Hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng thăng long đến năm 2012

.....

Trần thị thanh tú

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

ngành : quản trị kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty xây dựng thăng long
đến năm 2012

Trần thị thanh tú

2005 - 2007
Hà Nội
2007

Hà Nội 2007


Mục lục
Trang
U

Danh mục các từ viết tắt
B
2

Danh mục các hình
Danh mục các bảng
Lời giới thiệu .
CHƯƠNG I:

1

Lý THUYếT CHUNG Về CHIếN LƯợC
Và QUảN TRị CHIếN LƯợC

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược .

4

1.1.1 Chiến lược ..

4

1.1.2 Quản trị chiến lược ..

7

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược ..

9

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp...................

11

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

12

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

15

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

19

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh..............................

22

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát..........................................

22

1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng...........................

24

1.4 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược..........................

27

1.5.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG..............................................

27

1.5.2



29

1.5.3 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược...................................

31

Ma

trận

McKinsey

GE.............................................................


Tóm tắt chương ..

33

Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của

Tổng công ty xây dựng thăng long
2.1 Tổng quan về ngành xây dựng giao thông.

34

2.2 Tổng quan về hoạt đông sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Xây dựng Thăng Long..

34

2.2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Xây dựng Thăng Long.

34

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty

37

2.2.3 Tình hình tài chính của Tổng công ty.

41

2.3 Phân tích các nhân tố chiến lược của Tổng công ty .....................

43

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

44

2.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp.

48

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

55

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố chiến lược và các mô hình
chiến lược phát triển của Tổng công ty
2.4.1

Ma

trận

cơ

hội



nguy

62
63

cơ............................................................
2.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG.............................................

65

2.4.3 Ma trận McKinsey-GE...............................................................

67

2.4.4 Ma trận SWOT...........................................................................

70

Tóm tắt chương II.

75

Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho
Tổng công ty xây dựng thăng long
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược..............................................................

76


3.2 Mục tiêu của Tổng công ty.............................................................

76

3.3 Xác định chiến lược tổng quát cho Tổng công ty Xây dựng
Thăng Long..........................................................................................

77

3.3.1 Chiến lược đầu tư khai thác khả năng tiềm tàng........................

78

3.3.2 Chiến lược liên danh, liên kết...................................................

78

3.4

Các giải pháp để

thực

hiện các chiến lược

SBU

cho Tổng công ty Xây dựng Thăng Long............................................

79

3.4.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU Xây dựng các công
trình giao thông (CTGT)..........................................................................

79

3.4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU Xây dựng các công
trình công nghiệp (CTCN)........................................................................

85

3.4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU Xây dựng các công
trình dân dụng (CTDD)

86

3.4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU Sản xuất kinh doanh
các sản phẩm kết cấu xây dựng (SPXD)

88

3.4.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU sản xuất kinh doanh
các dịch vụ khác (DVK)...

89

3.5 Một số rào cản..

89

Kết luận..................................................................................................

91

Tài liệu tham kh¶o.................................................................................

92

B

3


Danh mục các chữ viết tắt
GTVT:

Giao thông Vận tải

HĐQT:

Hội đồng quản trị

CTGT:

Công trình giao thông

CTCN:

Công trình công nghiệp

CTDD:

Công trình dân dụng

SPXD:

Sản phẩm xây dung

DVK:

Dịch vụ khác

NXB:

Nhà xuất bản

XD:

Xây dựng

TL:

Thăng Long

DNTN:

Doanh nghiệp tư nhân

TNHH:

Trách nhiệm Hữu hạn

HN:

Hà Nội

TP HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

DV:

Dịch vụ

WTO:

Tổ chức thương mại Thế giới

SWOT:

Điểm mạnh - §iĨm u – C¬ héi – Nguy c¬

XNK:

Xt nhËp khÈu


Danh mục các hình vẽ
TT
Hình 1.1
B
0

Tên hình vẽ

Trang

Mô hình tổng quát các giai đoạn phát triển chiến lược kinh

11

doanh
Hình 1.2

Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

12

Hình 1.3

Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

15

Hình 1.4

Ma trận vùng chiến lược

24

Hình 1.5

Ma trận tăng trưởng thị trường BCG

28

Hình 1.6

Ma trân chién lược của Mc.Kinsey - GE

30

Hình 1.7

Ma trận SWOT

31

Hình 1.8

Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

32

Hình 2.1

Mô hình sơ đồ tổ chức của Tổng công ty

38

Hình 2.2

Biểu đồ vốn, tài sản của Tổng công ty các năm 2002 -

42

2006
Hình 2.3

Biểu đồ doanh thu của Tổng công ty các năm 2002 2006

42

Hình 2.4

Biểu đồ lợi nhuận của Tổng công ty các năm 2002 2006

43

Hình 2.5

Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ năm 2002 - 2006

44

Hình 2.6

Ma trận cơ hội của Tổng công ty

65

Hình 2.7

Ma trận nguy cơ của Tổng công ty

66

Hình 2.8

Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

67

Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey GE

69

Hình 2.9

1B


Danh mục các bảng
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1

Bảng tổng hợp số liệu tài chính của Tổng công ty từ năm

41

2002 - 2006
Bảng 2.2

Danh sách các đối thủ cạnh tranh

48

Bảng 2.3

Danh sách các đối thủ cạnh tranh

49

Bảng 2.4

Bảng máy móc thiết bị của Tổng công ty và đối thủ cạnh

51

tranh
Bảng 2.5

Bảng nguồn nhân lực của Tổng công ty và đối thủ cạnh

51

tranh
Bảng 2.6

Danh sách các công trình đà hoàn thành chưa thanh toán

53

Bảng 2.7

Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu của Tổng

55

công ty
Bảng 2.8

Danh sách nguồn nhân lực của Tổng công ty

57

Bảng 2.9

Danh sách máy móc thiết bị của Tổng công ty

59

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp các SBU của Tổng công ty

74

Bảng 3.1

Danh sách các tập đoàn Tổng công ty liên danh, liên kết

86

Bảng 3.2

Danh sách các Tổng công ty, Tập đoàn có thể liên danh,

88

liên kết


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 1

Lời giới thiệu
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang có những thay đổi nhanh chóng hoà
nhập với đời sống kinh tế xà hội khu vực và thế giới. Trong bối cảnh khi mà
xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực
ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xà hội luôn biến đổi làm
cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa
đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm
bắt xu hướng biến động, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm tận
dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát
triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình. Mặt khác là luồng đầu tư
nước ngoài và việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh tại Việt Nam ngày càng tăng,
đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng Giao thông Vận tải (GTVT).
Những yếu tố đó hình thành nên môi trường kinh doanh thuận lợi, nhưng cũng
nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh thuộc các thành phần
kinh tế, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước.
Chiến lược sản xuất kinh doanh từ lâu được ví như bánh lái của con tàu
đưa nó vượt qua trùng dương về đúng đích. Thực tế cho thấy những doanh
nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ
thành công. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược

hoặc hoạch định chiến lược không đúng sẽ hoạt động cầm chừng và thụ động
trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, không thể phát triển được.
Điều đó cho thấy tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng Công ty Xây dựng Thăng Long là một trong những đơn vị dẫn đầu
của ngành xây dựng giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải. Để tồn tại, ngày
càng đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 2

ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi Tổng công ty phải xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
Vì vậy em chọn đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Xây dựng Thăng Long đến năm 2012.
1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, bài luận văn đà đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng Thăng Long.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Tổng công ty Xây dựng Thăng Long.

1.3 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp phân tích tình huống và tìm
hiểu khám phá những hoạt động thực tiễn kinh doanh của Doanh nghiệp kết
hợp với những kiến thức đà học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Thăng Long. Ngoài ra còn sử dụng
các phương pháp như: thống kê, phân tích để phân tích đánh giá và đưa ra các
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty.
1.4 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gåm 3 ch­¬ng:
Ch­¬ng I: C¬ së lý thut vỊ chiÕn lược và quản trị chiến lược kinh doanh
U

U

Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Tổng công ty Xây dựng
U

U

Thăng Long.
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Tổng công ty Xây dựng
U

U

Thăng Long.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 3

Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hướng dẫn khoa học và sự tận tình của Thầy giáo - Tiến sỹ Nguyễn Danh
Nguyên cùng với sự giúp đỡ của Ban LÃnh đạo và các Anh (chị) tại Tổng công
ty Xây dựng Thăng Long. Em cũng không quên

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần ThÞ Thanh Tó


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 4

CHƯƠNG i
Lý THUYếT CHUNG Về CHIếN LƯợC
Và QUảN TRị CHIếN LƯợC
1.1 CHIếN LƯợC Và QUảN TRị CHIếN LƯợC

Trong phần dưới đây ta sẽ xem xét cụ thể về hai khái niệm chiến lược
và quản trị chiến lược:
1.1.1 Chiến lược
a. Khái niệm về chiến lược

Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật
sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô
lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật
khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất (Nguyễn
Thừa Lộc, 2005).
Chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai
nhằm đạt được những thành công (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006).
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược dần
dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều định nghĩa khác nhau:
Michael Porter (1980) cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật xác định các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfred Chandler (1995) viết: Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: Chiến lược
đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính
sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 5

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: Chiến lược là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
(Nguyễn Văn Nghiến, 2006).
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Chính vì vậy
doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải
xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược một cách tốt nhất
(Nguyễn Văn Nghiến, 2006).
b. Đặc điểm của chiến lược
Chiến lược nhằm xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kỳ đủ dài, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện
và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều được người lÃnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp thông qua.
Chiến lược luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi
thế so sánh của doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến
lược và trong quá trình thực thi chiến lược phải thường xuyên soát xét các yếu
tố nội tại.
c. Đặc điểm của chiến lược trong các đơn vị xây dựng
Chiến lược trong các đơn vị xây dựng cũng có những nét tương tự như
các đặc điểm của chiến lược, ngoài ra còn cần nhấn mạnh và bổ sung một số
đặc điểm sau (Lê Minh Cần, 2006):
(1) Những chiến lược quan trọng nhất của một doanh nghiệp xây dựng
là: Chiến lược về cương lĩnh kinh doanh, chiến lược cơ cấu sản xuất kinh

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 6

doanh xây dựng, chiến lược kinh doanh theo những hợp đồng xây dựng bao
gồm chiến lược tranh thầu xây dựng và chiến lược thực hiện hợp đồng xây
dựng.
(2) Trong chiến lược kinh doanh theo các hợp đồng xây dựng có chiến
lược marketing tranh thầu là quan trọng nhất. Nhưng chiến lược này trong
ngành xây dựng có nhiều đặc điểm khác biệt so với các ngành sản xuất kinh
doanh khác.
(3) Các doanh nghiệp xây dựng phải bảo đảm tính phù hợp giữa chiến
lược mua sắm tài sản cố định sản xuất ban đầu với chiến lược thực hiện hợp
đồng xây dựng và kế hoạch theo niên lịch.
(4) Chiến lược kinh doanh xây dựng phải đặc biệt chú ý khắc phục các
gián đoạn trong hoạt động do phải phụ thuộc vào khả năng thắng thầu cã Ýt
nhiỊu tÝnh chÊt may rđi.
(5) ChiÕn l­ỵc kinh doanh xây dựng phải bám sát chiến lược đầu tư của
Nhà nước, của các doanh nghiệp các ngành kinh tế và bám sát nhu cầu đầu tư
của dân chúng
d. Vai trò của chiến lược
Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đà vạch ra
và thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò của chiến lược bắt nguồn từ những ưu
điểm cơ bản và tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp
không xây dựng và thực hiện chiÕn l­ỵc.
Thø nhÊt, cã chiÕn l­ỵc gióp doanh nghiƯp thÊy rõ mục đích và hướng

đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án
kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống,
tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần ThÞ Thanh Tó


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 7

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng,
tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy cơ có thể
xảy ra, có chiến lược sÏ gióp doanh nghiƯp chđ ®éng tËn dơng tèi ®a các cơ
hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn
phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, chiến lược giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động
tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn
diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp
doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp
tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triĨn khai

thùc hiƯn chiÕn l­ỵc sÏ gióp doanh nghiƯp thÝch ứng với thị trường, và thậm
chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh,
đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải
thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Trong phần dưới đây chúng ta sẽ xem xét về khái niệm và vai trò của quản
trị chiến lược:
a. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục tiêu đó

