Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần lilama 10 giai đoạn 2010 2015

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------- o0o ----------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

CHẾ HỒNG ĐỨC
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. PHAN THỊ THUẬN
...............................................................................................................................

HÀ NỘI - 2010


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 06
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............... 08
I.1. Một số khái niệm......................................................................................... 09
I.1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 09
I.1.2. Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức............................................... 09
I.1.3. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ......................................................... 09
I.2. Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh .................................. 11

I.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược........................................ 13
I.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mô ...................................................................... 13
I.3.1.1. Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế .................................................... 13
I.3.1.2. Sự ảnh hưởng của mơi trường chính trị và luật pháp ............................ 15
I.3.1.3. Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ ................................................... 15
I.3.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội ................................... 16
I.3.1.5. Sự ảnh hưởng của mơi trường tự nhiên.................................................. 17
I.3.2. Phân tích mơi trường ngành....................................................................... 18
I.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..................................................... 18
I.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng............................................................ 19
I.3.2.3. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp ................................................... 19
I.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế................................................. 19
I.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp................................................................... 19
I.3.3.1. Phân tích năng lực sản xuất ................................................................... 20
I.3.3.2. Phân tích thiết bị và cơng nghệ sản xuất................................................ 21
I.3.3.3. Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển ........................ 21
I.3.3.4. Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp ........................................ 21
I.4. Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược................ 23
I.4.1. Phân loại chiến lược................................................................................... 23
I.4.2. Phương pháp hình thành chiến lược .......................................................... 24
I.4.2.1. Ma trận BOSTON (BCG)........................................................................ 24
I.4.2.2. Ma trận Mc.Kensey (Ma trận GE).......................................................... 27
I.4.2.3. Ma trận SWOT/TOWS ............................................................................ 28
================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

1


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015

===================================================================

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CLKD................. 32
II.1. Giới thiệu về Cơng ty Cổ phần LILAMA 10 .......................................... 33
II.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ ..................................................................... 39
II.2.1. Phân tích mơi trường kinh tế .................................................................... 39
II.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị ....................................... 51
II.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp và chính sách......... 52
II.2.4. Phân tích sự thay đổi của cơng nghệ ........................................................ 54
II.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội ...................... 56
II.2.6. Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường tự nhiên .................................... 57
II.3. Phân tích mơi trường ngành .................................................................... 58
II.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 59
II.3.2. Phân tích áp lực của khách hàng .............................................................. 70
II.3.3. Phân tích áp lực của các nhà cung ứng..................................................... 71
II.3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................ 74
II.4. Phân tích nội bộ Cơng ty Cổ phần LILAMA 10 .................................... 75
II.4.1. Phân tích năng lực kinh doanh ................................................................. 75
II.4.2. Trình độ cơng nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới................... 79
II.4.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................... 81
II.4.4. Phân tích hoạt động Marketing................................................................. 83
II.4.5. Phân tích trình độ quản lý......................................................................... 86
II.4.6. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 88
II.4.7. Phân tích hoạt động đầu tư của cơng ty.................................................... 90
II.4.8. Phân tích mơi trường văn hóa của Cơng ty .............................................. 91
II.5. Tổng các cơ hội & nguy cơ, điểm mạnh & điểm yếu ...................................... 93

CHƯƠNG III. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................... 95
III.1. Hình thành mục tiêu của Cty CP LILAMA 10 từ năm 2010 – 2015 .. 96
III.2. Lập ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược .................... 96

III.3. Giải pháp để thực hiện chiến lược ......................................................... 99
III.4. Đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp..............................100
KẾT LUẬN ......................................................................................................123
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................128
================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

2


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần LILAMA 10 giai đoạn 2010 - 2015” tôi xin cam đoan đây là cơng
trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi
trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong
hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần LILAMA 10 để đưa ra các
chiến lược, các giải pháp, các biện pháp với mong muốn nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10. Đề tài này
hồn tồn khơng sao chép của bất kỳ ai.

================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

3

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

CP

Chính phủ

2

N§

Nghị định

3

ASEAN

Hiệp hội các nước Đơng Nam Á

5

GDP

Tỉng thu nhËp kinh tÕ qc néi

6

GNP

Tỉng thu nhËp quèc d©n

7

BXD

Bộ Xây dựng

8

TCCB

Tổ chức cán bộ

9

TCLD

Tổ chức liên đồn

10

UBND

Ủy ban nhân dân

11

Bé NN&PTNT Bộ Nơng nghiệp và phát triển nông thôn

12

VSA

Hiệp hội thép Việt Nam

13

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

14

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

15

ODA

Đầu tư hỗ trợ phát triển chính thức

16

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

17

UNDP

Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

18

HDI

Chỉ số phát triển con người

24

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

25

NHTM

Ngân hàng thương mại

26

UNDP

Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

27

PPP

Sức mua tương đương

28

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

29

CEPT/AFTA

Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

30

NL

Năng lượng

31

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

32

BOT

Hợp đồng xây dựng kinh doanh chuyển giao

================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

4


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH
STT

Tên bảng, sơ đồ, hình vẽ

Trang

1

Sơ đồ I.1: Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh

18

2

Hình I.2: Ma trận BCG

25

3

Hình I.3: Ma trận Mc.Kensey

28

4

Hình I.4: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

28

5

Hình I.5: Ma trận SWOT

29

6

Hình I.6: Ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược

31

7

Bảng II.1 - Cơ cấu cổ đông

38

8

Bảng II.2 – So sánh các đối thủ cạnh tranh

67

9
10
11

Bảng II.3 - Các tiêu chí chủ yếu của LILAMA 10 và các đối
thủ cạnh tranh
Bảng II.4 – Bảng đánh giá vị thế của các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp
Bảng II.5: Một số nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu chính
cho Cơng ty

67
69
73

12

Bảng II.6: Một số hợp đồng lớn Công ty đang thực hiện

76

13

Bảng II.7: Năng lực thiết bị thi công của Công ty

79

14

Bảng II.8 - Bảng doanh thu 3 năm gần đây

82

15

Bảng II.9: Cơ cấu lao động

89

16

Biểu đồ II.10 - Cơ cấu lao động

89

17

Bảng II.11- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ

93

18

Bảng II.12 - Các điểm mạnh và yếu của LILAMA 10

94

19

Bảng III.1. Ma trận SWOT/TOWS

97

================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

5


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Nước ta bước vào thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm
2006-2010 trong bối cảnh có nhiều thời cơ, thuận lợi và khó khăn, thách thức
đều lớn và đan xen nhau.
Trên thế giới, hịa bình, hợp tác và phát triển là xu thế chủ đạo, tồn cầu
hóa và hội nhập quốc tế sẽ được đẩy nhanh, đầu tư, luân chuyển hàng hóa, dịch
vụ lao động và vốn ngày càng mở rộng. Cuộc cách mạng khoa học và công
nghệ, nhất là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học, tiếp tục phát triển
mạnh theo chiều sâu, tác động sâu rộng tới cơ cấu và sự phát triển của kinh tế
thế giới, mở ra một triển vọng mới cho mỗi nền kinh tế tham gia phân cơng lao
động tồn cầu. Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương tiếp tục phát triển năng động,
hợp tác trong khu vực, nhất là ASEAN ngày càng mở rộng tạo thêm điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển cảu mỗi quốc gia.
Ở trong nước, chúng ta có được thuận lợi rất cơ bản là những thành tựu to
lớn và những bài học kinh nghiệm sau 20 năm đổi mới, nhưng cũng có nhiều
yếu kém, khuyết điểm, trong khi yêu cầu hội nhập với nền kinh tế khu vực và
thế giới ngày càng khẩn trương và sâu rộng.
Nền kinh tế càng phát triển, nhu cầu đầu tư xây dựng ngày càng cao. GDP
tăng trung bình hàng năm từ 7.8 - 2.8%, vốn đầu tư xây dựng cơ bản tăng từ
10.5 - 11% năm.
Trong “chương trình hành động thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu
toàn Quốc lần thứ X của Đảng” của Ban Cán sự Đảng Bộ Xây dựng đã nêu
phương hướng nhiệm vụ chung của Ngành Xây dựng giai đoạn 2006 – 2010 là
“phát huy ngành Xây dựng đạt trình độ tiên tiến trong khu vực, cả trong lĩnh vực
xây dựng cơng trình, vật liệu xây dựng, kiến trúc và quy hoạch xây dựng, phát
triển đô thị và nhà ở; đầu tư trang thiết bị tiên tiến, nhanh chóng tiếp cận và làm
chủ các cơng nghệ xây dựng hiện đại trong thi công xây lắp”.
================================================================

Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

6


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

Tất cả các yếu tố trên tạo nên một thị trường xây dựng rộng mở cùng
nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên một thị trường sôi động
và khắc nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các
chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn
chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Xuất phát từ u cầu thực tế đó, tơi đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần LILAMA 10 giai đoạn
2010-2015” làm đề tài tốt nghiệp luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược của Công ty cổ phần LILAMA 10 (LILAMA 10).
- Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Hoạch định chiến lược cho LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn
sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích;
Phương pháp hệ thống; Phương pháp mơ hình hố; Phương pháp dự báo;
Phương pháp nghiên cứu tài liệu.
5. Nội dung của luận văn

- Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
LILAMA 10.
- Phần III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần
LILAMA 10 giai đoạn 2010 - 2015.
================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

7


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

ChƯƠNG i

Cơ sở lý luận
về chiÕn l−ỵc kinh doanh

================================================================
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

8


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

I.1. Mét sè kh¸i niƯm:
I.1.1- Khái niệm về chiến lợc

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gèc tõ tiÕng Hy L¹p víi hai tõ “stratos” cã
nghÜa là quân đội, bầy, đoàn, và từ agos với nghĩa là điều khiển, lÃnh đạo ...
I.1.2- Khái niệm về chiến lợc phát triển tổ chức
Chiến lợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn đợc xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn. Thông thờng ngời ta hiểu
chiến lợc chính là khoa học vè nghệ thuật chỉ huy quân sự. Đó là phơng pháp,
cách thức điều khiển và chỉ huy các chiến dịch cã quy m« lín.
Theo thêi gian, nhê tÝnh −u viƯt của nó, chiến lợc đà đợc phát triển sang
các lĩnh vực khoa học khác nh: chính trị, văn hoá, kinh tế xà hội, công nghệ,
môi trờng... Cạnh tranh trên thơng trờng ngày càng quyết liệt và thơng
trờng đợc ví nh chiến trờng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, thì
các doanh nghiệp không thể không chú trọng đến việc nghiên cứu và xây dựng
chiến lợc cho mình.
Từ chiến lợc có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩâ
riêng.
- Chiến lợc là kế hoạch hay một chơng trình hành động đợc xây dựng
một các có ý thức.
- Chiến lợc là mu mẹo.
- Chiến lợc là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
- Chiến lợc là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trờng của nó.
- Chiến lợc thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhng đồng thời cũng thể
hiện nhận thức và sự đánh giá môi trờng của doanh nghiệp.
Tuỳ theo ttừng cách tiếp cận mà ngời ta có những quan niệm khác nhau
về chiến lợc:
I.1.3- Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:
Quan điểm truyền thống
Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù
của khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: Chiến lợc kinh doanh là việc xác
================================================================
Ch Hng c Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

9


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

định những mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục
tiêu cơ bản.
William J.Glueck tiếp cận chiến lợc theo một cách khác Chiến lợc
kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp đợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc
thực hiện.
Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lợc kinh doanh?
Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lợc kinh doanh đà đợc hoạch định. Nh vậy, kế hoạch
hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng. Khác với bản chất kế hoạch, đặc
trng cơ bản của chiến lợc là động và tấn công. Cái gì phân biệt chiến lợc kinh
doanh trong tất cả các loại hình khác của kế hoạch kinh doanh. Có thể gói gọn
trong câu- đó là lợi thế cạnh tranh. Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến
lợc. Mục đích của chiến lợc là đảm bảo vợt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Cũng
theo cách tiếp cận này, Michel Porter cho rằng: Chiến lợc kinh doanh là nghệ
thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Quan điểm hiện đại:
Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lợc bao gồm 5P.
+ Kế hoạch:

Plan.

+ Mu lợc:

Ploy.

+ Thống nhất:

Pattern.

+ Vị thế:

Position.

+ Triển vọng:

Perspective.

