Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ quang minh đến năm 2020

.....

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại
học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho Tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian
qua.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn TS. Bùi Liên Hà, ngƣời hƣớng dẫn khoa
học của luận văn đã nhiệt tình hƣớng dẫn Tơi hồn thành luận văn này.
Sau cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn đến những ngƣời bạn, những ngƣời
đồng nghiệp và ngƣời thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ Tôi trong suốt thời
gian học tập và nghiên cứu.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi ngƣời./.

Học viên: ĐINH VŨ HẢI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, khóa 2012A
Đại học Bách khoa Hà Nội


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kỹ thuật “Hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm
2020 ” là do chính Tơi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn đƣợc
thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và
khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác.
Hịa Bình, ngày 17 tháng 03 năm 2015
Tác giả
ĐINH VŨ HẢI

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC .................................................................................................................1
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 6
CHƢƠNG 1 ...............................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH................................................................... 4
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh -------------------------------------- 4
1.1.1. Một số khái niệm chung về chiến lƣợc kinh doanh ----------------------- 4
1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ------------------- 9
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp -------------- 10
1.1.4. Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh ---------------------------- 10
1.1.5. Các cấp chiến lƣợc --------------------------------------------------------- 11
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ------------------------------------------ 12
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh --------------------------- 12
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh -------------------------- 12
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ------------------------------ 13
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gồm 5 bƣớc: -------------------- 13
1.4. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh ------------------------------------- 14
1.5. Các cơng cụ để phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ----------- 15
1.5.1. Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh ----------------------------------- 15
1.5.2. Ma trận cơ hội --------------------------------------------------------------- 16
1.5.3. Ma trận nguy cơ ------------------------------------------------------------- 16
1.5.4. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) ----------------------------------------- 17
1.5.5. Ma trận SWOT ------------------------------------------------------------- 19
1.5.6. Ma trận mạng lƣới tiềm lực thành công --------------------------------- 20
1.5.7. Chuỗi giá trị ----------------------------------------------------------------- 22

1.6 Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Thế
giới số Trần Anh ------------------------------------------------------------------- 23
TĨM TẮT CHƢƠNG I ..........................................................................................27
CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ QUANG
MINH....................................................................................................................... 29
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh 29
2.1.1. Tóm tắt q trình hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh --------- 29
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ
Quang Minh ------------------------------------------------------------------------ 30
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ
Quang Minh ------------------------------------------------------------------------ 31
2.1.4. Một số kết quả kinh doanh trong những năm gần đây ------------------ 33
2.2. Các căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty --------------- 34
2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của Cơng ty ------------------------------------------- 34
2.2.2. Chiến lƣợc phát triển của Cơng ty ----------------------------------------- 35
2.2.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh ----------------------------------------- 35
2.2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô --------------------------------------------------------- 35
2.2.3.2. Mơi trƣờng vi mơ --------------------------------------------------------- 48
2.2.4. Phân tích mơi trƣờng nội bộ. ---------------------------------------------- 55
2.2.4.4. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên trong --------- 64
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 .........................................................................................67
CHƢƠNG 3 : ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ QUANG MINH ĐẾN NĂM 2020 ...........68
3.1. Định hƣớng chung về phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hịa Bình đến
năm 2020 ---------------------------------------------------------------------------- 68
3.2. Định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty TNHH Thƣơng mại và
Dịch vụ Quang Minh -------------------------------------------------------------- 69

3.2.1. Một số chỉ tiêu cần đạt đƣợc ----------------------------------------------- 69


3.2.2. Định hƣớng phát triển kinh doanh thƣơng mại và dịch vụ của công ty
trong những năm tới --------------------------------------------------------------- 70
3.3. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Thƣơng
mại và Dịch vụ Quang Minh ------------------------------------------------------ 72
3.3.1. Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc theo mơ hình SWOT ------------------------ 72
3.3.2. Phân tích theo mơ hình SWOT -------------------------------------------- 72
3.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ------------------------------------------ 76
3.4. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ
Quang Minh đến năm 2020 ------------------------------------------------------- 78
3.4.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung (cấp công ty) ------------------------- 78
3.4.2. Chiến lƣợc cạnh tranh: Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ nhằm
tạo sự khác biệt --------------------------------------------------------------------- 84
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH
Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020 -------------------------- 86
3.5.1. Chiến lƣợc đổi mới công nghệ -------------------------------------------- 86
3.5.2. Chiến lƣợc phát triển và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực -------- 87
3.5.3 Chiến lƣợc sử dụng hiệu quả các nguồn vốn. ---------------------------- 93
3.5.4. Chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng ------------------ 95
3.6. Kiến nghị. ---------------------------------------------------------------------- 96
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .........................................................................................97
KẾT LUẬN .............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ma trận cơ hội .........................................................................................16

