmục tiêu trong vô vàn các nhân tố liên
quan và ràng buộc chặt chẽ với nhau. Nhiều khi để đạt đợc mục tiêu này công
ty phải hy sinh mục tiêu khác hoặc để đạt đợc mục tiêu dài hạn công ty phải
hy sinh mục tiêu ngắn hạn,... Để đạt đợc hiệu quả tốt nhất công ty đa ra hệ
thống mục tiêu gắn liền với thực trạng của công ty và các tác động của môi trờng ngoài. Phân tích và đánh giá những yếu tố đà thay đổi có thể ảnh hởng
đến việc đta hay không đạt mục tiêu, tiến hành sắp xếp các yếu tố theo mức
25