Nh vậy, chiến lợc là phơng thức hành động tổng quát mà các công ty
sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng các phối hợp có hiệu quả nỗ lực
của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ đợc các cơ hội tránh hoặc giảm
thiểu đợc các mối đe doạ, nguy cơ từ bên ngoài để đạt đợc những mục tiªu cđa
doanh nghiƯp.
================================================================ 10
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

Chiến lợc kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách

và sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Là xây dựng
lợi thế cạnh tranh. Khốn có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lợc, mục
đích của chiến lợc là đảm bảo thắng lợi trớc đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của chiến lợc kinh doanh
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lợc kinh doanh
là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tơng lai. Tiềm năng
của doanh nghiệp có xu hớng giảm dần theo thời gian trớc ảnh h−ëng cđa tiÕn
bé khoa häc kü tht, tr−íc nhu cÇu ngày càng cao về chất lợng của ngời tiêu
dùng và thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành
công trong tơng lai là mục tiêu của chiến lợc trong doanh nghiệp.
I.2- Quy trình của hoạch định chiến lợc kinh doanh
Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trờng kinh doanh bao gồm phân tích môi trờng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Hình thành chiến lợc, bao gồm:
+ Đề xuất chiến lợc tổng quát.
+ Đa ra chiến lợc bộ phận.
+ Đa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lợc đà chọn.
+ Đa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lợc.
Bớc 1 - Phân tích môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, những đe doạ,
những điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp. Quản lý chiến lợc kinh
doanh là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm
yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ
môi trờng. Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân thành môi
trờng bên ngoài và môi trờng bên trong.
I.2.1- Phân tích môi trờng bên ngoài
Là việc phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhạn dạng những đe doạ
để né tránh, những thời cơ để tận dụng.

================================================================ 11
Ch Hng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

I.2.2- Phân tích môi trờng bên trong
Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân
doanh nghiệp so với yêu cầu và nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với
đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tìm ra và
phát triển các lợi thế cạnh tranh. Do đó, việc hiểu biết m«i tr−êng néi bé cã ý
nghÜa to lín trong viƯc thành công của doanh nghiệp.
Môi trờng hoạt động của doanh nghiƯp gåm 3 cÊp:
+ M«i tr−êng vÜ m«
+ M«i tr−êng ngành
+ Môi trờng nội bộ.
Bớc 2- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phơng án chiến lợc
+ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu:
Trớc khi hành động, doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế
việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lợc tơng
đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục
tiêu. Quan trọng nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ. Nó thể
hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích
đợc rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm
vụ đó. Sau khi đề ra chức năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải
xác định điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì. Đó là những mục tiêu cụ thể
cần đạt đợc trong từng thời kỳ.
+ Xây dựng các phơng án chiến lợc:
Xây dựng các phơng án chiến lợc là lựa chọn, hoạch định, hình thành

chiến lợc. Phơng cách làm thế nào để công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn
là nội dung chiến lợc. Chiến lợc cần đợc định ra nh kế hoạch hay sơ đồ tác
nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.
Các phơng pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra
cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định. Sau khi phân
tích các phơng án chiến lợc cần lựa chọn sự kết hợp các chiến lợc cấp công
ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng.
================================================================ 12
Ch Hng c Lun vn Thc s ngnh QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

I.3- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lợc
I.3.1- Phân tích môi trờng vÜ m«
M«i tr−êng vÜ m« cđa doanh nghiƯp chđ u gốm các yếu tố chính trị,
pháp luật, kinh tế, kỹ thuật, xà hội, văn hoá của đất nớc. Những yếu tố này ảnh
hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp. M«i tr−êng vÜ
m« cđa doanh nghiƯp còn bao gồm môi trờng chính trị và pháp luật, kinh tế,
khoa học kỹ thuật, văn hoá, xà hội của doanh nghiệp.
I.3.1.1- Sự ảnh hởng của môi trờng kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh tế đợc
đặc trng bởi một loạt các yếu tố sau:
* Tốc độ tăng trởng kinh tế
Đợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu nh thu nhập bình quân đầu ngời
hàng năm, tổng thu nhËp qc d©n (GNP), tỉng thu nhËp kinh tÕ quốc nội
(GDP)...
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có

tính chất quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hởng mạnh nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp thờng là trạng thái
phát triển kinh tế: tăng trởng, ổn định hay suy thoái.
Khi nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh
nghiệp theo hai hớng. Một là, sẽ tạo cơ hội cho đầu t mở rộng, làm tăng thu
nhập trong dân c dẫn đến khả năng thanh toán các nhu cầu. Từ đó sẽ làm tăng
sản lợng và mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, làm
cho ngành kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn (cơ hội). Thứ hai, việc thu đợc nhiều
lợi nhuận của một số doanh nghiệp sẽ làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với
họ trong cùng nhiều ngành kinh doanh (đe doạ).
Ngợc lại, khi nỊn kinh tÕ sa sót, suy tho¸i sÏ dÉn đến giảm chi phí tiêu
dùng. Từ đó, làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và có thể
dẫn đến nguy cơ phá sản doanh nghiệp.
================================================================ 13
Ch Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phn LILAMA 10 giai on 2010-2015
===================================================================

* Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ
Đây là yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan
hệ thanh toán quốc tế. Việc tác động này theo hai chiều hớng: Nó có thể là cơ
hội đối với doanh nghiệp này nhng lại là mối đe doạ đối víi doanh nghiƯp kh¸c.
Khi chÝnh s¸ch tiỊn tƯ trong n−íc và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác
dụng tốt đến các doanh nghiệp (cơ hội). Còn ngợc lại, khi chính sách này
không ổn định sẽ ảnh hởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các
doanh nghiệp (đe doạ).
* Tỷ lệ lạm phát
Cng l mt nhân tố có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó đốn trước
được tương lai. Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu của hầu
hết các loại sản phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ bằng vàng nên giảm
lượng vốn trong lưu thông. Lạm phát tăng khiến cho các dự án đầu tư trở lên nên
mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất
kinh doanh. Do đó, sẽ làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại. Như vậy, lạm phát
cao sẽ là mối đe doạ đối với hầu hết các doanh nghiệp.
* Tỷ lệ thất nghiệp
Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn
hơn cầu lao động). Do đó, th nhân cơng rẻ và các doanh nghiệp có cơ hội để
lựa chọn người lao động có tay nghề cao từ đó làm hạ giá thành sản phẩm.
Nhưng đứng trên góc độ xã hội thì tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã
hội khiến cho tình hình an ninh trở nên bất ổn. Môi trường xã hội bị đe doạ, mất
lòng tin đối với các nhà đầu tư.
* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài
Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp. Việc đầu tư nước ngồi tăng lên có thể là cơ hội đối với một số doanh
nghiệp để nắm bắt đầu tư nhưng nó trở thành mối đe doạ đối với các doanh
nghiệp sản xuất trong nước bởi sức cạnh tranh khá lớn từ các công ty nước ngoài.
================================================================ 14
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

1.3.1.2- Sự ảnh hưởng của mơi trường chính trị và luật pháp
Mơi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hồn cảnh mà sự vận
hành các yếu tố tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu
tố này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính Đảng, đồn thể chính trị, phương

châm chính sách cảu Đảng và Nhà nước, khơng khí chính trị của xã hội như:
khuynh hướng chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị.
Mơi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh
nghiệp, bao gồm quy phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ
quan tư pháp, cơ quan hành pháp và doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của mơi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định.
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính
sách quản lý vĩ mơ, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định
chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính có thể thể gây sức ép (nguy
cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư trong
nước và nước ngoài.
1.3.1.3. Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Môi tường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa học kỹ
thuật và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa
học kỹ thuật nơi mà doanh nghiệp sinh tồn và phát triển. Nó bao gồm 4 yếu tố:
trình độ khoa học kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa
học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật của Nhà nước, chính sách khoa học kỹ
thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật.
Trình độ khoa học là yếu tố quan trọng nhất của môi trường khoa học kỹ
thuật của doanh nghiệp. Nó bao gồm các lĩnh vực khoa học kỹ thuật được
nghiên cứu và đã nghiên cứu thành cơng trình độ tiên tiến về khoa học kỹ thuật,
trình độ vận dụng các thành quả khoa học kỹ thuật.
Hiện nay, khoa học trên thế giới tiến bộ nhanh, các nước phát triển
phương Tây đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức. Tri thức không ngừng
================================================================ 15
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015

