Hoạch định chiến lược phát triển cho trường đại học sư phạm kỹ thuật nam định giai đoạn 2014 2020

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH
GIAI ĐOẠN 2014 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2015


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình do chính bản thân tơi nghiên
cứu, tập hợp tài liệu tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định. Các số liệu
trong bài báo cáo là hoàn toàn khách quan, trung thực.
Hà Nội, ngày 08 tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Tuấn Anh

Học viên: Trần Tuấn Anh

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tơi nhiều kiến thức quý báu
trong suốt thời gian theo học tại trường.
Tơi xin được bày tỏ lịng biết tới TS. Phạm Cảnh Huy người đã tận tình
hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn những đóng góp khoa học xác đáng của các Quý
thầy, Quý cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại trường Đại học
Sư phạm Kỹ thuật Nam Định, bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và
ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu thập thơng tin để hồn thành luận văn này.
Tác giả luận văn

Trần Tuấn Anh

Học viên: Trần Tuấn Anh

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

1.

GV

Giảng viên

2.

SV

Sinh viên

3.

GVCN

Giáo viên chủ nhiệm

4.

CVHT

Cố vấn học tập

5.

NCKH

Nghiên cứu khoa học

6.

ĐH

Đại học

7.

CĐ

Cao đẳng

8.

CĐN

Học viên: Trần Tuấn Anh

Từ viết đầy đủ

Cao đẳng nghề

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

DANH MỤC BẢNG
STT

Ký hiệu
bảng

1

Nội dung

Trang

Bảng 1.1.

Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường
kinh doanh

25

2

Bảng 1.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi

26

3

Bảng 1.3.

4

Bảng 1.4.

5

Bảng 1.5.

6

Bảng 1.6.

Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS

32

7

Bảng 1.7.

Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

36

8

Bảng 1.8.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

37

9

Bảng 1.9.

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

37

10

Bảng 1.10.

Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng

38

11

Bảng 2.1.

Các hệ đào tạo và ngành, nghề đào tạo của Nhà
trường

47

12

Bảng 2.2.

Số lượng SV của trường qua các năm

47

13

Bảng 2.3.

14

Bảng 2.4.

15

Bảng 2.5.

16

Bảng 2.6.

Tỷ lệ SV các tỉnh đang theo học tại trường

57

17

Bảng 2.7.

Tỷ lệ SV bỏ học tại trường giai đoạn 2010 - 2014

58

18

Bảng 2.8.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nhà trường

60

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp
Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu
(SWOT)
Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận
SPACE

Kết quả tốt nghiệp của SV ĐH, CĐ giai đoạn 2012
- 2014
Kết quả tốt nghiệp của SV CĐN giai đoạn 2012 2014
Ngân sách nhà nước chi cho giáo dục - đào tạo, dạy
nghề

Học viên: Trần Tuấn Anh

28
29
31

48
49
52

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
của Nhà trường
Tổng hợp cơng tác tuyển sinh của trường giai đoạn
2010 - 2014
Số lượng SV các khoa tuyển sinh năm 2014 của
Nhà trường

19

Bảng 2.9.

20

Bảng 2.10.

21

Bảng 2.11.

22

Bảng 2.12.

Kết quả học tập của SV ĐH, CĐ

69

23

Bảng 2.13.

Kết quả học tập của SV CĐN

69

24

Bảng 2.14.

Đề tài cấp Bộ của Nhà trường từ năm 2010 đến nay

72

25

Bảng 2.15.

Đề tài cấp trường của Nhà trường năm 2013

73

26

Bảng 2.16.

Đề tài cấp trường của Nhà trường năm 2014

75

27

Bảng 2.17.

Số lượng và trình độ đội ngũ GV

78

28

Bảng 2.18.

Tổng hợp nguồn thu của Nhà trường (2010-2014)

80

29

Bảng 2.19.

30

Bảng 2.20.

31

Bảng 3.1.

Ma trận IFE trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định
Ma trận SWOT trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định
Các mục tiêu của Nhà trường đến năm 2020

Học viên: Trần Tuấn Anh

61
64

65

82
84
91

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT

Ký hiệu
sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1.

Các quá trình chiến lược

5

2

Sơ đồ 1.2.