Hình 1.2: Ma trận nguy cơ ......................................................................................17
Hình 1.3- Ma trận Mc.Kinsey .................................................................................18
Hình 1.4. Mơ hình Ma trận SWOT .......................................................................20
Hình 1.5: Mạng lƣới tiềm lực thành cơng ..............................................................22
Hình 1.6: Mơ hình chuỗi giá trị............................................................................... 23
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của cơng ty .......................................................32
Hình 2.2. Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2007-2013 ....................36


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh ................................................. 15
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của công ty 2011-2013 ......................................... 33
Bảng 2.2. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hịa Bình ........................ 37
Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Hịa Bình ........................... 37
Hình 2.5. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2000-2013 .............................. 40
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng tới công ty tnhh thƣơng
mại và dịch vụ quang minh .................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành ............................. 54
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự của công ty (2010 - 2014) ............................................ 56
Bảng 2.6. Tình hình tài chính của cơng ty (2010 - 2013) ..................................... 58
Bảng 2.7. Một số chỉ tiấu phÂn tÍch tÀi chÍnh 2010 – 2013................................ 59
Bảng 2.8. Một số chỉ tiấu hiệu quả của cễng ty (2010 – 2013) ............................ 60
Bảng 2.9. Ma trận tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty tnhh thƣơng mại và dịch vụ
quang minh ............................................................................................................. 65
Bảng 2.10. Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ ................................................. 66
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu ................................................ 66
Bảng 3.1. Dự kiến kết quả kinh doanh của công ty (2015 - 2020) ....................... 70
Bảng 3.2. Ma trận SWOT ...................................................................................... 73
Bảng 3.3. Lựa chọn chiến lƣợc ............................................................................. 77

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm qua nhờ đƣờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nƣớc,
nền kinh tế nƣớc ta đã có những bƣớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và
mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị
trƣờng có sự quản lý vĩ mơ của Nhà nƣớc, các doanh nghiệp đã có sự phân
cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng
đắn, nếu khơng có chiến lƣợc kinh doanh hoặc có chiến lƣợc kinh doanh sai
lầm thì chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Trƣớc đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trƣờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do
vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ,
muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính
sách, chiến lƣợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nƣớc cũng
đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành cơng và làm ăn có lãi
trong điều kiện thay đổi của môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài
nguyên hiếm hoi. Do vậy chiến lƣợc kinh doanh không thể thiếu đƣợc, nó có
ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tƣơng
lai.
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lƣợc hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, phù hợp với
xu thế hội nhập kinh tế thế giới và thích nghi những biến động phức tạp của

1


môi trƣờng nhằm đƣa Công ty phát triển về mọi mặt và trở thành Cơng ty có
thƣơng hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của tỉnh nói riêng và trên thị
trƣờng Việt Nam nói chung.
Từ thực tế đó, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020” là một nhu cầu
cấp thiết hiện nay để phần nào đó có thể giúp cho Cơng ty chủ động, nâng cao
hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tƣơng lai.
2. Mục đích của luận văn
Mục tiêu cuối cùng của luận văn là nhằm giúp cho công ty TNHH
thƣơng mại và dịch vụ Quang minh xây dựng chiến lƣơc kinh doanh đến năm
2020. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, luận văn đề xuất các nhiệm vụ cụ thể
sau:
- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lƣợc
cho các công ty kinh doanh.
- Xác định các cơ hội cũng nhƣ thách thức, điểm yếu cũng nhƣ điểm
mạnh của Công ty thông qua việc phân tích mơi trƣờng kinh doanh, hiện trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ
Quang Minh.
- Xây dựng, đề xuất các giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Trong quá trình thực hiện luận văn, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc
sử dụng là: thống kê, mô phỏng, dự báo và phân tích kinh tế.
- Dữ liệu đƣợc thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
+ Dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của
Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh và thăm dò ý kiến
chuyên gia, điều tra thực tiễn…

