Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên SAMCO

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HUY HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ
GIAO THƠNG VẬN TẢI SÀI GỊN TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN (SAMCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HUY HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ
GIAO THƠNG VẬN TẢI SÀI GỊN TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN (SAMCO)

Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
Mã số học viên: CB160247

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi tên là Vũ Huy Hồng, học viên lớp cao học chuyên ngành Quản lý kinh
tế khóa 2016B, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, mã số học viên CB160247.
Tôi xin cam đoan rằng, luận văn “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Cơng ty Cơ khí Giao thơng Vận tải Sài Gòn
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SAMCO)” là do chính tơi thực hiện. Các
thơng tin được sử dụng trong bài luận văn là trung thực và đã được trích dẫn nguồn
đầy đủ. Khơng có bất kỳ kết quả nghiên cứu nào của bài luận văn đã được nộp để
lấy một bằng cấp ở trường này hoặc bất kỳ trường nào khác.
Nếu có bất kỳ nội dung nào sai sự thật, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Vũ Huy Hồng

i

năm 2018

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt kiến thức, giúp đỡ cho em trong
suốt thời gian qua. Đặc biệt là em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phạm
Thị Kim Ngọc, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội là người hướng dẫn khoa học,
luôn tận tình chỉ dạy, hỗ trợ cho em trong suốt quá trình làm luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của lãnh đạo Tổng Công ty Cơ khí
Giao thơng Vận tải Sài Gịn – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (SAMCO) đã
tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp các thông tin, số liệu của các đơn vị, sự đóng góp ý
kiến của đồng nghiệp, trong quá trình tác giả thu thập dữ liệu, khảo sát thực trạng
tại đơn vị để thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn, bày tỏ lòng chân thành đến gia đình,
những người thân, bạn bè đã dành sự quan tâm, động viên tác giả.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 9 năm 2018
Tác giả

Vũ Huy Hoàng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi
DANH MỤC HINH VẼ ..........................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............ 6
1.1 Khái niệm, vai trò và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................... 6

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................... 6
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 8
1.1.3. Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực .......................................... 10
1.2. Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........ 12
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................... 12
1.2.2. Công tác tuyển dụng ....................................................................................... 14
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng ....................................................................................... 14
1.2.2.2. Quy trình tuyển dụng ................................................................................... 16
1.2.3. Cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực............................................................... 17
1.2.4. Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................... 19
1.2.5. Công tác đãi ngộ nhân lực .............................................................................. 20
1.2.6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................ 22
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .................................... 23
1.3.1 . Nhóm chỉ số về tuyển dụng ............................................................................ 24
1.3.1.1. Thời gian tuyển dụng ...................................................................................24
1.3.1.2. Chi phí cho một nhân viên mới ...................................................................25
1.3.2 .Nhóm chỉ số về phân bổ nguồn nhân lực ........................................................ 25
1.3.2.1. Năng suất lao động: ......................................................................................25
1.3.2.2. Chi phí do nhân viên nghỉ việc: ...................................................................25
1.3.2.3. Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành: ..................................................................25
1.3.2.4. Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm
chức danh ..................................................................................................................25
1.3.3 .Nhóm chỉ số về lịng trung thành .................................................................... 26
1.3.3.1. Mức độ thỏa mãn của nhân viên ..................................................................26
iii


1.3.1.3. Tỷ lệ nhân viên vắng mặt ............................................................................26
1.3.3.2. Thời gian làm việc trung bình ......................................................................26
1.3.3.3. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc .............................................................................26

1.3.3.4. Chi phí phúc lợi ............................................................................................27
1.3.3.5. Tỷ lệ phúc lợi trên lương ..............................................................................27
1.3.4 .Nhóm chỉ số về đào tạo và phát triển .............................................................. 27
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .......................... 27
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................................. 27
1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp .................................................................. 29
1.5. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước ............... 31
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CƠNG TY CƠ KHÍ GIAO THƠNG VẬN TẢI SÀI GỊN – TNHH
MỘT THÀNH VIÊN................................................................................................. 36
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cơ khí Giao thơng Vận tải Sài Gịn – TNHH Một
thành viên ..................................................................................................................36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................................36
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh .................................................37
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016-2017 ................................................39
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................40
2.1.5. Đặc điểm về lao động của Tổng Công ty .......................................................41
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ....................43
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................44
2.2.2. Công tác tuyển dụng .......................................................................................47
2.2.3. Công tác sử dụng và bố trí nhân lực...............................................................49
2.2.4. Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực .........................................................52
2.2.5. Công tác đãi ngộ nhân lực ..............................................................................54
2.2.6. Đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên ............................................58
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ............59
2.3.1. Các chỉ tiêu định lượng ..................................................................................59
2.3.2. Đánh giá định tính theo phương pháp điều tra bảng hỏi ................................63
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại .......................66
Tổng Công ty.............................................................................................................66

