Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại VNPT hòa bình

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

BÙI THỊ HỒNG PHÚC

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HỊA BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

BÙI THỊ HỒNG PHÚC

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HỊA BÌNH

Chun ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã đề tài: 15BQTKDHB-32
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân, đƣợc xuất phát từ
yêu cầu thực tế trong cơng việc hàng ngày để hình thành hƣớng nghiên cứu. Các số
liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc. Kết quả trình bày trong luận
văn đƣợc thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực, chƣa từng đƣợc ai công
bố trƣớc đây.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Bùi Thị Hồng Phúc


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý, trƣờng
Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã nhận đƣợc sự giảng dạy, hƣớng dẫn, giúp đỡ tận
tình của các thầy cơ giáo, đến nay em đã hồn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh
doanh. Với lịng biết ơn của mình, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo
PGS. TS. Trần Văn Bình, ngƣời đã hƣớng dẫn em trong suốt thời gian nghiên cứu
đến lúc hoàn thành luận văn này.
Đồng thời em xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới tồn thể các thầy giáo, cơ giáo Viện

Kinh tế và Quản lý; Viện Đào tạo sau đại học, Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trƣờng
và ln tạo điều kiện để em hồn thành khóa học cùng bài luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo VNPT Hịa Bình, các anh chị Phòng
Nhân sự – Tổng hợp, Phòng Kế hoạch – Kế Tốn đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều
kiện thuận lợi để em có những thơng tin, số liệu cần thiết để đƣa vào hồn thành
luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cơ giáo, bạn bè, đồng nghiệp
luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Hà Nội, tháng

năm 2017

Ngƣời thực hiện

Học viên: Bùi Thị Hồng Phúc


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do thực hiện đề tài: ............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ..............................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: .........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:.......................................................................................2
5. Quy trình thực hiện nghiên cứu. ..............................................................................3
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO

ĐỘNG .........................................................................................................................7
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động. ....................................7
1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực lao động. .................................................7
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. ...................................................9
1.1.3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. ...........17
1.2. Các mơ hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc. ...........................................26
1.2.1. Mơ hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow. .....................................................26
1.2.2. Mơ hình của Mc.Celland. ................................................................................28
1.2.3. Mơ hình động cơ của F.Herzberg. ................................................................29
1.2.4. Mơ hình của A.Patton. ....................................................................................30
1.4. Sự cần thiết tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ...............................31
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực của ngƣời lao động ............................................32
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp. .........................32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VNPT HỊA BÌNH ..........................................................................................37
2.1 Thơng tin chung về VNPT Hịa Bình ..................................................................37
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển ..................................................................37


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ........................................................................................40
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng .........................................43
2.1.4 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình cơng nghệ ......................................43
2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây.......................................44
2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc tại VNPT Hịa Bình.......................................46
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động .......................46
2.2.2 Phân tích cơng tác tạo động lực thơng qua cơng việc .....................................51
2.2.3 Phân tích cơng tác tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất .......................60
2.2.4 Phân tích cơng tác tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần .....................71
2.2.5 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại VNPT Hịa Bình .............80
2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại VNPT Hịa Bình ........82

2.3.1. Những mặt đã đạt được ...................................................................................82
2.3.2. Những mặt còn hạn chế...................................................................................82
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại ......................................................................83
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HỊA BÌNH .....................................................85
3.1 Định hƣớng phát triển và Quan điểm khi đề xuất các giải pháp áp dụng tại
VNPT Hịa Bình trong thời gian tới. .........................................................................85
3.1.1. Định hướng phát triển .....................................................................................85
3.1.2. Một số quan điểm có tính ngun tắc khi đề xuất các giải pháp ....................86
3.2 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại VNPT Hịa
Bình………… ...........................................................................................................86
3.2.1 Hồn thiện phân cơng, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu cơng việc, tiêu chí
và quy trình đánh giá cơng việc. ...............................................................................87
3.2.2 Hồn thiện Chính sách và thực hiện chế độ tiền lương; tiền thưởng và phúc
lợi vật chất. ................................................................................................................90
3.2.3 Hồn thiện cơng tác tạo động lực thơng qua tinh thần ...................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................97
PHỤ LỤC .................................................................................................................98
PHỤ LỤC 1: Phiếu điều tra tạo động lực tại VNPT Hịa Bình ................................98
PHỤ LỤC 2: Kết quả Điều tra Tạo động lực tại VNPT Hịa Bình .........................102
PHỤ LỤC 3: Cẩm nang Văn hóa VNPT ................................................................105


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BH

Bảo hiểm

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

CBCNV

Cán bộ, Công nhân viên

6

đ

Đồng, đơn vị tiền Việt Nam

7

DN

Doanh nghiệp

8

HB

Hịa Bình

9

KH

Khách hàng

10

KPCĐ

Kinh phí cơng đồn

11

VT-CNTT

Viễn thơng – Cơng nghệ thơng tin

12

VNPT

Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam

13

VNPT Hịa Bình

Viễn thơng Hịa Bình

14

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1.
2.

Nội dung

Trang

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả SXKD từ 2012-2016………………………… 45
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn…………………….. 47

4.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính………………………. 48
Bảng 2.4: Bảng giao chỉ tiêu BSC tập thể…………………………………. 53

5.

Bảng 2.5: Bảng giao chỉ tiêu KPI cá nhân…………………………………

54

6.

Bảng 2.6: Thang điểm đánh giá các chỉ tiêu……………………………….

55

7.

Bảng 2.7: Tổng hợp số liệu sáng kiến các năm 2012-2016………………... 57
Bảng 2.8: Tổng hợp thu nhập từ 2012-2016………………………………. 59

3.

8.

Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lƣơng……………………….. 61
10. Bảng 2.10: Tiền thƣởng bình quân các năm 2012-2016…………………... 63
9.

Bảng 2.11: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền thƣởng……………………... 64
12. Bảng 2.12: Kết quả của công tác nộp bảo hiểm từ 2012-2016…………….. 66
11.

13.

Bảng 2.13: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo…………….

70

Bảng 2.14: Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc………… 72
15. Bảng 2.15: Đánh giá của ngƣời lao động về cơ hội thắng tiến nghề nghiệp 74
14.

16.

Bảng 2.16: Đánh giá của ngƣời lao động về cơ hội thắng tiến nghề nghiệp

79


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

STT

Nội dung

Trang

1. Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu…………………………………………...

3

2. Hình vẽ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow…………………………………...

27

3. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức VNPT Hịa Bình ………………………..

40

4. Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Quy trình phân tầng phân cơng giao việc……………….

50

5. Sơ đồ 2.3: Mơ hình thẻ điểm căn bằng BSC………………………………

51

6. Hình ảnh 2.1: VNPT HB Trao giải “Sáng tạo VNPT”…………………….

58

7. Hình ảnh 2.2: VNPT HB Tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6……………

68

8. Hình ảnh 2.3: VNPT HB tổ chức lễ kỷ niệm ngày phụ nữ Việt nam 20/10

69

9. Hình ảnh 2.4: VNPT HB tổ chức Đào tạo nhân viên Kinh doanh và Kỹ

thuật………………………………………………………………………..

70

10. Hình ảnh 2.5: VNPT HB Trao giải nhất “ Tơi là ngƣời VNPT”…………..

77

11. Hình ảnh 2.6: VNPT HB Trao giải nhất “ Kinh doanh giỏi, Kỹ thuật giỏi”

78


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Viễn thông và Công nghệ thông tin là một trong những ngành có sự cạnh tranh
quyết liệt nhất trong giai đoạn hiện nay. Đây là lĩnh vực mà ln có sự sáng tạo đổi
mới khơng ngừng, liên tục địi hỏi sự phát triển từng giờ của Khoa học và cơng
nghệ. Nó làm cho vịng đời sản phẩm, cơng nghệ và dịch vụ ngày một ngắn lại. Sự
kém thích nghi, chậm thay đổi sẽ nhanh chóng bị thay thế. Nếu doanh nghiệp khơng

tạo ra các tính năng mới, nâng cấp sản phẩm trở nên hữu ích, tạo ra sự khác biệt,
khơng thay đổi cách nghĩ, cách làm và tự mãn với chính mình thì Doanh nghiệp
khác sẽ vƣợt lên và khó có cơ hội lấy lại vị thế, bị tụt hậu và nguy cơ phá sản là
điều không tránh khỏi.
Thực tế của Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) đã thể hiện rất
rõ điều đó trong việc bị mất đi vị thế, cũng nhƣ lợi nhuận trong những năm gần đây.
Qua đó cho thấy yếu tố con ngƣời đóng vai trị hết sức quan trọng trong sự phát
triển của doanh nghiệp. Con ngƣời và động lực lao động là yếu tố quyết định tạo
nên sự thăng hay trầm của một doanh nghiệp.
VNPT Hịa Bình là một đơn vị hoạch tốn phụ thuộc trực thuộc Tập đồn Bƣu
chính Viễn thơng Việt Nam. Mặc dù luôn nhận đƣợc sự đánh giá cao của VNPT về
chính sách kinh doanh cũng nhƣ các chính sách nhân sự, nhƣng tạo động lực cho
ngƣời lao động tại VNPT Hịa Bình vẫn cịn có nhiều nội dung cần nghiên cứu để
tiếp tục hoàn thiện hơn nữa. Bản thân làm việc tại VNPT, tác giả nhận thấy có
ngƣời bằng lịng với thực tại của doanh nghiệp, có ngƣời tìm hƣớng đi khác, có
ngƣời chƣa thực sự tìm đƣợc niềm tin khi làm việc tại đây… Nó làm cho doanh
nghiệp thiếu sự gắn kết, thống nhất dẫn đến kết quả làm việc của ngƣời lao động
khơng cao. Từ đó kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không nhƣ mong
muốn. Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu, lao động tại doanh nghiệp tác giả lựa
chọn đề tài nghiên cứu luận văn cao học:
“Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho người lao
động tại VNPT Hịa Bình”.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu:
Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại

VNPT Hịa Bình, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ
thống và khả thi nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho ngƣời lao động tại đơn vị
trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
a. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần, trong đó
nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho ngƣời lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại VNPT Hịa Bình.
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động từ
2012 – 2016, từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại VNPT Hịa Bình.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê đƣợc thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã đƣợc công bố của VNPT Hịa Bình.
Điều tra mẫu bằng phiếu thu thập thơng tin (Bảng câu hỏi) và phỏng vấn trực
tiếp: Các số liệu khảo sát đƣợc thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phƣơng
pháp bảng hỏi và phỏng vấn một số lao động và nhà quản lý tại VNPT Hòa Bình.
Bảng câu hỏi sẽ đƣợc tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị
nhân sự, của PGS.TS Trần Văn Bình ngƣời hƣớng dẫn nghiên cứu đề tài. Thời gian
lấy mẫu những ngày làm việc từ ngày 15 tháng 5 đến ngày 15 tháng 6 năm 2017 tại
VNPT Hịa Bình.
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Thơng qua các số liệu thu thập đƣợc từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá
thực trạng cơng tác tạo động lực tại VNPT Hịa Bình.

2

Phân tích so sánh định tính và định lƣợng. Trên cơ sở các số liệu đã đƣợc
phân tích đánh giá để so sánh và đƣa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại VNPT Hòa Bình làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác này.
5. Quy trình thực hiện nghiên cứu.
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
- Nghiên cứu các đề tài khác
trƣớc đó có liên quan đến tạo
động lực
Xây dựng mơ hình, giả thuyết
nghiên cứu; Phiếu điều tra – bản
hỏi dự kiến.
Phƣơng pháp thu thập thông tin.
Thông tin sơ cấp.

Thông tin thứ cấp

Thiết kế Phiếu điều tra
Chọn mẫu.
Điều tra
Tổng hợp – phân tích.
Giải pháp.
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ thực hiện theo quy trình và đƣợc tiến hành theo 2 giai đoạn là
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ
1.5.1.1 Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu sơ bộ là một dạng nghiên cứu khám phá dữ liệu thu thập ở dạng định
3

tính thơng qua kỹ thuật thảo luận. Thơng tin trong q trình nghiên cứu những đề tài
trƣớc đó, thảo luận nhóm cùng các chuyên viên, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự
tại VNPT Hịa Bình, sử dụng các nghiên cứu trƣớc để làm cơ sở cho việc xây dựng
mơ hình nghiên cứu, điều chỉnh cách đo lƣờng các khái niệm liên quan đến tạo động
lực làm việc của ngƣời lao động. Vì vậy thơng qua nghiên cứu định tính, các nhân
tố đƣợc thừa kế các nghiên cứu trƣớc sẽ đƣợc hiệu chỉnh, bổ sung cho phù hợp với
thực tế tại VNPT Hịa Bình.
1.5.1.2. Cách thực hiện:
Thảo luận giữa 2 ngƣời là nhà nghiên cứu, thông thƣờng áp dụng phƣơng
pháp này với lãnh đạo vì hạn chế về thời gian. Trong nghiên cứu này, Thảo luận tay
đơi với trƣởng phịng Nhân sự tổng hợp để có đƣợc thơng tin bao qt về tình hình
tạo động lực làm việc tại VNPT Hịa Bình.
Thảo luận nhóm là kỹ thuật thu thập dữ liệu thơng qua việc thảo luận phịng,
nhóm, tổ. Phƣơng pháp này phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các
cuộc họp định kỳ nhằm tổng hợp, đánh giá các kết quả DN đã đạt đƣợc. Tác giả
thảo luận nhóm với ngƣời lao động là nhóm kinh doanh, nhóm kỹ thuật địa bàn về
tình hình tạo động lực làm việc tại VNPT Hịa Bình. Phỏng vấn trực tiếp nhân viên
để thu thập những góp ý thực tế hoặc tìm hiểu thêm nhu cầu, nguyện vọng trong khi
đang làm việc tại VNPT Hịa Bình.
1.5.1.3. Kết quả:
Thơng tin thu thập đƣợc thơng qua các cuộc phỏng vấn, dựa trên cơ sở lý
thuyết và kế thừa từ các nghiên cứu trƣớc đó, kết hợp tình hình thực tiễn tại VNPT
Hịa Bình. Mơ hình nghiên cứu khẳng định sự phù hợp với tình hình hiện tại với
VNPT Hịa Bình thơng qua các cuộc phỏng vấn và trao đổi với đại diện lãnh đạo,
trƣởng các phịng chức năng và ngƣời lao động. Qua q trình nghiên cứu định tính
đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát để tiến hành thu thập dữ liệu phục vụ cho phân
tích định lƣợng.
1.5.2. Nghiên cứu chính thức (định lượng)
1.5.2.1 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập thông tin

a. Nguồn số liệu

4


Nguồn số liệu tác giả thu thập đƣợc qua thực tế q trình điều tra trong doanh
nghiệp, bên cạnh đó là các báo cáo tổng kết của đơn vị về số lƣợng cũng nhƣ chất
lƣợng của đơn vị.
b. Phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu
Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều đƣợc sử dụng trong bài luận văn. Để thu thập
số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phƣơng pháp nhƣ phát phiếu điều tra (phụ lục 1),
phỏng vấn trực tiếp các đối tƣợng cần phỏng vấn nhằm có đƣợc thơng tin tin cậy
nhất về thực trạng động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động trong đơn vị. Số
liệu thứ cấp đƣợc thu thập số liệu từ phịng Kế hoạch - Kế tốn, phòng Nhân sự Tổng hợp tại đơn vị và các tài liệu kham khảo khác.
1.5.2.2 Kế hoạch nghiên cứu.
Để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất mỗi hoạt động cần có kế hoạch cụ thể, tác giả
đã đƣa ra kế hoạch cụ thể nhƣ sau:
a. Thiết kế mẫu: Theo số lƣợng lao động tại VNPT Hịa Bình thời điểm hiện
tại là 292. Tiến hành khảo sát là 120 phiếu điều tra. Để đạt mục tiêu đề ra sẽ tiến
hành khảo sát 120 mẫu sau đó loại bỏ những mẫu khơng hợp lệ. Phiếu đƣợc phát ra
là 120, thu về 120 phiếu, 04 phiếu khơng hợp lệ bị loại bỏ do có ô trống trong
phiếu, tỷ lệ đạt 96.67%. Cuối cùng 116 phiếu khảo sát đƣợc hồn tất đƣợc sử dụng.
Vì vậy, kích thƣớc mẫu cuối cùng là 116.
b. Xác định đối tƣợng điều tra: VNPT Hịa Bình trên địa bàn hiện tại có 04
khối cơng việc: Khối quản lý (Các phịng chức năng); Khối kinh doanh và CSKH;
Khối kỹ thuật cao (Điều hành và Công nghệ) và khối kỹ thuật trực tiếp (các trung
tâm viễn thơng). Do đó, tác giả phân chia các phiếu theo tỉ lệ lao động lần lƣợt là:
10; 30; 20 và 60 phiếu trên mỗi đơn vị..
c. Thời gian điều tra: từ ngày 15/5/2017 đến 15/6/2017 trong giờ làm việc.
d. Hình thức điều tra: tác giả trực tiếp đi đến các đơn vị phát phiếu điều tra

cho từng phịng tùy vào số lƣợng cán bộ cơng nhân viên trong phòng, thu phiếu và
phỏng vấn thêm ngƣời lao động (nếu ngƣời lao động có thời gian).
e. Tiêu thức điều tra bao gồm: Điều tra về các chế độ, chính sách của đơn vị
đối với ngƣời lao động, điều tra về nhận định của ngƣời lao động về công việc.
f. Thiết kế câu hỏi chi tiết cho từng mục: các câu hỏi chi tiết phải phù hợp
5


với mục tiêu đƣa ra trƣớc đó, các câu hỏi là những câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ
chọn lựa để ngƣời đƣợc điều tra điền thơng tin chính xác.
1.5.2.3 Thang đo:
Thang đo trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết và các thang đo đã đƣợc
kiểm định của các nghiên cứu trƣớc. Qua nghiên cứu định tính thang đo đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của nghiên cứu, đặc điểm về văn hóa và điều kiện
của bộ máy hành chính tại DN. Thang đo của tất cả các biến quan sát của các nhân
tố trong thành phần tạo động lực làm việc xây dựng dựa trên thang đo Liker cấp độ
5 tƣơng ứng (theo mức độ đồng ý tăng dần):
1: Rất khơng đồng ý (phát biểu hồn tồn sai)
2: Khơng đồng ý
3: Tạm đồng ý, phân vân khơng biết có đồng ý hay khơng (trung lập)
4: Đồng ý
5: Rất đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng)
Căn cứ vào kết quả điều tra (Phụ lục 2) khẳng định các nhân tố (yếu tố) và tiêu
chí (biến quan sát) phù hợp giữa thang đo lý thuyết và tình hình thực tế tại VNPT
Hịa Bình.
1.5.2.4. Kỹ thuật phân tích dữ liệu
Tác giả nhập liệu bảng trên bảng Excell tổng hợp số liệu thang đo. Căn cứ vào
kết quả số liệu tổng hợp để đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại VNPT Hịa Bình.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc
kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng I. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.
Chƣơng II. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại VNPT
Hịa Bình.
Chƣơng III. Phƣơng hƣớng và giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại
VNPT Hịa Bình

6


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực lao động.
1.1.1.1 Động lực
Khi bàn về động lực của ngƣời lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống
nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực làm việc liên quan tới các thái độ, hành vi cá nhân. Nó bắt nguồn
từ nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy họ hành động để thoả
mãn nhu cầu này.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2007) “ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân
để tăng cƣờng sự nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
Hay “ Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động ”. (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn

Ngọc Qn (2007) đã có nêu về mơ hình của Maier và Lawler. Hai ơng đã đƣa ra
mơ hình kết quả thực hiện công việc đây là một hàm số của năng lực và động lực
làm việc.
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khát khao x Tự nguyện
Trong đó, khả năng làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ
năng kinh nghiệm có đƣợc thơng qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công
việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân. Từ mơ hình trên có thể
giải thích tại sao có nhiều ngƣời lao động có khả năng làm việc, trình độ cao nhƣng
kết quả thực hiện cơng việc lại khơng đƣợc nhƣ kỳ vọng của tổ chức, đó là do họ
khơng có động lực làm việc. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi tự
7


thân mỗi cá nhân ngƣời lao động phải nỗ lực hết mình để tồn tại và đáp ứng đƣợc
yêu cầu phát triển doanh nghiệp. Q trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc
nâng cao khả năng, năng lực làm việc của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động có
động lực làm việc cao thì càng mong muốn đƣợc học tập để phát triển bản thân,
nâng cao khả năng làm việc, điều đó cũng đồng nghĩa với việc tăng cƣờng động lực
làm việc.
Theo Mai Anh (2011), động lực làm việc có thể phân thành hai loại nhƣ sau:
Động lực nội tại và động lực bên ngoài.
Động lực nội tại là nhu cầu hồn thành, thành cơng và hài lịng trong cơng
việc của cá nhân. Ngƣời lao động có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm
vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tị mị, tự thể hiện và muốn có thử thách trong cơng
việc. Họ làm việc vì phần thƣởng của bản thân chứ khơng phải phần thƣởng của
doanh nghiệp.
Động lực bên ngoài là những yếu tố bên ngồi kích thích, tác động đến hiệu
quả làm việc của cá nhân nhƣ phần thƣởng, khen thƣởng, cơ hội thăng tiến,...

Những yếu tố này giúp ngƣời lao động thỏa mãn các nhu cầu cá nhân nhƣ nhu cầu
ăn, mặc ở, nhu cầu an toàn, nhƣ cầu khẳng định bản thân.
Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ sẽ dồn hết tâm sức vào hồn
thành cơng việc, góp phần thực hiện mục tiêu tổ chức. Có mối quan hệ chặt chẽ
giữa lợi ích cá nhân và động lực làm việc, tuy nhiên lợi ích cá nhân thƣờng mâu
thuẫn với lợi ích tập thể. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động
của mình thấy rõ, những lợi ích cá nhân họ chỉ có thể đạt đƣợc khi đạt đƣợc lợi ích
tập thể. Làm đƣợc điều này chính là tạo đƣợc động lực làm việc, là tiềm tàng để
nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc
Từ những nghiên cứu của bản thân, tác giả Vũ Thị Uyên đã đƣa ra khái niệm
về tạo động lực làm việc:
Tạo động lực làm việc là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi
cá nhân ngƣời lao động.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có
8


động lực làm việc trong cơng việc từ đó thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc, mong
muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Cùng với sự phát triển của hình thái kinh tế - xã hội, đã xuất hiện hai hình thức
tác động tạo động lực làm việc, bao gồm:
Thứ nhất, cƣỡng bức ngƣời lao động làm việc thông qua các biện pháp siêu
kinh tế và cƣỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong chế độ tƣ hữu, rõ rệt
nhất là ở thời kỳ đầy của chủ nghĩa tƣ bản.
Thứ hai, kích thích ngƣời lao động thơng qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với ngƣời lao động để tạo ra động lực làm việc.
Hiện nay, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng loại tác động thứ hai này hơn là
hình thức tạo động lực thứ nhất. Với hình thức thứ hai, ngƣời lao động đƣợc tơn

trọng hơn, vì vậy tác động tạo động lực làm việc sẽ hiệu quả hơn.
Đối với ngƣời lao động: Tạo động lực giúp họ tự hồn thiện bản thân mình,
cảm thấy mình có ý nghĩa trong cơng việc và với doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn đội ngũ lao động của doanh
nghiệp đặc biệt là ngƣời tài. Đồng thời hấp dẫn những ngƣời giỏi.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu
của con ngƣời, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển tồn diện, nhờ đó mà thúc
đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích cả bằng vật chất và tinh thần, tạo ra bầu khơng
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
Các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Vũ Thị Uyên đã chỉ ra
động lực làm việc của ngƣời lao động gắn liền với công việc với tổ chức họ làm
việc. Động lực mỗi ngƣời không phải tự xuất hiện, mà là sự vận động phối hợp
đồng thời nguồn lực cá nhân và môi trƣờng sống, môi trƣờng làm việc của họ. Vì
9


vậy động lực làm việc là sự kết hợp từ các yếu tố tác động bao gồm yếu tố nội tại
(yếu tố bản thân ngƣời lao động) và yếu tố bên ngồi (yếu tố mơi trƣờng từ phía
cơng ty và môi trƣờng xã hội)
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động
 Mục tiêu cá nhân: ngƣời lao động và doanh nghiệp đều có những mục tiêu
khác nhau. Khơng phải lúc nào mục tiêu của ngƣời lao động cũng đồng nhất với
mục tiêu của doanh nghiệp mà có khi hai mục tiêu lại trái ngƣợc nhau. Nếu khơng

có sự dung hịa thì cả hai bên đều khơng đạt đƣợc mục tiêu của mình. Vì vậy nhiệm
vụ của ngƣời quản lý là làm sao hƣớng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện
những mục tiêu theo kỳ vọng của doanh nghiệp. Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể
lƣợng hóa và so sánh đƣợc, mục tiêu cũng cần có tính thách thức, cần hƣớng ngƣời
lao động vào xây dựng và thực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để ngƣời lao động
thực sự hồn thành tốt mục tiêu đó.
 Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp đều có
những mong muốn đƣợc thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát
triển. Có thể chia nhu cầu của ngƣời lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn phải đƣợc thỏa mãn tốt nhất. Vì vậy ngƣời quản
lý cần phải biết đƣợc rằng ngƣời lao động muốn gì từ cơng việc của họ để có cách
thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.
 Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng ngƣời lao
động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong cơng việc thì họ càng tự tin đảm
nhận cơng việc đó và tự chủ trong quá trình lao động. Nhu cầu đƣợc tơn trọng và tự
khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động. Vì vậy để
tạo ra động lực cho ngƣời lao động ngƣời quản lý cần giao những công việc phù
hợp với khả năng và kinh nghiệm của ngƣời lao động, tạo điều kiện để ngƣời lao
động phát huy hết lợi thế của mình.
 Đặc điểm về cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích,
văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hƣởng
tới động lực lao động của họ. Trong doanh nghiệp sự đa dạng về đặc điểm cá nhân
ngƣời lao động là đƣơng nhiên. Ngƣời quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để
có cách tạo động lực cho ngƣời lao động.
10


 Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung ngƣời lao động có tình
trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao
động cho họ. Ngƣời lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và

thay vào đó là các mong muốn khác. Trong doanh nghiệp sự khác nhau về tình
trạng kinh tế của ngƣời lao động là khác nhau, chính vì vậy ngƣời quản lý cần nắm
rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những ngƣời lao động
khác nhau trong Doanh nghiệp để tạo ra động lực cao nhất cho ngƣời lao động.
1.1.2.2. Các yếu tố thuộc về Doanh nghiệp
 Công việc mà người lao động đảm nhận: bản chất, đặc điểm cơng việc, tính
hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu của công việc đều
ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động. Ngƣời lao động chỉ hoàn thành tốt cơng
việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao
động chỉ đạt đƣợc khi mỗi cá nhân đƣợc bố trí cơng việc phù hợp với khả năng sở
trƣờng của mình, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các
công việc đƣợc giao. Khi ngƣời lao động càng quen với những nhiệm vụ của cơng
việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng
giảm động lực trong lao động. Vì vậy để tạo ra động lực cho ngƣời lao động thì
những ngƣời quản lý phải quan tâm tới cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc để
sắp xếp bố trí cơng việc sao cho phù hợp với khả năng sở trƣờng của ngƣời lao
động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhƣng phù hợp,
phân chia trách nhiệm rõ ràng.
 Các chính sách quản lý nhân sự: tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen
thƣởng, phúc lợi lao động, an tồn vệ sinh lao động… đều có ảnh hƣởng rất lớn tới
động lực lao động. Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp
lý là rất cần thiết để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Muốn vậy
nhà quản lý nhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút ngƣời
lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự. Các chính sách
phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, cơng bằng và
mang tính kích thích cao…có nhƣ vậy mới tác động tới động lực của ngƣời lao
động trong doanh nghiệp.
11

 Văn hóa doanh nghiệp: các mục tiêu, các chính sách quản lý, quan hệ đồng
nghiệp, bài hát, trang phục doanh nghiệp, bầu khơng khí tâm lý tập thể, phong cách
làm việc của doanh nghiệp, những biểu tƣợng vật chất, những câu chuyện, giai
thoại, những nghi thức… Tất cả những điều đó làm nên những giá trị, niềm tin, bản
sắc riêng, tôn chỉ hành động của ngƣời lao động trong doanh nghiệp và chính điều
này ảnh hƣởng tới thái độ lao động và hành vi của ngƣời lao động. Việc xây dựng
một văn hóa mạnh giúp cho ngƣời quản lý và ngƣời lao động xích lại gần nhau hơn,
hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc
mà vẫn hiệu quả. Từ đó tạo ra sự đồn kết và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
cƣờng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết giữa các thành viên với doanh nghiệp.
 Phong cách quản lý của lãnh đạo: phong cách quản lý độc đoán chuyên
quyền, dân chủ hay tự do đều có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực của ngƣời lao động.
Mỗi phong cách khác nhau sẽ có những tác động khác nhau cho nhiều trƣờng hợp.
Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao
động, họ sẽ sợ sệt mà làm việc và khơng thể có động lực và cũng không thể phát
huy sáng kiến trong lao động, cái mà ngƣời quản lý sẽ nhận đƣợc từ phía ngƣời lao
động là khẩu phục mà tâm không phục và ngƣời lao động nhƣ một cái máy làm việc
không hơn không kém. Nếu quản lý quá dân chủ thì trong nhiều trƣờng hợp ngƣời
quản lý không thể giải quyết vấn đề nhanh chóng mà nhiều khi lại khó khăn trong
giải quyết các vấn đề và các mối quan hệ trong lao động, trong tình huống này
ngƣời quản lý khơng mạnh mẽ và quyết đốn thì dễ rơi vào tình trạng “dĩ hịa vi
q” và nhiều khi khó kiểm sốt, điều khiển nhân viên của mình. Việc sử dụng
phong cách lãnh đạo nhƣ thế nào sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh và tình huống
khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Ngƣời lãnh đạo trong doanh nghiệp chính là tấm gƣơng để ngƣời lao động noi theo,
họ là những ngƣời đƣa ra các thông tin và cũng là những ngƣời tiếp nhận thơng tin
từ phía ngƣời lao động. Mối quan hệ hai chiều này sẽ tác động rất lớn đến hành vi,
tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của ngƣời lao động. Để tạo ra động
lực cho ngƣời lao động, phát huy sáng kiến của họ thì ngƣời quản lý phải tạo dựng

đƣợc lịng tin và sự tơn trọng từ cấp dƣới, phải biết chỉ rõ ý kiến nào là hợp lý và
phù hợp với xu hƣớng phát triển của thời đại, phải thể hiện rõ thiện cảm mong
12


muốn hợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của ngƣời lao động nhƣng đồng thời
cũng phải biết thể hiện chính kiến của mình, phải có khả năng quyết đốn và mạnh
mẽ trong nhiều tình huống đồng thời phải thể hiện là một ngƣời có khả năng thuyết
phục trong công việc. Với tƣ cách là ngƣời quản lý hãy là ngƣời tƣ vấn cho cấp
dƣới, dù bận rộn nhƣng các nhà quản lý hãy dành thời gian để quan tâm tới tâm tƣ
nguyện vọng và tình cảm của ngƣời lao động, đƣa ra những lời khuyên hợp lý, đúng
lúc cho ngƣời lao động, chỉ dẫn họ và cùng họ tìm ra phƣơng án giải quyết tốt nhất.
Điều này sẽ tạo ra sự gắn kết thực sự giữa cấp trên và cấp dƣới, tạo ra quan hệ tốt
đẹp hài hòa, thực sự tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau giữa ngƣời lãnh đạo và ngƣời
lao động. Ngƣời lãnh đạo cần xác định cho mình phong cách quản lý phù hợp và
linh hoạt để thúc đẩy, dẫn dắt nhân viên hành động theo mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Muốn vậy trƣớc hết ngƣời lãnh đạo phải là tấm gƣơng sáng cho cấp
dƣới, phải công bằng trong đối xử với nhân viên, phải hiểu nhân viên, tôn trọng
nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực sở trƣờng của mình,
hãy giúp đỡ nhân viên khi cần thiết, đồng thời ngƣời quản lý phải là một tấm gƣơng
mẫu mực và phải thực sự tuân thủ các quy định của doanh nghiệp.
 Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao: những tƣ tƣởng, quan điểm của nhà
lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con ngƣời sẽ ảnh hƣởng tới hiệu quả thái độ
tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Con ngƣời ln có những thái độ, tình cảm,
sự sáng tạo, lịng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ đƣợc đối xử
một cách xứng đáng. Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hƣớng vào con
ngƣời và vì con ngƣời phục vụ có nhƣ vậy con ngƣời mới hết lịng và có động lực
lao động mà phục vụ doanh nghiệp. Khi xây dựng triết lý quản lý con ngƣời nhà
quản lý cần chú ý đến những điều sau: tôn trọng ngƣời lao động nhƣ tôn trọng bản
thân và quý mến họ nhƣ những ngƣời bạn; khơng ngừng hồn thiện những điều kiện

thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao; quan tâm đến
ngƣời lao động nhƣ những thành viên ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống
vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng
cao giá trị của ngƣời lao động, làm cho họ thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó
giữa họ và công việc; quản lý con ngƣời văn minh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt
làm cho họ ngày càng hạnh phúc và biến lao động tại doanh nghiệp thành nhu cầu
13


bậc nhất của cuộc sống; giải quyết các vấn đề liên quan đến ngƣời lao động phải
nguyên tắc, công bằng nhƣng khơng đƣợc thiếu tình ngƣời; làm cho ngƣời lao động
thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bản sắc riêng của doanh
nghiệp.
 Điều kiện làm việc: trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc, tổ chức
nơi làm việc, phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh
hƣởng rất lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của
ngƣời lao động… Ngƣời quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất
cho ngƣời lao động để tạo ra động lực lao động cho họ. Vì vậy ngƣời quản lý cần
xem xét các vấn đề sau: trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học;
bố trí các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về khơng gian diện tích, phù
hợp với thị lực của ngƣời lao động, tạo tƣ thế hợp lý, tiết kiệm động tác, an toàn
đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động, tạo hứng thú cho ngƣời lao động, chú ý bố
trí chung và bố trí bộ phận sao cho khoa học và nghệ thuật; việc tổ chức phục vụ
nơi làm việc cần tập trung chun mơn hố các chức năng phục vụ thành chức năng
riêng, thực hiện phân công hợp tác hợp lý trong bộ phận hợp lý, phải áp dụng các
phƣơng pháp tính tối ƣu để lƣợng hố các cơng việc phục vụ, phải tăng cƣờng cơ
giới hoá lao động phục vụ, gắn kết trách nhiệm của lao động phục vụ với lao động
sản xuất chính, có thể kết hợp hình thức phục vụ tập trung và hình thức phục vụ
phân tán sao cho khoa học hợp lý nhất; thực hiện các biện pháp kỹ thuật, kinh tế,
giáo dục, hành chính, khen thƣởng để cải thiện điều kiện làm việc sao cho phù hợp

với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năng trình độ và tâm sinh lý của ngƣời lao
động.
 Đặc điểm về kỹ thuật và cơng nghệ: trình độ kỹ thuật và cơng nghệ của
Doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của
ngƣời lao động. Công nghệ càng hiện đại càng cần những ngƣời lao động có trình
độ chun mơn kỹ thuật cao, có năng lực làm việc tốt, tinh thần và thái độ làm việc
hăng say nhƣng đồng thời số lao động cần sử dụng lại giảm đi. Việc sử dụng công
nghệ càng hiện đại sẽ càng đòi hỏi ngƣời lao động cao hơn cả về trình độ lao động,
sức khóe, tâm lý, khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo. Thách
thức và sức ép đối với ngƣời lao động sẽ cao hơn, ngƣời lao động phải không ngừng
14


phấn đấu về mọi mặt để làm chủ công nghệ kỹ thuật nếu không sẽ bị đào thải. Để
ngƣời lao động thực sự bắt kịp với sự thay đổi của cơng nghệ, tạo ra sự tƣơng thích
tốt nhất giữa ngƣời lao động và kỹ thuật cơng nghệ thì doanh nghiệp cần đào tạo họ
về công nghệ cho ngƣời lao động, chuẩn bị tâm lý cho ngƣời lao động để họ sẵn
sàng làm việc với công nghệ mới một cách hiệu quả nhất. Sử dụng kỹ thuật và cơng
nghệ thích hợp đồng thời cần có sự chuẩn bị để ngƣời lao động nắm bắt kỹ thuật và
công nghệ của doanh nghiệp sẽ là một yếu tố rất quan trọng để tạo ra động lực cho
ngƣời lao động.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc về xã hội
 Nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề: một ngành nghề
nào đó càng đƣợc xã hội quan tâm và tơn trọng thì càng tạo ra động lực cho ngƣời
lao động làm việc trong lĩnh vực đó, vì khi ngƣời lao động làm những công việc mà
xã hội quan tâm và tôn trọng họ sẽ có một cảm giác tự hào về chính cơng việc của
họ, họ sẽ phấn đấu hết mình cho cơng việc của mình để thực sự xứng đáng với sự
nhìn nhận của xã hội. Ngƣợc lại với những cơng việc mà xã hội không hề quan tâm
hoặc coi thƣờng thì ngƣời lao động sẽ giảm động lực làm việc vì họ ln ln tự ty
trong cơng việc mà họ đảm nhận. Vì vậy một nhà quản lý giỏi cần phải nắm bắt

điều này để có cách điều chỉnh thích hợp, ngƣời quản lý cần có cách tạo ra điều kiện
tốt nhất cho ngƣời lao động để họ hứng thú với cơng việc mà mình đảm nhận, cần
thực hiện các biện pháp nâng cao hình ảnh và vị thế cũng nhƣ cách nhìn nhận của
xã hội đối với ngành nghề đồng thời tác động tới ngƣời lao động để họ thực sự coi
trọng và tự hào về công việc mà mình đảm nhận.
 Pháp luật của nhà nước: luật pháp của nhà nƣớc đặc biệt là luật pháp về lao
động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên
trong quan hệ lao động, đặc biệt là ngƣời lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong
quan hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo
cho mọi ngƣời có đƣợc sự bình đẳng trên thị trƣờng lao động, chống lại sự phân biệt
đối xử. Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự cơng bằng, cuộc sống ổn định,
bình n và ngƣời lao động sẽ yên tâm lao động. Khi luật pháp về lao động càng
hồn thiện, cơng minh và hiệu lực thì ngƣời lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao
động vì họ sẽ khơng phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng không
15


thể đòi hỏi thái quá đối với ngƣời sử dụng lao động. Chính phủ cần kiện tồn hệ
thống pháp luật và đặc biệt là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền
lợi cho ngƣời lao động để tạo ra động lực lao động cho họ góp phần vào sự phát
triển chung của đất nƣớc. Đồng thời giới chủ, Tổng liên đoàn lao động Việt Nam,
bộ Lao động – Thƣơng binh xã hội, và các bộ ngành liên quan cũng phải tích cực
vào cuộc để cùng tham gia xây dựng, hoàn thiện pháp luật đặc biệt là pháp luật về
lao động.
 Bối cảnh của thời đại: thời đại thay đổi với sự phát triển nhƣ vũ bão của
khoa học kỹ thuật và xu hƣớng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế. Thời đại ngày
nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chun nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sức
chịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo. Nắm bắt đƣợc xu hƣớng của
thời đại các nhà quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt
kịp với xu hƣớng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho ngƣời lao

động.
 Các giá trị về văn hoá và truyền thống dân tộc: tất cả những giá trị, niềm tin,
truyền thống… của dân tộc đều ảnh hƣởng đến tinh thần và thái độ làm việc của
ngƣời lao động. Ở những nƣớc nhƣ nƣớc Mỹ, nƣớc Anh đề cao văn hóa cá nhân và
các thành viên có xu hƣớng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến là
những ngƣời thân thiết gần gũi bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu
bằng chính bản thân họ, họ muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản
thân mình, vì vậy sự liên kết và tính tập thể trong lao động của họ là khơng cao.
Trong khí đó văn hóa của ngƣời Nhật lại đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sƣ
che chở, sự liên kết và hợp tác giúp đỡ nhau để cùng hồn thành cơng việc. Rồi văn
hóa ƣa thích sự mạo hiểm hay khơng thích sự mạo hiểm, sự phân biệt giới tính,
chủng tộc, đẳng cấp… đều có ảnh hƣởng rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳ
vọng, mong đợi của ngƣời lao động. Bởi vậy khi xây dựng các chính sách về Quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp cần xem xét đến yếu tố thuộc văn hóa, truyền thống
của dân tộc.
 Hệ thống phúc lợi xã hội: phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan trọng để
đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ về
hƣu. Khi hệ thống phúc lợi xã hội càng phát triển thì đời sống của ngƣời lao động
16