2


+ Dữ liệu thứ cấp: Đƣợc thu thập trên cơ sở các báo cáo tổng kết của
Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh.
4. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng của luận văn là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh.
Phạm vi của đề tài: Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý
luận có liên quan đến việc thiết lập các chiến lƣợc cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của các Công ty từ đó vận dụng để phân tích thực trạng của Cơng
ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Quang Minh, phát hiện các vấn đề còn tồn
tại và đƣa ra các giải pháp khắc phục mang tính chiến lƣợc.
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn này đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và đƣa ra các giải pháp
chiến lƣợc cho công tác kinh doanh của Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch
vụ Quang Minh đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao
gồm 3 chƣơng:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quang Minh
- Chương 3: Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Thương mại và Dịch vụ Quang Minh đến năm 2020

3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xƣa
thƣờng đƣợc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ
sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng khơng thể làm.
Theo thời gian, nhờ tính ƣu việt của nó, chiến lƣợc đã đƣợc phát triển qua các
lĩnh vực khoa học khác nhƣ: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, cơng nghệ, môi
trƣờng…
Trong lĩnh vực kinh tế chiến lƣợc ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ
XX. Trong giai đoạn này mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều
biến đổi lớn: xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, xuất
hiện nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa
lĩnh vực, hình thành các tập đồn kinh tế dƣới nhiều hình thức, Sự phát triển
của khoa học kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất
và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Trong khi đó, nguồn tài ngun và mơi
trƣờng ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó
tính hơn. Tất cả những điều đó, đã dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay
gắt, phƣơng thức cạnh tranh ngày càng đa dạng... Vì vậy, để cạnh tranh thành
cơng thì các doanh nghiệp ngồi việc quản lý nội bộ cần phải có các khả năng
phản ứng với những biến đổi của mơi trƣờng. Nói cách khác, doanh nghiệp
cần phải có chiến lƣợc kinh doanh và phải thực hiện quản lý chiến lƣợc nhằm
tạo ra ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu
dài của doanh nghiệp.
Từ chiến lƣợc có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa
riêng:

4

- Chiến lƣợc là mƣu mẹo.
- Chiến lƣợc là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
- Chiến lƣợc là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong mơi
trƣờng của nó.
- Chiến lƣợc thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhƣng đồng thời cũng
thể hiện nhận thức và đánh giá môi trƣờng của doanh nghiệp.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”. (Chandler, 1962).
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
“Chiến lƣợc là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt
chẽ”. (Quinn, 1980)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện
mơi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định
hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trƣờng
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên
hữu quan”. (Johnson, và Scholes, 1999)
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tƣ
vấn Boston định nghĩa “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael.E. Proter (2008) cũng tán đồng
nhận định của Henderson: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.

5

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo”.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị
đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm: chiến
lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho
doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây
chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay. (Ngơ
Kim Thanh, 2011).
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhƣng chiến lƣợc
vẫn bao hàm các nội dung chính:
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt đƣợc mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc hiểu là một tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một
q trình nghiên cứu môi trƣờng để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích
nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hƣớng đi
trong tƣơng lai cho doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động
trong hoạt động kinh doanh, giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Đây cũng là khái
niệm về chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng trong luận văn này.
Các vấn đề trong quy hoạch chiến lƣợc bao gồm việc quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân
phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng,

6

tham gia vào thị trƣờng thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên
doanh và làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Các giai đoạn của thực thi chiến lƣợc địi hỏi cơng ty phải thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân
phối tài nguyên để các chiến lƣợc lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lƣợc
gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lƣợc, tạo ra cơ cấu tổ
chức hiệu quả, định hƣớng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát
triển và sử dụng các hệ thống thơng tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lƣợc thay thế. Đơi khi
giai đoạn hình thành chiến lƣợc còn đƣợc gọi là “lập kế hoạch chiến lƣợc”.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lƣợc kinh
doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hƣớng giảm dần theo thời gian trƣớc ảnh
hƣởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trƣớc nhu cầu ngày càng cao về chất
lƣợng của ngƣời tiêu dùng và trƣớc thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì
và phát triển tiềm năng thành cơng trong tƣơng lai là mục tiêu của quy hoạch
chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
* Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều tiêu thức phân loại chiến lƣợc kinh doanh, theo cách thức cạnh
tranh, chiến lƣợc kinh doanh gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược
khác biệt hố, chiến lược tập trung. Theo đó, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh
với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những
lợi thế riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi
trội. Lợi thế riêng biệt có đƣợc từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh
nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm đƣợc hoặc làm tốt hơn những

