Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho viễn thông bà rịa vũng tàu giai đoạn 2008 2015

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO VIỄN THÔNG BÀ RỊA – VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN
2008 – 2013

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

PHẠM HOÀNG PHONG
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG

HÀ NỘI – 2008


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG, BIỂU
MỞ ĐẦU

Trang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

3

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1.1. Tổng quan về chiến lược.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.

3

1.1.2. Cấp độ chiến lược

4

1.1.3. Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh.

5

1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

6

1.2. Quản lý chiến lược kinh doanh.

7

1.2.1. Nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh.

7

1.2.2. Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược kinh doanh.

9

1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh.

10

1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạch định chiến lược.

10

1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược.

11

1.3.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

13

1.3.2.2. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

21

1.3.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.

23

1.3.2.4. Xây dựng các biện pháp thực hiện các phương án chiến lược.

30

1.3.2.5. Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược.

31

1.3.2.6. Lập và thơng qua các tài liệu chiến lược.

31


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIỄN THÔNG BÀ RỊA-VŨNG
TÀU
2.1. Giới thiệu tổng quan về Viễn thơng BR –VT.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ.
2.1.3. Các dịch vụ viễn thơng cung cấp.
2.1.4. Mơ hình tổ chức của VT BR-VT.
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VT BR-VT.
2.1.6. Nhân lực viễn thông BR-VT.
2.1.7. Công nghệ và hệ thống cơ sở vật chất của VT BR-VT
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô.
2.2.1. Yếu tố tự nhiên.
2.2.2. Yếu tố kinh tế.
2.2.3. Yếu tố văn hoá xã hội.
2.2.4. Yếu tố chính trị, pháp luật.
2.2.5. Yếu tố khoa học cơng nghệ.
2.2.6. Môi trường quốc tế.
2.2.7. Đánh giá chung về môi trường vĩ mơ.
2.3. Phân tích mơi trường ngành.
2.3.1. Giới thiệu tổng quan thị trường dịch vụ viễn thông tại địa bàn

BR-VT
2.3.2. Phân tích đối tượng khách hàng.

33
33
34
35
37
39
42
44
45
45
47
49
51
52
52
53
54
54
61
63
70
71


2.3.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh.

72

2.3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

74

2.3.5. Phân tích các nhà cung cấp.
2.3.6. Phân tích sản phẩm thay thế.

78

2.3.7. Đánh giá chung về môi trường ngành.

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

78

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VIỄN THÔNG BÀ RỊA – VŨNG

78

TÀU GIAI ĐOẠN 2008 - 2013.
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CLKD
3.1.1. Định hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh BR-VT.

3.1.2. Định hướng phát triển của Tập đoàn BC- VT Việt Nam.
3.1.3. Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông trên địa bàn.
3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG CHO VIỄN THÔNG BR-VT
3.2.1. Sứ mệnh và mục tiêu
3.2.2. Phân tích và lựa chọn giải pháp chiến lược

3.2.2.1. Lựa chọn mơ hình phân tích.
3.2.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh.
3.2.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược.
3.2.3.1. Giải pháp về marketing.
3.2.3.2. Giải pháp đổi mới công nghệ và ứng dụng công nghệ tông tin
3.2.3.3. Giải pháp cấu trúc lại tổ chức

79
80
82
82
83
83
85
86
86
92
94
95
99
100
100


3.2.3.4. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

100

3.2.3.5. Giải pháp tài chính

102

3.4. KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT.

104

3.4.1. Với UBND tỉnh BR-VT.
3.4.2. Với Tập đồn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO.


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNPT
VT BR-VT
VTT
VIETTEL
EVN
SPT
FPT
GTGT
ADSL
GSM
CDMA
GDP
IP
ISP
NGN
PSTN
SMS

VoIP
VSAT
WIFI
WIMAX
WTO
xDSL

Tập đồn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam.
Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu
Viễn thông tỉnh.
Tổng công ty Điện tử Viễn thông Quân đội.
Công ty Viễn thơng Điện lực.
Cơng ty cổ phần Bưu chính - Viễn thơng Sài Gịn
Cơng ty đầu tư phát triển cơng nghệ.
Giá trị gia tăng.
đường dây thuê bao số không đối xứng.
Công nghệ di động.
Công nghệ di động
Tổng thu nhập quốc nội.
Giao thức truyền số liệu
Nhà cung cấp dịch vụ Internet
Mạng thế hệ sau
Mạng điện thoại công cộng.
Công nghệ nhắn tin di động.
Dịch vụ thoại sử dụng giao thức Internet.
Thiết bị thông tin qua vệ tinh
Công nghệ mạng nội bộ không dây.
Công nghệ mạng không dây băng rộng.
Tổ chức thương mại thế giới
Nhóm cơng nghệ truy cập băng rộng.