===================================================================

được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến
cho toàn bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hố, mạng hố. Điều
đó sẽ thay đổi môi trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đẩy mạnh
việc đổi mới khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ
và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay. Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay
đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật
và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình.
Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định đối
với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản
xuất. Sự phát triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn “Thế kỷ XXI là thế kỷ của
nền kinh tế tri thức”, trong nền kinh tế đó nếu các doanh nghiệp muốn đứng
vững, nhanh chóng vươn lên, tạo thế cạnh tranh thì phải ln chú trọng đến khả
năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ động công
nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹ thuật - công nghệ tiên tiến.
1.3.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hoá - xã hội
Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động
của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu
quyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng
và sự biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến dự di chuyển
của dân cư và phân bổ dân cư. Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của
doanh nghiệp. Trong thời đại kinh tế tri thức, phương thức làm việc và sinh hoạt
của mọi người có nhiều thay đổi tạo ra một không gian phát triển rộng rãi cho
ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các ngành dịch vụ khác; đồng thời cũng đặt
ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực những yêu cầu cao hơn.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân

================================================================ 16
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

đều có tác dộng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những nhân
tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố
sản xuất. Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì
doanh nghiệp sẽ như thế nào? Những nguy cơ nào đe doạ, những cơ hội nào có
thể nắm bắt? Phải phân tích kịp thời những thay đổi này. Có như vậy, thơng tin
mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ tồn diện
hơn.
Mơi trường văn hố của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn
giáo, ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh
doanh của doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng khơng thể coi
nhẹ. Ví dụ, một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới
thì phải theo phong tục, tập quán, quy định ở địa phương.
1.3.1.5. Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Mơi trưịng tự nhiên gồm các nguồn lực, tài ngun thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, mơi trường… ở trong nước cũng
như ở từng khu vực.
Mơi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực.
Trong cùng một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại là cơ hội
nhưng với doanh nghiệp khác lại là đe doạ.
Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có
hạn. Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường. Vì
thế đặt ra vấn đề lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ mơi trường.

Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục
tiêu của doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai
thác bừa bãi, chất lượng mơi trường có nguy cơ bị xuống cấp… bởi những sự
thay đổi này đều có tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp.
================================================================ 17
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

1.3.2. Phân tích mơi trường ngành
Môi trường ngành lf moi trường trung gian của môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phải chịu
sức ép cạnh tranh về 5 mặt. Đó là, sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức
ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh cảu sản
phẩm thay thế hoặc dịch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người
tiêu dùng. Hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 sức ép có quyết định
mức độ găy gắt của cạnh tranh và khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp,
quyết định tính chất của doanh nghiệp trong ngành đó.
Mơ hình phân tích mơi trường cạnh trạnh bằng cách phân biệt năm lực
lượng cạnh tranh được tóm lực trong sơ đồ I.1 sau:
Sơ đồ I.1: Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh

Người nhập ngnh
tim năng
e do ca ngi nhp mi

Cỏc nh Quyn lc của

cung cấp các nhà cung cấp

Các nhà cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh
tranh

Quyền lực của
khách hàng

Khách
hàng

Sức ép của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế

I.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới. Muốn chinh phục thị trường,
doanh nghiệp phải biết đổi thủ nào mới xuất hiện. Nó bị cản trở xâm nhập thị
trường từ phía các đối thủ khác khơng? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?
================================================================ 18
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có
những điểm mạnh nào hơn, điểm nào yếu hơn ? Đánh giá chung bằng hệ thống

điểm thì doanhnghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?
I.3.2.2. Phân tích áp lực của các khách hàng
Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi: Những
khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do khách hàng này từ bỏ
doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu khách
hàng nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng những thủ đoạn nào?
Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?
I.3.2.3. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với
doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt
một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở
ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp
thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì với mình và tại
sao? Doanh nghiệp phải làm gì để khơng lệ thuộc vào nhà cung cấp và để nhà
cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất ?
I.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Cần phải trả lời được liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm
cho người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình ? Có
bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và
làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng
hàng hoá ra thị trường của doanh nghiệp?

I.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân
lực, vật lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm việc của
doanh nghiệp. Đó là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn và phát triển
của doanh nghiệp.
================================================================ 19
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ
giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những
năng lực cạnh tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục
những điểm yếu.
Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tất cả
các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn.
Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môi
trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình
nghiên cứu và phát triển, đánh giá hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt
động mà từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ
thể những nhân tố nội bộ chủ chốt.
I.3.3.1. Phân tích năng lực sản xuất
a. Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phù hợp với quy
cách đã định trong một thời kỳ nhất định. Nó biểu hiện tapạ trung năng lực của các
yếu tố sản xuất. Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch. Khi
xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu là căn cứ vào năng lực sản xuất theo thiết
kế và năng lực sản xuất thực tế. Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: quy mơ sản
xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…
b. Nghiên cứu và phát triển
Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hoá sản
phẩm, sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật
liệu mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh
nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy

nhanh tốc độ mới cũng như khác biệt hố sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu
quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế… Các vấn đề
trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
================================================================ 20
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

I.3.3.2. Phân tích thiết bị và cơng nghệ sản xuất
Chủ yếu là phân tích năng lực thiết bị, tính năng kỹ thụat của thiết bị, tuổi
thọ bình quân của thiết bị, chỉ tiêu sử dụng thiết bị, tình hình bảo dưỡng thiết bị,
sự cân đối giữa năng lực thiết bị với các yếu tố khác, trình độ cơng nghệ thấp thì
khả năng phát triển của doanh nghiệp kém.
I.3.3.3. Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh
và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi
hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ… cũng như khả năng thanh toán của
doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn
đề chủ yếu như sau: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn
(cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị
thế của doanh nghiệp….
I.3.3.4. Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp
a. Nghiên cứu tác động của cơng tác Marketing
Có thể hiểu Marketing là q trình kế hoạhc hoá và thực hiện các ý tưởng
liên quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối
hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mục tiêu của mọi cá

nhân, tổ chức. Nội dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm từng
ngành, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ. Việc nghiên cứu Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?
- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?
- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?
- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối
là bao nhiêu?
- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?
================================================================ 21
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay
quay trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai?
Mục tiêu của doanh nghiệp là thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm
(dịch vụ) ổn định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm
giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao
trong dài hạn. Như vậy, ngay từ khi xuất hiện và cho tới ngày nay, hoạt động
Marketing ln và ngày càng đóng vị trí quan trọng đóoi với hoạt động chất
lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế
chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
b. Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ
chức.
Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với

doanh nghiệp.
Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính
sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực
mạnh đồng bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý đieuè hành; chuyên gia
công nghệ; thợ lành nghề. Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh
nghiệp khi được đào tạo và có động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra
và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của
sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững.
c. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt đọng
đầu tư mua sắm, dự trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở
mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn
đề chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ
================================================================ 22
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế
của doanh nghiệp.
I.4. Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược
I.4.1. Phân loại chiến lược
Để chiến lược đề ra thành cơng cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:
a. Chiến lược cấp công ty (corporate strategy)

Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn
của doanh nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì,
tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường được áp dụng ở những
lĩnh vực kinh doanh đa ngành.
b. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business
strategy)
Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phịng thủ hay tấn cơng,
cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra
một khúc chiến lược riêng.
“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được vị trí trong ngành, nơi cơng ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh
tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình.
c. Chiến lược chức năng (Functional strategy)
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân
lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định
vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều
kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
================================================================ 23
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2010-2015
===================================================================

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các

nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới cơng nghẹe là tập hợp
các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn
thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến
lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau.
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của
một doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược
này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng
đến việc thực hiện các chiến lược cịn lại.
I.4.2. Phương pháp hình thành chiến lược
I.4.2.1. Ma trận Boston (BCG)
Ma trận BCG (Boston Consulting Guoup) do nhóm Boston xây dựng ở thập
kỷ 70 của thế kỷ XX. Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa
chọn danh mục đầu tư với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét
trên phương diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể. Phương pháp xây dựng
ma trận BCG gồm các bước cụ thể:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối cịn
chiều kia mơ tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Như vậy, ma trận BCG được
chia thành 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một
trong bốn ô trên của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn xác định các vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Việc lựa chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình I.2.
================================================================ 24
Chế Hồng Đức – Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD