Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tin học viễn thông hàng không giai đoạn 2018 2023

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Trọng Điểm

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG
HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Trọng Điểm

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG
HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023

Chuyên ngành:
Mã số đề tài:

Quản trị kinh doanh
2016AQTKD2-BK11

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lê Hiếu Học

HÀ NỘI - 2018


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin được tỏ lịng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc
đến TS. Lê Hiếu Học, người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tơi, nhờ đó tơi mới có
thể hồn thành luận văn cao học của mình.
Ngồi ra, trong q trình học tập và thực hiện đề tài, tơi cịn nhận được nhiều
sự quan tâm, tạo điều kiện, góp ý, hỗ trợ quý báu của Quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn
bè và người thân. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến:
-

Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt cho tôi những kiến thức
bổ ích trong suốt q trình học tập.

-

Người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
thời gian qua, đặc biệt là thời gian tơi theo học khóa thạc sĩ tại trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội.

-

Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Tin học - Viễn

thông Hàng không, bạn bè luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá trình học tập
và nghiên cứu.

Tơi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Điểm

-i-


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thơng Hàng khơng giai đoạn
2018-2023” là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố
trong bất cứ cơng trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Hà nội, ngày …… tháng …… năm 2018.
Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Điểm

-ii-


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. v

DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1. Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến
lược đối với các tổ chức ..........................................................................................5
1.1.1

Khái niệm chiến lược ....................................................................................... 5

1.1.2

Khái niệm về quản trị chiến lược ..................................................................... 6

1.1.3

Vai trò của quản trị chiến lược đối với tổ chức ............................................... 6

1.2. Các cấp quản trị chiến lược ...........................................................................7
1.3. Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................7
1.3.1

Mơ hình quản trị chiến lược............................................................................. 7

1.3.2

Phân tích mơi trường ....................................................................................... 9

1.3.3

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu ................................................... 23

1.3.4

Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược .............................................. 24

1.4. Một số công cụ phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh .......................30
1.4.1

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh .......................................................... 30

1.4.2

Ma trận cơ hội ................................................................................................ 31

1.4.3

Ma trận nguy cơ ............................................................................................. 32

1.4.4

Ma trận SWOT............................................................................................... 32

1.4.5

Ma trận BCG .................................................................................................. 34

1.4.6

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM ....................... 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CƠNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 20182023 ................................................................................................................................ 38

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng không ..............38
2.1.1

Sơ lược về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng khơng..................... 38

2.1.2

Q trình phát triển ........................................................................................ 39

2.1.3

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 41

2.1.4

Các sản phẩm, dịch vụ tiêu biểu của AITS .................................................... 49

-iii-


2.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tin
học - Viễn thông hàng khơng ................................................................................51
2.2.1

Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện thời của AITS.... 51

2.2.2

Phân tích các yếu tố mơi trường vĩ mơ .......................................................... 52

2.2.3

Phân tích các yếu tố mơi trường vi mơ .......................................................... 64

2.2.4

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ......................................................... 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY AITS GIAI
ĐOẠN 2018-2023 .......................................................................................................... 91

3.1. Phân tích danh mục vốn đầu tư của Công ty AITS .....................................91
3.1.1

Xây dựng ma trận BCG cho AITS ................................................................. 91

3.1.2

Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp ...................................................... 92

3.2. Xây dựng phương án chiến lược cho AITS giai đoạn 2018-2023 ..............93
3.2.1

Ma trận cơ hội, ma trận thách thức ................................................................ 93

3.2.2

Ma trận SWOT............................................................................................... 96

3.2.3

Phân tích, lựa chọn phương án chiến lược ..................................................... 99

3.2.4

Lựa chọn phương án chiến lược AITS giai đoạn 2018-2023 ...................... 103

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ...........................................................104
3.3.1

Khẳng định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của AITS giai đoạn 2018-2023
104

3.3.2

Chiến lược Marketing .................................................................................. 107

3.3.3

Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R & D) ............................. 109

3.3.4

Chiến lược nhân sự ...................................................................................... 110

3.3.5

Chiến lược tài chính ..................................................................................... 114

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 116
KẾT LUẬN CHUNG................................................................................................... 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 119

-iv-


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AITS

Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không

BCG

Boston Consulting Group

CBCNV

Cán bộ Công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

CNTT-VT

Công nghệ thông tin - Viễn thông

CTCP

Công ty Cổ phần

GDP

Gross Domestic Product

GTVT

Giao thông vận tải

HKDD

Hàng không dân dụng

HR

Human Resource

K6

Hãng hàng không quốc gia Campuchia (Cambodia Angkor Air)

LĐ-XH

Lao động - Xã hội

NLĐ

Người lao động

NXB

Nhà xuất bản

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D

Research and Development

SBU

Strategic Business Unit

S-W-O-T

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCT

Tổng công ty

VNA

Tổng công ty Hàng không Việt Nam-CTCP (Vietnam Airlines JSC.)

XLCT

Xử lý chứng từ

-v-


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1: Ví dụ về các yếu tố môi trường vĩ mô......................................................12
Bảng 1-2: Một số thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh ............16
Bảng 1-3: Bảng phân loại khách hàng ......................................................................17
Bảng 1-4: Các loại chiến lược tăng trưởng phổ biến ................................................26
Bảng 1-5: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ....................................................30
Bảng 1-6: Ma trận SWOT .........................................................................................33
Bảng 1-7: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM ...............35
Bảng 2-1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam ..................................................53
Bảng 2-2: Tỷ giá USD/VNĐ bình quân liên ngân hàng qua các năm ......................54
Bảng 2-3: Lãi suất cho vay Việt Nam giai đoạn 2013-2017.....................................55
Bảng 2-4: Tỷ lệ sử dụng và giá trị thương mại các phần mềm máy tính khơng bản
quyền tại Việt Nam ...................................................................................................57
Bảng 2-5: Bảng tổng hợp các cơ hội, thách thức của môi trường vĩ mô với doanh
nghiệp ........................................................................................................................61
Bảng 2-6: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty AITS:..............................63
Bảng 2-7: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh ...................................66

Bảng 2-8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của AITS và các đối thủ chính ...................67
Bảng 2-9: Bảng tổng hợp các cơ hội, thách thức của môi trường vi mô với AITS ..69
Bảng 2-10: Bảng tổng hợp môi trường vi mô của Công ty AITS: ...........................70
Bảng 2-11: Thống kê nguồn nhân lực AITS (đơn vị, bộ phận) ................................72
Bảng 2-12: Thống kê nguồn nhân lực AITS theo chức danh công việc ...................74
Bảng 2-13: Thống kê trình độ chun mơn lao động AITS .....................................75
Bảng 2-14: Thống kê chứng chỉ hành nghề của đội ngũ CNTT AITS .....................76
Bảng 2-15: Thống kê tỷ lệ nhảy việc của nhân lực CNTT 5 năm gần đây ...............76
Bảng 2-16: Cơ cấu vốn của AITS khi mới thành lập ................................................80
Bảng 2-17: Cơ cấu vốn của AITS hiện nay ..............................................................80
Bảng 2-18: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu tài chính của AITS trong 5 năm gần đây .81
Bảng 2-19: Các chỉ số tài chính giai đoạn 2013-2017 ..............................................82
Bảng 2-20: Bảng tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của AITS ..............................85
Bảng 2-21: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty AITS: ...............................87
Bảng 3-1: Doanh thu XLCT và CNTT giai đoạn 2013-2017 ...................................91
-vi-


Bảng 3-2: Ma trận cơ hội AITS ................................................................................93
Bảng 3-3: Ma trận thách thức AITS ..........................................................................95
Bảng 3-4: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược AITS .................98
Bảng 3-5: Ma trận QSPM cho AITS .........................................................................99
Bảng 3-6: Kế hoạch sản xuất kinh doanh AITS giai đoạn 2018-2023 ...................106
Bảng 3-7: Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty AITS giai đoạn 2018-2023 .............106

-vii-


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1-1: Mơ hình quản trị chiến lược. ......................................................................8

Hình 1-2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường ..........................10
Hình 1-3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. ....................................14
Hình 1-4: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh. ........................................15
Hình 1-5: Ma trận cơ hội. ..........................................................................................31
Hình 1-6: Ma trận nguy cơ. .......................................................................................32
Hình 1-7: Ma trận BCG.............................................................................................34
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của AITS đến hết năm 2017 ..............................................40
Hình 2-2: Sản phẩm, dịch vụ của AITS ....................................................................78
Hình 3-1: Ma trận BCG của AITS ............................................................................92
Hình 3-2: Cơ cấu tổ chức AITS giai đoạn 2018-2023. ...........................................112

-viii-


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Hiện nay doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến

động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trong bối cảnh các yếu tố môi trường kinh doanh
luôn luôn biến đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ đổi với doanh nghiệp, vai
trò quan trọng của chiến lược là giúp doanh nghiệp nấm bắt được những cơ hội trên
thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các
nguồn lực hữu hạn của họ nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ chiến
lược của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược buộc các doanh nghiệp phải phân tích và
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa.
Nhờ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai và các doanh nghiệp có khả năng nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp
chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

Quá trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích và
hướng đi của mình qua việc xác định tầm nhìn, các mục tiêu chiến lược. Nó buộc nhà
quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào
thì đạt tới các kết quả mong muốn nhất định. Việc xác định rõ mục tiêu và phương
hướng hoạt động trong tương lai giúp cho doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh
nghiệp có cơ sở xác định những hướng đi chung trong tương lai, giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng.
Quản trị chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư
phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản
phẩm.
Nằm trong chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh của chính phủ
Việt Nam nói chung và Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam - CTCP (VNA) nói
riêng, ngày 11/11/2008 Cơng ty Cổ phần Tin học Viễn thông Hàng không (AITS)
được thành lập dưới hình thức cơng ty cổ phần. Là một Công ty thành viên của VNA,
từ khi ra đời, mục tiêu và khách hàng chính của AITS là VNA. Sau một thời gian xây
dựng, ổn định tổ chức, phát triển sản phẩm dịch vụ, AITS đang trong giai đoạn chuyển
mình vươn ra thị trường bên ngồi, mở rộng sản xuất kinh doanh, từng bước giảm
bớt sự phụ thuộc vào công ty mẹ, khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu và góp

-1-


phần vào sự phát triển một Vietnam Airlines giàu mạnh, bền vững. Vì vậy hơn bao
giờ hết, AITS cần có chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Công ty định hướng rõ tầm
nhìn chiến lược, sứ mệnh và mục tiêu của mình, từng bước khẳng định vị thế, phát
triển bền vững. “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Tin học - Viễn
thông Hàng không giai đoạn 2018-2023” là đề tài phân tích, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh giúp

AITS vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thương trường.
2.

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây, hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin,
viễn thơng nói riêng ngày càng nhận được sự quan tâm của các học giả. Tác giả tóm
tắt nội dung của một số đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành công
nghệ thông tin - viễn thông đã công bố như sau:
Luận văn thạc sỹ đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho
hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công
ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015” của tác giả Nhữ Ngọc Việc được
công bố năm 2011. Tác giả đã trình bày khái quát cơ sở lý luận về chiến lược và quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng và căn cứ xây dựng chiến lược
cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm cơng nghệ thơng tin Tập đồn điện lực; Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh
doanh phần mềm của Trung tâm giai đoạn 2011-2015.
Luận văn thạc sỹ đề tài “Chiến lược sản phẩm của tập đoàn Microsoft và bài
học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn ở Việt Nam” của tác
giả Nguyễn Thành Nam được công bố năm 2012. Tác giả đã Nghiên cứu cơ sở lý
luận về chiến lược sản phẩm trong ngành công nghệ thông tin; Nghiên cứu, phân tích
chiến lược sản phẩm của tập đồn Microsoft trong giai đoạn từ năm 1985 đến 2012;
Đúc rút các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp công nghệ
thông tin lớn của Việt Nam trong giai đoạn từ 2012 đến 2015.
Luận văn thạc sỹ đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công
ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Gia Lợi được
công bố năm 2012. Tác giả đã Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp; Phân tích thực trạng, mơi trường kinh doanh và
những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm, giải pháp của

-2-


công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT; Đưa ra một số giải pháp chiến lược để
phát triển cho công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh
dịch vụ công nghệ thơng tin của Tập đồn Viễn thơng qn đội giai đoạn 2012 2015” của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà được cơng bố năm 2013. Tác giả đã Trình bày
cơ sở lý luận về đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ cơng nghệ thơng tin; Phân tích thực
trạng kinh doanh dịch vụ cơng nghệ thơng tin của Tập đồn Viễn thông quân đội;
Đưa ra một số giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ cơng nghệ thơng tin của Tập
đồn Viễn thông quân đội giai đoạn 2012-2015.
Quyết định số 1755/QĐ-TTg phê duyệt đề án “Đưa Việt Nam sớm trở thành
nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” của thủ tướng chính phủ ban
hành năm 2010.
Quyết định số 392/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Chương trình
mục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2025” ban hành ngày 27/03/2015.
3.

Mục đích nghiên cứu của luận văn:

Mục đích nghiên cứu của luận văn là: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công
ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không giai đoạn 2018-2023.
4.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của
Công ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng khơng
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hồn cảnh nội bộ, các yếu tố môi

trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của AITS giai đoạn
2013-2017; trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty giai
đoạn 2018-2023.

5.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê so sánh, phân tích tổng hợp để nghiên
cứu, phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm
mục đích: (1) Xác định các yêu tố bên trong, các yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng đến

-3-


hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến
năng lực cạnh tranh của Công ty và (2) Xác định trọng số, mức độ quan trọng của các
yếu tố môi trường.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài các nội dung mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn

gồm 03 chương cụ thể như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần
tin học viễn thông hàng không giai đoạn 2018-2023.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh AITS giai đoạn 2018-2023.

-4-


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến
lược đối với các tổ chức
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, từ chiến lược xuất phát
từ tiếng Hy Lạp strategos, là kết hợp giữa Stratos (quân đội) và ago (dẫn dắt). Theo
từ điển Webster của New World, chiến lược là khoa học về qui hoạch và chỉ đạo các
hoạt động quân sự qui mơ lớn, hoặc vận động tồn lực lượng vào các vị trí có lợi nhất
trước khi đối mặt thực tế với kẻ thù.
Trong nhiều khía cạnh, chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến lược quân
sự, chiến lược quân sự đã có lịch sử lâu đời, trải qua nhiều thế kỷ, điều này đem lại
nhiều lợi ích cho các chiến lược gia kinh doanh ngày nay. Một khác biệt cơ bản giữa
chiến lược quân sự và kinh doanh là chiến lược kinh doanh được xây dựng, thực hiện
và đánh giá dựa trên giả định về cạnh tranh (competition), trong khi chiến lược quân
sự được dựa trên giả định về xung đột (conflict). Tuy nhiên, xung đột quân sự và cạnh
tranh kinh doanh khá tương đồng nên nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược có thể áp
dụng chung cho cả hai. Chiến lược gia kinh doanh có thể tiếp cận kiến thức có giá trị
mà các nhà tư tưởng quân sự đã tinh luyện theo thời gian. Xây dựng và thực hiện
chiến lược ưu việt có thể giúp đối phó với đối thủ có lợi thế về số lượng và nguồn
lực.
Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó. Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược
là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một
cách hiệu quả nhất.

-5-


1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể áp dụng được:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trường của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định
sự hành công lâu dài của công ty.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Fred R. David (2014, tr.5) nêu rõ “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa
là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức
năng (cross-funtional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu”.
Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (2007, tr.9) định nghĩa
“Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng nhưng
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
1.1.3 Vai trị của quản trị chiến lược đối với tổ chức
Trước hết, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm

vững được những gì cần làm để đạt được thành công.
Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách
dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ môi trường
tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các
cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, nhờ có q trình quản trị chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết định
đề ra so với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
mơi trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động

-6-


hoặc thụ động tấn công.
Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
cơng trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả
của các tổ chức không vận dụng quản trị chiến lược. Việc vận dụng quản trị chiến
lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của các tổ
chức trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể được tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ
chức. Có thể đưa ra ba cấp chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh
như thế nào (ví dụ: có thể liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc
kinh doanh độc lập), và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) xác định từng cơ sở có thể hồn

thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào, vì vậy góp phần hồn thành
chiến lược cơng ty trong lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự dịnh vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến
lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty
và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Xây dựng các mục tiêu chiến lược và
xây dựng các kế hoạch chiến lược cho từng hoạt động đến từng bộ phận.
Như vậy, các chiến luợc của ba cấp cơ bản này khơng độc lập mà có mối liên
hệ chặt chẽ với nhau.
1.3. Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược
Hình 1-1 là mơ hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bao gồm các bước chủ
yếu của qui trình quản trị chiến lược:
1. Phân tích mơi trường;

-7-


2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu;
3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;
4. Triển khai thực hiện chiến lược;
5. Đánh giá và kiểm tra thực hiện.

Phân tích mơi trường

Xác định chức năng, nhiệm
vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các
phương án chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Đánh giá và kiểm tra thực
hiện

Hình 1-1: Mơ hình quản trị chiến lược.
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Dịch giả Bùi Văn
Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)
Quá trình hoạch định chiến lược là một phần của qui trình quản trị chiến lược
bao gồm các bước chủ yếu sau:
- Phân tích mơi trường;
-8-


- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu;
- Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Các bước này sẽ được trình bày cụ thể dưới đây.
1.3.2 Phân tích mơi trường
Việc hoạch định chiến lược tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường
tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu. Các yếu tố mơi trường
có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của
quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở
các điều kiện môi trường dự kiến.
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: mơi
trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp và hồn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh
hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách

nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ
thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác
nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi mơi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp
với nhau và được gọi là mơi trường bên ngồi hoặc mơi trường nằm ngồi tầm kiểm
sốt của doanh nghiệp.
Hồn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định.
Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hồn cảnh nội bộ của nó. Đơi khi
hồn cảnh nội bộ được gọi là mơi trường nội bộ hoặc mơi trường kiểm sốt được. Ba
mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được
minh họa trên Hình 1-2.

1.3.2.1. Mơi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngồi tổ chức, định hình và có ảnh
hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy
cơ đối với tổ chức. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một
phần cho câu hỏi doanh nghiệp đang đối diện với những gì?
Có nhiều vấn đề khác nhau về mơi trường vĩ mơ nhưng có thể phân làm 5 yếu
tố chủ yếu mà doanh nghiệp phải quan tâm như sau:
a) Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các doanh nghiệp. Tuy có
nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế khơng phải là một khoa học chính xác.

-9-


Một số doanh nghiệp sử dụng mơ hình dự báo, số khác dựa vào các số liệu dự báo có
sẵn để dự báo các yếu tố kinh tế và mức độ ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp.
Mơi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị

3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng

3. Người cung ứng nguyên vật liệu
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế

Môi trường nội bộ
1. Nguồn nhân lực

2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính, kế tốn
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức

Hình 1-2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Dịch giả Bùi Văn
Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)

-10-


Các yếu tố kinh tế bao gồm: GNP, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán.... Các yếu tố
này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể
sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với mình. Mỗi yếu tố nói riêng hoặc nhiều khi có nhiều
yếu tố kinh tế kết hợp với nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp.
b) Yếu tố luật pháp và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Mỗi sự thay đổi trong chính sách pháp luật đều có thể tạo ra cơ hội
hoặc nguy cơ khơng chỉ riêng cho từng doanh nghiệp mà có thể ảnh hưởng đến toàn
bộ ngành mà doanh nghiệp đang cạnh tranh. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui
định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, quảng cáo, vật giá, nơi đặt nhà máy, bảo
vệ mơi trường...
Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép.
Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định,
thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
c) Yếu tố xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các
cơ hội và nguy cơ xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động
đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ...
Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đơi khi
thường khó nhận biết. Ví dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động và nữ giới, điều
này do quan điểm về giới đã thay đổi nhưng rất ít hãng nhận ra sự thay đổi quan điểm
này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn
ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngồi nào đó trong hành vi chuẩn
mực đạo đức của xã hội; ví dụ sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề tiết kiệm năng lượng
được khuyến khích do tình trạng thiếu năng lượng và đột biến giá.
d) Yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu
đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến

các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng

-11-


như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Bảng 1-1: Ví dụ về các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế:

Yếu tố luật pháp và chính trị

 Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế
 Nguồn cung cấp tiền

 Các qui định về cho khách hàng vay tiêu
dùng

 Xu hướng của GNP

 Các qui định về chống độc quyền

 Tỷ lệ lạm phát

 Các luật về bảo vệ môi trường

 Lãi suất ngân hàng

 Các sắc luật về thuế

 Chính sách tiền tệ

 Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

 Mức độ thất nghiệp

 Các qui định trong lĩnh vực ngoại thương

 Chính sách tài chính

 Qui định về thuê mướn và khuyến mãi

 Kiểm sốt giá/tiền cơng

 Mức độ ổn định của Chính phủ

 Cán cân thanh tốn

Yếu tố xã hội

Yếu tố tự nhiên

Yếu tố công nghệ

 Quan điểm về mức sống

 Ơ nhiễm mơi trường

 Phong cách sống

 Sự thiếu hụt năng
lượng

 Chi phí cho R&D từ ngân sách
quốc gia

 Lao động nữ
 Ước vọng về sự nghiệp
 Tính tích cực tiêu dùng

 Chi phí cho nghiên cứu và
phát triển trong ngành
 Sự lãng phí nguồn tài
nguyên thiên nhiên
 Tiêu điểm của các nỗ lực công
nghệ

 Tỷ lệ tăng dân số

 Sự bảo vệ bản quyền

 Dịch chuyển dân số

 Các sản phẩm mới

 Tỷ lệ sinh đẻ

 Chuyển giao cơng nghệ mới
 Tự động hóa

 Sử dụng người máy

(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn
Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)
e) Yếu tố cơng nghệ
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời (trước mắt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0), tạo ra các cơ hội cũng như nguy
cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các nhà

-12-


nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng ln tìm tịi các giải pháp kỹ
thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồi tại và xác định các cơng nghệ hiện tại có thể
khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm
cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các cơng nghệ mới
đó xuất hiện từ bên ngồi các ngành công nghiệp đang hoạt động. N.H.Snyder khẳng
định: “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh
và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”.
Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó
thành cơng trước các giải pháp cơng nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành
kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
Cũng tương tự như vậy, các hãng liên hợp lớn có khuynh hướng áp dụng ít hơn các
giải pháp công nghệ mới so với các hãng đang ở giai đoạn phát triển ban đầu.
Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các
tổ chức phải xem xét trong q trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ cơng nghệ
ảnh hưởng sâu sắc đế mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến
nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị và ngay

cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này cịn có khả năng tạo ra những thị trường mới
bằng cách thúc đẩy và cải tiến các sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh
tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường
trở nên lỗi thời. Thay đổi cơng nghệ có thể làm giảm hoặc loại bỏ rào cản gia nhập
giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiết hụt về lao động kỹ
thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị và kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách
hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ khoa học thường có sức mạnh vượt trội
so với các ưu thế cạnh tranh trước đây. Hiện nay, khơng có doanh nghiệp nào có thể
đứng ngồi sự phát triển vũ bão của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và
đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ cơng có thể được xem là phần quan
trọng nhất trong q trình đánh giá các yếu tố bên ngồi.
Khơng phải tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế đều chịu ảnh hưởng như nhau
đối với sự phát triển của công nghệ. Ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược
là những ngành nhạy cảm với các tiến bộ công nghệ hơn so với các ngành như dệt
may, lâm nghiệp và luyện kim.

1.3.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

-13-


đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ
mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản
ánh trên hình 1-3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Người mua

Khả năng
ép giá của
người
cung cấp
hàng

Khả năng
ép giá của
người
mua

Người cung cấp

Sự tranh đua giữa các DN
hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ
thay thế

Sản phẩm thay
thế

Hình 1-3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn
Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)
a) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh của các công ty trong ngành là yếu tố mạnh nhất trong mơ hình năm
áp lực cạnh tranh. Chiến lược của tổ chức chỉ được xem là thành công khi có thể đem
lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ. Mức độ cạnh tranh
phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng

-14-


hóa sản phẩm... Q trình cạnh tranh là khơng ổn định, nó phụ thuộc vào nhiều yếu
tố như: mức tăng trưởng, lợi nhuận trong ngành, sự tham gia của các đối thủ mới, các
giải pháp công nghệ mới... cũng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được

Mục đích tương lai

Chiến lược hiện tại

Ở tất cả các cấp quản lý và
đa chiều

Doanh nghiệp hiện đang

cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
 Đối thủ có bằng lịng với vị
trí hiện tại khơng?

 Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?

Khả năng
ép giá của
người
mua

 Điểm yếu cuả đối thủ cạnh
tranh là gì?
 Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định

Các tiềm năng

Ảnh hưởng của nó và
ngành cơng nghiệp

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1-4: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh.
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bùi Văn
Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được
các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thơng qua. Các phần chủ yếu của
việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên Hình 1-4.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể
nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các
đối thủ trong đó có các thơng tin thích hợp về từng đối thủ cạnh tranh chính. Bảng 1-

-15-