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Tên bảng, biểu

Trang

Biểu 1.1. Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược.

12

Biểu 1.2 Môi trường kinh doanh.

13

Biểu 1.3: Mơ hình ma trận SWOT.

26

Biểu 1.4 : Mơ hình ma trận BCG

28

Biểu 2.1: Biểu đồ lợi nhuận của VT BR-VT từ năm 2003 – 2007.

40

Biểu 2.2: Cơ cấu nhân lực VT BR-VT

43

Biểu 2.3: Cơ cấu trình độ nhân lực VT BR-VT

44

Biểu 2.4: Thị phần điện thoại cố định

55

Biểu 2.5: Biểu đồ phát triển dịch vụ viễn thông của VT BR-VT từ

56

năm 2004-2007
Biểu 2.6: thị phần điện thoại di động trả sau

57

Biểu 2.7: Thị phần điện thoại di động trả trước.

58

Biểu 2.8: Thị phần Internet

60

Bảng 2.1: Tổng hợp các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của VT BR- 38
VT
41
Bảng 2.2: Phát triển dịch vụ viễn thơng từ 2003-2007

42
Bảng 2.3:Tình hình nhân sự qua các năm 2003 – 2007.
42
Bảng 2.4: Thống kê nhân lực VT BR-VT
43
Bảng 2.5: Thông kê nhân lực theo cơ cấu trình độ.
47
Bảng 2.6 : Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh BR-VT
56
Bảng 2.7: Thống kê số lượng thuê bao các loại từ 2003-2007
61


Bảng 2.8: Thống kê số lượng thuê bao sử dụng dịch vụ VT của
các doanh nghiệp tại BR-VT

73

Bảng 2.9: Đánh giá chung môi trường ngành.

80

Bảng 3.1: Kết quả dự báo số thuê bao điện thoại cố định đến năm

81

2013.
Bảng 3.2 : Kết quả dự báo số thuê bao điện thoại di động đến
năm 2013.
Bảng 3.3: Kết quả dự báo số thuê bao Internet đến năm 2013.

Bảng 3.4: Dự báo doanh thu của VT BR-VT đến năm 2013.
Bảng 3.5: Ma trận SWOT cho dịch vụ viễn thông của VT BR-VT

81
82


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Cùng với việc VN đang bước vào thời kỳ hội nhập quốc tế, mở cửa cạnh
tranh, VT BR-VT phải đương đầu với nhiều doanh nghiệp mới trong và ngoài
nước tham gia thị trường phát triển dịch vụ viễn thông, với nhiều cơ hội và
thách thức mới. VT BR-VT phải có một chiến lược dài hơi để tham gia hội
nhập, cạnh tranh, nhưng vẫn giữ được thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông.
Công tác hoạch định chiến lược để phát triển, giữ vững thị trường đang là vấn
đề lớn được đặt ra.
Đó là lý do đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông
cho Viễn thông BR-VT giao đoạn 2008-2013” được lựa chọn để nghiên cứu.
Nội dung luận văn gồm 3 chương chính sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Khái quát những lý luận cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích mơi trường kinh doanh của VT BR-VT
-Giới thiệu về VT BR-VT và tình hình kinh doanh hiện tại.
-Từ cơ sở lý thuyết, áp dụng để phân tích mơi trường kinh doanh và các
yếu tố nội lực của VT BR-VT. Từ đó rút ra những mặt mạnh, mặt yếu cũng
như những cơ hội, thách thức để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 3.Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VT
BR-VT.
-Mục tiêu chiến lược của VT BR-VT
-Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược, kết hợp các phân tích trong chương
2, đề xuất lựa chọn phương án chiến lược.

