Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật tại công ty cổ phần máy tính truyền thông điều khiển 3c
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
.....
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----ooo-----
LÊ QUANG HUY
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ KỸ THUẬT TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH - TRUYỀN THÔNG - ĐIỀU
KHIỂN 3C
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI, 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----ooo-----
LÊ QUANG HUY
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ KỸ THUẬT TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH - TRUYỀN THÔNG –
ĐIỀU KHIỂN 3C
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. BÙI LIÊN HÀ
HÀ NỘI, 2018
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật tại Công ty
Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C” do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Bùi Liên Hà – Giảng viên Trường Đại học Ngoại Thương, cùng
các cán bộ của Công Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C.
Trong suốt q trình thực hiện tơi đã tìm hiểu và nghiên cứu thơng qua một số giáo
trình chun ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của Công ty. Các dữ liệu được thu
thập từ những nguồn hợp pháp; nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là
trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ một luận văn nào khác. Tôi
xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính bản thân tơi thực hiện.
Hà Nội, ngày tháng
Tác giả
Lê Quang Huy
i
năm 2018
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý trường đại
học Bách khoa Hà Nội, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cơ giáo
đến nay tơi đã hồn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Với lịng biết ơn
của mình, lời đầu tiên tơi xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Liên Hà - người đã hướng
dẫn tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hồn thành luận văn này.
Đồng thời tơi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo viện Kinh
tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã
truyền đạt cho tơi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và
luôn tạo điều kiện để tơi hồn thành khóa học cùng bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng Điều Khiển 3C cùng các đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong công tác thu
thập số liệu cần thiết để hồn thành luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cơ, đồng nghiệp luôn mạnh khỏe,
hạnh phúc và thành đạt.
Hà Nội, tháng
năm 2018
Người thực hiện
Lê Quang Huy
ii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ......................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4
5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 4
6. Bố cục của luận văn ................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ VÀ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ CỦA DOANH NGHIỆP.................................. 6
1.1. Tổng quan chung quản trị nguồn nhân sự............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân sự ........................................................................ 6
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự .............................................................. 7
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân sự ................................................................... 8
1.2. Tổng quan về năng lực cán bộ kỹ thuật ............................................................... 14
1.2.1. Khái niệm về năng lực và năng lực cán bộ ......................................................... 14
1.2.1.2. Khái niệm về năng lực cán bộ .......................................................................... 14
1.2.3. Khái niệm về năng lực cán bộ kỹ thuật ............................................................... 15
1.2.4 Các loại năng lực của cán bộ kỹ thuật................................................................. 17
1.2.5. Vai trò của nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật ................................................... 19
1.3. Các tiêu chí đánh giá và thang đo năng lực cán bộ kỹ thuật ............................. 21
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá ........................................................................................... 21
1.3.2. Xây dựng thang đo đánh giá .............................................................................. 26
1.3.3. Vai trò của nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật ................................................... 27
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ kỹ thuật .......................................... 29
1.4.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................................................... 29
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài ........................................................................................... 31
1.5. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật tại các doanh nghiệp
trong ngành .................................................................................................................. 31
iii
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................... 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÁN BỘ KỸ THUẬT TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH - TRUYỀN THƠNG - ĐIỀU KHIỂN 3C .................. 34
2.1. Giới thiệu chung về Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thông - Điều
Khiển 3C ....................................................................................................................... 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ..................................................... 34
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Cơng ty .......................................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty ............. 35
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2015 -2017 ...................... 40