Quy trình tám bước xây dựng chiến lược

8

3

Sơ đồ 1.3.

Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn

9

4

Sơ đồ 1.4.

Quản trị chiến lược năm bước

11

5

Sơ đồ 1.5.

Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

13

6

Sơ đồ 1.6.

Môi trường cạnh tranh ngành

18

7

Sơ đồ. 1.7.

Ma trận SPACE

30

8

Sơ đồ 1.8.

Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh
chiến lược

33

9

Sơ đồ 1.9.

Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

35

10

Sơ đồ. 2.1.

Ma trận SPACE của Nhà trường

86

11

Sơ đồ 2.2.

Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà trường

87

12

Sơ đồ 2.3.

Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh
chiến lược của Nhà trường

88

Nội dung

Học viên: Trần Tuấn Anh

Trang

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ......................4
1.1. CÁC KHÁI LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ......4
1.1.1. Chiến lược ................................................................................................4
1.1.2. Hoạch định chiến lược ..............................................................................6
1.1.3. Quản trị chiến lược ................................................................................ 10
1.2. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC........................................... 16
1.2.1. Tác động của mơi trường bên ngồi đến hoạt động của các đơn vị kinh
tế ...................................................................................................................... 16
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong ............................................................. 20
1.3. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG......................... 23
1.3.1. Khái quát ............................................................................................... 23
1.3.2. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá mơi trường bên ngoài (Ma trận
EFE – External factors Evironment). .............................................................. 25
1.3.3. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma
trận IFE – In factors Evironment). .................................................................. 27
1.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ...... 28
1.4.1. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược ................... 28
1.4.2. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược........... 32

1.4.3. Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh ............................ 36
1.5. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ....................................................... 38
TĨM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 41
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH ...... 42
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
NAM ĐỊNH. ........................................................................................................ 42
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định (Nguồn phòng KH-HTQT) ............................................................ 42
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Nhà trường..................... 43
2.1.3. Cơ sở vật chất của trường (Nguồn phòng Thiết bị Vật tư) ................... 46
2.1.4. Về cán bộ ............................................................................................... 46
2.1.5. Ngành nghề và quy mơ đào tạo (Nguồn phịng Đào tạo) ...................... 46
2.1.6. Chất lượng đào tạo của Nhà trường (Nguồn phòng Đào tạo) ............... 48

Học viên: Trần Tuấn Anh

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN
LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH ................. 49
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ................................................................... 49
2.2.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ngành................................................. 56
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới trường Đại học Sư

phạm Kỹ thuật Nam Định (Ma trận EFE). ...................................................... 60
2.2.4. Phân tích các nhân tố bên trong............................................................. 63
2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) trường Đại học Sư
phạm Kỹ thuật Nam Định................................................................................ 82
2.2.6. Thiết lập và phân tích ma trận SWOT ................................................... 84
2.2.7. Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) ..... 86
2.2.8. Ma trận Mc Kinsey (GE) ....................................................................... 87
2.2.9. Ma trận BCG ......................................................................................... 87
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 89
CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC
SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 ............................... 90
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC
SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 ...................... 90
3.1.1. Tầm nhìn đến năm 2030 ........................................................................ 90
3.1.2. Sứ mạng đến năm 2020 ......................................................................... 90
3.1.3. Phương hướng trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn
2014 - 2020 ...................................................................................................... 90
3.1.4. Mục tiêu trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định đến năm 2020 .... 91
3.2. ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ
PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020. ............................ 92
3.2.1. Đề xuất các chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định ........................................................................................................ 92
3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng ................................... 97
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 104
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 108
Phụ lục 1................................................................................................................. 110
Phụ lục 2................................................................................................................. 111
Phụ lục 3................................................................................................................. 113

Học viên: Trần Tuấn Anh

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất - kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường. Bên
cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông
tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo
về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mơ tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chương trình, giáo trình cịn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất như: các phịng thí nghiệm, các xưởng thực hành có ít thiết
bị và lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của
người sử dụng lao động.

- Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết khơng sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh khơng bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi
đúng đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc
hoạch định chiến lược phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu về

Học viên: Trần Tuấn Anh

1

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

“Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
giai đoạn 2014 - 2020”.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến
lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển
của nhà trường, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với
nhà trường, để từ đó đề hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm
Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển
trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020.

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phương pháp hoạch dựng
chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 2020, để từ đó lựa chọn chiến lược thích hợp nhất cho sự phát triển của trường Đại
học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020.
4. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị
chiến lược.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường và phân tích các căn cứ hình
thành chiến lược.
- Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam
Định đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương
pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
- Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở
lý luận của đề tài.
- Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát lựa chọn đối.

Học viên: Trần Tuấn Anh

2

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

- Phương pháp thống kê toán học: Để xử lý các kết quả khảo sát.

6. Kết cấu của đề tài
- Lời mở đầu và kết luận.
- Đề tài gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược
Chương II: Phân tích những căn cứ để Hoạch định chiến lược phát triển cho
trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Đại học Sư phạm
Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2014 - 2020.

Học viên: Trần Tuấn Anh

3

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. CÁC KHÁI LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos”
(Quân đội, bầy, đoàn) và “Agos” (Lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể khơng làm.
Thơng thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,
được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 (Thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Cũng có thể
hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được và duy trì những thành cơng. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng
chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của
toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới.
Ơng cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và
chương trình hành động. Vì vậy, theo ơng chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ
vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Mintzberg đưa ra mơ hình các q trình chiến lược như ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế
chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

Học viên: Trần Tuấn Anh

4

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Sơ đồ 1.1. Các q trình chiến lược
Có các điều kiện

dự kiến

Chiến lược
dự định

Khả thi

Chiến lược
đột biến

Điều kiện không
hiện thực

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả
năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch
hoá chiến lược kinh doanh là q trình lặp đi lặp lại cơng tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là động và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể
xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ:

Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:
+ Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.

Học viên: Trần Tuấn Anh

5

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Có thể là một ngành hoặc một chủng
loại sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh
cho một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan
đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới v.v....
+ Chiến lược tác nghiệp (Các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,
chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
người v.v… .
1.1.2. Hoạch định chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm và bản chất

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong
một thời kì xác định nào đó.
1.1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:
Bước 1: Phân tích và dự báo về mơi trường bên ngồi, trong đó cốt lõi nhất
là phân tích và dự báo về thị trường. ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu
tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời
kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên ngồi. Các
thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi cần tập trung
đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,… có thể xảy ra trong
thời kì chiến lược.

Học viên: Trần Tuấn Anh

6

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đốn đúng môi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đốn cần đảm bảo tính tồn diện, hệ thống.Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống

Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh
nghiệp,….
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên
trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt
động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các
điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc
biệt là so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến... của lãnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm
vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo
doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.

Học viên: Trần Tuấn Anh

7

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Sơ đồ 1.2. Quy trình tám bước xây dựng chin lc

Các
quan
điểm
mong
muốn,

kì
vọng
của
lÃnh
đạo

Phân
tích và
dự báo
về môi
trường
kinh
doanh
bên
ngoài

Tổng
hợp kết
quả
phân
tích và
dự báo
về môi
trường
kinh
doanh
bên
ngoài

Đánh

giá và
phán
đoán
đúng
môi
trường
bên
trong

Tổng
hợp kết
quả
đánh
giá,
phán
đoán
môi
trường
bên
trong

Hình
thành
(các)
phương
án chiến
lược

Quyết
định

chiến
lược tối
ưu phù
hợp với
phương
pháp sử
dụng

Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến
lược
lựa
chọn

Ngun: Giỏo trỡnh chin lc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bước 6: Hình thành một (Hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành
một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người
làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược. Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược
là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong
nhiều phương án xây dựng.

Học viên: Trần Tuấn Anh

8

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Bước 8: Chương trình hố phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2
công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các
chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các cơng
việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ 1.3, quy trình hoạch định chiến lược gồm
3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ mơi trường kinh doanh
bên ngồi và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử
dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…..
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thơng tin, số liệu tình hình,...
phục vụ xây dựng chiến lược
Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngồi (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh
tranh

Ma trận đánh giá yếu tố
bên trong (IFE)

Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp
Ma trận cơ hội,
nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu
(SWOT)

Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hoạt
động

Ma trận
Boston
(BCG)

Ma trận bên
trong, bên
ngồi (IE)

Ma trận
chiến lược
chính

Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)
Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,...
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để
thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh
nghiệp. Có thể sử dụng kỹ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,….

Học viên: Trần Tuấn Anh

9

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến
lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến
lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
1.1.3. Quản trị chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các
quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản
trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo mơi trường kinh
doanh một cách tồn diện.
Vậy có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc khơng theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ
được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược
* Mơ hình quản trị chiến lược năm bước
Tồn bộ q trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
bước được mơ tả ở sơ đồ 1.4.
Bước 1: Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Học viên: Trần Tuấn Anh

10

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất
định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp
có cịn phù hợp hay khơng? Bên cạnh đó cịn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng
như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Sơ đồ 1.4. Quản trị chiến lược năm bước
Nghiªn cøu sø mƯnh & mơc tiªu
cđa doanh nghiệp

Phân tích bên trong
(Mạnh và yếu)

Lựa chọn chiến
lược

Phân tích bên ngoài
(Cơ hội đe doạ)

Thực hiện chiến lược

Ngun: Giỏo trỡnh chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích bên ngồi
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay khơng
sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn
vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm
chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích

Học viên: Trần Tuấn Anh

11

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố
quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4: Lược chọn chiến lược kinh doanh
Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho
thời kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lược
kinh doanh là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở đó ở
bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến
lược cụ thể. Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các
công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 5: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý
các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ lưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Muốn hồn thành các cơng việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ
thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ
thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
* Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt.
Mơ hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

Học viên: Trần Tuấn Anh

12

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Sơ đồ 1.5. Mơ hình quản trị chiến lược tng quỏt
Phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài (2)

Nghiên
cứu
triết lí
kinh
doanh,
mục
tiêu và
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp

Xét lại mục
tiêu (4)

Xây dựng và triển khai thực hiện

các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)

Quyết định
chiến lược
(5)

Phân tích và dự
báo môi trường
bên trong(3)

Phân phối
nguồn lực
(6)

Kiểm tra
đánh giá
và điều
chỉnh (9)

Xây dựng
chính sách (7)

Hình thành
chiến lược

Tổ chức thực
hiện chiến lược

Đánh giá
và điều

chỉnh
chiến lược

Ngun: Giỏo trỡnh chin lc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Biểu hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm
vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh
việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ
hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn
của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi
Mục tiêu của bước nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
cơng cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe dọa có chuẩn xác hay khơng sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Học viên: Trần Tuấn Anh

13

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các cơng cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ
yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và
đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay khơng cũng là một trong những nhân tố quyết
định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà
đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là
gì? các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định
khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi
nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến
lược kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lược. Tùy theo phương pháp xây
dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá
để quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kì chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn
lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì
chiến lược hay khơng? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể
như thế nào?

Học viên: Trần Tuấn Anh

14

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quá
trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm
cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mơ
hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với
các điều điện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là
các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,
sản phẩm, sản xuất,…. Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện
có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp địi hỏi phải nắm vững các
kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế
hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các
kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lược. Các kỹ năng, kỹ thuật xây
dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà cịn được cụ thể
hố hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh.
Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động
của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi
trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi,
điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh và kế hoạch hay không?
Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra,
đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh
chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều
chỉnh chúng.

Học viên: Trần Tuấn Anh

15

Lớp: 12BQTKD4


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Viện Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

1.2. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Tác động của mơi trường bên ngồi đến hoạt động của các đơn vị
kinh tế
Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể. Dưới đây chỉ trình bày
tác động của mơi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại
tổng thể môi trường căn cứ vào phạm vi.
1.2.1.1. Tác động của môi trường vĩ mô
* Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế đóng vai trị quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính

quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là
trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó
tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị, bán sản phẩm,.…
Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản
xuất và tiêu dùng.
Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp
đến kinh doanh của bản thân ngành này mà nó cịn tác động nhiều mặt đến hoạt
động của các doanh nghiệp; đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà
nước và do đó dẫn đến mơi trường kinh doanh thuận lợi hay không thuận lợi.
* Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm
bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ
hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người

Học viên: Trần Tuấn Anh

16

Lớp: 12BQTKD4