Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xăng dầu dầu khí vũng áng đến năm 2020

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------

VŨ HỒNG MINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ VŨNG ÁNG ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: CB140746

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “ Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020” là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứa của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình
nào khác.
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Vũ Hồng Minh


LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được Đề tài : Hoạch định chiến kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện
Đề tài tôi đã nhận được rất nhiều sự hướng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu của
các Thầy, Cô và bạn bè, qua đây tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy
giáo Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, góp ý giúp tơi hồn
thành Luận văn tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà
trường đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tơi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu
và thực hiện thành công Đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Đề tài, tơi cũng đã nhận được rất nhiều
những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tơi tìm tịi thu thập được nhiều thông
tin cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công Đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm
ơn đến các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng
Áng, Các đối tác, khách hàng.
Vũ Hồng Minh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP .........................4
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược .............................................4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ........................................................4
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh ....................................................5
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp .........................5
1.1.4. Các cấp chiến lược ....................................................................................6
1.1.5. Quản trị chiến lược ..................................................................................14
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................................16
1.2.1. Khái niệm ................................................................................................16
1.2.2. Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh ...........................................17
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ......................................17
1.3.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................18
1.3.2. Phân tích mơi trường vi mơ .....................................................................20
1.3.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ..............................................22
1.4.Xác định tầm nhìn, chức năng nhiệm vụ và mục tiêu .....................................27
1.5.Phân tích lựu chọn chiến lược cho công ty .....................................................29
1.6.Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược ...................................................30
1.6.1.Ma trận EFE (ma trận các yếu tố bên ngồi)...........................................30
1.6.2.Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................31
1.6.3. Ma trân IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ) ................................................32


1.6.4. Ma trận SWOT .........................................................................................33
1.6.5. Cơng cụ phân tích đầu tư – Ma trận BCG...............................................36
1.6.6. Ma trận Mc.Kinsey ..................................................................................37
1.6.7. Ma trận QSPM .........................................................................................39
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................41
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY (PVOIL VŨNG ÁNG) ....................................42

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng .......................42
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................42
2.1.2 Mơ hình tổ chức quản lý của công ty......................................................44
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ...........................47
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của PVOIL Vũng Áng ...............................47
2.2. Thực trạng quản trị chiến lược của Công ty ...................................................50
2.2.1. Các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty ..................50
2.2.2. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty .....................50
2.2.3. Nguyên tắc và yêu cầu hoạch định CLKD của Công ty ..........................53
2.2.4. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty ...............55
2.2.5 Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty .........................55
2.2.6 Đánh giá chung về công tác hoạch định CLKD của Công ty .................56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................60
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CƠNG TY CỔ PHẦN
XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG ĐẾN NĂM 2020 .......................................61
3.1. Phân tích cơ sở hoạch định chiến lược ...........................................................61
3.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi ..............................................................61
3.1.2. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp .............................................76
3.1.3.Dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển .....................................85
3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ....................................................90
3.2.1. Căn cứ xác định .......................................................................................90
3.2.2. Chức năng của PVOIL Vũng Áng ............................................................90


3.2.3 Mục tiêu của PVOIL Vũng Áng ................................................................91
3.3. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược cho PVOIL Vũng Áng ............92
3.3.1. Ma trận SWOT .........................................................................................92
3.3.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM .................................................96
3.4. Các chiến lược chức năng...............................................................................98
3.4.1. Chiến lược Marketing ..............................................................................98

3.4.2. Chiến lược nguồn nhân lực ...................................................................105
3.4.3 Chiến lược tài chính ...............................................................................108
KẾT LUẬN ............................................................................................................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................112
PHỤ LỤC ...............................................................................................................114