2.2. Thực trạng năng lực của cán bộ kỹ thuật tại công ty.......................................... 41
2.2.1. Năng lực về trình độ chun mơn ....................................................................... 43
2.2.2. Năng lực bổ trợ ................................................................................................... 44
2.2.3. Các chỉ tiêu định tính đo lường năng lực của đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công
ty .................................................................................................................................... 46
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ kỹ thuật Công Ty Cổ Phần Máy
Tính – Truyền Thơng – Điều Khiển 3C ...................................................................... 54
2.3.1. Yếu tố khách quan ............................................................................................... 54
2.3.2. Yếu tố chủ quan .................................................................................................. 57
2.4. Đánh giá năng lực của cán bộ kỹ thuật Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính –
Truyền Thơng – Điều Khiển 3C .................................................................................. 64
2.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................................. 64
2.4.2. Những tồn tại hạn chế ......................................................................................... 65
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế .......................................................................................... 66
Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................... 68
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ
KỸ THUẬT TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH - TRUYỀN THÔNG ĐIỀU KHIỂN 3C......................................................................................................... 69
3.1. Định hướng hoạt động và phát triển của Công Ty Cổ Phần Máy Tính Truyền Thơng - Điều Khiển 3C đến năm 2022 .......................................................... 69
3.1.1. Phương hướng của Công Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều
Khiển 3C ....................................................................................................................... 69
3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực và đãi ngộ
nguồn nhân sự ............................................................................................................... 70
iv
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ kỹ thuật Cơng Ty Cổ Phần Máy
Tính – Truyền Thơng – Điều Khiển 3C ...................................................................... 71
3.2.1. Giải pháp 1: Đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ kỹ thuật ............... 71
3.2.2. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ
cán bộ kỹ thuật .............................................................................................................. 76
3.2.3. Giải pháp 3: Thay đổi mơi trường làm việc, chính sách đãi ngộ tạo điều kiện
cho cán bộ kỹ thuật tự trau rồi phát triển năng lực ....................................................... 81
Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................... 91
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 93
PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 95
v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt
Viết đầy đủ
Nghĩa tiếng việt
Báo cáo kết quả hoạt động
Báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh
kinh doanh
BCĐKT
Bảng cân đồi kế toán
Bảng cân đồi kế tốn
3.
KH
Khách hàng
Khách hàng
4.
ISO
Intenational Organization for
Tổ chức tiêu chuẩn hóa
Standardization
quốc tế
5.
LNST
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế
6.
NLĐ
Người lao động
Người lao động
7.
SXKD
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất kinh doanh
8.
TSCĐ
Tài sản cố định
TSCĐ
9.
TSDH
Tài sản dài hạn
TSDH
10.
TSNH
Tài sản ngắn hạn
Tài sản ngắn hạn
11.
XNK
Xuất nhập khẩu
Xuất nhập khẩu
1.
BCKQHDKD
2.
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính – Truyền Thơng –
Điều Khiển 3C...........................................................................................................36
Hình 2. 2: Đánh giá năng lực tư duy và phân tích vấn đề tại Cơng Ty Cổ Phần Máy
Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C .....................................................................48
Hình 2. 3: Đánh giá năng lực làm việc theo nhóm cán bộ kỹ thuật tại Cơng Ty Cổ
Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C ....................................................49
Hình 2. 4. Đánh giá năng lực quản lý thời gian của cán bộ kỹ thuật ........................52
Hình 2. 5. Biểu đồ đánh giá sự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân cán bộ kỹ
thuật ...........................................................................................................................53
Hình 2. 6.Tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2010 -2017 .....................................54
Hình 2. 7. Tỷ lệ thất nghiệp 2010 – 2016 .................................................................56
Hình 2. 8. Biểu đồ mức lương bình quân của đội ngũ cán bộ kỹ thuật Cơng Ty Cổ
Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C ....................................................60
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính
– Truyền Thơng – Điều Khiển 3C.............................................................................40
Bảng 2. 2. Tình hình nhân sự của Công ty 2015 -2017 ............................................41
Bảng 2. 3. Số lượng cán bộ kỹ thuật Công Ty Cổ Phần Máy Tính – Truyền Thơng –
Điều Khiển 3C giai đoạn 2015 – 2017 ......................................................................42
Bảng 2. 4. Trình độ chun mơn của cán bộ kỹ thuật 2015-2017 ............................43
