Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần xi măng bỉm sơn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 98 trang )
.....
TỐNG ĐĂNG KHOA
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TỐNG ĐĂNG KHOA
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2015A
HÀ NỘI – 2017
0
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TỐNG ĐĂNG KHOA
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: QTKD15A-BK-26
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG
HÀ NỘI – 2017
1
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn “Hồn thiện công tác đào tạo nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn” được hoàn thành trên cơ sở, nghiên cứu,
phân tích, tổng hợp của bản thân tơi. Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung
thực và nội dung trong luận văn này chưa được ai cơng bố trong bất kỳ một cơng
trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Hà Nội, ngày 22 tháng 3 năm 2017
Tác giả luận văn
Tống Đăng Khoa
2
MỤC LỤC
Trang
TRANG BÌA PHỤ
1
LỜI CAM ĐOAN
2
MỤC LỤC
3
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
7
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
8
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
9
PHẦN MỞ ĐẦU
10
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
14
1.1. Tổng quan về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
14
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm công tác đào tạo nhân lực
14
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nhân lực
14
1.1.1.2. Mục đích đào tạo nhân lực
15
1.1.1.3. Vai trò của đào tạo nhân lực
15
1.1.2. Nguyên tắc, hình thức và phương pháp thực hiện công tác đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp
16
1.1.2.1. Các nguyên tắc đào tạo nhân lực
16
1.1.2.2. Các hình thức đào tạo nhân lực
18
1.1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân lực
21
1.2. Nội dung cơng tác đào tạo trong doanh nghiệp
28
1.2.1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo
29
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
30
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
30
1.2.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
30
1.2.4.1. Xác định chương trình đào tạo
30
1.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
31
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
31
1.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
31
3
1.2.7. Tổ chức thực hiện
32
1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo
33
1.2.9. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo
34
1.2.10. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp
35
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp
36
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
36
1.3.1.1. Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội
36
1.3.1.2. Thị trường lao động
37
1.3.1.3. Cơ sở pháp lý của đào tạo trong doanh nghiệp
37
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
37
1.3.2.1. Quan niệm của lãnh đạo về công tác đào tạo nhân sự
37
1.3.2.2. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
38
1.3.2.3. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
38
1.3.2.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
38
1.3.2.5. Tình hình tài chính của doanh nghiệp
38
1.3.2.6. Năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo
38
1.3.2.7. Cách thức phối hợp tổ chức công tác đào tạo giữa các cấp quản trị
39
1.4. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp cùng lĩnh vực
39
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực của Cơng ty Xi măng Hồng Thạch
39
1.4.2. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực của Công ty Xi măng Nghi Sơn
40
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
44
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
44
2.1.1. Giới thiệu về Công ty
44
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
44
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
46
2.1.3.1. Tầm nhìn
46
2.1.3.2. Sứ mệnh
46
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi
47
2.1.4. Đặc điểm sản xuất, kinh doanh
47
4
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty
48
2.1.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
48
2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận
50
2.1.6. Đặc điểm nhân lực của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
53
2.1.6.1. Về số lượng
53
2.1.6.2. Về giới tính
54
2.1.6.3. Về độ tuổi
55
2.1.6.4. Về trình độ học vấn
56
2.1.6.5. Về ngành nghề
56
2.1.6.6. Đánh giá chung về nguồn nhân lực Công ty
57
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xi măng
Bỉm Sơn
58
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
60
2.2.1.1. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
60
2.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ, công nhân viên
62
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
63
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
64
2.2.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
65
2.2.4.1. Xác định chương trình đào tạo
65
2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
72
2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
74
2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
75
2.2.7. Tổ chức thực hiện
77
2.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo
77
2.2.9. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo
78
2.3. Đánh giá công tác đào tạo nhân lực của Công ty
78
2.3.1. Kết quả đạt được
78
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
79
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM
SƠN
83
5
3.1. Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn giai
đoạn 2016-2020
83
3.2. Định hƣớng đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm
Sơn
83
3.2.1. Mục tiêu đào tạo của Cơng ty
83
3.2.2. Chính sách đào tạo của Cơng ty
84
3.3. Các giải pháp nhằm hồn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công
ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
85
3.3.1. Nâng cao năng lực và hoàn thiện đội ngũ cán bộ chuyên trách đào
tạo
85
3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo một cách rõ ràng
87
3.3.3. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo
88
3.3.4. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo chi tiết, chính xác
89
3.3.5. Một số biện pháp khác
91
3.3.5.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
91
3.3.5.2. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giảng viên
92
3.3.5.3. Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo
93
3.3.5.4. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
94
3.3.5.5. Kích thích vật chất, tiền lương cho đối tượng đào tạo
94
KẾT LUẬN
96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
97
6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
TỪ VIẾT TẮT
CBCNV
CBQL
CĐ
CNKT
Cán bộ công nhân viên
Cán bộ quản lý
Cao đẳng
Công nhân kỹ thuật
CP
Cổ phần
CV
Chuyên viên
DN
Doanh nghiệp
ĐH
Đại học
ĐT
Đào tạo
ĐVT
Đơn vị tính
KTV
Kỹ thuật viên
NLĐ
Người lao động
NNL
Nguồn nhân lực
TC&NNL
XMBS
Tổ chức & Nguồn nhân lực
Xi măng Bỉm Sơn
7
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty qua các năm
Bảng 2.2. Tình hình lao động của Cơng ty qua các năm
Bảng 2.3. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty năm 2017
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty
Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo ngành nghề của Công ty
Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2015-2017
Bảng 2.9. Khóa học dành cho cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung
Bảng 2.10. Khóa học dành cho đội ngũ chuyên viên, kỹ thuật viên
Bảng 2.11. Khóa học dành cho công nhân kỹ thuật
Bảng 2.12. Tổng hợp các lớp đào tạo giai đoạn 2014-2016
Bảng 2.13. Phương pháp đào tạo phổ biến tại Công ty 2014-2016
Bảng 2.14. Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đoạn 20142016
8
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 01. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
Sơ đồ 02. Quy trình đào tạo tại Cơng ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
9
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, kinh doanh phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau và nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Nguồn nhân
lực là nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Vậy nhưng trong rất nhiều doanh nghiệp, công tác
tuyển dụng đầu vào lại khơng đảm bảo, việc bố trí sắp xếp lao động không đúng
việc, chất lượng lao động thấp không đáp ứng kịp với sự phát triển của khoa
học, công nghệ, kỹ thuật. Chính vì thế, cơng tác đào tạo ln giữ vai trị quan
trọng.
Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp để phát huy khả năng làm việc, khả năng sáng tạo
của người lao động mà còn nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững
cho doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh chung
của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn. Tác giả nhận thấy công tác đào tạo nguồn
nhân lực ln giữ một vai trị quan trọng và đang rất được quan tâm tại Công ty.
Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn chưa thực sự hiệu quả, vẫn còn bộc lộ những tồn
tại, hạn chế. Cán bộ chuyên trách công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty là
chuyên viên chưa qua đào tạo đúng chuyên ngành. Ngoài ra, chương trình đào tạo
của Cơng ty cũng cịn nhiều bất cập, nhiều ngành nghề đào tạo chưa phù hợp với
yêu cầu về nội dung và công việc, thiết bị cần cho học tập còn thiếu, ý thức học tập
của người lao động chưa cao… Do vậy, làm thế nào để nâng cao trình độ cho người
lao động, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đáp ứng kịp thời với sự thay
đổi. Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu và viết luận văn cao học của
mình “Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm
Sơn”
2. Lịch sử nghiên cứu
10
Những năm qua, ở nước ta có nhiều cơng trình nghiên cứu mang tính chất hệ
thống, được xuất bản thành các giáo trình, các sách hay về cơng tác đào tạo nguồn
nhân lực. Có thể dẫn chứng điển hình một số nghiên cứu lý luận như sau:
Đề tài luận án tiến sĩ kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập” do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội năm 2009. Luận án xem xét, đánh giá tổng thể về
tình hình phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong những năm gần đây,
những cơ hội và thách thức cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế. Luận án chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm
của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị các giải pháp phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Đề tài luận án tiến sĩ “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở
Việt Nam”, do Bùi Tôn Hiến – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội năm
2009. Luận án đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về lao động qua
đào tạo nghề. Đồng thời, tác giả đã phân tích rõ thực trạng việc làm của lao động
qua đào tạo nghề. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lưc sau đào tạo khá hiệu quả, đáp
ứng u cầu của cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Qua đó, tác giả đã đề xuất
một số giải pháp về công tác đào tạo và giải quyết việc làm cho lực lượng lao động
qua đào tạo nghề giai đoạn 2011-2020.
“Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” của
Business Edge năm 2007. Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan
đến hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích
giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết
định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong q trình đào
tạo là khơng lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của doanh
nghiệp.
Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực đề tài “Công tác đào tạo nhân lực ở Công
ty Cổ phần Licogi 166” do Lê Thị Diệu Hằng – Trường Đại học Lao động – Xã hội,
năm 2015. Luận văn đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác đào
tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình đào tạo tại Cơng ty. Tác giả đã tìm ra được
11
những bất cập trong công tác đào tạo tại đơn vị thời gian qua. Đồng thời, phát hiện
ra những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Từ
đó, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của
cơng tác đào tạo tại đơn vị.
Tính đến nay, tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn chưa có cơng trình nào
nghiên cứu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị. Với mục tiêu nâng cao hơn
nữa chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu cơng việc. Tác giả đã lựa chọn đề
tài “Hồn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn”
làm vấn đề nghiên cứu của luận văn. Nhằm đề xuất một số giải pháp thiết thực có
thể áp dụng vào thực tế để giải quyết những vấn đề bất cập mà Công ty đang gặp
phải.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực trạng để hiểu rõ những kết
quả đạt được và các tồn tại, nguyên nhân trong công tác đào tạo nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động công tác đào tạo nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
không kể các doanh nghiệp mà Công ty nắm giữ cổ phần chi phối.
Số liệu phân tích chủ yếu trong giai đoạn 03 năm từ năm 2014 đến năm
2016.
4. Tóm tắt cơ đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả
Về lý luận:
12
- Luận văn khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận liên quan đến
công tác đào tạo nói chung.
- Luận văn đã nghiên cứu và tìm hiểu các kinh nghiệm trong công tác đào tạo
của các đơn vị cùng ngành sản xuất, kinh doanh clinker, xi măng.
Về thực tiễn:
- Qua khảo sát, luận văn đã đánh giá một cách tổng thể nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn, những ưu điểm, nhược điểm.
- Luận văn cũng đã chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên
nhân trong công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho Phịng
Tổ chức & Nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn áp dụng vào công
tác đào tạo nhân lực tại Cơng ty. Ngồi ra, nó cũng cung cấp các thông tin cần thiết
giúp các tổ chức đào tạo, tư vấn thiết kế chương trình đào tạo cho Cơng ty Cổ phần
Xi măng Bỉm Sơn có thể xây dựng các chương trình đào tạo đúng với nhu cầu của
Cơng ty và triển khai các chương trình đào tạo hiệu quả hơn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: áp dụng cho việc thống kê các số liệu của Công ty
liên quan đến công tác đào tạo.
- Phương pháp phân tích tỷ lệ: áp dụng trong việc tính tốn tỷ trọng các chỉ
tiêu của đối tượng phân tích.
- Phương pháp phân tích khái quát: phân tích những tài liệu lý luận và thực
tiễn có liên quan đến cơng tác đào tạo.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các số liệu, xử lý và phân tích,
từ đó đưa ra những đánh giá hạn chế, tồn tại, tìm ra nguyên nhân và đưa ra những
giải pháp về vấn đề nghiên cứu.
13
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm công tác đào tạo nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Lao động – Xã
hội do TS.Lê Thanh Hà chủ biên xuất bản năm 2009 thì:
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị, nâng cao kiến thức lý
thuyết, kỹ năng thực hành cụ thể để người lao động có thể thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình [Tr.183].
Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo
bổ sung và đào tạo nâng cao.
- Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo
với mục đích chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn nhất định
đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Trong nhiều trường hợp do khơng tuyển được lao
động có trình độ chun mơn nghề nghiệp phù hợp trên thị trường lao động hoặc do
một số nguyên nhân khác, tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới [Tr.184-185].
- Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên
môn không phù hợp với công việc đảm nhận [Tr.185].
Việc đào tạo lại được tiến hành khi:
+ Do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí cơng việc
khơng phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người lao động có thể thực hiện
tốt cơng việc được giao, cần phải đào tạo lại.
+ Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp tinh giản bộ máy, người lao động trở
thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác, cần phải đào tạo lại
cho người lao động để họ đảm đương được công việc mới.
+ Do đầu tư kỹ thuật – công nghệ mới, người lao động cần được đào tạo lại
để có thể làm chủ kỹ thuật và công nghệ mới này…
- Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ
năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ
hồn thành tốt cơng việc được giao. Để thực hiện đào tạo bổ sung, người ta thường
14
căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật hoặc tiêu chuẩn chức danh công
việc hoặc bản mô tả và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xác định
các kiến thức và kỹ năng mà người lao động cịn thiếu, từ đó xây dựng chương trình
đào tạo và rèn luyện kỹ năng thích hợp giúp người lao động đáp ứng với yêu cầu
của công việc được giao [Tr.185-186].
- Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến
thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt
hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn. Thông thường, để thực
hiện công việc được giao, với các kiến thức và kỹ năng hiện có, người lao động có
thể hồn thành tốt. Tuy nhiên, nếu được đào tạo và rèn luyện ở mức cao hơn, người
lao động có thể hồn thành cơng việc nhanh hơn với chất lượng cao hơn [Tr.186].
1.1.1.2. Mục đích đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
xuất bản năm 2012 do TS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ
biên thì:
Mục đích của đào tạo nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu
rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng
cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai [Tr.154].
1.1.1.3. Vai trị của đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
xuất bản năm 2012 do TS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ
biên thì:
Đào tạo nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi
lên trong cạnh tranh. Đào tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp [Tr.154]:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
15
- Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân lực thể hiện ở chỗ [Tr.155]:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng của người lao động và cơng việc hiện tại cũng như
tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển bản thân của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc.
1.1.2. Các nguyên tắc, hình thức và phương pháp thực hiện công tác đào
tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Các nguyên tắc đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Lao động – Xã
hội do TS.Lê Thanh Hà chủ biên xuất bản năm 2009 thì các nguyên tắc đào tạo
nhân lực bao gồm:
Đào tạo nhân lực phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ trách
công tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác định các
nội dung đào tạo, các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo, thái độ đối với công việc
mà người lao động cần có.
Mục tiêu của tổ chức khá đa dạng, bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và
dài hạn. Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc làm thế nào để người
lao động thực hiện tốt công việc được giao và việc đào tạo vì thế sẽ phải tập trung
vào việc khắc phục các thiếu sót trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công
việc hiện tại. Mục tiêu trung hạn thường hướng tới việc trong tương lai gần, tổ chức
cần đạt được sự phát triển như thế nào, theo hướng đi nào. Vì vậy, đào tạo sẽ phát
triển theo hướng giúp người lao động nắm được các kiến thức, kỹ năng để góp phần
đạt được mục tiêu đó. Đối với mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ phải lựa chọn những cá
nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu dựa trên định hướng phát triển trong tương lai
16
của tổ chức, đồng thời có những chương trình đào tạo định hướng đối với số đơng
lao động cịn lại [Tr.189].
Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo
Đào tạo là để phục vụ cho nhu cầu công việc, do vậy, trong điều kiện nguồn
lực có hạn, tổ chức sẽ phải lựa chọn đào tạo kiến thức và kỹ năng gì là cần thiết nhất
để giúp cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức
đạt được các mục tiêu của mình. Nói cách khác, nội dung đào tạo được lựa chọn
phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo có thể được xem xét từ hai phía: Nhu cầu đào tạo xuất phát
từ phía tổ chức và nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía người lao động.
Nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức gồm những kiến thức và kỹ năng
mà tổ chức muốn người lao động phải nắm vững và số lượng người cần đào tạo ở
từng loại kiến thức và kỹ năng đó.
Nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía người lao động bao gồm mong muốn học
tập của người lao động theo bậc trình độ và theo từng loại kiến thức, kỹ năng
[Tr.189-190].
Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo
Để đào tạo thật sự có ý nghĩa, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lực
sau đào tạo một cách đúng đắn. Có nghĩa là, những kiến thức và kỹ năng mà người
lao động đạt được trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để ứng
dụng trong thực tiễn [Tr.190-191].
Việc tổ chức q trình đào tạo phải đảm bảo khơng gây ảnh hưởng xấu
đến sản xuất – kinh doanh và công việc của tổ chức
Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức sẽ phải tính tốn
sao cho việc thực hiện q trình đào tạo hồn tồn khơng gây ảnh hưởng xấu đến
kết quả hoạt động của tổ chức. Tổ chức cần phải tính tốn, nên tổ chức đào tạo vào
thời điểm nào để có thể huy động được nhiều người tham gia đào tạo nhất. Trong
nhiều trường hợp, do nhu cầu đào tạo quá lớn, có thể chia quá trình đào tạo ra thành
nhiều giai đoạn khác nhau hoặc thành nhiều lớp, nhiều đợt khác nhau [Tr.191].
Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi
17
Với tổ chức, các nguồn lực là có hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và
các nguồn lực khác như giảng viên, cơ sở vật chất… Do vậy, mặc dù đào tạo cho
người lao động bất kỳ kiến thức và kỹ năng nào cũng đều mang lại lợi ích, song tổ
chức sẽ phải lựa chọn đào tạo kiến thức và kỹ năng gì là cần thiết nhất. Có nghĩa là,
khi lập kế hoạch đào tạo, tổ chức sẽ phải sắp xếp các nội dung kiến thức và kỹ năng
cần đào tạo theo thứ tự ưu tiên và lựa chọn nội dung đào tạo dựa trên sự ưu tiên đó
sao cho với các nguồn lực có thể huy động, tổ chức có thể tiến hành đào tạo một
cách hiệu quả [Tr.191].
Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả
Điều này địi hỏi q trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội
dung và phương pháp đào tạo được lựa chọn phải đảm bảo cho người lao động tiếp
thu và rèn luyện được các kiến thức và kỹ năng cần thiết. Hay nói cách khác, các
mục tiêu đào tạo được đặt ra ban đầu phải được thực hiện có hiệu quả [Tr.192].
1.1.2.2. Các hình thức đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Lao động – Xã
hội do TS.Lê Thanh Hà chủ biên xuất bản năm 2009 thì:
Phân theo mục đích nội dung đào tạo:
Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc
Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa quen với công
việc, vì vậy, tổ chức cần đào tạo họ. Việc đào tạo này có mục đích:
- Giúp người lao động làm quen với công việc.
- Giúp người lao động nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, đặc
điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh và công tác, các mối quan hệ của tổ chức.
- Giúp người lao động trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Để thực hiện đào tạo người lao động khi mới nhận việc, người quản lý bộ
phận và người quản lý trực tiếp sẽ có buổi làm việc trực tiếp với người lao động.
Trong buổi làm việc này, người quản lý bộ phận sẽ giao nhiệm vụ cho người lao
động mới và cung cấp các tài liệu cần thiết để người lao động nghiên cứu. Cụ thể,
người quản lý bộ phận/người quản lý trực tiếp sẽ:
18
- Cung cấp các văn bản, tài liệu quy định về cơ cấu tổ chức, chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức và của các bộ phận trong tổ chức; các nội quy, quy định của
tổ chức; các chính sách, chế độ của tổ chức cho người lao động. Định ra thời hạn
cho người lao động phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ các văn bản, tài liệu nói trên và
nêu rõ cách thức kiểm tra việc nắm vững các văn bản, quy định này.
- Giao cho người lao động nghiên cứu, tìm hiểu các kiến thức chun mơn
chun sâu của chức danh đảm nhận. Cung cấp danh mục các sách, giáo trình, tài
liệu tham khảo… cần thiết cho người lao động. Quy định rõ trong khoảng thời gian
nào người lao động phải nắm vững các kiến thức thuộc nhóm kiến thức “phải biết”,
trong khoảng thời gian nào người lao động phải nắm vững các kiến thức thuộc
nhóm kiến thức “cần biết” và “nên biết”. Có thể cung cấp trực tiếp các tài liệu này
cho người lao động hoặc chỉ cho người lao động cách tìm tài liệu.
- Giao cho người lao động phải rèn luyện một số kỹ năng cần thiết và cách
thức kiểm tra, giúp đỡ người lao động rèn luyện các kỹ năng đó.
Trong buổi làm việc này, người quản lý bộ phận/người quản lý trực tiếp cũng
giao nhiệm vụ kèm cặp nhân viên mới cho một cá nhân nào đó và nêu rõ, nếu trong
q trình nghiên cứu, rèn luyện, người lao động có vướng mắc, khó khăn có thể gặp
gỡ và hỏi người kèm cặp. Trong trường hợp cần thiết có thể hỏi người quản lý trực
tiếp hoặc người quản lý bộ phận để tìm hiểu thêm một số vấn đề thuộc về cơng việc
hoặc có liên quan đến cơng việc.
Ngồi ra người quản lý bộ phận/người quản lý trực tiếp cũng giao nhiệm vụ
cho người lao động:
- Thực hiện lịch trình nghiên cứu, quan sát những cá nhân khác trong bộ
phận làm việc để nhận xét, rút kinh nghiệm, học hỏi thêm để từ đó phục vụ cho việc
thực hiện công việc sau này được tốt hơn.
- Thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể nhằm rèn luyện kỹ năng dưới hình thức
kèm cặp trong cơng việc [Tr.193-194].
Đào tạo trong khi làm việc
Đào tạo trong khi làm việc là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người lao
động làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao. Mục tiêu của hình thức đào tạo
này là:
19
- Giúp người lao động khắc phục những thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để
hoàn thành tốt hơn chức trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việc
đảm nhận.
- Giúp người lao động lĩnh hội những kiến thức, kỹ năng mới đặt ra do sự
thay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của tổ chức.
Cách thức đào tạo thường áp dụng trong trường hợp này là:
- Chỉ dẫn trong công việc.
- Tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động.
- Gửi người lao động đi học các lớp chuyên sâu phục vụ cho công việc
[Tr.195].
Đào tạo cho công việc tương lai
Đào tạo cho công việc tương lai là việc đào tạo phục vụ cho các mục tiêu
phát triển trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Hình thức đào tạo
này có hai dạng chính:
- Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức: Là việc
đào tạo cho người lao động kiến thức và kỹ năng mà trong tương lai, người lao
động cần phải có hoặc trong hiện tại, người lao động cần phải có những kiến thức
và kỹ năng đó thì tổ chức mới thực hiện được mục tiêu đặt ra cho tương lai.
- Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao
động: Là hình thức đào tạo trong đó, tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí
quan trong hơn, phù hợp với nguyện vọng của họ. Đây thực chất là việc đào tạo
phục vụ cho sự phát triển của cá nhân người lao động. Cách thức đào tạo này có thể
phục vụ cho mục đích:
+ Đề bạt người lao động vào vị trí quản lý cao hơn.
+ Nâng ngạch, nâng bậc cho người lao động.
+ Thun chuyển người lao động đến vị trí cơng việc có tính trách nhiệm cao
hơn, tiền lương cao hơn.
+ Mở rộng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ cho người lao động kèm theo
đó là việc tăng lương xứng đáng [Tr.196-197].
20
Theo giáo trình kế hoạch nguồn nhân lực của của Nhà xuất bản Đại học Lao
động – Xã hội do PGS.TS.Nguyễn Tiệp chủ biên xuất bản năm 2006 thì:
Phân theo cách thức tổ chức đào tạo:
Đào tạo chính quy
Đào tạo chính quy là hình thức đào tạo mà học viên được thốt ly khỏi các
cơng việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, đào tạo mang tính thời gian liên tục
và chất lượng đào thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên, số
lượng người tham gia vào các khóa đào tạo như thế này thường rất hạn chế
[Tr.203].
Đào tạo vừa học vừa làm
Đào tạo vừa học vừa làm (đào tạo tại chức) là hình thức đào tạo áp dụng cho
một số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào
tạo có thể thực hiện ngồi giờ làm việc hoặc có thể thực hiện trong một phần thời
gian làm việc tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Hình thức đào tạo
này có chất lượng đào tạo thường không cao [Tr.203].
Phân theo địa điểm, nơi đào tạo:
Đào tạo trong nước
Đào tạo trong nước là hình thức đào tạo mà các khóa học do doanh nghiệp tổ
chức hoặc cử người lao động tham gia có địa điểm tổ chức ở trong nước. Hình thức
đào tạo này áp dụng với tất cả người lao động trong doanh nghiệp, kinh phí tổ chức
đào tạo tùy thuộc từng khóa học [Tr.204].
Đào tạo nước ngồi
Đào tạo trong nước là hình thức đào tạo mà các khóa học do doanh nghiệp tổ
chức hoặc cử người lao động tham gia có địa điểm tổ chức ở ngồi nước. Hình thức
đào tạo này áp dụng với cấp cán bộ quản lý của doanh nghiệp để cập nhật kiến thức
về quản lý, chuyên môn ở các nước tiên tiến về ứng dụng cho doanh nghiệp, kinh
phí tổ chức đào tạo hình thức này thường cao nên hạn chế người tham gia [Tr.204].
1.1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân lực
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Lao động – Xã
hội do TS.Lê Thanh Hà chủ biên xuất bản năm 2009 thì các phương pháp đào tạo
nhân lực gồm:
21
Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn
Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo mà trong đó
người được kèm cặp được một người lao động khác hoặc người quản lý có trình độ,
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn thực hiện công việc, chỉ
bảo cho người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai
sót nhằm giúp người lao động này có thể độc lập thực hiện công việc được giao với
kết quả tốt.
Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc có thể áp dụng cho đào tạo công nhân,
đào tạo cán bộ nhân viên ở các đơn vị, thậm chí là để đào tạo cán bộ quản lý và đào
tạo nhân viên cao cấp.
Ưu điểm: Người học có thể nắm nhanh kiến thức được truyền thụ, nắm vững
các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc, thời gian đào tạo ngắn, kinh phí đào
tạo ít và trong thời gian học tập có thể hồn thành một khối lượng cơng việc nhất
định.
Nhược điểm: Người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách tồn
diện, khơng có nền tảng kiến thức một cách vững chắc, bên cạnh việc tiếp thu được
những sở trường còn tiếp thu luôn cả những sở đoản và nhược điểm của người kèm
cặp [Tr.197-198].
Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp đào tạo mà khi thực
hiện nó, người làm cơng tác đào tạo đưa ra các tình huống thực tế, người được đào
tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó. Những vấn đề vướng mắc sẽ được giảng
viên giải thích rõ ràng.
Phương pháp này thích ứng với việc đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản
lý thừa hành phục vụ.
Ưu điểm: Chất lượng đào tạo cao, người học sau khi kết thúc khóa học có thể
nhanh chóng xử lý cơng việc một cách bài bản và sáng tạo.
Nhược điểm: Thời gian đào tạo dài, kinh phí đào tạo khá tốn kém [Tr.199].
Phương pháp hội nghị, hội thảo
Phương pháp hội nghị, hội thảo có thể tổ chức ngay tại doanh nghiệp hoặc
bên ngồi. Có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Khi
22
tham gia các buổi hội nghị, hội thảo hoặc được nghe các bài giảng này, học viên sẽ
được nghe nhiều nội dung bổ ích do các chun gia trình bày, có thể đưa ra các câu
hỏi, vướng mắc để được các chuyên gia giải đáp. Phương pháp này cũng có thể
được thực hiện kết hợp với việc thảo luận nhóm, theo đó, trong các buổi thảo luận
nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích.
Phương pháp này chỉ thích ứng với một số đối tượng nhất định, đặc biệt là
đối với cán bộ lãnh đạo quản lý và các chuyên gia.
Ưu điểm: Giúp người học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp
họ nâng cao tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo khơng
nhiều.
Nhược điểm: Nếu người học khơng có kiến thức nền tảng vững chắc, khi
tham gia các hội nghị, hội thảo sẽ không thể hiểu được các nội dung mà chuyên gia
trao đổi. Mặt khác, do số người dự các hội nghị, hội thảo khá đơng, cách thức trình
bày chủ yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy, hiệu
quả đào tạo không cao [Tr.200].
Phương pháp mô hình ứng xử
Phương pháp mơ hình ứng xử là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu
đào tạo chủ yếu là giúp học viên xây dựng được mơ hình ứng xử chung cho từng
loại tình huống thường xảy ra trong cơng việc. Để xây dựng các mơ hình ứng xử
này, giảng viên có thể sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để:
- Xác định các tình huống cần ứng xử.
- Xác định mơ hình ứng xử chung cho từng tình huống.
Thơng qua thảo luận nhóm, các học viên sẽ nắm được các nguyên lý chung
của việc ứng xử đối với các tình huống xảy ra trong cơng việc. Điều đó giúp học
viên thực hiện cơng việc một cách tốt hơn.
Ưu điểm: Giúp cho người được đào tạo xử lý tốt các công việc của bản thân
một cách chuẩn xác, nhanh chóng và sáng tạo.
Nhược điểm: Thời gian đào tạo dài, số người được đào tạo trong các lớp học
khá ít (khoảng 20-30 người/lớp học) và kinh phí đào tạo khá cao [Tr.201].
Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn
23
Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn là phương pháp đào tạo được sử
dụng khá phổ biến trong những năm gần đây, theo đó, các chuyên gia đào tạo có thể
sử dụng các cơng cụ nghe nhìn sau để chuyển tải các nội dung đào tạo:
- Các băng video quay các tình huống cần xử lý trong cơng việc và các cách
xử lý, các cuộc phỏng vấn các chuyên gia về vấn đề cần đào tạo, các ví dụ thực tế
sinh động…
- Các băng ghi âm, casette… để người học có thể nghe được các nội dung
cần truyền tải.
- Các slides được trình chiếu trên projector để đưa các nội dung cần nhấn
mạnh của bài giảng.
Ưu điểm: Giúp người học hưng phấn trong quá trình học, tâm lý mệt mỏi ít
xảy ra, việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng diễn ra có hiệu quả hơn và lượng
thơng tin cần truyền tải sẽ lớn hơn so với nhiều phương pháp khác.
Nhược điểm: Hiệu quả của bài giảng sẽ không cao nếu trong việc thiết kế bài
giảng, giảng viên không chọn lựa thông tin một cách kỹ càng [Tr.201-202].
Phương pháp thực tập
Phương pháp thực tập là phương pháp đào tạo được thực hiện dưới hình thức
trước hết đào tạo về mặt lý thuyết, sau đó đưa người lao động đến quan sát quá trình
làm việc hoặc phụ giúp những người lao động khác thực hiện nhiệm vụ, qua đó học
việc từ những người lao động này. Đây cũng đồng thời là quá trình giúp người lao
động gắn lý luận với thực tiễn, so sánh lý luận với thực tiễn, qua đó giúp người lao
động hiểu các nội dung kiến thức thực tiễn hơn.
Ưu điểm: Giúp người lao động hiểu hơn về thực tiễn, nắm vững hơn về lý
thuyết và gắn được lý thuyết với thực tiễn. Nó thường thích hợp với người học là
người mới qua một quá trình đào tạo lý luận, chưa được rèn luyện nhiều về thực
tiễn đối với những vấn đề đã được đặt ra trong lý luận [Tr.202].
Phương pháp đào tạo hình thức luân chuyển, thuyên chuyển công việc
Phương pháp đào tạo dưới hình thức ln chuyển, thun chuyển cơng việc
là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho người quản lý, theo đó nhà quản lý được
chuyển từ vị trí cơng việc này sang vị trí cơng việc khác với mục tiêu chủ yếu là
cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức. Những
24