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 8

trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai (Nguyễn Văn Nghiến,
2006).
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: (1) Xây dựng và phân tích
chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến
với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những
chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp; (2) Triển khai chiến lược
là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh
nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị

cao; (3) Kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường
của các doanh nghiệp.
b. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhận thức các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai, đòi hỏi người lÃnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận
dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường kinh doanh.
Quá trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng như
nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức
tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm
được vị thế chủ động trên thị trường. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 9

điều kiện môi trường và nhanh chóng thích nghi với các điều kiện sao cho
doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra (Nguyễn Văn Nghiến, 2006).

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi
sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt
động như sau (Nguyễn Văn Nghiến, 2006; Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy,
2007):
a. Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là
việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, và những thời cơ để tận
dụng.
Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Thông tin là yếu tố quan trọng xây dựng cũng như thực hiện chiến lược.
Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi
cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược.
b. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tó

Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 10

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh
vực kinh doanh ấy.
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,
nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc
tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nµo trong mét lÜnh vùc kinh doanh
hay ngµnh cơ thĨ.
c. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.
d. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành
tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự

thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mÃn
phải trả giá cho sự tàn lụi.
Có thể tổng quát mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược qua hình 1.1:

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tó


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Phân tích
và đánh
giá môi
trường
bên ngoài
Hệ thống
mục tiêu
hiện tại

Trang 11

Xây dựng
chiến
lược kinh
doanh

Hệ thống
mục tiêu
tương lai

Phân tích
và đánh
giá môi
trường
bên trong

Xác định
chiến
lược ngắn
hạn

Huy động
và phân
bổ nguồn
lực

Lựa chọn
chiến
lược kinh
doanh

Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

Xác định
các chính
sách hỗ

trợ

Phân tích, đánh giá
môi trường và xác
định hệ thống mục tiêu

Xây dựng và
lựa chọn CLKD

Tổ chức thực thi
chiến lược KD

Kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh CLKD

Hình 1.1 Mô hình tổng quát các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
U

U

(Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy, 2007)
1.2 PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH nGHIệP
Trước khi hình thành chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành
một loạt các phân tích giúp cho xây dựng chiến lược có khoa học và để xác
định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm phân tích môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi
trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận
định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy
cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 12

tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi
trường ngành) qua hình 1.2.

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xà hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

-

-

Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng

sự cạnh tranh trong ngành
đó.
Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
U

U

(Nguồn: Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy, 2007)
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy (2007) môi trường vĩ mô có thể
được phân tích như sau:

a. Môi trường kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các
nhân tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của
ngành và các doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh tế nhằm xác định thời
cơ và các đe doạ từ môi trường. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến đó
là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lÃi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá
hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 13

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ở trong giai đoạn phát triển hay suy
thoái đều có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của ngành và các doanh
nghiệp. Nếu nền kinh tế đang ở giai đoạn phát triển thì sẽ tạo ra cơ hội thuận
lợi cho hoạt động chiến lược của doanh nghiệp trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hoá. Ngược lại, nếu nó đang ở giai đoạn suy thoái thì sẽ gây ra nguy cơ cho
hoạt động chiến lược của doanh nghiệp trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá.
LÃi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. LÃi suất cao
hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới chiến lược của doanh nghiệp trong việc
tạo vốn và sử dụng vốn.
Tỷ giá hối đoái là thành tố vừa tạo ra thời cơ, vừa gây ra nguy cơ không
chỉ làm tăng hay giảm giá trị của đồng tiền mà nó còn ảnh hưởng đến hoạt
động chiến lược của doanh nghiệp.