Bảng 2. 5.Trình độ tin học của khối cán bộ kỹ thuật trong Công Ty Cổ Phần Máy
Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn 2015- 2017 ..................................45
Bảng 2. 6. Kết quả điều tra khảo sát cán bộ trong Công Ty Cổ Phần Máy Tính –
Truyền Thơng – Điều Khiển 3C................................................................................47
Bảng 2. 7. Tỷ lệ thất nghiệp 2010 – 2017 và dự báo 2020 .......................................55
Bảng 2. 8. Mức lương bình quân của đội ngũ cán bộ kỹ thuật Công Ty Cổ Phần
Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C .............................................................60
Bảng 2. 9. Quy định về thưởng cố định của Công Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền
Thơng - Điều Khiển 3C .............................................................................................61
Bảng 2. 10. Tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2015 – 2017 của Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính Truyền Thông - Điều Khiển 3C ................................................................................63
Bảng 3. 1. Mục tiêu Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C
đến năm 2022 ............................................................................................................69
Bảng 3. 6. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân sự 2018 -2022 .........................................73
Bảng 3. 4. Kinh phí dự kiến cho đào tạo cán bộ kỹ thuật .........................................76
Bảng 3. 2. Một số đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho
đội ngũ cán bộ kỹ thuật .............................................................................................78
Bảng 3. 5: Một số đề xuất đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ cán bộ
kỹ thuật của Công Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C .........90
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hố các doanh nghiệp Việt nam đã và đang phải đối
mặt với nhiều thách thức. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, điều này đã
làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, vừa là
những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở lên khốc liệt hơn, như
phải đối mặt với các cơng ty xun quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, cơng
nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong
điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật
pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy,
địi hỏi doanh nghiệp phải ln tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng
nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Các doanh nghiệp nhận ra
rằng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ là một trong những vũ khí chiến lược
quyết định đem lại cho các doanh nghiệp thị phần và lợi nhuận tăng thêm.
Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã
hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong
phạm vi một quốc gia mà cịn cả trên tồn thế giới. Trong mỗi doanh nghiệp đều
nhận thấy được năng lực của đội ngũ cán bộ kỹ thuật là rất quan trọng, bởi đây
chính là những con người nắm giữ sự phát triển của hoạt động sản xuất và tạo ra
các sản phẩm mới. Do đó để thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp thì vấn đề quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ kỹ thuật chất lương cao.
Vì lý do đó mà ngay cả khi doanh nghiệp có dây truyền cơng nghệ hiện đại, nguồn
lực tài chính dồi dào thì vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất đặc biệt quan tâm là
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Đối với các Cơng Ty máy tính nói chung và Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính Truyền Thơng - Điều Khiển 3C nói riêng thì trong giai đoạn 2018 – 2023 việc cần
thiết là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nói chung và cán bộ kỹ thuật nói riêng,
1
bởi đây là một trong các yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công Ty.
Đặc biệt trong những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng
ty gặp nhiều khó khăn xuất phát từ các sản phẩm của công ty bị cạnh tranh rất khốc
liệt từ các sản phẩm của các công ty khác trong ngành. Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa
quan trọng của việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý cán bộ, tôi đã chọn vấn đề:
“Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật tại Công ty Cổ Phần Máy Tính Truyền Thơng - Điều Khiển 3C” làm đề tài luận văn cao học.
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Nâng cao năng lực cho cán bộ nói chung và cán bộ kỹ thuật nói riêng trong một
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn đề mà doanh nghiệp
nào cũng quan tâm, đặc biệt là khi nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập
với kinh tế toàn cầu. Do đó vấn đề giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật đã
được nhiều hội thảo, sách, báo, tạp chí đề cập đến với nhiều khía cạnh, phạm vi và
địa bàn khác nhau
-
Nguyễn Vân Hòa (2014), đã có bài viết trình bày một cách khái qt các giải
pháp nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật cho các doanh nghiệp ngành CNTT trong
thời kỳ khủng hoảng kinh tế, Thời báo kinh tế Việt Nam, số 11, tr14 -18
-
Lê Quang Huy (2012), “Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ cho các
Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế thị trường hiện nay”. Tác giả đã đưa ra
lập luận về sự cần thiết của việc phải nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật với việc
đánh giá, phân tích và tổng hợp các nguyên nhân dẫn đến việc xuất hiện việc yếu
kém của công tác nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật trong các doanh nghiệp.
-
Nguyễn Thị Hoa (2013),” Nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật Tổng công ty
điện lực EVN”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Bách khoa Hà Nội. Tác giả đã đưa ra các
lý luận giải pháp nhằm nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật của Công ty EVN.