iv


2.4.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................66
2.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ..................................................................68
2.5 .Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ....71
2.5.1 Những kết quả đạt được ...................................................................................71
2.5.2 . Những hạn chế ................................................................................................72
2.5.3 . Những nguyên nhân chính .............................................................................75
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CƠNG TY CƠ KHÍ GIAO THƠNG VẬN TẢI
SÀI GỊN – TNHH MTV........................................................................................... 80
3.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty đến năm 2020 ...................................80
3.1.1. Định hướng chung ..........................................................................................80
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực ......................................................83
3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty .....................................................................................................................87
3.1.3. Xây dựng chế độ phân cấp quản lý trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty........................................................................................................88
3.2.1. Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị nguồn nhân lực ..........88
3.2.2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................................89
3.2.3. Công tác tuyển dụng .......................................................................................91
3.2.4. Cơng tác sử dụng và bố trí nhân lực...............................................................93
3.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .........................................................96
3.2.6. Công tác đãi ngộ nhân lực ..............................................................................99
3.2.7. Đánh giá kết quả làm việc của người nhân viên .......................................... 103
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 108
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 111

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 112

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kế hoạch sử dụng lao động năm 2018 .....................................................45
Bảng 2.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2018 ..................................................47
Bảng 2.3. Tình hình tuyển dụng nhân sự Công ty mẹ năm 2015-2017 ....................48
Bảng 2.4. Nhận xét về đào tạo của CB.CNV trong Tổng Công ty ...........................64
Bảng 2.5. Nhận xét về vấn đề thu nhập tại Tổng Công ty ........................................65
Bảng 2.6. Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Tổng Công ty .......66
Bảng 2.7. Nhận xét về thăng tiến của nhân viên trong Tổng Công ty ......................66

vi


DANH MỤC HINH VẼ
Hình 1.1 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .....................................................13
Hình 1.2 - Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực .....................................................17
Hình 1.3 - Quy trình sử dụng bố trí nhân lực ............................................................18
Hình 1.4 - Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực .................................................20
Hình 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty mẹ năm 2015 - 2017 .....................39
Hình 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh Tổng Cơng ty năm 2015 - 2017 .................40
Hình 2.3. Trình độ học vấn của người lao động .......................................................42
Hình 2.4. Biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2015 đến 2017 ....................49
Hình 2.5. Số giờ đào tạo trung bình trên một nhân viên ...........................................53
Hình 2.6. Tổng chi phí và số khóa đào tạo ...............................................................54
Hình 2.7. Lương và thu nhập của người lao động ....................................................55
Hình 2.8. Tốc độ tăng lao động, năng suất lao động và tiền lương năm 2017/2016 55

Hình 2.9. Bảng tiền lương bình quân trung bình của BGĐ các đơn vị năm 2017 ....56
Hình 2.10. Bảng tiền lương bình quân trung bình của nhân viên gián tiếp các đơn vị
năm 2017 ...................................................................................................................56
Hình 2.11. Quỹ khen thưởng, phúc lợi được phân phối cho người lao động ...........57
Hình 2.12. Nhóm chỉ số tuyển dụng tại Tổng Cơng ty .............................................60
Hình 2.13. Nhóm chỉ số về phân bổ nguồn nhân lực tại Tổng Cơng ty....................60
Hình 2.14. Nhóm chỉ số về lịng trung thành ............................................................62
Hình 2.15. Nhóm chỉ số về đào tạo, phát triển..........................................................62
Hình 2.16. Phân loại đối tượng điều tra theo bảng hỏi .............................................64