-Đưa ra các giải pháp và một số đề xuất kiến nghị để hoạch định chiến
lược kinh doanh dịch vụ viễn thông giai đoạn 2008-2013..


SUMMARY
Viet Nam is in the progress of integration into internationnal community, with
open polycy to competitiveness, Ba Ria – Vung Tau Telecommunication has to
face hardships from new domestic and foreign enterprises investing in
telecommunication service, leading to several new opportunities and challenges.
BR-VT Telecommunication need a long-term sategy for the purpose of
integration, competitiveness but maintaining the telecommunication service
market. The work of strategy-making for development, maintaining its mafket is
its outstanding issue.
This

is

the reason

why

the subject

“Business

Strategy-making

telecommuniocation service of the Ba Ria Vung Tau Telecommunication in the
phase 2008 – 2013” is selected. This thesis includes the following 3 chapters:
Chapter 1. Theoretical background of Business strategy-making.

Overview on the basic argument for business developing strategy.
Chapter 2. Analysis on the business environment of Ba Ria - Vung Tau
Telecommunication.
-Introduction about BR-VT Telecommunication and its current business
status.
-On the theoretical basis, to analyze BR –VT Telecommunication’s
business environment and its internal force. To point out the strength,
weakness as well as the opportunities and challenges to plan the business
strategy-making.
Chapter 3. Business strategy-making telecommunication service of the
BR-VT Telecommunication.
-The strategic point of purpose of BR-VT Telecommunication in the new
competities period.


-On the basis of strategic objectives , in coordinating with the analysis
mentioned in chapter 2. To suggest the strategic selection.
-To point out the strategic solutions to carry out the business strategymaking telecommunication service of
phase 2008-2013. .

BR-VT telecommunication in the


-1-

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu
Thị trường viễn thông Việt Nam đang có các chuyển biến mạnh mẽ sang hướng
tự do hoá cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ. Đây là xu thế phát triển chung trong bối
cảnh hội nhập quốc tế và tham gia WTO. Môi trường kinh doanh đã thay đổi, với

hàng loạt các doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ viễn thông xuất hiện đã mở
ra giai đoạn phát triển mới cho ngành viễn thông Việt Nam, đồng thời khép lại giai
đoạn phát triển viễn thơng theo chính sách một doanh nghiệp Nhà nước. Tự do hoá
thị trường đồng nghĩa với việc đa dạng hoá sự lựa chọn của khách hàng, cạnh tranh
viễn thông là cần thiết, tạo động lực phát triển để nâng cao chất lượng phục vụ, hạ giá
thành và giá cước, làm lợi cho người tiêu dùng nên cần khuyến khích phát triển và
mở rộng cạnh tranh.
Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp. Do kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn
chế, để tồn tại và phát triển VNPT nói chung và Viễn thơng Bà Rịa – Vũng Tàu nói
riêng cần thường xun phân tích mơi trường cạnh tranh và luôn năng động xây dựng
chiến lược, kế hoạch và tìm mọi giải pháp, biện pháp tổng hợp cả nghệ thuật lẫn thủ
thuật để giữ vững thị phần và phát triển bền vững.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên cứu một
cách khoa học và có hệ thống chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng, từ đó hoạch
định chiến lược phát triển của Viễn thông Bà Rịa – Vũng Tàu. Nội dung “Hoạch
định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viễn thông BR-VT giai đoạn 2008
– 2013” đã được chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của Tôi.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh, đề tài sẽ tập
trung nghiên cứu phân tích mơi trường kinh doanh của Viễn thơng BR-VT trong xu
hướng hội nhập, cạnh tranh hiện nay, phân tích , đánh giá mơi trường nội bộ để xác
Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-2-

định các cơ hội và nguy cơ môi trường đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của

VT BR-VT. Từ đó, đề tài đưa ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lược kinh doanh
cho Viễn thông BR-VT trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Bưu điện BR-VT từ năm 2003-2007, định hướng chiến
lược của Viễn thông BR-VT giai đoạn 2008 – 2013, từ đó đề xuất một số giải pháp
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viễn thông BR-VT.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
Phương pháp tổng hợp, tiếp cận hệ thống, phân tích, so sánh và phương pháp dự báo.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông của Viễn thông BRVT.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viễn thông BRVT giai đoạn 2008 – 2013.

