Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm anco đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.93 MB, 143 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
PHẠM THỊ HẰNG NGA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SXKD CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM ANCO
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI-2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
PHẠM THỊ HẰNG NGA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SXKD CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM ANCO
ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGHÀNH: QUẢM TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN VĂN THANH
HÀ NỘI-2012
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới PGS. TS. Nguyễn Văn Thanh, thầy đã tận tình
giảng dạy chúng tơi các mơn học chun ngành và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi hồn
thành luận văn này.
Tơi cũng muốn bày tỏ lịng biết ơn tới các thầy cơ bộ môn Quản trị Kinh doanh khoa Kinh tế
Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giảng dạy cho chúng tơi các mơn học chun
đề trong khóa học.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, và bạn bè, những người ln ở bên
cạnh giúp đỡ, động viên tơi trong q trình hồn thành đồ án.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng vì kiến thức và thời gian hạn chế nên chắc chắn luận văn
này cịn nhiều thiếu sót. Tơi xin chân thành cảm ơn và rất mong nhận được những ý kiến
đóng góp, phản hồi từ các thầy cơ và các bạn. Những góp ý xin gửi về địa chỉ:
Phạm Thị Hằng Nga
Công ty Cổ phần TNHH Thực Phẩm Ân Nam CN Hà nội, 31 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội.
Email:
Hà Nội, ngày
tháng 1 năm 2012
Phạm Thị Hằng Nga
Học viên cao học
Lớp QTKD.TT2 khóa 2009 – 2011
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ
Ý NGHĨA
TỪ
TMCP
Thương mại cổ phần
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CLKD
Chiến lược kinh doanh
DN
Doanh nghiệp
KCN
Khu công nghiệp
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TGĐ
Tổng giám đốc
VAT
Thuế giá trị gia tăng
HSD-NSX
Hạn sử dụng, ngày sản xuất của sản phẩm
QC
Quality Control- Kiểm sốt chất lượng sản phẩm
CN&KHKT
Cơng nghệ và khoa học kỹ thuật
ATVSTP
An toàn vệ sinh thực phẩm
ISO
International Organization for Standard: Tổ chức về tiêu chuẩn hóa
quốc tế
HACCP
Hazard Analysis and Critical Control Points: Phân tích mối nguy
hiểm và kiểm sốt giới hạn.
CT CP
Công ty cổ phần
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, thách thức)
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH
Danh mục Hình
TÊN HÌNH
TRANG
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
13
Hình 1.2 Các yếu tố vĩ mơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp
17
Hình 1.3 Năng lực cạnh tranh
19
Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược
20
Hình 1.5 Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp
22
Hình 1.6 Mơ hình chiến lược tổng qt
29
Hình 2.1 Sơ đồ sản xuất sữa chua ăn
34
Hình 2.2 Sơ đồ sản xuất sữa tươi thanh trùng
36
Hình 2.3 Biểu đồ so sánh sản lượng từng sản phẩm sữa tiêu thụ từ năm
2008 đến 2010
46
Hình 2.4: Tăng trưởng tổng tài sản của Anco từ năm 2007-2010
47
Hình 2.5: Tăng trưởng LNTT của Anco từ năm 2007-2010
47
Hình 2.6: Tăng trưởng LNST của Anco từ năm 2007-2010
48
Hình 2.7 Sản lượng bị sữa ở VN sau năm 1999
59
Hình 2.8 Các sản phẩm từ sữa và thức uống được người tiêu dùng
62
Hình 3.1 Mức tăng trưởng về doanh số sữa của Việt Nam
73
Hình 3.2 Kế hoạch doanh thu của Anco đến 2015
93
Hình 3.3 Kế hoạch lợi nhuận của Anco đến 2015
93
Hình 3.4 Kế hoạch nộp ngân sách của Anco đến 2015
94
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
Danh mục Bảng
TÊN BẢNG
TRANG
Bảng 1.1 Sơ đồ phân tích theo ma trận SWOT
21
Bảng 1.2 Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung
23
Bảng 2.1 Sản lượng và cơ cấu sản lượng các sản phẩm sữa của Công ty cổ phần
thực phẩm Anco
45
Bảng 2.2 Tổng hợp những chỉ số chủ yếu về tài chính của CTCP thục phẩm Anco.
49
Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2001 – 2010
52
Bảng 3.1 Mục tiêu SX sữa đến năm 2015
65
Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng kép ngành sữa Việt Nam
67
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu cần đạt được đến năm 2015 của Công ty cổ phần thực
phẩm Anco
69
Bảng 3.4 Phân tích theo ma trận SWOT của Công ty cổ phần thực phẩm Anco
70
Bảng 3.5 Dự kiến kế hoạch triển khải giải pháp phát triển các sản phẩm sữa của
Anco đến 2105
76
Bảng 3.6 Dự kiến kinh phí triển khải giải pháp phát triển các sản phẩm sữa của
Anco đến 2015
77
Bảng 3.7 Kế hoạch triển khai giải pháp chủ động nguồn nguyên liệu trong sản
xuất các sản phẩm sữa của Anco
80
Bảng 3.8 Dự kiến kinh phí thực hiện giải pháp chủ động nguồn nguyên liệu trong
sản xuất các sản phẩm sữa của Anco
80
Bảng 3.9 Kế hoạch triển khai giải pháp Marketing-Mix cho các sản phẩm sữa
chua của Anco
88
Bảng 3.10 Dự tốn kinh phí thực hiện giải pháp
88
Bảng 3.11 Nhu cầu về vốn đầu tư.
90
Bảng 3.12 Kế hoạch triển khai giải pháp
91
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
MỤC LỤC
Khoa QTKD ĐHBK HN
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................................................... 1
1.
Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài ............................................................................................................... 1
2.
Mục đích và nhiệm vụ của đề tài .................................................................................................................. 2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................................................ 2
4.
Phạm vi và giới hạn của đề tài...................................................................................................................... 3
5.
Những phương pháp khoa học ứng dụng trong nghiên cứu ......................................................................... 3
6.
Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuất ................................................................................... 3
7.
Kết cấu luận văn ........................................................................................................................................... 4
CHƯƠNG I............................................................................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC.......................................................................................................................................................... 5
1.1
Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ....................................................................... 5
1.1.1
Khái niệm chiến lược .................................................................................................................................. 5
1.1.2
Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................................................................................ 6
1.1.3
Các nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược ............................................................................... 6
1.1.4
Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................................................................. 7
1.2
Mục tiêu của quản trị chiến lược ................................................................................................................. 9
1.3
Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.......................................... 11
1.3.1
Các yêu cầu khi thực hiện chiến lược........................................................................................................ 12
1.3.2
Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................................................................... 13
1.3.3
Nghiên cứu mơi trường hoạt động của doanh nghiệp ............................................................................... 13
1.3.4
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................................. 20
1.3.5
Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược .................................................................. 21
1.3.6
Ma trận chiến lược tổng hợp ..................................................................................................................... 22
1.4
Cơ sở lý luận về các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh ................................................ 23
1.4.1
Chiến lược cấp Công ty ............................................................................................................................. 23
1.4.2
Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng ............................................................................................. 25
CHƯƠNG II .................................................................................................................................................................... 31
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CTCP THỰC PHẨM
ANCO............................................................................................................................................................................... 31
2.1
Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty cổ phần thực phẩm Anco ............................................................. 31
2.2
Phân tích thực trạng Cơng ty cổ phần thực phẩm Anco ............................................................................ 32
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
2.2.1
Sản xuất và tình trạng thiết bị.................................................................................................................... 32
2.2.2
Các hoạt động Marketing .......................................................................................................................... 39
2.2.3
Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thực phẩm Anco ............................................................................. 42
2.2.4
Phát triển khoa học và cơng nghệ.............................................................................................................. 44
2.2.5
Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh ....................................................................................... 45
2.3
Phân tích quy trình hoạch định chiến lược đối với Cơng ty cổ phần thực phẩm Anco ............................. 50
2.3.1
Phân tích mơi trường vĩ mơ ....................................................................................................................... 50
2.3.2
Phân tích mơi trường vi mô ....................................................................................................................... 56
2.4
Nhận xét về các hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần thực phẩm Anco .......................................... 60
2.4.1
Những cơ hội (O) ...................................................................................................................................... 60
2.4.2
Những điểm yếu (W)................................................................................................................................. 61
2.4.3
Dự báo sản lượng tiêu thu sữa năm 2015 .................................................................................................. 61
CHƯƠNG III.......................................................................................................................................................... 65
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM
ANCO ĐẾN NĂM 2015 ......................................................................................................................................... 65
3.1
Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của CTCP thực phẩm Anco đến năm 2015 .......................... 65
3.1.1
Định hướng chung của Công ty cổ phẩn thực phẩm Anco ....................................................................... 65
3.1.2
Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thực phẩm Anco đến năm 2015 ............. 68
3.2
Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho CTCP thực phẩm Anco đến năm 2015 ........................... 70
3.2.1
Xác định các chiến lược chính từ ma trận SWOT ..................................................................................... 70
3.2.2
Ma trận tổng hợp của Công ty ................................................................................................................... 72
3.3
Các giải pháp thực hiệu chiến lược sản xuất kinh doanh của CT CP Anco .............................................. 74
3.3.1
Giải pháp 1: Chiến lược nghiên cứu phát triển các sản phẩm sữa của Anco ............................................ 74
3.3.2
Giải pháp 2: Chủ động nguồn nguyên liệu trong sản xuất các sản phẩm sữa ........................................... 78
3.3.3
Giải pháp 3: Chiến lược Marketing-Mix cho các sản phẩm sữa của công ty cổ phần thực phẩm Anco .. 81
3.3.3
Chiến lược 4: Chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất sữa tại Anco.............................................................. 89
3.4
Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh ...................................................................... 92
3.4.2
Hiệu quả kinh tế ........................................................................................................................................ 93
3.4.3
Hiệu quả xã hội ......................................................................................................................................... 94
3.5
Kết luận chương 3 ...................................................................................................................................... 95
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................................................................................ 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................................... 101
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
Luận văn CH QTKD
PHẦN MỞ ĐẦU
Khoa QTKD ĐHBK HN
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, kế hoạch sản xuất kinh doanh của
tất cả các đơn vị kinh tế đều do nhà nước hay cơ quan cấp trên quản lý. Với cơ chế này
rất ít doanh nghiệp tư nhân ra đời vì thế hạn chế cho việc phát triển kinh tế rất nhiều.
Ngày nay khi kinh tế thị trường đang rộng mở, các doanh nghiệp tư nhân có điều kiện
để hoạt động, góp phần phát triển kinh tế và công ăn việc làm cho người lao động.
Công ty cổ phần thực phẩm Anco là một Công ty như vậy.
Ngành sản xuất sữa vốn là một ngành có chi phí nhập ngành rất cao vì vậy để tham gia
vào ngành này khơng phải là điều kiện dễ dàng gì. Công ty cũng gặp may mắn khi
mua lại nhà máy sữa Nestle đặt tại Ba Vì, thừa hưởng cơng nghệ hiện đại của Công ty
nổi tiếng quốc tế, công với đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, vùng nguyên liệu
sữa dồi dào, tất cả những điều đó tạo cho Công ty một lợi thế rất lớn.
Nhưng do sự cố melamine ở Trung Quốc tràn sang Việt Nam năm 2008 vừa qua đã
làm cho Công ty bị tổn hại rất nhiều, làm mất đi một phần lòng tin của người tiêu
dùng. Chính vì vậy để phục hồi lại Cơng ty là điều vơ cùng khó khăn, khơng những do
sự cạnh tranh vơ cùng khốc liệt trong ngành mà cịn do sự khủng hoảng kinh tế đẩy giá
sữa nguyên liệu lên rất cao. Trong khi môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi
nhanh chóng về mặt khoa học kỹ thuật, những đạo luật mới, những chính sách mới,
mức thu nhập của người dân, thêm vào đó là sự cạnh tranh khơng ngừng của các Cơng
ty trong nước và nước ngồi, chạy đua cả về chất lượng và giá cả, thời gian ngày càng
quyết liệt. Tất cả những điều đó địi hỏi các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và
triển khai một công cụ kế hoạch hữu hiệu đủ linh hoạt để đối phó với sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh. Chính vì thế để tồn tại và phát triển mỗi Cơng ty cần xây dựng
cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Đứng trước tình hình khó khăn hiện này do sự da dạng các Công ty sữa trong nước, sự
đa dạng của các sản phẩm nhập khẩu, đời sống nâng cao rất nhiều người tiêu dùng
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
1
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
chuyển sang dung sữa ngoại. Thêm vào đó nhiều Cơng ty mới được thành lập với cơng
nghệ mới hiện đại, với nguồn tài chính dồi dào và kinh nghiệm quản lý tiên tiến.
Đứng trước tình hình đó địi hỏi sự cần thiết phải hình thành chiến lược sản xuất kinh
doanh đúng đắn nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản và lâu dài vì sự phát triển của nhà
máy trong thời gian tới.
Trong vai trị là cán bộ quản lý đang cơng tác tại Công ty cổ phần thực phẩm Anco, từ
nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần thực phẩm Anco và mong muốn đóng góp vào sự phát triển của Công
ty trong giai đoạn hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thực phẩm
Anco tới năm 2015”
2. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài
Trong phạm vi nghiên cứu nhất định luận văn này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ
bản sau:
-
Hệ thống hóa các kiến thực lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh của 1 doanh nghiệp trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân.
-
Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty cổ phần thực phẩm Anco
xác định các điểm yếu, những cơ hội, cũng như những thách thức đối với quá
trình phát triển.
-
Xây dựng mục tiêu phát triển đến năm 2015.
-
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược và các khuyến
nghị có liên quan.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: là môi trường đặc thù của ngành sữa
-
Phạm vi nghiên cứu: Bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định một
cách đúng đắn các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thực
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
2
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
phẩm Anco đến năm 2015, góp phần làm tiền đề cho định hướng phát triển lâu
dài của Công ty.
4. Phạm vi và giới hạn của đề tài
-
Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần thực phẩm Anco
-
Phạm vi thời gian: khoảng thời gian 2010-2015
-
Phạm vi nội dung: hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ
phần thực phẩm Anco đến năm 2015
5. Những phương pháp khoa học ứng dụng trong nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu: thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, chuyên gia ...
-
Phương pháp thống kế, tổng hợp trong việc hệ thống việc hệ thống hóa cơ sở lý
luận ở Chương 1, thu thập dữ liệu của đề tài ở Chương 2.
-
Phương pháp phân tích, so sánh trong việc xử lý các dữ liệu của đề tài để đưa ra
các kết luận, nhận định và đánh giá ở Chương 2 và Chương 3.
6. Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuất
Chương 1: Hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản của lý thuyết về hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh, tổng quan về các khái niệm chiến lược của các tác giả
ở Việt Nam cũng như trên thế giới.
Chương 2: Nêu được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần thực phẩm Anco, phân tích thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, phân tích
nguyên nhân, đã rút ra được những điểm cần khắc phục để hoàn hiện và phát triển sản
xuất và kinh doanh tại Công ty cổ phần thực phẩm Anco.
Chương 3: Trên cơ sở đã phân tích ở chương 2, luận văn đề xuất ra chiến lược cho
Công ty cổ phần thực phẩm Anco đến năm 2015:
(1) Chiến lược nghiên cứu phát triển các sản phẩm sữa của Anco
(2) Chiến lược nguồn nguyên liệu trong sản xuất các sản phẩm sữa
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
3
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
(3) Chiến lược Marketing-Mix cho các sản phẩm sữa của công ty cổ phần thực
phẩm Anco
(4) Chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất sữa tại Anco
7. Kết cấu luận văn
Luận văn được trình bày 100 trang, ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài
liệu tham khảo, phụ lục, trang tóm tắt, bao gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh và quản trị
chiến lược.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ
phần thực phẩm Anco.
Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần thực phẩm
Anco đến năm 2015.
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
4
Luận văn CH QTKD
CHƯƠNG I
Khoa QTKD ĐHBK HN
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1
Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1
Khái niệm chiến lược
Trong quá trình phát triển và ứng dụng quản lý chiến lược trong kinh doanh, các nhà
nghiên cứu, các học giả, các nhà quản lý trên thế giới đã có nhiều các tiếp cận khác
nhau và có nhiều quan điểm khác nhau về lĩnh vực này.
Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13,24]
Henry Mintzbeg cho rằng chiến lược là các quyết định và hành động để phản
ứng lại sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh: “Chiến lược là chuỗi các
quyết định và hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức” [theo 41,6]
“Chiến lược là cái mà dựa vào nó các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ đạt
được” [31,45]
“Chiến lược công ty là kế hoạch điều hành tổng thể, nó chỉ ra bằng cách nào
cơng ty sẽ đạt được các mục đích và nhiệm vụ của mình. Nó làm tối đa các lợi thế
cạnh tranh và tối thiểu các bất lợi” [theo 42,11]
Theo nhóm tác giả này chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi
trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay.
Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau:
Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau” [ theo 7, 34]
Theo William J.Gueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính tổng
nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp được thực hiện” [theo 7, 35]
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
5
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là công việc
ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi
trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được
các mục tiêu cơ bản đó.
1.1.2
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quan niệm về quản trị chiến lược của các học giả tương đối tập trung, nhìn chung họ
đều nêu lên những nội dung cơ bản của quản trị chiến lược trong kinh doanh. Dưới đây
là một số quan niệm cơ bản:
a. Quản trị chiến lược là tạo lấp và thực hiện các quyết định về quản lý và các hành
động nhằm xác định và thực hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao
gồm các công việc như: đánh giá môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài,
xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ chúc thực hiện và kiểm tra chiến lược. [39,34]
b. Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật của việc xây dựng, triển khai thực
hiện và đánh giá toàn bộ các quyết định và hoạt động chức năng trong doanh
nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. [39,34]
c. Quá trình quản trị chiến lược là tập hợp đày đủ các cam kết, các quyết định và các
hành động cần thiết cho Công ty đạt được các lợi thế cạnh tranh và kiếm được lợi
nhuận trên mức lợi nhuận trung bình của ngành. [39,34]
d. Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu mơi trường hiện tại và tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [39,34]
1.1.3
Các nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược
Nội dung chủ yếu bao gồm ba phần chính
-Hoạch định và thẩm định chiến lược
Nội dung chủ yếu của phần này là xây dựng các lực chọn được một kế hoạch chiến
lược thích hợp nhất từ cấp Cơng ty đến các đơn vị kinh doanh và các cấp chức năng.
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
6
Luận văn CH QTKD
-Triển khai thực hiện chiến lược
Khoa QTKD ĐHBK HN
Nội dung chính của phần này là triển khai thực hiệc kế hoạch đã được hoạch định để
đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
-Kiểm tra đánh giá chiến lược
Nội dung chủ yếu của phần này là việc kiểm tra đánh giá một cách thường xuyên quá
trình thực hiện chiến lược để đảm bảo việc triển khai thực hiện là đúng với hoạch định.
Đồng thời phát hiện các yếu tố mới do sự biến động của môi trường từ đó đưa ra các
quyết định điều chỉnh.
1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1 Phân loaị theo cấp xây dựng và cấp quản lý chiến lược
Chiến lược cấp tổng Công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ tổng hoạt động của tổng
Cơng ty, nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của
tổng Cơng ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng
vốn đầu tư.
Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ
thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ tổng Công ty, xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao để góp phần hồn thành chiến
lược chung và chiến lược các đơn vị khách trong tổng công tu để hậu thuẩn cho việc
hoàn thanh chiến lược và mục tiêu chung.
Chiến lược của các bộ phận chức năng trong tổng Công ty nhằm tập trung hỗ trợ các
chiến lược cả Cơng ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế tốn,
bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm, bộ phận maketing,
bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và thông tin.
Xây dựng chiến lược ở các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi
cấp khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thơng
tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao.
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
7
Luận văn CH QTKD
1.1.4.2Phân loại theo lĩnh vực
Khoa QTKD ĐHBK HN
Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo
giúp cho Công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá
sản phẩm đó là thế mạnh của Công ty.
Chiến lược marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế
chiến lược marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược
marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường.
Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết
hợp được 3 chức năng chính: Thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất
kinh doanh, kiểm soát sản xuất, và phân phối sản phẩm đầu ra. Chiến lược này đóng
vai trị quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp.
Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh thì việc
đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao. Chiến lược
khoa học cơng nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: Chiến lược đổi mới sản phẩm,
chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo.
Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh
nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương
vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường
nhân lực phải có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực.
Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần được hố trợ cho mục đích và
mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay nhiều Công ty đang sử dụng phương pháp kế
hoạch hóa hệ thống thơng tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến hành
các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thơng tin.
Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để khơng
ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.
- Đầu tư dài hạn vào đâu? bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh
để đạt hiệu quả cao
- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
8
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp ln chủ động sáng tạo, áp dụng luật kế
toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.
1.1.4.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường
mà doanh nghiệp đang hoạt động với hang hóa và dịch vụ hiện có bằng các biện pháp
marketing, giảm giá ….biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở
rộng thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải
tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao
bì cho phù hợp.
Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: mở ra những lĩnh vực kinh doanh
mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo sự khác biệt sản phẩm: doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch
vụ hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh khơng có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu
dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản cuất có số lượng sản phẩm lớn, áp dụng
công nghệ tiên tiến để đạt được năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ
chi phí trong sản xuất…
1.2
Mục tiêu của quản trị chiến lược
Khơng thể tìm kiếm mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng
lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong mơi trường có nhiều biến số tác động và rất phức
tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản
trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh.
Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
9
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần phải làm để đạt được thành công.
-
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược
giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai. Mặc dù các
q trình kế hoạch hóa khơng loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước
các điều kiện môi trường trong tương lai, song các q trình đó khơng chú trọng đến
tương lại. Trong khi đó q trình quản lý chiến lược buộc các nhà quản lý phân tích và
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy
rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện
môi trường. [18,56]
-
Nhờ có q trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với
điều kiện môi trường liên quan. Do có sự biến động và tính phức tạp trong môi trường
ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động
hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi
trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hang đạt
được mục đich đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhắm tối ưu hóa vị thế của doanh
nghiệp trong mơi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị
tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm năng. [18,60]
Phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó
và các kết quả của doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng
có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ khơng gặp phải các vấn
đề, thậm chí có thể phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đều trầm trọng và tăng khả năng của Công ty trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện.
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
10
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực. Tuy
nhiên một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề
thời gian giảm bớt, tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa vấn đề thời gian cần cho việc lập
kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích
-
Các kế hoạch có thể bị coi như chũng được lập ra một các cứng nhắc khi đã
được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm, nghiêm trọng của việc vận dụng không
đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển
vì rằng điều kiện mơi trường biến đổi, và Cơng ty có thể quyết định đi theo mục tiêu
mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của
họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung.[8, 15]
-
Giới hạn sai xót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có thể rất lớn.
Khó khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá
triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được
đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn
thích nghi được với những diễn biến mơi trường một cách ít đổ vỡ hơn.[8, 19]
Một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề
thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá
trình quản trị chiến lược. Thế nhưng vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tạo
người vận dụng nó. Hiển nhiên các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực
hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả.
1.3 Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ
các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau:
-
Để xây dựng chiến lược cần đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu
hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chiến lược
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
11
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực,
tạo điều kiện tốt cho phát triển và hội nhập.
-
Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành cơng nghiệp hóa, chú ý phát triển doanh
nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần
ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.
-
Chiến lược ln biểu hiện vai trị của nhà nước trong việc quyết định quá trình phát
triển kinh tế, thơng qua thực hiện các chính sách chủ trương của nhà nước.
Như vậy tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã
hội, chính trị, trình độ văn hóa, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…mà có
chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu
của từng thời kỳ lịch sử quốc gia đó.
1.3.1 Các yêu cầu khi thực hiện chiến lược
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và dành
lợi thế cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của
doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá
nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yêu tới mức không đầu tư thêm cho các
mặt mạnh.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh phải có vùng an tồn, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra, nhưng chỉ là
thấp nhất. Phải ln đề phịng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã
về không
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
12
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Để hoạch định chiến lược luận vằn căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau:
Phân tích mơi trường
bên ngồi
Xác định
mục tiêu
Xây dựng
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh
giá
Phân tích mơi trường
nội bộ doanh nghiệp
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh [ tác giả tổng hợp]
Sơ đồ trên cho thấy quy trình gồm 5 bước, tuy nhiên trong phạm vi đề tài tập
trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược gồm 3 bước cơ bản sau:
1.3.3 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Dựa vào các lý thuyết mơ hình 5 lực lượng của Micheal Porter để nhận định đầy
đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp. Kết hợp với các cơng cụ
phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố
tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tạo cơ sở cho việc hình
thành các chiến lược và giải pháp thích hợp. Việc phân tích môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau:
-
Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội và thách
thức trong q trình hoạt động của doanh nghiệp.
-
Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp chú trọng đến những điểm mạnh
và yếu của doanh nghiệp.
-
Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT.
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
13
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
Việc phân tích đánh giá mơi trường là bước đầu tiên trong q trình thiết lập
chiến lược, cho ta cái nhìn tổng quát về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập
các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3.1 Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiêp
Đánh giá tình hình của nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh,
yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp.
-Sản xuất
Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực
chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan
tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất. Nếu như mở rộng quy mơ sản xuất
thì chi phí sản xuất mỗ đơn vị sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản
xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai
đoạn của vọng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí
sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về
giá và sản phẩm. [7,24]
-Tài chính
Điều kiện để có thể thu hút vốn đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều
kiện tài chính của doanh nghiệp. Các quyết định tài chình gồm 3 lĩnh vực chính là: đầu
tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu
tổng thể của mình. Để hình thành chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu tài
chính của doanh nghiệp như: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng
vốn, lượng tiền mặt … nhằm cho chiến lược khả thi hơn. [7,19]
-Nguồn nhân lực
Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trị quan trọng với sự thành bại chủa doanh
nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người
có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả. Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực giữ
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
14
Luận văn CH QTKD
Khoa QTKD ĐHBK HN
vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Các yếu tố cần
xem xét là: năng lực trình độ của cán bộ lãnh đạo, trình độ chun mơn, tay nghề và tư
cánh đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm cơng tác. [7,21]
-Marketing
Marketing là khâu then chốt, là chìa khóa mở cửa để đi tới thành cơng của mọi
doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Trong marketing hiện đại, bắt nguồn từ
nhu cầu thị trường đi đến sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi
nhu cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại
(kỹ thuật công nghệ thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa …) và hoạt động
marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo.[7,30]
-Nề nếp văn hóa xã hội
Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để thành
cơng hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém. Xây dựng nề nếp tốt sẽ
khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ
động sáng tạo trong công việc, quan tâm nhiều hơn đến mơi trường bên ngồi, mơi
trường xã hội. [7,42]
-Nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ
Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào khoa
học cơng nghệ thường sản sinh ta kêt quả ngoạn mục nhất. Chiến lược khoa học cơng
nghệ mang tính sống cịn đối với doanh nghiệp hiện nay và tương lai. Chiến lược có
thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới
trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất
lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới
tiến trình nhằm hồn thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi
phí sản xuất. Ngồi ra chiến lược khoa học cơng nghệ cịn phụ thuộc vào các giai đoạn
trong vịng đời hoặc chu kỳ sống của doanh nghiệp. [7,50]
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
15
Luận văn CH QTKD
1.3.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi
Khoa QTKD ĐHBK HN
Phân tích mơi trường bên ngồi nhằm tìm ra những cơ hội và những thách thức
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp
đang trực diện với những gì? Các yếu tố của mơi trường vĩ mơ là:
-Yếu tố chính trị và pháp lý
Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,
môi trường … chủ trương của Đảng và nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo cơ hội hoặc nguy cơ như: việc tăng
thuế tiêu thụ đặc biệt… [7,6]
-Yếu tố kinh tế
Các yêu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh chủ yếu
là: tình hình trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi ngân hàng, cán cân
thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển … [7,10]
-Yếu tố văn hóa xã hội
Đặc điểm văn hóa xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, phong tục tập quán, chuẩn mực
đạo đức,… đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. [7,12]
-Yếu tố nhân khẩu
Các yếu tố như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, phân bố dân cư … là nhân tố chính
trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất.
[7,13]
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
16
Luận văn CH QTKD
-Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật
Khoa QTKD ĐHBK HN
Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các ngành
công nghiệp cũng như doanh nghiệp. Đó chính là: trình độ cơng nghệ, tốc độ đổi mới
công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát triển khoa học kỹ
thuật … [7,15]
Hình 1.2 Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp [Nguồn: Tác giả tổng hợp]
-Yếu tố tự nhiên
Ngày nay hồn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến quyết định
kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc
sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên.
[7,17]
b. Các yếu tố môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất
của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
HV: Phạm Thị Hằng Nga. Khóa 2009-2011. 47 LTK
17