7

việc mà các doanh nghiệp khác không làm đƣợc. Thành công của doanh
nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, đó là chiến lƣợc phải
phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp
cũng nhƣ phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp
tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt
đƣợc hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác.
Tổng chi phí sẽ đƣợc giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để
cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí này khơng địi hỏi
doanh nghiệp chú trọng q nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá
trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhƣng những sản phẩm hay dịch vụ
này cũng cần phải có chất lƣợng tƣơng đƣơng với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra
cũng phải ở mức mà ngƣời mua có thể chấp nhận đƣợc.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tìm
cách cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt đƣợc đơng đảo
khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ
khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thơng qua việc sản phẩm
có chất lƣợng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đƣa ra kiểu
dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tƣợng thƣơng hiệu mới lạ.
Chiến lược tập trung: Hai chiến lƣợc cạnh tranh trên là nhằm hƣớng đến
việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trƣờng rộng lớn. Nhƣng chiến lƣợc trọng
tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân
đoạn thị trƣờng hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trƣờng hoặc
một nhóm phân đoạn thị trƣờng chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi
cả thị trƣờng rộng lớn. Mục tiêu của chiến lƣợc trọng tâm là khai thác đƣợc
hết tiềm năng của một phân đoạn thị trƣờng hẹp. Chiến lƣợc này thƣờng phù
hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ

8


các nguồn lực để có thể áp dụng thành cơng một trong hai chiến lƣợc trên,
trên phạm vi thị trƣờng lớn.
1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Để có chiến lƣợc kinh doanh đạt đƣợc mục đích của nó thì chiến lƣợc
phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Chiến lƣợc phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng
thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp
để giành ƣu thế cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải đƣợc phản ánh nhƣ quá
trình liên tục từ xây dựng chiến lƣợc đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lập ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối
dài thƣờng là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lƣợc không đồng nghĩa với
các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang
gặp phải. Các chiến lƣợc định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho
phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải
thiện vị trí của mình trong tƣơng lai.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ
môi trƣờng.
- Chiến lƣợc phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lập ra đối với các doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh tốt sẽ mang lại
nhiều ý nghĩa quan trọng nhƣ:

9


- Cải thiện hình ảnh của cơng ty đối với khách hàng.
- Cải thiện môi trƣờng kinh doanh.
- Chiếm lĩnh ƣu thế cạnh tranh.
- Tăng năng suất.
- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác
nhƣ nâng cao thu nhập và mức sống của ngƣời lao động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức
trong kinh doanh, từ đó đƣa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đề ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo đƣợc những bất
trắc rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, từ đó dựa trên
tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu
này.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lƣợc kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một
cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt
đƣợc mục tiêu chung.
1.1.4. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc trong kinh doanh có các đặc trƣng cơ bản đó là:
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt
đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong

tƣơng lai.

10


- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả vơ hình và hữu hình), năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những lợi
thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp
nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.5. Các cấp chiến lược
Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhƣng thơng thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản: Chiến lƣợc cấp công
ty; Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lƣợc cấp chức năng.

 Chiến lược cấp công ty: Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới các mục
tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải
trả lời đƣợc câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp cơng ty đạt đƣợc khả năng
sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc
kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ
chức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo

Michael Porter, có ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát: Chiến lƣợc chi phí
thấp, chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm và chiến lƣợc tập trung vào một phân
khúc thị trƣờng nhất định.

11


 Chiến lược cấp chức năng: Chiến lƣợc cấp chức năng hay còn gọi là
chiến lƣợc hoạt động là chiến lƣợc của các bộ phận chức năng (marketing,
dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và
phát triển-R&D, nguồn nhân lực…).
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell
(2003): “Hoạch định chiến lƣợc là q trình nghiên cứu các mơi trƣờng hiện
tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó
trong mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai”.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay,
thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình hoạch định chiến
lƣợc giúp chúng ta nhận biết đƣợc các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai nhằm
giúp các doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong
thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng những nỗ lực của chính mình.
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng
hiện nay có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp đƣợc
thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc

mục đích, hƣớng đi của tổ chức trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp.

12


- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và
tận dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng
các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho
doanh nghiệp để có quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế nào?
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gồm 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Xác định vị thế thị trƣờng.
Xác định vị thế thị trƣờng của doanh nghiệp trong tồn bộ ngành. Có
thể là vị thế về chất lƣợng, doanh thu, giá... dẫn đầu thị trƣờng
Bƣớc 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trƣờng.
Phối thức thị trƣờng đƣợc hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các
sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về
giá và các yếu tố khác.
Bƣớc 3: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực.
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực là các lợi thế đầu vào q trình sản
xuất của cơng ty so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế này bao gồm các thiết
bị đầu tƣ, kỹ năng của mỗi cá nhân trong công ty, bản quyền công nghệ,
nguồn lực về tài chính và nguồn lực cán bộ quản lý tài năng.

Bƣớc 4: Xác định chiến lƣợc kinh doanh.
Đánh giá tổng thể các tiềm lực thành công của công ty để lựa chọn một
trong ba chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lƣợc giá, chiến lƣợc khác biệt hóa và

13


chiến lƣợc tập trung.
Bƣớc 5: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lƣợc.
Dựa vào đánh giá nguồn lực, lợi thế của công ty và chiến lƣợc kinh
doanh cụ thể ở bƣớc 4 để đề xuất các biện pháp thực hiện tùy từng doanh
nghiệp.
1.4. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lƣợc kinh doanh nào đều không thể
thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ
cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền
lợi cũng nhƣ mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hƣởng đến chính bản thân
doanh nghiệp và đặc biệt có vai trị rất quan trọng trong việc xây dựng chiến
lƣợc của doanh nghiệp nên đƣợc gọi là “bộ ba chiến lƣợc”. Do đó cơng việc
của ngƣời làm chiến lƣợc là phải xây dựng chiến lƣợc theo cách mà từ đó
doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực
do sử dụng những sức mạnh tƣơng đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng.
Một chiến lƣợc thành công là chiến lƣợc đảm bảo đƣợc mức độ tƣơng
xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tƣơng
xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích
cực. Với cách đặt vấn đề nhƣ trên, các nhà hoạch định chiến lƣợc cần phải
quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh
tranh, cũng nhƣ các yếu tố tác động đến thị hiếu của ngƣời tiêu dùng từ đó

có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng
để có thể thiết lập đƣợc sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ
cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.

14


1.5. Các cơng cụ để phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.5.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh tổng hợp các yếu tố, mơi trƣờng
chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hƣởng (tốt hay xấu) và
ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
- Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trƣờng kinh doanh quan trọng nhất và các
thành tố của chúng.
- Cột 2 đƣợc dùng để phân loại yếu tố môi trƣờng theo mức độ quan trọng
tổng thể của chúng đối với doanh nghiệp.
- Cột 3 đƣợc dùng để chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với doanh
nghiệp.
- Cột 4 mơ tả tính chất tác động của yếu tố. Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế
mạnh của doanh nghiệp đƣợc đánh dấu (+), cịn các yếu tố mang tính nguy cơ và
thế yếu đƣợc đánh dấu (-).
- Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố. Lấy trị giá tầm quan trọng của mỗi
yếu tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hƣởng của nó đối với doanh nghiệp
(cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gắn vào kết quả tính đƣợc.
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp mơi trƣờng kinh doanh
Các yếu tố
Mức độ quan
môi
trọng của yếu tố

trƣờng
đối với ngành
1
2
Liệt kê
Phân loại mức
các yếu tố
độ quan trọng
môi
tƣơng đối của
trƣờng cơ
mỗi yếu tố:
bản và các
3 = cao
thành tố
2 = trung
của chúng bình
1 = thấp

Tác động đối với
doanh nghiệp
3
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với DN:
3 = nhiều
2 = trung bình
1 = ít
0 = khơng tác
động

Tính chất tác
động

Số điểm quan
trọng

4
5
Mơ tả tính chất Nhân trị số ở cột
tác động:
1 (mức độ quan
(+) = tốt
trọng) với cột 2
(-) = xấu
(mức độ tác
động) và đặt dấu
(+) hoặc (-) vào
kết quả thu đƣợc

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh,
2007)

15


1.5.2. Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định
mức độ tác động của một cơ hội đối với doanh nghiệp và xác xuất mà doanh
nghiệp có thể tranh thủ đƣợc cơ hội đó.

Ma trận cơ hội cơ bản đƣợc thể hiện nhƣ hình dƣới đây:
Tác động của cơ hội

Ma trận cơ hội

Cao

Xác suất để

Cao

Doanh nghiệp

Trung bình

có thể tranh thủ
cơ hội

Trung bình

Thấp

Thấp

= Ƣu tiên cao
= Trung bình
= Ƣu tiên thấp

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh,
2007)

Hình 1.1: Ma trận cơ hội
Các doanh nghiệp thƣờng bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ơ phía
trên bên trái có mức độ ƣu tiên cao.
Các cơ hội có mức độ ƣu tiên trung bình và thấp chỉ đƣợc tận dụng khi
có đủ nguồn lực.
1.5.3. Ma trận nguy cơ
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một
cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh
nghiệp sụp đổ hồn tồn, nhƣ nguy cơ phá sản.
Ngồi các nhóm ƣu tiên thấp, trung bình và cao, cịn có nhóm ƣu tiên
khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời.

16


Ma trận nguy cơ cơ bản đƣợc thể hiện nhƣ hình dƣới đây:
Ma trận nguy cơ
Xác suất xảy
ra nguy cơ

Tác động của nguy cơ
Hiểm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ

Cao

Trung bình
Thấp
= Mức khẩn cấp
= Mức cao
= Mức trung bình
= Mức thấp

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh,
2007)
Hình 1.2: Ma trận nguy cơ
Nguy cơ thuộc ô ƣu tiên khẩn cấp thƣờng do lãnh đạo tối cao xử lý. Các
doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về
nguy cơ khẩn cấp vì thơng thƣờng phải có biện pháp tức thì nhằm tránh các
nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng.
Đối với nguy cơ có thứ tự ƣu tiên cao, doanh nghiệp cịn có thời gian để
thu thập các thơng tin bổ sung.
Đối với nguy cơ ở các mức ƣu tiên thấp hơn thì càng ít có biện pháp phải
thơng qua, nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thơng qua. Nguy cơ có
mức ƣu tiên thấp nhất thƣờng chỉ cần theo dõi.
1.5.4. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)
Ma trận này đƣợc hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị
trƣờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh đƣợc thể hiện trong hình 1.6.
Sức hấp dẫn thị trƣờng có thể đƣợc đánh giá thơng qua nhiều yếu tố với
mức quan trọng khác nhau nhƣ quy mô thị trƣờng, tỷ lệ tăng trƣởng của thị

17


trƣờng, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cƣờng độ và tính
chất cạnh tranh của thị trƣờng, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trƣờng, tính

chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp

Cao
bình

Trung

Thấp

Sức hấp dẫn của thị trƣờng

dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội…

Mạnh

Trung bình

Yếu

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
= Lựa chọn chiến lƣợc đầu tƣ phát triển
= Chọn lọc giữ vững thị phần
= Chiến lƣợc thay thế hay rút lui
(Nguồn : Khái niệm về quản trị chiến lược - Fred R. David)

Hình 1.3- Ma trận Mc.Kinsey
Lợi thế cạnh tranh tƣơng đối của các đơn vị kinh doanh có thể đƣợc đánh
giá thông qua các yếu tố nhƣ: thị phần tƣơng đối, giá cả cạnh tranh, khả năng
sản xuất, chất lƣợng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…
Khả năng cạnh tranh cũng đƣợc chia thành 3 mức: mạnh, trung bình,

yếu.
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức nhƣ đã mơ tả ở hình 1.6 thì
lƣới hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thành 9 ô.

18