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với thời kỳ suy thoái
kinh tế hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải chọn cho
mình một lợi thế cạnh tranh. Nguồn nhân lực là một trong những lợi thế để giúp
doanh nghiệp lướt qua các cơn sóng khủng hoảng này. Hơn nữa, trên thực tế cuộc di
dời nhân lực từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác đang biến động nghiêm
trọng, đặc biệt là nhân sự quản lý cấp cao, có trình độ tay nghề cao của doanh
nghiệp. Mức độ thay đổi này cũng đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới bộ máy quản lý
cũng như tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó,
doanh nghiệp nhà nước cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của vấn đề này.
Hơn nữa, theo báo cáo kết quả công tác sắp xếp đổi mới DNNN giai đoạn
2011 – 2015 tại Hội nghị toàn quốc Triển khai công tác sắp xếp, đổi mới doanh
nghiệp Nhà nước (DNNN) giai đoạn 2016 – 2020, tính đến hết tháng 10 năm 2016
chỉ còn 718 DNNN, tập trung vào 19 ngành, lĩnh vực. Đại bộ phận DNNN có quy
mơ vừa và lớn, giảm nhiều về số lượng nhưng năng lực và quy mô tăng lên. Mặc dù
số lượng chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong khu vực doanh nghiệp (khoảng 0,67%) nhưng

DNNN vẫn nộp ngân sách đáng kể, đóng góp lớn nhất vào GDP (DNNN 28,8%,
ngoài nhà nước 11,8%, FDI 17,9%. ( />Như vậy, DNNN đã đóng góp vai trị quan trọng trong nền kinh tế quốc dân,
tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Mặc dù, nhà
nước hiểu rõ được tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực và đã có những
chính sách để khuyến khích phát triển DNNN nói chung và phát triển nguồn nhân
lực nói riêng, thế nhưng từ khi Việt Nam hội nhập quốc tế thì DNNN phải đối mặt
với thách thức là cần làm gì để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể tồn
tại và phát triển hơn. Đặc biệt, là các DNNN tại khu vực TP.HCM, nơi mà nền kinh
tế năng động và phát triển nhất cả nước. Chính vì vậy, việc nghiên cứu “Một số giải
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Cơng ty Cơ khí Giao
thơng Vận tải Sài Gòn – TNHH Một thành viên” là cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ
giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và doanh nghiệp nhà nước nói
riêng rút ra bài học để điều chỉnh vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp của mình phù hợp và hiệu quả hơn.

1


Tình hình nghiên cứu
Ở Việt Nam, đã có khá nhiều cơng trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp cũng như giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực, tuy nhiên, chưa có cơng trình nào nghiên cứu một cách sâu sắc, hệ thống và đầy
đủ về vấn đề nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà
nước – đang chuẩn bị thực hiện cổ phần hóa – trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc
tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra. Do đó, việc nghiên cứu một
cách hệ thống về vấn đề này mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc. Đề tài mang
ý nghĩa lý luận cho việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
nhà nước.
Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, nổi bật có một số nghiên
cứu sau:

- Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực ngành cơng nghiệp dầu khí Việt
Nam đến năm 2020” – do Nguyễn Hoàng Thụy (2003) nghiên cứu. Đề tài nghiên
cứu đã làm rõ luận điểm khoa học về vai trò của nguồn nhân lực đối với việc phát
triển nền kinh tế. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực và định hướng phát
triển ngành công nghiệp. Từ đó đề xuất giải pháp và mơ hình tổ chức đào tạo phát
triển nguồn nhân lực cho Ngành cơng nghiệp Dầu khí đến năm 2020.
- Luận án Tiến sỹ “Phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009). Các vấn
đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực được hệ thống trong Luận án là nguồn tham
khảo cho tác giả. Đặc biệt, trong Luận án Lê Thị Mỹ Linh biên soạn đã đưa ra 10
nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong DNVVNVN gồm nhân tố
bên trong DN: (1) Chính sách, chiến lược/ kế hoạch PTNNL, (2) Tăng trưởng, sự
đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp, (3) Quan điểm, nhận thức tích cực của
Chủ doanh nghiệp về PTNNL, (4) Khả năng tài chính, (5) Bộ phận chuyên trách
nguồn nhân lực, (6) Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, và nhân tố bên ngồi:
(7) Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế về ĐT &PT
NNL, (8) Sự phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh, (9) Đào tạo
nghề và chất lượng đào tạo nghề, (10) Thị Trường lao động.
- Luận văn Thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực trong q trình cơng nghiệp
hóa, hiện đại hóa tại TP.HCM giai đoạn 2012 – 2020” – thực hiện năm 2012 do
Nguyễn Công Danh nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu ở tầm vĩ mơ các chính sách
kinh tế về số lượng, chất lượng, không đi sâu vào nghiên cứu vấn đề cụ thể. Tuy
nhiên, tác giả đã nghiên cứu thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác phát triển nguồn nhân lực trong quá trình CNH, HĐH.
2