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến ......................................................................6
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi- Ma trận EFE ..............................30
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................32
Bảng1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- Ma trận IFE ................................32
Bảng 1.5. Ma trận SWOT .........................................................................................35
Bảng 1.6: Mơ hình ma trận QSPM ...........................................................................39
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế tốn cơng ty giai đoạn 2013-2015 .................................48
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chính chính PVOIL Vũng Áng giai đoạn 2011-2015 .....49
Bảng 2.3 : ROA, ROS, ROE giai đoạn 2013-2015 ...................................................49
Bảng 3.1. Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2010-2015 ........................................62
Bảng 3.2: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế tỉnh Hà Tĩnh .....................................................62
Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................74
Bảng 3.4. Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngồi Cơng ty.........................75
Bảng 3.5: Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, thách thức đối với PVOIL Vũng Áng. ..........76
Bảng 3.6: Cơ cấu vốn kinh doanh .............................................................................77
Bảng 3.7: Doanh thu, lợi nhuận Công ty giai đoạn 2011-2015 ................................77
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động của công ty năm 2015....................................................79
Bảng 3.9: Hệ thống kinh doanh PV OIL Vũng Áng .................................................81
Bảng 3.10: Dự báo nhu cầu sản lượng xăng dầu các vùng đến năm 2020 ...............86
Bảng 3.11: Quy mô sức chứa kho xăng dầu thương mại ..........................................88
Bảng 3.12: Quy hoạch phát triển sức chứa các kho xăng dầu thương mại ...............89
Bảng 3.13: Ma trận IFE của PVOIL Vũng Áng .......................................................89

Bảng 3.14: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của PVOIL Vũng Áng ........................90
Bảng 3.15. Chỉ tiêu kế hoạch 5 năm 2016-2020 của Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu
khí Vũng Áng ............................................................................................................92
Bảng 3.16. Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng ....93
Bảng 3.17. Ma trận QSPM ........................................................................................96
Bảng 3.18 Nhu cầu vốn đầu tư PV OIL Vũng Áng giai đoạn (2016-2020).............99
Bảng 3.19 : Cơ cấu sản phẩm tăng thêm .................................................................100
Bảng 3.20: Cơ cấu phát triển kênh phân phối, bán hàng của PVOIL Vũng Áng dự
kiến đến năm 2020 ..................................................................................................103
Bảng 3.21 Tiêu chuẩn cán bộ, quản lý PVOIL Vũng Áng đến năm 2020.............106
Bảng 3.21 Mục tiêu cơ cấu trình độ lao động của PVOIL Vũng Áng đến năm 2020 ...107


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chiến lược cạnh tranh tổng quát ...............................................................11
Hình1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ...........................................12
Hình 1.3: Mơ hình quản trị chiến lược ......................................................................15
Hình 1.4: Mơ hình hoạch định chiến lược ...............................................................17
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường .................................................18
Hình 1.6: Mơ hình 5 tác lực của Michael E.Porter ...................................................20
Hình 1.7: Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh .................................................21
Hình 1.8 : Ma trận BCG ............................................................................................36
Hình 1.9: Ma trận Mc Kinsey ...................................................................................37
Hình 1.10: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey ..............................38
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức quản lý của công ty ........................................................44
Biểu đồ 3.1:Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai doạn 2010-2015 .........................62
Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2010-2015 .....................................................63
Biểu đồ 3.3: Số lượng lao động của Cơng ty giai đoạn 2011-2015 ..........................78
Hình 3.1: Tỷ trọng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo vùng miền quốc gia ..................86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AFTA:

ASEAN Free Trade Area/Khu vực mậu dịch tự do của Asean

WTO:

World Trade Organization/Tổ chức thương mại thế giới.

GDP:

Tổng sản phẩm quốc nội

EFE:

Ma trận các yếu tố bên ngoài/External factors environment
Matrix.

IFE:

Ma trận các yếu tố bên trong/ Internal factors environment
Matrix.

SWOT:

Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats.

Petrolimex: Tập đồn xăng dầu Việt Nam
PVN:

Tập đồn Dầu khí Việt Nam/PETROVIETNAM

PV OIL:

Tổng công ty Dầu Việt Nam

PV OIL Vũng Áng: Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng
SXKD:

Sản xuất kinh doanh

CLKD:

Chiến lược kinh doanh

CHXD:

Cửa hàng xăng dầu

TĐL:

Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

ĐL:

Đại lý kính doanh xăng dầu

PCCC:

Phịng cháy chữa cháy


MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, trong
q trình đó cơ hội mở ra rất nhiều nhưng thách thức cũng khơng hề ít địi hỏi các
doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế phải nắm bắt được thời cơ, vượt qua
khó khăn thử thách để tồn tại và phát triển.
Trong bối cảnh này, thành công khơng cịn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và
triển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền
vững. Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận
dụng thành công các cơ hội đến từ mơi trường bên ngồi hay tránh né, hạn chế được
những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng
vững trên thị trường. Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành cơng và có lợi
nhuận trong kinh doanh thì cần có một chiến lược phát triển tốt với một giải pháp
tối ưu.
Là một doanh nghiệp trẻ, hoạt động trong lĩnh vực Kinh doanh xăng dầu và
kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ, nhưng Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng
Áng đến năm 2020 đã có những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà
hội nhập kinh tế tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để
phát triển cho công ty. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới,
nhưng thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường
trên địa bàn kinh doanh của cơng ty đang có những diễn biến phức tạp và khó lường

và có nhiều thách thức. Để hiện thực được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra rất
cần xác định các chiến lược phát triển cụ thể, để thực hiện mục tiêu đó cũng như
phải xác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng
lực và nguồn lực cần huy động & phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch
vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành cơng
1


trong ngành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định. Chính vì thế tác giả đã quyết
định chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích tình hình xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng,
luận văn đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược; Thực trạng xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng, Phân
tích các yếu tố mơi trường bên ngồi và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra cơ hội thách
thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Cơng ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí
Vũng Áng đến năm 2020 và đề xuất một số chiến lược chức năng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng
Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng trong giai đoạn 2013-2015.
- Thời gian: Thời gian vừa qua (giai đoạn 2013 – 2015) và chiến lược kinh
doanh của Công ty đến năm 2020 .
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
2


- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn
2013 – 2015 nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt còn tồn tại cũng như nguyên nhân
của nó.
- Trên cơ sở lý luận, thực trạng hoat động và định hướng phát triển của Công
ty trong thời gian tới để hoạch định chiến lược đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp
thống kê, phương pháp so sánh và phương pháp chuyên gia.
6.

ngh a khoa học và thực ti n của lu n văn
* Ý nghĩa khoa học
Qua việc hệ thống hóa lý luận và thực tiễn luận văn góp phần làm sáng tỏ

các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường nói chung và chiến lược kinh doanh tại Công ty kinh doanh Xăng dầu.
* Ý nghĩa thực tiễn
Đánh giá, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm
2020. Luận văn có giá trị làm tài liệu tham khảo cho Công ty và những ai quan tâm
đến vấn đề này.

7. Kết c u lu n văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương với các nội dung
cơ bản như sau:
Chương I: Cơ sỏ lý luận về quản trị chiên lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020 .

3


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1.

Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
- Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó .
- Theo William J.Gluech: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của tổ chức sẽ được thực hiện.

- Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sỏ hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
- Theo Michael E.Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
Như vậy có thể thấy nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược,
nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu,
đường lối, chính sách,phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt
qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

4


1.1.2. Các yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
-

Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và

cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp;
-

Có tính khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế,

phù hợp với lợi ích của người lao động;
-

Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa vè kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh
nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh;
-

Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường;

-

Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp;

-

Đựợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh

giá, kiểm tra, điều chỉnh và được lập ra đối với các doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
-

Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đính, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Đồng thời giúp doanh nghiệp có thể chủ động
hơn thay vì bị động trong cơng việc, vạch rõ tương lai của mình;
-

Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được việc phải làm và

cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của
cán bộ cơng nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

-

Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để

tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những thay đổi
từ mơi trường bên ngoài;
-

Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực cảu bản than doanh

nghiệp.
-

Hạn chế tối thiểu các rủi ro đối với doanh nghiệp

-

Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi

mới công nghệ, mở rộng thị trường…

5


Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.1.4. Các c p chiến lƣợc
1.1.4.1. Chiến lƣợc c p công ty
a. Chiến lược tăng trưởng
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến

Các yếu tố lựa chọn

Chiến lƣợc

Sản

Thị

phẩm

trƣờng

Hiện
tại

Mới

Hiện
tại

Mới

Ngành
sản
xu t
Hiện
tại

Mới

C p độ

Công

ngành

nghệ

Hiện
tại

Mới

Hiện
tại

Mới

1. Tăng trƣởng t p trung
- Thâm nhập thị trường

X

- Phát triển thị trường

X

- Phát triển sản phẩm

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

2. Phát triển hội nh p
- Hội nhập dọc ngược chiều

X

X

X

X

X

- Hội nhập dọc thuận chiều

X

X

X

X

X

- Hội nhập ngang

X

X

X

X

X

3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm

X

- Đa dạng hóa ngang

X

- Đa dạng hóa hỗn hợp

X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

- Chiến lƣợc tăng trƣởng t p trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
6


tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nh p thị trƣờng: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mơ hình của một hãng khác. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
7


Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến
lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt
động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mơ trên ngun
tắc chun mơn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường
hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận
dụng hết các cơ hội để phát triển tồn diện nếu cịn nhiều nguồn lực về vốn và con

người.
- Chiến lƣợc phát triển hội nh p: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nh p dọc ngƣợc chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những địi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này địi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nh p dọc thu n chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
8


+ Hội nh p ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
sốt thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm sốt được đối thủ cạnh

tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành cơng một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
Ƣu điểm: Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ
ngành khác nhau; Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được
chi phí mua hàng và bán hang; Bảo vệ được những bí mật cơng nghệ, duy trì được
lâu dài những giá trị tài sản vơ hình; Kiểm sốt chất lượng tốt hơn.
Nhƣợc điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn phức tạp trong cơng tác quản lý vì cơng tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất
nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
hơn.
- Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
9


những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hịa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản

xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
b. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có
nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sứa cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp
trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:
- Doanh nghiệp trong các nghành kinh doanh phát triển chậm hoặc khơng
phát triển
- Chi phí mở rộng cho thị trường hay đưa sản phảm vào thị trường mới quá
cao.
- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo chun mơn hóa cao phục vụ thị
trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

10


c. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược này được thực hiện khi trong nghành khơng có cơ hội tăng
trưởng khi nền kinh tế khơng ổn định, khi doanh nghiệp khơng có thế mạnh, khơng

có khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng biện pháp:
- Cắt giảm chi phí
- Giải thể.
1.1.4.2. Chiến lƣợc c p đơn vị kinh doanh
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp
phải tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức
cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Kết hợp hai hình thức cơ bản của
lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,
Chiến lược tập trung.

Hình 1.1: Chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát
(Nguồn: Michael E.Porter, Competive Advantage 1985)

11


Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gôc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là
chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược chi phí thấp, nếu
phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất.
Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản
phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,
nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chon chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản
phẩm.
Như vậy mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp với những
trường hợp nhất định, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây:

Hình1.2: Chiến lƣợc cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
(Nguồn : Charles W.I.Hill, Gareth R.Jone, Strategy Management 1989)

1.1.4.3. Chiến lƣợc c p chức năng
Chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh là tương tự nhau, tuy
nhiên chiến lược cấp chức năng thay đổi từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa
nghành có phức tạp hơn. Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động,
Chiến lược của bộ phận chức năng như: marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển
12


sản phẩm, tài chính, nghiên cứu phát triển…Nội dung và các chiến lược, giải pháp
áp dụng đối với các bộ phận chức năng trên:
* Quản trị lãnh đạo: Quản trị là hoạt động phức tạp nhằm phối hợp các bộ
phận chức năng, tổ chức hoạt động từ khâu đầu cho đến khâu cuối của chu kỳ kinh
doanh.
Chiến lược, gải pháp:
- Hồn thiện bộ máy tổ chức
- Nâng cao trình độ tổ chức quản lý
-Áp dụng các phương pháp quản lý mới
* Sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyên hóa các yếu tố đầu vào
thành hàng hóa, dịch vụ mong muốn, đáp ứng như cầu của khách hàng
Chiến lược, giải pháp:
- Hồn thiện q trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu
quả
- Xác định mơ hình sản xuất, phối hợp cơng nghệ tối ưu
-Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất
lao động.
* Marketing: Marketing là một q trình quản lý mang tính xã hội giúp cho
các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thơng qua việc tạo
ra, cahị bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Chiến
lược marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển, hiện có
marketing mix 4P,7P.

* Quản trị chuỗi cung ứng và logistics
Quản trị chuỗi cung ứng là những điều kiện cần thiết để cung ứng đầu vào cho sản
xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
Chiến lược, giải pháp: ứng dụng các giải pháp Logistics , hệ thống JIT, các
giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu…

13


* Nghiên cứu phát triển(R&D): Nhằm phát triển những sản phẩm mới trước
đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến các quy trình
sản xuất để nâng cao hiệu quả…
Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng
mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động.
* Hệ thống thơng tin: Thông tin liên hệ tất cả các chức năng trong tổ chức
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động quản trị. Hệ thống thông tin là
nền tảng cho toàn bộ tổ chức.
Chiến lược, giải pháp: Khơng ngừng hồn thiện hệ thống thơng tin, áp dụng
các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến.
* Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng
tổng thể các cơng cụ, phương tiện, phương pháp, và các giải pháp khai thác hợp lý
và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động. Các nội dung chủ yếu của quản
trị nguồn nhân lực gồm công tác tuyển dung, sử dụng và phát triển đội ngũ lao
động.
*Tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động xác định và tạo ra nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Nội dung
chủ yếu của hoạt động quản trị tài chính là hoạch định và kiểm sốt tài chính, hoạch
định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị

các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp.
1.1.5. Quản trị chiến lƣợc
1.1.5.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lƣợc
Theo cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Dany
R.Arnold và Bobby G.bizzell thì “ Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các
mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra
,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đựơc các mục tiêu
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

14


Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
Nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi vượt qua các thử thách trong thương trường.
Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra.
Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống
quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến đổi của thị trường.
Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật
trong quản trị kinh doanh.
1.1.5.2. Mơ hình quản trị chiến lƣợc kinh doanh

Hình 1.3: Mơ hình quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: Garry D.Smith; Danny R. Arnold; Bobby G.Bizzell)
Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Hoạch định chiến lược: Thiết lập chiến lập gồm việc phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược

thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thủ để theo đuổi.
15


Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược là một q trình quan trọng
nhằm thực hiện hóa các mục tiêu, kế hoạch hành động của chiến lược. Q trình
này địi hỏi sự tổ chức, quản lý, kiểm tra và đánh giá thường xuyên để đạt được các
mục tiêu.
Đánh giá, điều chỉnh: Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá
chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
(1) xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích,
(3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành cơng ln tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải
trả giá cho sự tàn lụi.
1.2.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứu
một cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igo
Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh
doanh. Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ
bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ những năm 1980
các cơng trình nghiên cứu của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thút sự
chú ý của doanh nghiệp. Trong các cơng trình nghiên cứu, các tác giả đưa ra các
định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi

trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường từ 3 đến 5 năm trở lên, do vậy phải dựa vào cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình quản lý
chiến lược trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu
16