-
Nguyễn Ngọc Khánh (2012), “ Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ của Công
ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và kỹ thuật Tuấn Đức”, Luận văn thạc sỹ, Đại
học Bách Khoa Hà Nội. Tác giả đã đưa ra các chi tiêu so sánh đánh giá hiệu quả
2
trong hoạt động nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật các doanh nghiệp và
các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động năng cao năng lực cán bộ kỹ thuật
cho cơng ty.
Các cơng trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên các cơng
trình nêu trên chưa có cơng trình nào đi sâu nghiên cứu về: Giải pháp nâng cao
năng lực cán bộ kỹ thuật tại Công ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều
Khiển 3C.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Muc tiêu chung
Phân tích thực trạng cơng tác nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật tại Cơng
Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn 2015 - 2017 từ
đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong
thời gian tới.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về năng lực cán bộ kỹ thuật trong
doanh nghiệp .
- Vận dụng lí luận khoa học về phân tích năng lực cán bộ kỹ thuật trong
doanh nghiệp để xem xét, đánh giá thực trạng tình hình chất lượng cán bộ
quản lý tại Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thông - Điều Khiển 3C
giai đoạn 2015 – 2017.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện những nguyên nhân; từ đó đề
xuất các giải pháp và phương hướng nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật tại
Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn
2018 – 2022.
3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực của đội ngũ cán bộ kỹ thuật tại Cơng Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền
Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn 2015 - 2017.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực cán bộ kỹ thuật tại Công Ty
Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C tại Hà Nội.
Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu năng lực của đội ngũ cán bộ kỹ thuật
tại Công Ty Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn năm
2015– 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, cùng với việc sử
dụng kỹ thuật sử dụng phiếu điều tra khảo sát và phân tích số liệu được thu thập tại
các phịng kế tốn, phịng hành chính nhân sự và phịng kinh doanh trong Cơng Ty
Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C giai đoạn 2015- 2017.
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng kỹ thuật phiếu điều tra khảo sát các nhà quản trị cũng như các cán
bộ phịng hành chính nhân sự, phịng kỹ thuật, phịng kế tồn tài chính, nhằm thu
thập được các thơng tin liên qua như: Tình hình hoạt động của đội ngũ cán bộ kỹ
thuật, hoạt động kinh doanh của Công Ty trong thời gian qua và định hướng phát
triển của Công Ty trong thời gian tới
Thu thập các dữ liệu cần thiết chủ yếu tại phịng hành chính nhân sự, phịng
kế tốn từ các nguồn sẵn có như tài liệu của phịng kế tốn và phịng kinh doanh qua
các năm 2015 -2017, báo, tạp chí và internet
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Tiến hành phân tích thống kê miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang ,
so sánh chéo các số liệu thu được, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập,
4
rút ra mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu đã thực hiện và đưa ra kết luận cho vấn
đề nghiên cứu và các phương hướng làm cơ sở đưa ra giải pháp.
5.3. Điều tra xã hội học
Quá trình thu thập thông tin được tiến hành từ tháng 12/2017 đến tháng 01/2018, tác
giả thực hiện gửi trực tiếp phiếu điều tra đến 120 cán bộ công nhân viên trong Công
Ty về vấn đề nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong Công Ty.
6. Bố cục của luận văn
Luận văn được trình bày, ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau
- Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân sự và nâng cao năng lực cán bộ
của doanh nghiệp.
- Chương 2. Thực trạng năng lực cán bộ kỹ thuật tại Công Ty Cổ Phần Máy Tính Truyền Thơng - Điều Khiển 3C.
- Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ kỹ thuật tại Công Ty
Cổ Phần Máy Tính - Truyền Thơng - Điều Khiển 3C.
5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ VÀ NÂNG
CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan chung quản trị nguồn nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân sự
Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân sự của nó. Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những lao
động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân sự được hiểu là tồn bộ các khả năng về
thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.
Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong
các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nguồn nhân sự của doanh nghiệp hiện
nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt
huyết của mọi người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân sự). Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở nhiều giác
độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức q trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của
con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [4].
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “Quản trị nhân
sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ
chức”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của nó thì “Quản trị nhân sự là việc tuyển dụng, sử
dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong
các tổ chức”.
6
Ở các nước phát triển người ta đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị nhân sự là
những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục
tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu
cá nhân” [4].
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh.
Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt
động sản xuất - kinh doanh.
Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân sự
chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc,
thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật,
người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với
nhau. Những yếu tố như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có
thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì khơng thể. Vì vậy có
thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà
quản trị đạt được mục đích thơng qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai
trị đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát
7
triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trơng rộng, có
trình độ chun mơn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị
đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến
một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ
làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp,
nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp [5].
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân sự
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung địi hỏi những
hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút NNL trước tiên
đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu
và hoạch định NNL trong tương lai cho doanh nghiệp mình.
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân sự
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân sự, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả.
8
1.1.3.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách
nhiệm của một cơng việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều
kiện làm việc.
Phân tích cơng việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích cơng việc được tiến
hành lần đầu tiên.
Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các
phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
•
Lợi điểm của phân tích cơng việc:
Bảo đảm thành cơng trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của cơng việc.
Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hố cơng việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình
độ của họ.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
•
Phương pháp phân tích cơng việc:
Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
•
Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)
•
Quan sát (Observation)
•
Phỏng vấn (Interview)
•
Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)
•
Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)
9
Phối hợp các phương pháp (Combination of methods)
•
Trình tự phân tích cơng việc:
-
Xác định mục đích xử dụng thơng tin phân tích cơng việc.
-
Thu thập các thơng tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
-
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.
-
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin.
-
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
-
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.1.3.3 Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng: là quá trình tiềm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ
năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
•
Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:
-
Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị
trí khác, cơng việc khác.
•
Nguồn bên ngồi: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
Phương pháp tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngồi thông qua các phương pháp như:
quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, cán bộ kỹ thuật bè, người thân, người tự đến
xin việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng,
trung cấp.
•
Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:
-
Khả năng nhân cách
-
Khả năng chuyên môn
-
Khả năng giao tiếp
-
Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
1.1.3.4 Công tác đào tạo
Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm,
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc. Mục đích của đào tạo bao gồm:
10
+
Giúp cho CB-CNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân
viên mới.
+
Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB-CNV, giúp họ tiếp cận nhanh với
những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
+
Hướng dẫn cơng việc cho CB-CNV mới.
+
Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.
+
Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…
Quy trình đào tạo :
+
Phân tích nhu cầu đào tạo
+
Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo
+
Tiến hành đào tạo
+
Đánh giá và kiểm tra
Các hình thức đào tạo gồm:
+Đào tạo ngồi cơng việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi
cơng việc thực tế.
+Đào tạo trong cơng việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao
gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
1.1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì NNL, là đánh giá hiệu
quả của cơng việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một tiến trình đánh giá
khoa học và có tính hệ thống, là chìa khố giúp cho cơng ty có cơ sở hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự cũng như phát triển nghề nghiệp. Quản trị NNL
11
thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích cơng
tác của nhân viên hay khơng.
Quy trình đánh giá:
+
Xác định các u cầu cơ bản cần đánh giá
+
Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh giá với mục
tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp
+
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá công việc như:
-
Phương pháp thang điểm
-
Phương pháp xếp hạng luân phiên
-
Phương pháp so sánh cặp
-
Phương pháp quan sát hành vi
-
Phương pháp phê bình lưu giữ…
Khơng có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận.
Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.
1.1.3.6 Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ
công ty mà ra đi.
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi
lấy sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần:
+
Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương cơng nhật, lương tháng, tiền
thưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH, phúc lợi,.v.v…
12
+ Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân cơng việc phải hấp dẫn, địi
hỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp trên nhận biết thành tích khen
thưởng và mơi trường làm việc phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái.
Các hình thức trả lương:
Thơng thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo bốn hình thức sau:
+
Trả lương theo thời gian
+
Trả lương theo nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên)
+
Trả lương theo kết quả thực hiện công việc
+
Trả lương cho các chức danh
1.1.3.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là tồn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền
lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và người sử
dụng lao động trong quá trình lao động
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Cơng đồn đóng vai trị quan
trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động
Quan hệ lao động gồm có:
+
Cơng đồn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Cơng đồn duy nhất.
+
Thỏa ước lao động tập thể
+
Tranh chấp lao động
+
Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp
Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên
Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:
+
Luật pháp lao động
+
Nội quy lao động
+
Văn hóa doanh nghiệp
+
Phong cách lãnh đạo
13
1.2. Tổng quan về năng lực cán bộ kỹ thuật
1.2.1. Khái niệm về năng lực và năng lực cán bộ
Năng lực được định nghĩa là, theo Bernard Wynne “năng lực là một tập hợp các kỹ
năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được kết
quả theo yêu cầu công việc ”.
Năng lực = Kỹ năng + kiến thức + hành vi + thái độ
Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp người nhân
viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả cơng việc
mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính cách cá
nhân”.
Năng lực = khả năng cá nhân =Hiểu biết + Kỹ năng + thái độ + giá trị của tính cách
cá nhân.
1.2.1.2. Khái niệm về năng lực cán bộ
Năng lực cán bộ là tập hợp các tính chất hay phẩm chất tâm lý cá nhân, đóng vai trị là
điều kiện bên trong, tạo thuận lợi cho việc thực hiện tốt một dạng hoạt động nhất định.
Cán bộ có năng lực là người đạt hiệu suất và chất lượng hoạt động cao trong các hoàn
cảnh khách quan và chủ quan như nhau. Năng lực là khả năng hoàn thành nhiệm vụ
đặt ra, gắn với một loại hoạt động cụ thể nào đó.
Năng lực cán bộ là một yếu tố của nhân cách vì vậy năng lực mang dấu ấn cá nhân rất
rõ nét, thể hiện tính chủ quan trong hành động, được hình thành theo quy luật hình
thành và phát triển nhân cách, trong đó nhân tố giáo dục, hoạt động và giao lưu có vai
trị quyết định.
Mặt khác, về bản chất, năng lực cán bộ được tạo nên bởi các thành tố: Kiến thức, kỹ
năng, kỹ xảo, các yếu tố này không tồn tại riêng lẻ mà chúng hịa quyện, đan xen vào
nhau tác động tích cực vào nhau [5].
1.2.2. Khái niệm về cán bộ kỹ thuật
14
Cán bộ kỹ thuật: bao gồm tất cả những người tham gia vào mảng kỹ thuật và hình
thành chức năng nhất định, họ không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. Theo
chức năng cán bộ kỹ thuật chia thành 3 loại:
Trưởng nhóm (lãnh đạo nhóm): Chỉ huy tồn bộ chuyên gia và nhân viên kỹ thuật, có
một chức danh nhất định do cấp trên bổ nhiệm. Họ chịu trách nhiệm trước cấp trên
trong việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức do mình phụ trách. Hoạt động đặc trưng của
họ là ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đó [5].
Các chuyên gia: là những người có trình độ chun mơn cao và giàu kinh nghiệm.
Chức năng của họ là chuẩn bị các phương án cho người lãnh đạo ra quyết định, ngoài
ra họ cịn được lãnh đạo phân cơng nhiệm vụ theo dõi một số công việc theo các
nguyên tắc quản lý [5].
Các nhân viên kỹ thuật: Chức năng của họ là xử lý trực tiếp các yêu cầu của cán bộ
lãnh đạo và các chun gia. Có trách nhiệm hồn thành cơng việc được giao [5].
1.2.3. Khái niệm về năng lực cán bộ kỹ thuật
Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ
năng thực hiện công việc và thái độ trong công việc. Năng lực cán bộ kỹ thuật là các
khái niệm về năng lực cán bộ nhưng được gói gọn trong mảng kỹ thuật. Năng lực cán
bộ kỹ thuật được hiểu là kiến thức, kỹ năng, thái độ để hồn thành cơng việc kỹ thuật
trong một tổ chức.
1.2.3.1. Kiến thức:
“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc do học tập” [6].
“Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để
đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.” [6].
Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh
vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho cơng việc. Kiến
thức là q trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, cơng việc và sự quan sát, học hỏi của cá
nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân.
Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được. Những kiến
thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.
15