- Luận văn Thạc sỹ: “Giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại TP
Cần Thơ đến năm 2020” –năm 2009 do Nguyễn Thị Ngọc Thanh nghiên cứu. Tác
giả đã đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực tại TPCT trong giai đoạn qua, từ

đó đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại
TPCT đến năm 2020 (trong quá trình phát triển kinh tế - XH của TPCT).
- Luận Văn Thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực của cục Hải quan tỉnh BRVT giai đoạn 2011 đến năm 2020”- do Nguyễn Văn Quân nghiên cứu năm 2011.
Tác giả đi vào làm rõ những vấn đề còn tồn tại về phát triển nguồn nhân lực của
Cục Hải Quan tỉnh BR-VT và đưa ra một số định hướng và giải pháp để phát triển
nguồn nhân lực trong tương lai.
- Giáo trình “Phát triển nguồn nhân lực Chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây
dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam” do TS. Lê Thị Hồng Điệp biên soạn (2012).
Tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức và
thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền
kinh tế tri thức ở Việt Nam. Từ đó, tác giả nêu ra quan điểm và giải pháp phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt
Nam.
- Giáo trình “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ” Rosemary
Hill của Jim Stewart và Graham Beaver 2005 đã đưa ra 15 nhân tố ảnh hưởng tới sự
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp qui mô nhỏ: (1) Chiến lược, (2)
Tăng trưởng, (3) Sự đổi mới, (4) Liên kết với kết quả hoạt động kinh doanh, (5) Các
quan điểm của chủ doanh nghiệp, (6) Văn hóa, (7) Sự khó khăn tuyển dụng, (8)
Công nghệ, (9) Qui mô công ty, (10)Yếu tố ngành, (11) Bản chất đào tạo, (12)
Những sáng kiến thay đổi, (13) Sự mong đợi, (14) Sự giúp đỡ từ bên ngồi, (15)
Tính hợp lý của đào tạo.
Như vậy theo sự tìm hiểu của tác giả, cho đến nay chưa có học giả nào thực
hiện nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Cơng ty Cơ khí Giao
thơng Vận tải Sài Gịn – TNHH Một thành viên. Vì vậy, việc tác giả chọn đề tài
“Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Cơng ty Cơ
khí Giao thơng Vận tải Sài Gịn – TNHH Một thành viên” thể hiện tính cấp thiết và
mới mẻ. Những khuyến cáo của đề tài sẽ đem lại những kết quả thiết thực cho việc
hoàn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tạo một môi trường
nhân sự chất lượng cao cho các doanh nghiệp Việt Nam.

3


2. Mục đích, đối tượng nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu đề tài là đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cơ khí Giao thơng Vận tải Sài Gịn – TNHH
Một thành viên nhằm giúp Tổng công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh và phát triển bền vững. Để đạt được mục đích này, luận văn thực hiện một số
mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cơ
khí Giao thơng Vận tại Sài Gịn - TNHH, qua đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân của các hạn chế công tác quản trị NNL của Tổng Công ty.
- Đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của Tổng Công ty trong giai đoạn sắp
tới.
b. Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: tác giả sẽ nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực
của Tổng Công ty từ năm 2015 đến năm 2017.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
Phương pháp nghiên cứu định tính thơng qua phương pháp nghiên cứu tại bàn
như thu thập và phân tích các dữ liệu có sẵn từ các tạp chí, sách, bài báo chuyên
ngành về quản trị NNL,…để hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị NNL và cung
cấp về hiện trạng công tác quản trị NNL của Tổng Công ty.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện chủ yếu bằng phương
pháp điều tra bằng bảng hỏi những người lao động, nhân viên và cán bộ quản lý của
Tổng Cơng ty để có ý kiến khách quan về hiện trạng công tác quản trị NNL tại TCT
cũng như xác định những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL
tại Tổng Công ty.
4. Bố cục của đề tài
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành ba
chương:

4


- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cơ khí Giao thơng Vận tải Sài Gịn – Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên
- Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng Cơng ty Cơ khí Giao thơng Vận tải Sài Gòn – Trách nhiệm hữu
hạn một thành viên

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò và các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả đưa ra một số khái
niệm tiêu biểu như sau:
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là

kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế và xã hội trong cộng đồng [WB, 2000.]
Theo quan điểm của Trần Xuân Cầu, Mai Quốc thì: “Nguồn nhân lực là nguồn
lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được
biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Còn theo Phạm Minh Hạc trong nghiên cứu con người và nguồn nhân lực
trong thời kỳ cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một cơng
việc lao động nào đó.”
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2006): “Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của cá nhân có vai trị khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,
có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi của
họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành
vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh”.
Như vậy, khái niệm về nguồn nhân lực của Trần Kim Dung có ý nghĩa tổng
quát, đầy đủ trong giai đoạn hiện nay và phù hợp với thực trạng kinh tế Việt Nam.
Theo đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tồn bộ cán bộ cơng nhân viên bao
gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ người lao
động, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển doanh nghiệp
trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao gồm tổng hịa tiềm năng về thể lực,
trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp. Luận văn này sẽ sử dụng khái niệm về nguồn nhân lực theo quan
điểm của Trần Kim Dung (2006).

6

Theo giáo trình Quản trị học do Trương Quang Dũng, Trường Đại học Kinh tế
Tài chính biên soạn, quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý
lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt
các mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Theo đó, có thể nói quản trị là q trình làm việc
với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
trong một môi trường ln biến động. Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp
mà các nhà quản trị phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo đó, trong tất các nhiệm vụ quản trị, quản
trị con người là trung tâm và quan trọng nhất.
Theo tác giả Trần Kim Dung tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2012) thì:
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: (i) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; (ii) Đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp
dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong
một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.”
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động của quản trị
liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là “đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực
của con người”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người, qua đó, xây
dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng khai thác khả năng làm việc một cách có hiệu quả,
đây chính là nền tảng của công tác quản trị.
Thực chất của công tác quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người trong

phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử đối với người lao động. Nói cách khác,
quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức, giúp họ thực
hiện cơng việc có hiệu quả. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu mối quan
hệ giữa những con người trong tổ chức, đó là các hình thức, phương pháp bảo đảm
sự tác động qua lại giữa những con người làm việc trong cùng một tổ chức, đảm bảo
về mặt luật pháp cho người lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển tiềm

7


năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung trong công việc, nâng cao hiệu
quả sản xuất và chất lượng công tác.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác
nhau, song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra nhằm thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị
nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm cầu nối cho mọi
hoạt động thành lập ra tổ chức giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Trong thời đại
ngày nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng được đề cao, góp
phần phát huy năng lực làm việc của con người. Ở những điều kiện bình thường,
con người chỉ phát huy nỗ lực ở mức trung bình tuy nhiên nếu được khích lệ đúng
lúc và kịp thời sẽ phát huy ở mức cao nhất tạo ra các sáng kiến và cho thành quả
cao nhất. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định
trong thực tiễn bởi các lý do sau:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con
người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng
hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng
có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến
các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

8


Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác,
biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Theo Letter C. Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và
phát triển của công ty là những con người mà cơng ty đang có. Đó là những con
người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hố, và biết cách làm
việc có hiệu quả”.
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản
trị nguồn nhân lực hoạt động chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau:
- Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách
liên quan tới nhân lực trong toàn doanh nghiệp, bảo đảm rằng các chính sách đó

9


đươc thi hành trong doanh nghiệp, các chính sách này phải đủ khả năng giải quyết
các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu đề ra.

- Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chiến lược, như tập trung và phát triển
các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức; gắn kết nguồn
nhân lực vào hoạch định chiến lược ngay từ đầu; tham gia vào việc ra các quyết
định liên quan đến sáp nhập, mua lại, tổ chức lại doanh nghiệp; thiết kế lại tổ chức
và các quy trình cơng việc cũng như tính tốn, lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt
động nhân sự.
- Đóng vai trị cố vấn, tư vấn cho các cấp quản trị khác, chẳng hạn như vấn đề
công nhân bỏ việc, tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, sự phản đối của công nhân về giờ
làm thêm, an toàn lao động. Trong tất cả các vấn đề này, bộ phận nhân sự cần phải
nắm vững chính sách nhân lực của cơng ty và theo khả năng chun mơn của mình,
có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề đó.
- Vai trị cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ
phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực. Chẳng hạn như giúp đỡ
các bộ phận khác trong việc tuyển dụng, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên vì
đây là chun mơn có tính chun nghiệp.
- Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm bảo các chức năng kiểm tra bằng cách
giám sát các bộ phận khác có đảm bảo các chính sách, các chương trình thuộc về
nhân lực đề ra hay khơng.
1.1.3. Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực
Đối với Việt Nam, là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ
cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2012).
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho nhà quản trị nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của mơi
trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động … tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo bốn

nhóm chức năng chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu cầu nhân viên, Phân tích
10


cơng việc, tuyển dụng nhân viên. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng
sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những cơng việc, vị trí
nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào? Việc
áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng cử viên tốt nhất cho cơng việc.
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề
và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ.
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy
trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc
hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …
là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh

11


giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: Chức năng này nhằm
cung cấp các thơng tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ
mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề
như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh
giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông
tin về an toàn và bảo hộ lao động…
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra
bầu khơng khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Chức năng này cịn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như:
chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương

trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ
chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay khơng. Quản trị nguồn nhân lực là
khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con
người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hồn cảnh
gia đình, tình cảm, tham vọng… và ln vận động thay đổi. Điều này địi hỏi quản
trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học
quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể
trong môi trường cụ thể.
1.2 Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức người lao động trong doanh
nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên
cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động hợp lý, xác định nhu cầu lao động để
tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân lực thông qua việc thực
hiện. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các nội
dung cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau, gồm: (i) Hoạch
định nguồn nhân lực; (ii) Tuyển dụng; (iii) Sử dụng và bố trí nhân lực; (iv) Đào tạo
và phát triển nhân lực; (v) Đãi ngộ nhân lực; và (vi) Đánh giá kết quả làm việc của
người nhân viên.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách
thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng
12


người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân
viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần
chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.

Theo tác giả Trần Kim Dung tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2012), hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

Hình 1.1 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, 2012
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thơng thường, q trình hoạch định được thực hiện theo
các bước sau đây:
• Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
• Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
13


• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
• Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp trong các năm.
• Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Cơng tác tuyển dụng
Tuyển dụng là q trình tìm kiếm và cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp, quá
trình này phải đảm bảo thu hút được những con người có đầy đủ năng lực tham gia
với doanh nghiệp.
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ của doanh nghiệp như:
- Tuyển dụng từ nội bộ trong doanh nghiệp: Thực chất là quá trình thuyên
chuyển công tác, đề bạt cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm tìm ra
những nhân viên hiện có của doanh nghiệp có đủ khả năng, thích hợp để đảm nhiệm
những cơng việc, chức danh cịn trống. Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể sử dụng
các cơng cụ như bản theo dõi công việc, khả năng làm việc của nhân viên để nhìn
nhận và bố trí cho phù hợp.
Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện
công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh
nghiệp. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được
ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so với tuyển ứng viên từ bên ngoài:
- Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc trong cơng việc, tính trung thực, tinh thần trách nhiệm và kỷ luật.
- Nhân viên khi tuyển dụng sẽ dễ dàng thực hiện công việc trên cương vị mới,
họ đã làm quen hiểu biết về tình hình công việc và mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng trực tiếp tại nôi bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi
giữa các nhân viên và các bộ phận đang làm việc trong doanh nghiệp. Kích thích
khả năng sáng tạo, tạo động lực làm việc dẫn đến hiệu quả lao động cao.
Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho
doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như: việc tuyển dụng theo hình
thức thăng chức dễ gây ra hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đã quen với
cách làm trước đây của cấp trên và họ sẽ dập khn máy móc, do đó sẽ mất đi sự

sáng tạo. Tạo ra xu hướng xấu cho những nhân viên khơng thành cơng, gây mất
đồn kết nội bộ doanh nghiệp.
14


Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh
nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của
nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên
chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
- Tuyển dụng từ bên ngồi: là hình thức tuyển dụng giúp doanh nghiệp thu hút
được những nhân viên, chun gia giỏi có trình độ chun mơn cao, qua đó tuyển
chọn vào chức danh phù hợp công việc cần tuyển dụng. Tuyển dụng từ bên ngồi sẽ
kích thích được sự nhiệt tình, năng động sáng tạo của nhân viên mới tuyển dụng,
chứng minh khả năng làm việc, do vậy hiệu quả công việc thường đạt rất cao. Tuy
nhiên, quá trình tuyển dụng này mất nhiều thời gian để nhân viên mới tiếp cận làm
quen với công việc, phải đào tạo, bồi dưỡng thêm trước khi thực hiện cơng việc của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu
hút ứng viên từ bên ngồi như: thơng qua quảng cáo; thơng qua văn phịng dịch vụ
lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác
như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên
tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất
cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
- Những công việc bị đánh giá là nhằm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng
tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, … sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi.
- Doanh nghiệp không hấp dẫn. Mặc dù ứng viên thích cơng việc nhưng lại
khơng thích loại hình, thành phần kinh tế, quy mơ tổ chức, uy tín, triển vọng, … của
doanh nghiệp.
- Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự
mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng

và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho cơng việc.
- Những chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về hộ khẩu thường
trú, về mức lương, … của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những người lao động
giỏi cho doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng
góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được
nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực,
sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế
vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp khó khăn về tài chính hoặc khơng có khả năng
15


chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi
trên thị trường.
1.2.2.2. Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực thường được thực hiện theo quy trình như sau:
- Định dạng cơng việc tuyển dụng: là bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tập
hợp nhu cầu, lên kế hoạch tuyển dụng, lập hội đồng tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng: sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được duyệt, hội đồng
tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin điện
tử, … với các yêu cầu cụ thể như tiêu chuẩn, điều kiện của chức danh, phúc lợi,
mức lương khởi điểm, địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ.
- Thu nhận và xử lý hồ sơ: hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp nhận hồ sơ của ứng
viên, hướng dẫn ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty. Hội đồng tuyển
dụng tiến hành kiểm tra sơ lược ứng viên qua kiểm tra trình trạng hồ sơ xin việc,
trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, … Nếu đạt yêu cầu, hội đồng tuyển
dụng lập danh sách ứng viên, sau đó thơng báo lịch kiểm tra viết (nếu có) cho ứng
viên, trường hợp khơng đạt thì trả hồ sơ cho ứng viên (nếu cần thiết).

- Tổ chức thi tuyển và đánh giá ứng viên dự thi: kiểm tra kiến thức chun
mơn có thể thơng qua bài kiểm tra viết và phỏng vấn. Hội đồng tuyển dụng tổ chức
việc chấm thi, thông báo kết quả thi cho ứng viên thông qua phương tiện thông tin
cá nhân.
- Quyết định tuyển dụng: trên cơ sở duyệt của hội đồng tuyển dụng, bộ phận
nhân sự lập thư mời nhân sự được tuyển dụng đến công ty để hướng dẫn thời gian
làm việc, các quy định của công ty, các công việc cần thực hiện … Tuy nhiên,
không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong
các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhiều ứng viên
đã có cơng việc làm tốt, muốn thủ sức mình ở những doanh nghiệp khác có uy tín
hơn hoặc muốn tìm kiếm những cơng việc với hy vọng có thu nhập và điều kiện làm
việc tốt hơn. Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của ho không
được đáp ứng, họ sẽ không đi làm cho tổ chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một
số doanh nghiệp có thể cịn có bước đề nghị tuyển dụng trước khi ra quyết định
tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
- Thử việc và hội nhập nhân viên mới: sau khi nhân viên mới được tuyển
dụng, theo nhu cầu của các phòng ban mà Ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự bố trí sắp
xếp cho nhân viên thử việc tại phịng ban đó. Cử người giúp đỡ nhân viên mới
nhanh chóng nắm bắt cơng việc, hịa nhập với mơi trường làm việc.

16