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-3-

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 .TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC.

1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos”có ý
nghĩa là quân đội, bầy đàn và từ “Agoss” có ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển. Chiến
lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa
ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái gì đối phương có thể
khơng làm. Thơng thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy
quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược có
qui mơ lớn.
Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng và lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng được dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Một giáo sư của trường đại học Harvard - Mỹ cho rằng: “Chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.”
Nhà kinh tế học Raymondanain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng thể các
quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện và phân bố
nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.”
Và còn một số quan niệm khác:

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-4-

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các
năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên

ngoài.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương
lai của nó.
Tóm lại, chiến lược được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị trong chiến lược tổng
thể nhất định.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược.
Đứng trên góc độ của một nền kinh tế quốc dân chiến lược có thể phân định
thành các cấp độ khác nhau:
- Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, Vùng lãnh thổ, địa phương
tỉnh, thành…
- Chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển cho những lĩnh vực kinh tế
xã hội khác: Chiến lược phát triển ngành công nghiệp, ngành nông nghiệp, dịch vụ…
- Chiến lược phát triển cơng ty ( doanh nghiệp) hay cịn gọi là chiến lược kinh
doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vậy
chiến lược kinh doanh là gì?
Hiện nay thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến
nhất:
- Xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó.
Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-5-

Như vây, chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan
trọng sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh
nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh
nghiệp?
Chiến lược kinh doanh của công ty cũng được chia thành các cấp độ khác như:
- Chiến lược tổng quát: Là chiến lược phát triển chung tồn cơng ty. Chiến lược
tổng qt tập trung vào các mục tiêu sau: Khả năng sinh lời, tạo thế lực trên thị
trường, bảo đảm an toàn kinh doanh…
- Chiến lược các bộ phận, đơn vị trong công ty: Chủ yếu là các chiến lược cạnh
tranh, cạnh tranh bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ…
- Chiến lược chức năng: Gồm các lĩnh vực kinh doanh của công ty như : Chiến
lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến
lược nghiên cứu phát triển…
1.1.3. Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
Từ những khái niệm trên có thể thấy được mục tiêu của chiến lược kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa
học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và
trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành cơng
trong tương lai là mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể có khả năng đo lường, có tính khả
thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải phải có yêu cầu trên và xác định mục
tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính,
nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu.
Để đạt được mục tiêu đã đặt ra thì yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là:

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-6-

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu các
nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm
bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh
hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu dài.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp
và lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
trong tương lai thường từ 5 đến 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải
pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải. Chiến
lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động
hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách thức
trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để đạt được
những mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro ở hiện
tại và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống

xấu.

Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-7-

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp một cách có hiệu quả và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với nhau
một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu chung.
1.2. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.2.1. Nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh.
Quản lý chiến lược kinh doanh là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
- Quản lý chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
tiêu đề ra. Quản lý chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính
kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy, quản lý chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm hoạch
định, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm tra. Đối tượng quản lý ở đây chính là các
tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng
lại những tác dộng của môi trường.
Quy trình quản lý chiến lược kinh doanh bao gồm 3 bước như sơ đồ 1.1

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-8-

Hoạch định
CLKD

Tổ chức
thực hiện

Đánh giá
kiểm tra và
báo cáo
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản lý chiến lược kinh doanh.
Bước 1: Hoạch định chiến lược kinh doanh:
- Phân tích mơi trường kinh doanh.
Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và
phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía mơi trường. Mơi trường kinh
doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và mơi trường
bên ngồi.
- Xác định nhiệm vụ mục tiêu:
Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi
đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến
lược có thể phân thành 3 phần: Chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Mục tiêu
chiến lược nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại.

