Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
.....

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỖ MẠNH CƯỜNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI EMIC
ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Đỗ Mạnh Cường, học viên lớp Cao học Quản lý kinh tế, Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội. Tôi xin cam đoan những nội dung trong Luận văn tốt nghiệp cao
học ngành Quản lý kinh tế với đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ
phần sản xuất và thương mại EMIC đến năm 2025” là do tôi thực hiện dưới sự hướng
dẫn của Thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều
được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài
này là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất cứ cơng trình nào.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2019

Người thực hiện
Đỗ Mạnh Cường


LỜI CẢM ƠN
Tôi trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã
tận tình giảng dạy, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài nghiên
cứu này.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn đến Thầy giáo – TS. Nguyễn Văn Nghiến đã
hướng dẫn tơi trong q trình thực hiện và hồn thiện đề tài.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song bản Luận văn này vẫn còn hạn chế nhất định.
Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cô giáo, các bạn đồng
nghiệp để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2017

Người thực hiện
Đỗ Mạnh Cường


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài ...........................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2
5. Kết cấu luận văn...........................................................................................................3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ................................................................................. 5
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược.....................................................5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ...........................................................................5
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .............................................................................5
1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược ........................................................... 5
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ......................................................... 6
1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược .............................................. 6
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh ........................................................................................ 6
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter ............................................. 6
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường ............................................................................................. 7
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức
thị trường ............................................................................................................. 8
1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường ....................... 8
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...........................................................................8
1.2.1. Khái niệm .................................................................................................................8
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh..........................................................9
1.2.2.1. Xác định sứ mạng của doanh nghiệp.................................................... 10


1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh .............................................................. 10
1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi ...................................... 10

1.2.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh ........................................................... 14
1.2.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ................................... 15
1.2.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập ................................................... 15
1.3. Các căn cứ để hình thành chiến lược ................................................................... 15
1.3.1. Năng lực cạnh tranh .............................................................................................. 15
1.3.2. Môi trường ngành ................................................................................................. 17
1.3.3. Nội bộ doanh nghiệp ............................................................................................ 21
1.4. Một số công cụ ử dụng trong hoạch định chiến lược ......................................... 24
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................................... 24
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 25
1.4.3 Phương pháp ma trận SWOT............................................................................... 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.................................................................................................. 29
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI EMIC ................................................... 30
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC ....................... 30
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC.... 30
2.1.2. Đặc điểm sản phẩm .............................................................................................. 35
2.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................................... 37
2.2.1. Phân tích mơi trường kinh tế ................................................................................ 37
2.2.2. Môi trường khoa học công nghệ ......................................................................... 37
2.2.3. Mơi trường văn hóa – xã hội dân cư.................................................................... 38
2.2.4. Mơi trường pháp luật chính trị ............................................................................. 38
2.2.5. Môi trường tự nhiên.............................................................................................. 39
2.2.6. Đánh giá cơ hội, thách thức.................................................................................. 39
2.2.7. Ma trận EFE của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC ................... 40
2.3. Phân tích môi trường ngành thiết bị điện............................................................. 42
2.3.1. Áp lực từ phía khách hàng ................................................................................... 42
2.3.2. Áp lực của người cung ứng .................................................................................. 44
2.3.3. Nguy cơ thâm nhập của các nhà cạnh tranh mới ................................................ 45

2.3.4. Áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. .................................... 46
2.3.5. Ma trận đánh giá môi trường ngành thiết bị điện ............................................... 49
2.4. Phân tích đánh giá môi trường bên trong ............................................................ 50
2.4.1. Nhân lực và tổ chức .............................................................................................. 50
2.4.2. Nguồn lực tài chính............................................................................................... 51
2.4.2.1. Kết quả kinh doanh........................................................................................... 51
2.4.2.2. Tình hình tài chính của Cơng ty ........................................................... 53
2.4.3 Năng lực sản xuất................................................................................................... 56
2.4.3.1. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm .............................................. 56
2.4.3.2. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................... 58
2.4.4 . Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu .......................................................................... 59
2.4.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IEF) Công ty cổ phần sản xuất và thương mại
EMIC ..................................................................................................................... 60
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 63
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI EMIC ĐẾN 2025 ...... 64
3.1. Dự báo về tốc độ phát triển thị trường.................................................................. 64
3.2. Phương hướng, mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần sản xuất
và thương mại EMIC ..................................................................................................... 66
3.2.1. Phương hướng phát triển Công ty ....................................................................... 66
3.2.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại EMIC......................... 66
3.3. Xây dựng chiến lược................................................................................................. 67
3.2.1. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .................................... 67
3.2.2. Phân tích, lựa chọn chiến lược cho giai đoạn hoạch định .................................. 69
3.2.2.1. Phân tích các chiến lược đề xuất .......................................................... 69
3.2.2.2. Đánh giá mức độ cần thiết của các chiến lược bằng phương pháp chuyên
gia ...................................................................................................................... 70
3.2.2.3. Lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty cở phần sản xuất và thương
mại EMIC đến năm 2025. .................................................................................. 71

3.3. Giải pháp thực hiện cho các chiến lược phát triển Công ty cổ phần sản xuất và
thương mại EMIC đến 2025 ......................................................................................... 72


3.3.1. Giải pháp thực hiện cho Chiến lược mở rộng thị trường ................................... 72
3.3.2. Giải pháp thực hiện cho chiến lược nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng
sản phẩm ............................................................................................................................ 74
3.3.3. Các giải pháp cho Chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu mạnh ............. 76
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 79
Phụ lục ........................................................................................................................... 81


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU

STT

Ý NGHĨA

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CBQL

Cán bộ quản lý

3

CBQLCT

Cán bộ quản lý cấp trung

4

CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

5

CP

Cổ phần

6

ĐKKD

Đăng kí kinh doanh

7

EFE

8

EVN

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
(External Factor Evaluation Matrix)
Tập đoàn điện lực Việt Nam
(Gross Domestic Product) là giá trị thị trường của tất cả

9

GDP

hàng hóa và dịch vụ cuối cùng được sản xuất ra
trong phạm vi một lãnh thổ nhất định
Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các

10

IFE

11

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

12

KH-CN

Khoa học công nghệ

13

NVL

Nguyên vật liệu

14

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

yếu tố bên trong


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .................................................................................................... 27
Bảng 2.1: Các sản phầm thương mại của Công ty bao gồm: .............................................. 36
Bảng 2.2: Bảng phân bố mẫu khảo sát ................................................................................ 40
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Công ty cổ phần đầu tư SX&TM EMIC41
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP sản xuất và thương mại EMIC .......... 48
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu công chức, viên chức tại Công ty ................................................... 51
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC trong ba
năm 2015, 2016 và 2017 ..................................................................................................... 52
Bảng 2.7 : Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty cổ phân sản xuất và thương mại EMIC....... 53
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố nội bộ IEF của Công ty ........................................................ 61
Bảng 3.1: Kết quả ma trận SWOT của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC ... 67

Bảng 3.2: Tổng hợp tham khảo ý kiến đánh giá của chuyên gia về các chiến lược đã đề xuất
............................................................................................................................................. 71


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................... 9
Hình 1.2. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp theo Fred David ................................. 11
Hình 1.3: Sơ đồ mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Porter ............................................... 13
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC.................... 31
Hình 2.2: Hộp 4 cơng tơ điện tử 1 pha ................................................................................ 35
Sơ đồ 2-1: Quy trình ép nhựa .............................................................................................. 57
Sơ đồ 2-2: Quy trình gia cơng, lắp ráp thơ .......................................................................... 57
Sơ đồ 2-3: Quy trình gia cơng lắp ráp hồn thiện................................................................ 58


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trị vô cùng quan trọng trong
nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư, chỉ đạo
một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện. Ngay từ khi đất nước chuyển
đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thiết bị ngành điện nói
chung và Cơng ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC nói riêng đã phải cố gắng
rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế cả nước
chuyển mình sang cơ chế mới.
Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi
cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách. Thị trường thiết bị điện
cạnh tranh đã dần được hình thành, mơi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy
cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dần hình thành.
Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành thiết bị điện, tôi ý thức được rằng đã

đến lúc ngành thiết bị điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện
mới của nền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng
đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Chính vì vậy tơi chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần
sản xuất và thương mại EMIC đến năm 2025”
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài
Trong xu thế hội nhập hiện nay, để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả
sản xuất – kinh doanh thì một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp phải
tiếp cận, nắm bắt được xu hướng công nghệ mới, các thiết bị và máy móc hiện đại..
Vì tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp đã có
rất nhiều cơng trình nghiên cứu, trong đó có một số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu
có thể kể đến như:
Nguyễn Văn Phúc (2014, đại học Bách Khoa Hà Nội) “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho tổng Công ty điện lực thành phố Hà Nội đến 2020” Tác giả đã trình
bày vài nét về tình hình tình hình kinh doanh điện trong thành phố Hà Nội. Đi từ các

Page 1


đánh giá về thực trạng chính sách của thành phố Hà Nội trong thời gian qua, đã đưa
ra một cái nhìn tổng quan về tình kinh doanh điện Trong Thành Phố . Tác giả cũng
đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh điện trong thành phố.
Từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh cho tổng Công ty điện lực thành phố
Hà Nội
Trần Vĩnh Nam (2013, đại học Bách Khoa Hà Nội) "Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017" đề tài tổng hợp cơ sở lý
thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh; phân tích các căn cứ để hoạch định
chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017; vận dụng các công
cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh
cho tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 - 2017.

Trong số những nghiên cứu mà tôi biết, đến nay chưa có nghiên cứu nào nghiên
cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần sản xuất và thương mại
EMIC . Từ thực tế đó và từ tổng quan nghiên cứu nêu trên, tác giả đã kế thừa và đi sâu
vào phân tích thực trạng cũng như đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho Công ty
với mong muốn sẽ có những đóng góp cụ thể thiết thực cho sự phát triển sản xuất và
kinh doanh cho Công ty. Tác giả chọn đề tài này không trùng lắp với các đề tài đã
nghiên cứu và cam đoan là cơng trình khoa học độc lập của tác giả
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát hoá, hệ thống hoá các vấn đề cơ bản thuộc lĩnh vực kinh doanh
thiết bị điện.
- Đánh giá những thành công, những hạn chế và nguyên nhân của những hạn
chế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ trước tới nay.
- Đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty góp
phần tăng doanh số, mở rộng thị trường cũng như tạo tiền đề cho sự phát triển bền
vững của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Phương pháp này được tiến hành nhằm mục đích thu thập các loại thơng tin sau:
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nguồn dữ liệu
Page 2


- Dữ liệu thứ cấp:
+ Các tài liệu, giáo trình về chiến lược kinh doanh, kinh tế học và quản trị
chiến lược,...
+ Báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại
EMIC từ năm 2015- 2017
- Dữ liệu thứ cấp: được lấy từ báo cáo của Cơng ty
4.2. Phương pháp phân tích và tổng hợp

Phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại
Công ty. Tổng hợp đánh giá thực trạng và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC
4.3. Phương pháp thống kê, so sánh
Phương pháp này được sử dụng để thống kê kết quả sản xuất kinh doanh trong
những năm gần đây. Sử dụng các chỉ số, tỷ trọng so sánh đánh giá qua các năm và so
sánh đánh giá so với mục tiêu kế hoạch.
4.4. Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn
- Xây dựng bảng hỏi và thực hiện điều tra, khảo sát trên mẫu:
+ Các chuyên gia
4.5 Phân tích theo phương pháp SWOT và ma trận EFE, IFE
Với kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên trong của Công ty, đánh giá
mức độ và xu hướng tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên trong để tìm ra
những điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty.
Với kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi của Cơng ty, chúng ta
xác định được khả năng xuất hiện cũng như mức độ tác động của các cơ hội và nguy
cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng ma trận SWOT
Qua phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công
ty trong thời gian gần đây để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty, khai thác
tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro và khắc phục các yêu kém.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3 chương.
Kết cấu như sau:

Page 3


Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển kinh
doanh.
Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và

thương mại EMIC.
Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sản
xuất và thương mại EMIC đến năm 2025.

Page 4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được
các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong
nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì
chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia
Edward Mead Earle trong cuốn Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005) thì: “Chiến
lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh
các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu
của mình” và cịn nhiều quan điểm tương tự.
Tóm lại, hoạch định chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách
thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson,
chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đồn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh
doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard
định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên
nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói
chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và

phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục
tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được
mục tiêu của Công ty.

Page 5


Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh
của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị
kinh doanh đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu
của Cơng ty.
Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Cơng ty, ví
dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,…
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược marketing,… Chiến
lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh

doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter
Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi
phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh
nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

Page 6


Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương
trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa.
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường
Trong q trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Chiến lược
dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị
trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ
vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
• Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu
thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng
mới, phát triển cơng cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,…
• Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của

mình, đó là các chiến lược như: Phịng thủ vị trí bằng cách ln rà sốt để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như ln chỉnh đốn các
hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng;
đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục
nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…
• Chiến lược phịng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của
mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn cơng
• Chiến lược phịng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng
động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn cơng mình, để thực hiện
cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược phịng thủ phản cơng: Khi bị tấn cơng cần phải đưa ra những địn
phản cơng để tấn cơng lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
• Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát
triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phịng những bất trắc
của thị trường.

Page 7


• Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, khơng dàn trải.
• Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường ln có lợi thế để
mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các
đối thủ cạnh tranh yếu.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức
thị trường
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn cơng đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa
chọn chiến lược tấn cơng thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn cơng phía trước,

tấn cơng bên sườn, tấn cơng đường vịng,….
1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như:
mơ phỏng hồn tồn, tức là bắt chước hồn tồn các đơn vị mạnh; mô phỏng một
phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mơ phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có
cải tiến cho phù hợp với mình.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứu
một cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igo Ansoff
đã cho xuất bản các cơng trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.
Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các
nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các cơng trình
nghiên cứu của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của
nhiều doanh nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở
nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các cơng trình nghiên cứu, các tác giả
đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường
kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông

Page 8


thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch
định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong
doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch
định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định
cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên

cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch
định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới mà
còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Q trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
khơng thể tách rời của q trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện
chiến lược, kiểm sốt chiến lược. Đây là một q trình liên tục trong đó các giai đoạn
có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (hình 1.1)

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Nguồn : Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell ( 1997):
Page 9


1.2.2.1. Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược
sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là
cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hồn
thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của
doanh nghiệp là gì.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính
là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là
kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên

và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ
mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng qt, cịn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ
hay sứ mệnh của doanh nghiệp.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp
và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù
hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây
dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngồi
doanh nghiệp.
1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên
trong) và các yếu tố khách quan (mơi trường bên ngồi). Để phân tích các yếu tố mơi
trường bên trong và bên ngồi, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua
khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Page 10


Hình 1.2. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp theo Fred David
Nguồn: Fred David( 2006)
* Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động
tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh
nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất
hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng. Các yếu tố có tác
động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc
hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp. Có thể nói, phân tích các yếu tố mơi trường
bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích
điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân

tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho
doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất
cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo. Để
phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh
nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu
đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu
tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay,
Page 11


yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo. Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên
trong là:
- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ
cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực
-

Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài

chính, hệ thống kế toán
-

Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất,

qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất
- Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý
chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu
Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường,
hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi
* Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
Các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh
nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều
tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước. Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe
dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh
tranh mới; giá cả vật tư tăng cao. Có thể nói, phân tích các yếu tố mơi trường bên
ngồi chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Để phân tích cơ hội,
chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên ngồi có thể đem lại cơ hội
cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời
chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo.
Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên
ngồi của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác
động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan
tâm tiếp theo. Môi trường các yếu tố bên ngồi có thể phân ra thành hai loại là môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Page 12


-

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mơ có ảnh hưởng đến sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học
kỹ thuật,…
-

Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh

tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất
hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của
Porter. Theo sơ đồ Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn
phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới, áp lực từ khách hang, áp lực từ
nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mơ hình
năm áp lực cạnh tranh của Porter)

Hình 1.3: Sơ đồ mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Porter
Nguồn: Ngô Kim Thành (2011)
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luôn
tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp này ln tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế

Page 13


giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh
từ các đối thủ hiện tại.
- Áp lực từ khách hàng: Khách hàng ln địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng
tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ ln mặc cả với
doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó
doanh nghiệp ln phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng.
- Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh
doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác.
Do đó ln phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.
- Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra
một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.
- Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm
thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của

doanh nghiệp.
1.2.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:
- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
kinh doanh đề ra.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh
nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.
- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:
+ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng,
chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản
phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để
đáp ứng yêu cầu khách hàng.
+ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm
đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.

Page 14


+ Chiến lược marketing: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,
nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng.
1.2.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh
doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết
lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Cơng ty để
thực hiện thành cơng chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
• Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
• Phân bổ nguồn lực tài chính
• Xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả
1.2.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã
hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt
được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh
doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các
bước như sau:
- Rà sốt kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức
triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính
quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện
chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến
lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.

1.3. Các căn cứ để hình thành chiến lược
1.3.1. Năng lực cạnh tranh
Thị phần
Khi một sản phẩm đã và đang xuất hiện trên thị trường và được nhiều người
tiêu dùng biết đến và sử dụng, nó được ưa chuộng do có thể thỏa mãn tốt yêu cầu của

Page 15