Tỷ lệ lạm phát tăng hay giảm đều ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến
hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi hay mở ra cơ hội mới cho doanh nghiệp.
b. Môi trường chính trị, pháp luật
Các nhân tố chính trị, luật pháp của Nhà nước ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ
hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác.
Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt
động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước
nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia
thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh như thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ
bất lợi cho kinh doanh, thuÕ thÊp sÏ khuyÕn khÝch kinh doanh. Trong điều
kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn
quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định sẽ gây khó
khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 14

định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn
của các nhà sản xuất kinh doanh.
c. Môi trường văn hóa - xà hội
Khi nền kinh tế phát triển, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, trình

độ dân trí tăng cao xuất hiện những nguy cơ đe doạ cũng như những cơ hội mà
doanh nghiệp cần nắm bắt? Trình độ dân trí cao hơn đòi hỏi của người tiêu
dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một
thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa
xà hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa xà hội đều có
mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. XÃ hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải
phân tích kịp thời tất cả những thay đổi, có như vậy thông tin mới đầy đủ và
có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
d. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường
sinh thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với
các doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu
hết c¸c doanh nghiƯp kinh doanh ë c¸c lÜnh vùc kh¸c nhau; đó là nguồn cung
cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn
biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Do vậy việc dự đoán
trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ
động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình.
e. Môi trường công nghệ
Công nghệ là yếu tố môi trường có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành. Sự thay đổi trong công
nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần ThÞ Thanh Tó

Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 15

tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào
công nghệ cũ.
Đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp
cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng. Do
vậy, doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa
nguy cơ do nhân tố này gây ra, cần phải phân tích và đánh giá các loại công
nghệ mới, sản phẩm mới như các máy móc thiết bị mới có hàm lượng chất
xám cao hơn nhiều so với sản phẩm của thế kỷ trước trong quản trị chiến lược.
1.2.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của mình. Mục đích cơ bản của việc phân tích và đánh giá môi trường
tác nghiệp là phát hiện, xác định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ, các nguy cơ
hay sức ép của các nhân tố đối với hoạt động chiến lược của doanh nghiệp.
Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh
tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ
Sức ép

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

Sức ép

Khách hàng

Nguy cơ
Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng của M.Porter
U

U

(Nguồn: Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy, 2007)

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tó


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 16

a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mỗi ngành kinh tế kỹ thuật có nhiều doanh nghiệp cùng loại, nhưng
giữa chúng lại có sự khác nhau về quy mô sản xuất, vị thế cạnh tranh, thị phần
đà chiếm lĩnh, tốc độ tăng trưởng và khả năng cạnh tranh. Để giành được
thắng lợi trong cạnh tranh, nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp là khai thác,
tìm kiếm thông tin, đánh giá rõ ràng, chính xác khả năng cạnh tranh của các

đối thủ để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng môi
trường ngành trong từng thời kỳ kế hoạch.
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức
có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ
thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí
cao hơn? Để trả lời được các câu hỏi trên đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện tốt
các vấn đề như: phân loại đối thủ theo vị thế cạnh tranh; tốc độ tăng trưởng
của ngành; đa dạng hoá sản phẩm trong ngành; những cản trở rút lui khỏi
ngành; phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đánh giá khả năng tác
động của họ.
Tóm lại, trên cơ sở làm tốt các công việc trên đây chúng ta có thể đánh
giá rõ ràng và đúng đắn khả năng cạnh tranh của các đối thủ hiện tại để xây
dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở hạn chế, ngăn ngừa nguy cơ, thách thức
gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
b. Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 17

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới
sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một
lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban
đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập
ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép
sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh
tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công
nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhÃn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đÃ
quen với nhÃn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhÃn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn
thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh nh­ ®iỊu kiƯn vỊ vèn, vỊ trang thiết bị, về trình độ
lực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp
ra nhập ngành và ngược lại.
c. áp lực của nhà cung cÊp
Trong s¶n xt kinh doanh, viƯc thiÕt lËp mèi quan hệ giữa các nhà
cung cấp và các nhà sản xuất mang tính tất yếu khách quan. Các nhà cung ứng
có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán,

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú


Khoa Kinh tế Quản lý - ĐHBKHN

Trang 18

hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới
những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có
thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
d. áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phÈm hay dÞch vơ cđa doanh nghiƯp. Cã thĨ chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất
ra sản phẩm.
e. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm tương tự, cùng loại và giống như
sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành đÃ, đang sản xuất và tiêu thụ trên thị
trường. Sản phẩm thay thế xuất hiện trên thị trường mang tính chất khách

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trần Thị Thanh Tú