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


-9-

- Xây dựng các phương án chiến lược:
Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn hoạch định, hình thành chiến
lược. Cách thức làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong muốn là nội
dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra những kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp
tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn.
Bước này chính là việc xác định chiến lược của doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản
phẩm, dịch vụ nào và phân phối đến thị trường nào.
Bước 2: Tổ chức và thực hiện các chiến lược kinh doanh là triển khai chiến lược,
biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ. Có một chiến lược
kinh doanh tốt đã khó, biến nó thành hiện thực cịn khó hơn nhiều. Kế hoạch thực
hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo được sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt
động.
Bước này chính là bước thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các
thị trường cụ thể một cách hồn hảo và có tính cạnh tranh.
Bước 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được
tiến hành như dự định hay khơng, có rất nhiều ngun nhân khiến cho một chiến lược
nào đó khơng thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. Vì vậy cần đề ra và thực
hiện các hệ thống thông tin phản hồi, thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện.
Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự
hồn hảo của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
1.2.2. Mục đích và vai trị của quản lý chiến lược.
Mục đích của quản lý chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay

nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp khác. Một chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi hai nhiệm vụ
quan trọng có các quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 10 -

hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một
chu kỳ khép kín đó là:
- Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó
khăn địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là q trình đánh giá và kiểm sốt
kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh mơi trường của doanh
nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những
cơ hội cũng như những nguy cơ bất ngờ. Quản lý chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản lý nhằm vào các cơ hội và phịng chống nguy cơ trong tương lai. Trong q
trình quản lý chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều
kiện mơi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó nắm bắt và tận dụng tốt hơn
các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Trong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn phần hoạch định chiến lược kinh doanh
của cơng ty. Trình bày ở mục sau.

1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.3.1. Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau:
- Hoạch định chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì khơng phải là hoạch định
chiến lược.
Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 11 -

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
- Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên tồn bộ cơng ty hoặc ít ra cũng
phải là những bộ phận quan trọng nhất.
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của công ty.
- Hoạch định chiến lược là đảm bảo thực hiện lâu dài những mục tiêu và mục
đích trọng yếu của cơng ty.
Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay
đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết. Do đó trong điều kiện môi trường kinh
doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, hoạch định chiến lược đem lại cho tổ chức
3 lợi ích quan trọng sau:
- Nhận diện được cơ hội kinh doanh trong tương lai.
- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt

được các mục tiêu đã định.
1.3.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược.
Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược được thể hiện bằng lưu đồ biểu 1.1

Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 12 -

Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược.

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố mơi
trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của
q trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở
các điều liện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo mơi trường kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.3.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trường ngành.
- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Phạm Hoàng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 13 -

Các yếu tố thành phần từng môi trường được thể hiện bằng biểu đồ 1.2

Biểu 1.2: Môi trường kinh doanh.
Môi trường vĩ mô
1.
2.
3.
4.
5.

Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

Môi trường ngành
1.
2.
3.
4.
5.

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng hố thay thế

Hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nhân lực
Sản xuất
Tài chính kế tốn
Nghiên cứu và phát triển
Marketing
Nề nếp tổ chức

a. Phân tích mơi trường vĩ mơ.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp tổ chức trả lời câu hỏi: Tổ chức đang trực
diện với những gì?
Các doanh nghiệp, những người cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh
đều hoạt động trong một mơi trường vĩ mơ rộng lớn có xu hướng tạo ra những cơ hội
đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực
lượng "không thể khống chế được" mà công ty phải theo dõi và đối phó bao gồm
Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


- 14 -

năm lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực lượng kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên,

công nghệ.
- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác
định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách
tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Thị trường cần có sức mua và cơng
chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả,
lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Hoạch định chiến lược phải
nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người
tiêu dùng. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có
thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích
yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo
ngành và dự báo thương mại.
Ở Việt Nam, nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã phát
huy những tác dụng tích cực của nó. Nhà nước ta với tiếp tục các chính sách mở cửa,
đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO và đất
nước ta có nhiều cơ hội mới để phát triển, đồng thời cũng có mối đe doạ mới là sẽ có
nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.
- Yếu tố chính trị và pháp lý: Các chính sách điều hành và kiểm sốt nền kinh
tế của Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính sách
về lương bổng mà các tổ chức phải áp dụng. Các chính sách quản lý nền kinh tế gồm
chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và các
dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống
cấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…...
Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức độ
nhất quán và cởi mở của chúng. Những chính sách này thể chế hóa thành những đạo
Phạm Hồng Phong, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội