Một số giải pháp định hướng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (871.55 KB, 101 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN HOÀNG DŨNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Khóa học: 2006-2008
HÀ NỘI - 2008
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
1
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu của đề tài
1
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
2
4. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và các giải pháp của đề tài
2
5. Kết cấu của luận văn
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN
1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển
4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
4
1.1.2. Phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược
6
1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
11
1.1.4. Nhận biết và lựa chọn chiến lược phát triển
14
1.2. Cơ sở lý luận về Công ty cổ phần và quyền lợi cổ đông
19
1.2.1. Đặc điểm của Công ty cổ phần
19
1.2.2. Cổ đông và quyền lợi cổ đông
21
1.3. Cơ sở lý luận về phân tích thị trường
23
1.4. Nghiên cứu thị trường với ngành đặc thù (tư vấn điện)
24
1.5. Các vấn đề về mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty cổ
25
phần
1.6. Kết luận Chương 1
27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
XÂY DỰNG ĐIỆN 3 TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3
28
2.1.1. Lịch sử phát triển
28
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và sơ đồ tổ chức
32
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây
36
2.2. Phân tích về thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch/chiến
42
lược
2.2.1. Xây dựng kế hoạch/ chiến lược hàng năm
42
2.2.2. Thực hiện kế hoạch/ chiến lược
44
2.3. Đánh giá và phân tích nguyên nhân ưu nhược điểm về xây dựng
45
và thực hiện kế hoạch/chiến lược phát triển Công ty thời gian qua
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng về quyền lợi cổ đông của Công
46
ty Cổ phần
2.5. Phân tích về thực trạng thị trường trong và ngồi nước của Cơng
47
ty thời gian qua
2.5.1. Kích thước và sự tăng trưởng của thị trường
49
2.5.2. Khả năng sinh lợi
50
2.5.3. Những yếu tố thành cơng then chốt
51
2.6. Phân tích SWOT
52
2.7. Tóm lược các nội dung chương 2
56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG
ĐIỆN 3
3.1. Xu hướng và định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong
57
giai đoạn hội nhập quốc tế
3.1.1. Định hướng phát triển Công ty Tư vấn của thế giới
57
3.1.2. Định hướng của Công ty tư vấn trong nước trong giai đoạn hội
58
nhập sau khi Việt Nam vào WTO
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Tư vấn 3 trong thời gian tới
62
3.2. Một số giải pháp định hướng phát triển cho Công ty tư vấn xây
63
dựng điện 3 đến năm 2020
3.2.1. Giải pháp 1: Bảo vệ quyền lợi cổ đông của Công ty cổ phần
63
tư vấn xây dựng điện 3
3.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp
64
3.2.1.2. Căn cứ đề xuất giải pháp
66
3.2.1.3. Nội dung của giải pháp
67
3.2.1.4. Hoạch định kế hoạch triển khai giải pháp (sơ đồ Betz)
72
3.2.1.5. Dự báo nhu cầu chi phí cho việc triển khai giải pháp
75
3.2.1.6. Lợi ích của giải pháp nếu thực hiện
76
3.2.1.7. Điều kiện và khuyến nghị để giải pháp khả thi trong điều
80
kiện hiện nay
3.2.2. Giải pháp 2: Nghiên cứu thị trường trong nước và nước
ngoài trong thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam vào WTO
81
3.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp
81
3.2.2.2. Căn cứ đề xuất giải pháp
81
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp
83
3.2.2.4. Hoạch định kế hoạch triển khai giải pháp
86
3.2.2.5. Dự báo nhu cầu chi phí cho việc triển khai giải pháp
87
3.2.2.6. Lợi ích của giải pháp nếu thực hiện
88
3.2.2.7. Điều kiện và khuyến nghị để giải pháp khả thi trong điều
89
kiện hiện nay
3.3. Tóm lược các nội dung chương 3
90
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH
94
PHẦN PHỤ LỤC
96
PL1: Báo cáo thực hiện kế hoạch tháng 12/2007 và kế hoạch sản
xuất kinh doanh năm 2008
PL2: Tờ trình Đại hội đồng cổ đông thông qua kế hoạch sản xuất và
kế hoạch tài chính năm 2008
PL3: Báo cáo Tài chính đã được kiểm toán cho giai đoạn 01/12/2007
đến 31/12/2007
PL4: Báo cáo đánh giá đo lường sự thỏa mãn của khách hàng năm
2007
PL5: Phiếu thu thập ý kiến chuyên gia phục vụ phân tích thị trường
sản phẩm nhằm đề xuất giải pháp định hướng phát triển Cơng
ty đến năm 2020
PHẦN TĨM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả HĐKD của Công ty PECC3 từ 2005-2007
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán của Công ty từ 2005-2007
Bảng 2.3: Chỉ số về khả năng sinh lợi 2005-2007
Bảng 2.4: Tốc độ tăng doanh thu và khoản phải thu
Bảng 2.5: Khả năng thanh toán ngắn hạn
Bảng 2.6: Khả năng thanh toán dài hạn
Bảng 2.7: Định hướng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007-2010
Bảng 2.8: Vốn ĐT phát triển nguồn và lưới điện EVN 2008-2015
Bảng 2.9: Phân tích trọng số nhân tố thành cơng then chốt
Bảng 2.10: Bảng phân tích SWOT của quy hoạch HT điện
Bảng 2.11: Bảng phân tích SWOT của nguồn nhiệt điện
Bảng 2.12: Bảng phân tích SWOT của nguồn thủy điện
Bảng 2.13: Bảng phân tích SWOT của năng lượng mới
Bảng 2.14: Bảng phân tích SWOT của lưới điện
Bảng 3.1: Thống kê doanh thu và chi phí hoạt động
Bảng 3.2: Các cơng việc điển hình
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp chi phí giải pháp 1
Bảng 3.4: Ước tính tỉ lệ phần trăm tiết kiệm chi phí so với doanh
thu
Bảng 3.5: Tổng hợp hiệu quả của giải pháp 1
Bảng 3.6: Tổng hợp chi phí của giải pháp 2
Bảng 3.7: Tỉ suất sinh lợi của các Công ty tư vấn điện 1998-2003
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: các chiến lược kinh doanh điển hình
Hình 1.2: Ma trận Thị trường – Sản phẩm
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu của Cơng ty 2005-2007
Hình 2.2: Biểu đồ lợi nhuận Cơng ty 2005-2007
Hình 2.3: Tổng tài sản Cơng ty 2005-2007
Hình 3.1: Mối quan hệ giữa quyền lợi cổ đông và các mục tiêu của
Cơng ty
Hình 3.2: Chu trình nhân sự - thu nhập
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp (trong đó có doanh nghiệp
làm dịch vụ tư vấn) muốn tồn tại bền vững và muốn phát triển tốt đều cần phải
có chiến lược phát triển nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tận
dụng được các cơ hội và đương đầu với các thách thức. Thực tế, các công ty
hàng đầu trong các lĩnh vực đều là những công ty xây dựng thành công chiến
lược phát triển của cơng ty mình.
Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3), một trong những công ty
hàng đầu về dịch vụ tư vấn chuyên ngành điện, vừa mới chuyển đổi sang loại
hình cơng ty cổ phần năm 2007. Hội đồng quản trị Công ty mong muốn lập một
chiến lược phát triển dài hạn nhưng thiếu lý luận, thiếu kinh nghiệm, mong
muốn đề tài khơng chỉ bó hẹp trong một luận văn tốt nghiệp mà còn được ứng
dụng cụ thể vào hoạt động thực tế của Công ty. Từ những bức xúc trên, tác giả
luận văn, một cán bộ cấp trung của Công ty, quyết định chọn tên đề tài là:
Một số giải pháp định hướng chiến lược phát triển
cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu của đề tài
a. Mục đích nghiên cứu:
Xây dựng được một số giải pháp định hướng phát triển cho Công ty đến năm
2020 trong bối cảnh vừa chuyển đổi sang loại hình doanh nghiệp cổ phần
cịn nhiều mới lạ và trong mơi trường kinh doanh sau khi Việt Nam gia nhập
WTO với những thuận lợi và khó khăn của việc hội nhập.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động tư vấn xây dựng điện trên
địa bàn cả nước có xem xét cả địa bàn trên hai nước bạn Lào và Campuchia.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
1
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Các số liệu thống kê được lấy chủ yếu trong 3 năm gần nhất 2005-2007 và
các báo cáo nội bộ trong buổi họp xem xét lãnh đạo hàng năm của Công ty.
Do hạn chế về thời gian, luận văn chỉ giới hạn đi sâu nghiên cứu hai trong số
các giải pháp định hướng chiến lược tìm ra.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Để phân tích và xây dựng được các giải pháp thiết thực cho Công ty, luận
văn đã tập trung nghiên cứu các dịch vụ tư vấn chính của Cơng ty, bao gồm:
+ Các dịch vụ tư vấn về quy hoạch hệ thống điện,
+ Các dịch vụ tư vấn về nguồn nhiệt điện,
+ Các dịch vụ tư vấn về nguồn thủy điện,
+ Các dịch vụ tư vấn về nguồn năng lượng mới,
+ Các dịch vụ tư vấn về lưới điện (bao gồm trạm điện, đường dây điện
truyền tải và phân phối).
b. Phương pháp nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở phương pháp luận về phân tích và hoạch định chiến lược đã
được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trên thế giới, sử dụng công cụ phân tích
chính là ma trận SWOT, kết hợp với các ý kiến chuyên gia và khảo sát thực
tế.
4. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và các giải pháp của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học
Áp dụng lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược vào một ngành kinh
doanh đặc thù: dịch vụ tư vấn xây dựng chuyên ngành điện. Từ đây, có thể
nâng lên thành một nghiên cứu khái quát áp dụng cho lĩnh vực dịch vụ tư vấn
điện, chưa hề được nghiên cứu cụ thể trước đây.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
2
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
b. Ý nghĩa thực tiễn
Phân tích đánh giá thực trạng cụ thể của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 3, từ đó đề xuất được các giải pháp khả thi nhất, có thể ứng dụng, góp
phần giải quyết một số điểm yếu của Công ty và từng bước duy trì lợi thế
cạnh tranh lâu dài của Cơng ty.
c. Các giải pháp của đề tài
+ Giải pháp 1: Bảo vệ quyền lợi cổ đông của Công ty cổ phần tư vấn xây
dựng điện 3
+ Giải pháp 2: Nghiên cứu thị trường trong nước và nước ngoài trong thời kỳ
hội nhập sau khi Việt Nam vào WTO
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia làm các phần như sau:
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển
Chương 2: Phân tích thực trạng về chiến lược và thực hiện chiến lược của
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 trong thời gian qua
Chương 3: Một số giải pháp định hướng chiến lược phát triển cho Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC
PHẦN TĨM TẮT LUẬN VĂN
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
3
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Henry Mintzberg, một nhà nghiên cứu, khi luận bàn về chủ đề chiến lược đã
nhận xét rằng mọi người quan niệm về chiến lược theo những cách khác nhau:
chiến lược là một kế hoạch, một mô hình gồm các hoạt động theo thời gian, là một
vị thế, là một viễn cảnh [16,7]. Tuy nhiên, dù giữa các công ty và các nhà quản lý
quan niệm về chiến lược khác nhau, chúng ta vẫn phải thống nhất chiến lược là gì,
phải có sự thống nhất tương đối về ý nghĩa của thuật ngữ này và những thuật ngữ
chính khác.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược. Đồng thời, cũng có những điểm tương
đồng từ những khái niệm cho thuật ngữ này, như:
• Theo Kenichi Ohmae: ”Mục đích của chiến lược là chiến thắng trong quá
trình cạnh tranh nhưng trước khi bạn tự thử sức với cạnh tranh thì chiến
lược đã định hình trong quyết định tạo ra giá trị cho khách hàng.”
• Theo Adrian Slywotsky và David Morrison: “Cấu trúc cạnh tranh của công
ty gồm bốn yếu tố: lựa chọn khách hàng (mục tiêu), nắm bắt giá trị (giữ vững
lợi nhuận), kiểm soát chiến lược (sự khác biệt hóa) và phạm vi. Chiến lược
tốt bao gồm việc tạo ra cấu trúc kinh doanh đúng và tái cấu trúc mơ hình đó
(cứ mỗi 3 đến 5 năm một lần) để chiến lược hỗ trợ cơng ty thành cơng.”
• Theo Stuart Well: “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản
ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.”
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
4
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
• Theo Constantinos C.Markides: “Chiến lược được định nghĩa là một vị trí
thị trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này... Điều cốt yếu của
chiến lược này là lựa chọn một vị trí và chiếm hữu nó.”
• Theo C.K Prahalad và Jan P.Oosterveld: “Chiến lược thực sự là nhận ra tính
khơng liên tục, xác định ảnh hưởng của chúng lên các thị trường hôm nay và
ngày mai và phát triển những mơ hình chiến lược mới. Sự thành công phụ
thuộc vào cả tư duy chiến lược lẫn sự thực hiện hồn hảo.”
• Theo Richard E.S. Boulton, Barry D.Libert và Steve M. Samek: “Trong nội
dung về động lưc của giá trị thì chiến lược cơng ty liên quan đến sự thiết kế
và thi hành hiệu quả một mô hình kinh doanh để tạo ra và nhận ra giá trị.”
• Theo Cornelis A. de Kluyver: “ Chiến lược là định vị tổ chức để được lợi thế
cạnh tranh bền vững. Nó liên quan đến sự lựa chọn những ngành công nghệ
để tham gia, những sản phẩm và dịch vụ nào cần cung ứng và làm thế nào để
phân bổ những nguồn tài nguyên của công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh
bền vững. Mục tiêu chủ yếu là tạo ra giá trị cho cổ đông và những người giữ
cổ phần khác bằng cách cung cấp giá trị cho khách hàng.”
Ngồi ra cịn có một số khái niệm của nhiều tác giả khác về chiến lược. Tuy
nhiên, từ những khái niệm về chiến lược liệt kê bên trên, người ta cũng có thể
hình dung phần nào về chiến lược. Rõ ràng, việc tự thay đổi để trở nên tốt hơn và
giành được lợi thế trong cạnh tranh là nội dung chính của khái niệm chiến lược.
Nội dung này cũng sẽ được vận dụng vào một loại hình cơng ty đặc thù với sản
phẩm là cung cấp các dịch vụ tư vấn chuyên ngành cho một ngành rất đặc thù,
ngành điện.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
5
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2. Phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược
Phân tích chiến lược là một người hoặc một nhóm người cố xây dựng
một chiến lược, xác định các mục tiêu và thiết kế những chương trình trọng
điểm, những giải pháp của một cơng ty [16,18].
Q trình phân tích lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận
điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và thách thức bên ngồi của doanh
nghiệp, được gọi là phân tích SWOT.
Phân tích SWOT do cơng ty tư vấn McKinsey&Company phổ biến là một
trong số các công cụ giúp xây dựng chiến lược được phát triển từ những năm 60
và còn sử dụng phổ biến đến ngày nay, còn gọi là ma trận điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức (SWOT) . Ý tưởng đằng sau ma trận này được Andrew và các
cộng sự của ơng ủng hộ. Mơ hình SWOT là một cơng cụ hữu ích như một bảng
câu hỏi khái qt khi tóm lược các kết quả phân tích bên trong, bên ngồi. Phân
tích bên ngồi tìm ra các cơ hội và đe dọa mà tổ chức sẽ phải đối mặt tư bên
ngồi và phân tích bên trong làm bật lên các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức
[14,19].
Nhận dạng được các điểm mạnh và điểm yếu
Những điểm mạnh và những điểm yếu là những phương diện “bên trong”
của các phương pháp phân tích SWOT truyền thống. Chúng là hai mặt của một
đồng tiền. Bất cứ một điều gì – hay một người nào – được xem xét hay đánh
giá, SWOT có ý nghĩa đưa ra các điểm tốt hay những việc được hoàn tất tốt,
cũng như những khu vực cần được cải thiện. Sự đánh giá bề ngoài này được
thực hiện dễ dàng, nhưng lại rất khó thực hiện một cách trung thực và thực tế
SWOT hầu như ln ln chủ quan, nhưng tính chủ quan sẽ ít đi nếu được
hồn thành trong nhóm với nhiều quan điểm khách nhau nên được thực hiện
dựa trên hai cách sau:
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
6
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
• Cơng ty sẽ tự so sánh chính mình: ở một vài thời điểm trong quá khứ, công
ty cần biết điều gì đã được làm tốt? Điều gì đã khơng được cải thiện, và
điều gì đã được thực hiện một cách tệ hại.
• So sánh những cơng ty khác trong cùng ngành: sự so sánh này khó khăn hơn
nhưng có ích hơn (điều gì đã được thực hiện tốt hơn, khơng tốt bằng những
cơng ty khác).
Cơng ty có thể có những sức mạnh tiêu biểu như:
• Nguồn tài chính đủ để thực thi mọi chiến lược.
• Sự vững mạnh về tiền mặt.
• Thương hiệu mạnh.
• Sản phẩm có chất lượng cao.
• Tránh được tác động xấu của cạnh tranh..
• Lợi thế về chi phí.
• Dẫn đầu về chi phí thấp.
• Kỹ năng cách tân sản phẩm.
• Dẫn đầu về đường cong kinh nghiệm.
• Giám đốc điều hành có tầm nhìn, là nhà lãnh đạo tốt.
• Văn hố cơng ty tích cực, hỗ trợ chiến lược.
Vấn đề là ở chỗ, rất dễ phân loại cái nào công ty thực hiện là “tốt” và đó
là điểm mạnh. Tuy nhiên, cái gì là “tốt”, điều này còn phụ thuộc vào tiêu chuẩn
tự đánh giá của công ty cao và rộng ở mức nào. Vì lý do này, cơng ty phải ln
ln so sánh những điểm mạnh (và những điểm yếu) với những đối thủ cạnh
tranh gần nhất.
Những điểm yếu có vơ số hình dạng:
• Khơng có chiến lược, tầm nhìn hay phương hướng khơng rõ ràng.
• Phương tiện lỗi thời.
• Lợi nhuận đi xuống vì chi phí cao.
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
7
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
• Thiếu kiến thức quản lý, kinh nghiệm và tài năng.
• Khơng có năng lực chủ yếu.
• Khơng có ưu thế cạnh tranh
• Vấn đề trong hoạt động của cơng ty và khơng hiệu quả.
• Tụt hậu trong nghiên cứ và phát triển, đổi mới.
• Kỹ năng giao tiếp kém.
• Khơng đủ tài chính cho những sáng kiến chiến lược.
Khi đánh giá một công ty cũng như xác định những điểm mạnh hay những
điểm yếu, công ty thường dựa vào những tiêu chuẩn tuyệt đối hay tham khảo
trong việc đánh giá. Những người có kinh nghiệm hơn thường có khuynh
hướng khắc khe hơn bởi vì họ đã từng làm việc trong tổ chức nơi mà trên thực
tế mọi thứ đều được làm tốt hơn, điều này dẫn đến việc nâng cao tiêu chuẩn
hay khung tham khảo của chính bản thân họ. Mục đích ở đây khơng phải chứng
minh là ai đúng ai sai mà nhằm hướng đến một sự nhất trí về điều gì là thực và
có vấn đề, để cơng ty có thể nắm bắt và tương lai của công ty được cải thiện.
Cơ hội
Cơ hội cùng với đe doạ được xem như những thành phần bên ngoài của
phân tích SWOT. Cơ hội chắc chắn được tìm kiếm bên ngồi cơng ty, nhưng
khơng thể nhận ra nếu khơng có kiến thức đầy đủ về những điểm mạnh, năng
lực, kỹ năng chủ yếu của công ty, nếu những yếu tố này đều được nhận định là
có thật. Vì vậy, cơ hội sẽ nằm trong phần phân tích bên trong cơng ty và tình
hình hoạt động của cơng ty.
Sự thay đổi sẽ tạo ra cả đe dọa lẫn cơ hội. Nhiều công ty chỉ lo lắng về
những mối đe dọa và đã khơng có những bước cần thiết trong việc nghiên cứu
tìm kiếm cơ hội. Khi tìm thấy cơ hội, thường phải mất một vài năm cơng ty
mới có thể khai thác được lợi ích của nó, đặc biệt khi chúng địi hỏi sự thích
nghi, sự hiểu biết về thị trường mới hay sự thay đổi văn hóa cơng ty. Do vậy,
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
8
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
cơ hội càng được phát hiện sớm càng tốt. Vậy cách lý tưởng nhất là tìm kiếm
liên tục cơ hội, tối thiểu một lần mỗi năm.
Những yếu tố phản ảnh các cơ hội của cơng ty.
• Ở lại với sản phẩm hiện hữu trên thị trường hiện hữu và xâm nhập vào thị
trường xa hơn.
• Cải tiến sản phẩm cho thị trường hiện hữu, thực hiện đầy đủ chiến lược phát
triển sản phẩm.
• Tạo ra sản phẩm mới cho thị trường hiện hữu, cũng là chiến lược phát triển
sản phẩm.
• Mở rộng thị trường cho sản phẩm hiện hữu, thực hiện một chiến lược phát
triển thị trường.
• Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện hữu, cũng là chiến lược thị
trường.
Cơ hội là máu của bất kỳ tổ chức nào và là một trong những nguồn chính
cho những vấn đề chiến lược cho công ty. Nhiều vấn đề chiến lược tập trung
vào việc liệu cơng ty có nên theo đuổi cơ hội này hay cơ hội kia hay không, và
trên thực tế nững cơ hội then chốt sẽ có cách đi của chúng để đi vào phương án
chiến lược này hay chiến khác. Đó là khi quyết định được đưa ra là nên theo
đuổi cơ hội nào hoặc những cơ hội nào phải theo đuổi, nhất là một trong những
trường hợp điển hình khi cơng ty khơng có đủ tiền để theo đuổi nhiều cơ hội tại
một thời điểm.
Đe dọa
Những mối đe dọa là yếu tố bên ngoài của công ty (mối đe dọa bên trong
thường được phân loại như điểm yếu của công ty). Khi không được đề cập đến
hoặc bỏ qua, những mối đe dọa có thể xóa sổ một cơng ty như: ảnh hưởng bất
lợi của suy thoái hoặc chu kỳ kinh doanh; sức mạnh thương lượng của khách
hàng; lãi suất tăng; sự ra đời của những bộ luật mới với những hậu quả bất lợi
có thể có cho cơng ty.
Khơng nhận ra mối đe dọa dẫn đến khuynh hướng công lý sẽ chuyển qua một
hướng nào đó. Ngay cả khi ta nhận ra một số đe dọa trong lúc đang phân tích
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
9
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
tình huống trước đó, ta có thể xem xét lại trong phân tích SWOT. Tuy nhiên
mối đe dọa cụ thể trở thành sự thật ở thời điểm nào - với giá trị theo xu hướng
nào?
Điểm khác biệt chính giữa phân tích chiến lược với hoạch định chiến lược
ở chỗ khơng có sự cam kết của tổ chức với những quyết định rút ra từ phân tích
chiến lược. Tuy nhiên, khi một công ty hoạch định chiến lược và làm nghiêm
túc thì mọi người liên quan đến quá trình này nên chuẩn bị cam kết với những
quyết định mà họ cùng nhau đạt được.
Phân tích chiến lược được thực hiện khi có phần nào đó của q trình
hoạch định chiến lược cần phân tích. Thí dụ, so sánh cơng ty với các đối thủ
cạnh tranh chính, đánh giá tính hấp dẫn của ngành, rút ra kết luận về thành tích
tài chính vừa qua của cơng ty và tình hình tài chính hiện tại, xem cơng ty có
một kỹ năng chủ yếu hay không hoặc quyết định nên chọn giải pháp chiến lược
nào.
Hoạch định chiến lược là một q trình trong đó người ta phát triển một
chiến lược để đạt được những mục đích cụ thể.
Đầu tiên và trên hết, hoạch định chiến lược là một q trình, có nghĩa là
gồm hàng loạt bước đi mà công ty phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí sẽ đạt
đến điều gì (tầm nhìn) và cách mà cơng ty sẽ đạt đến đó (chiến lược). Đó là hai
mục đích của hoạch định chiến lược. Những mục đích có giá trị khác gồm tăng
giá trị cổ đông của công ty, thị phần và lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, cũng cịn
có một mục đích là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững.
Kết quả là, xác định những mục đích là một nội dung của hoạch định chiến
lược. Làm cách nào và có đạt được những mục đích đó hay không là trách
nhiệm của chiến lược. Cho nên, chọn được một chiến lược đúng là điều quan
trọng. [16,20]
Thông tin rút ra từ phân tích SWOT dùng để xây dựng chiến lược cho phép
doanh nghiệp có thể theo đuổi một sứ mệnh nhất quán. Một chiến lược phải
được định dạng để phù hợp với những cơ hội bên ngoài kết hợp với sức mạnh
bên trong của doanh nghiệp. Để có được lợi thế cạnh tranh lớn nhất thì doanh
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
10
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
nghiệp phải xác định rõ những họat động họ thực hiện tốt, tìm các cách để áp
dụng những sức mạnh với hiệu quả cao nhất mà doanh nghiệp khác không thể
sao chép.
1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
Ngày nay hầu hết các cơng ty phải đối phó với những môi trường ngày
càng biến động, phức tạp và đe dọa hơn. Trước đây, nhiều cơng ty có thể thành
cơng khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều hành công việc hàng ngày
đạt kết quả tối đa. Nhưng ngày nay điều đó là khơng đủ, sự thích ứng của công
ty vào môi trường là một yếu tố thiết yếu cho sự thành công.[11,12]
Giá trị của các năng lưc tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường. Do các khả năng
này, chiến lược khơng chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định
khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn
và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức
mạnh đến các lĩnh vực mới (hình 1.1). Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với
các quyết định chiến lược một cách liên tục. Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ, tùy
thuộc bối cảnh cụ thể, một số các quyết định chiến lược trở nên bức thiết và lấn
át hơn. Đó chính là q trình quản trị chiến lược. [14,9].
Các
cơ hội
Các
điểm mạnh
Khám
phá
Duy trì
Bên trong
Chiến lược
Bên ngồi
Ngăn
chặn
Vượt
qua
Các
đe đọa
Các
điểm yếu
Hình 1.1 : Các chiến lược kinh doanh điển hình [14,9]
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
11
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Hơn nữa sự tăng tốc của những thay đổi của môi trường, sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi…đã đưa tới việc nhấn mạnh vai trò của
quản trị chiến lược.
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của các
doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có
thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng
dẫn tư duy dễ hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang
hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và cơng ty sẽ thuộc vào lãnh vực
kinh doanh gì.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
Cách tiếp cận về môi trường: quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa
của môi trường bên ngoài.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: quản trị chiến lược là một bộ
những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn
của một công ty
Cách tiếp cận các hành động: quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định,
nhằm đạt mục tiêu trong mơi trường hiện tại và tương lai.
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
12
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Từ các cách tiếp cận nêu trên chúng ta có khái niệm về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Nói cách
khác: quản trị chiến lược bao gồm cả hoạch định chiến lược và thực hiện kế
hoạch chiến lược để bảo đảm, một cách lý tưởng, đạt được những kết quả dự
định.
Chọn một chiến lược đúng đã khó, quản trị chiến lược để đạt được những
kết quả mong muốn lại càng khó hơn. Đây là lý do tại sao, trong quá trình
hoạch định chiến lược, bắt buộc phải có người có trách nhiệm thi hành chiến
lược tham gia.
Tại sao việc thực hiện lại khó như vậy? Vì những thay đổi về mơi trường, về
cạnh tranh, về thị trường xảy ra liên tục không ngừng trong q trình thực hiện.
Do đó, thường địi hỏi những điều chỉnh nhỏ hoặc lớn đối với chiến lược khi
thực hiện [16,21-22]. Và những điều chỉnh này chỉ có thể thực hiện bởi những
người có đủ trách nhiệm và quyền hạn.
Quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh
nghiệp được gọi là quá trình quản lý chiến lược. Nó bao gồm 4 bước chính:
phân tích, hoạch định, thực hiện và đánh giá/hiệu chỉnh.
Phân tích
MT bên
ngồi
Cơ hội,
đe dọa
Hoạch định
MT bên
trong
Sứ mệnh
điểm
mạnh,
điểm yếu
các khách
hàng được
phục vụ,
khả năng
cần phát
triển
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
13
Chính
sách
các mục
tiêu,
hướng
dẫn cho
các hoạt
động chủ
yếu
Thực hiện
Đánh giá/
hiệu chỉnh
cơ cấu tổ
chức, các
hệ thống,
văn hóa,
v.v…
(vịng lại
các bước
đầu)
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.4. Nhận biết và lựa chọn chiến lược phát triển
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
Nhận biết chiến lược:
Ban quản trị phải biết công ty đang hoạt động nơi nào và đang theo đuổi
chiến lược nào. Sự nhận ra một cách khéo léo chiến lược kết hợp hiện nay cho ta
căn bản chiến lược hiện có mới và được xác nhận. Có hai yếu tố then chốt bên
trong và bên ngoài:
Các yếu tố bên ngồi:
• Phạm vi và sự khác biệt của cơng ty.
• Bản chất tổng qt và đặc tính rút vốn gần đây của cơng ty.
• Những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của cơng ty.
• Những cơ hội theo đuổi hiện nay.
• Vị trí với đe dọa bên ngồi.
Các yếu tố bên trong:
• Những mục tiêu của doanh nghiệp và những đơn vị kinh doanh.
• Những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu
tư các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thái độ đối với rủi ro về tài chính.
• Tập trung cố gắng nghiên cứu và phát triển (R&D).
• Những chiến lược khu vực chức năng.
Việc phân tích các yếu tố bên ngồi và bên trong nhằm vào hai mục đích:
tìm ra nhiều hướng đi chiến lược và đặt ra tiêu chuẩn để chọn lựa hướng chiến
lược sẽ đi theo.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
14
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhận định những hướng đi của chiến lược:
a. Chiến lược đầu tư thị trường - sản phẩm.
Xác định sản phẩm: vì lý do thực tế, nhiều quyết định chiến lược có liên
quan đến sản phẩm: nên tiếp tục, nên thêm, nên bớt sản phẩm nào. Vị thế của
sản phẩm đôi khi quan trọng đến nỗi nó khơng chỉ cịn là cố gắng tiếp thị
chiến thuật nữa mà trở thành tinh túy của doanh nghiệp. Sản phẩm là một tập
hợp những mối liên kết.
Xác định thị trường: doanh nghiệp cần lựa chọn thị trường nào mà mình có
lợi thế cạnh tranh.
Chiều hướng phát triển: điều tối quan trọng trong việc ra chiến lược là phải
có sự năng động trong trọng tâm của doanh nghiệp.
Hình 1.2 trình bày khái niệm Ma trận sản phẩm - thị trường giúp nhận định
ra những cách lựa chọn năng động.
Hình 1.2: Ma trận Thị trường – Sản phẩm [1,44]
Trong Ma trận thị trường – sản phẩm có bốn lựa chọn phát triển. Một là vào
sâu thị trường hiện hữu, nghĩa là cố giành giật khách hàng của đối thủ cạnh
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
15
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
tranh hoặc tăng thêm dịch vụ khách hàng. Hai là mở rộng sản phẩm trong thị
trường hiện nay. Ba là đưa sản phẩm hiện nay vào thị trường mới. Bốn là đa
dạng hóa sản phẩm để vào thị trường mới. Hình 1.2 cịn có thêm một chiều
nữa cho ma trận, đó là lựa chọn phát triển thứ năm: hội nhập theo chiều dọc.
Chiến lược đầu tư: mỗi thị trường sản phẩm đều có bốn lưa chọn đầu tư.
Doanh nghiệp có thể đầu tư để vào sâu hoặc để phát triển, đầu tư để giữ vị
thế hiện nay, không đầu tư gì thêm để chăm sóc cho việc kinh doanh cịn non
yếu, hoặc rút lui. Chọn lựa rút lui có thể đưa ra nếu triển vọng quá xấu hoặc
nếu lãnh vực kinh doanh khơng cịn phù hợp với chủ đề chung của doanh
nghiệp.
b. Chiến lược chức năng.
Việc ra chiến lược kinh doanh liên quan đến chiến lược trong các khu vực
chức năng của doanh nghiệp như bộ phận kế hoạch, bộ phận tài chính và các
bộ phận sản xuất trực tiếp. Có thể khó mà phối hợp được các chiến lược chức
năng khác nhau để chúng không hiểu sai nhau trong hành động. Cơng việc
này là vai trị của các mục tiêu chiến lược.
c. Thu thập và phân tích dữ liệu.
Mức độ hấp dẫn của ngành: mục đích chung của việc đánh giá này là để xác
định các thuộc tính tích cực hay tiêu cực và rủi ro cố hữu của mỗi ngành.
Vị thế cạnh tranh: vị thế cạnh tranh cần được phân tích nhằm xác định tiềm
năng của doanh nghiệp trong một ngành cụ thể. Vị thế cạnh tranh tổng qt
có thể được xác định bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của doanh
nhiệp dựa trên các yếu tố canh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh thứ
hạng đó so với thứ hạng của các đối thủ cạnh tranh.
Các cơ hội và nguy cơ: ban lãnh đạo có thể có lợi do phân tích rõ ràng các cơ
hội và nguy cơ thấy được từ việc đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành.
Nguồn lực và trình độ khả năng: ban lãnh đạo cần đánh giá một cách xác
thực liệu doanh nghiệp có các nguồn lực và khả năng trình độ để làm biến
chuyển chổ đứng cạnh tranh của doanh nghiệp trong mỗi ngành hay khơng?
Nguyễn Hồng Dũng: CH 2006-2008
16
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Chọn lựa chiến lược của cơng ty:
a. Xem xét tình huống.
Tình huống tương lai có thể do những bất ngờ mang tính chiến lược hoặc do
những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh tác động.
b. Theo đuổi lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Trừ phi doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, thật sự chịu được áp lực
cạnh tranh của đối thủ thì mới có khả năng thu lợi lâu dài. Muốn thế chiến
lược phải khai thác được tài sản và năng lực của tổ chức và vơ hiệu hóa
được những điểm yếu của nó.
c. Duy trì tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức.
Mục đích hàng đầu của tầm nhìn và mục tiêu là giúp ra quyết định chiến
lược. tầm nhìn và mục tiêu có thể thay đổi theo hoàn cảnh. Quyết định thay
đổi chiến lược khác xa với sự bỏ rơi chiến lược để theo đuổi một chọn lựa
hấp dẫn khác.
d. Phải khả thi.
Muốn thực tiễn thì chiến lược phải khả thi. Nó phải nằm trong tầm với của
tổ chức về mặt tài nguyên. Nó phải tương thích với những đặc điểm tổ chức
khác như cơ cấu, hệ thống con người và nền văn hóa.
e. Xem xét mối tương quan với những chiến lược khác của các doanh
nghiệp.
Mối tương quan thể hiện qua những mặt sau:
• Cân đối nguồn và việc sử dụng vốn tiền mặt. Phải có đơn vị nào đó trong
doanh nghiệp làm ra tiền, và các đơn vị khác thì có chỗ hấp dẫn để đầu
tư số tiền đó.
• Tăng sự linh hoạt. Tính linh hoạt sẽ giảm khi dơn sức vào các đầu tư cố
định, các hợp đồng dài hạn và khi hội nhập theo chiều dọc.
• Khai thác sự hiệp đồng. Không khai thác sự hiệp đồng là bỏ lỡ cơ hội.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
17
Khoa Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Đánh giá chiến lược lựa chọn.
Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải đòi hỏi và trả lời
nhiều câu hỏi, quan trọng nhất là liệu chiến lược này đạt tới mục tiêu hay
không. Dưới đây là các câu hỏi được liệt kê có thể coi như những tiêu chuẩn
chọn lựa.
1. Chiến lược có phù hợp với hồn cảnh mơi trường hay khơng?
2. Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quả
trị, triết lý và những thể thức điều hành hay khơng?
3. Chiến lược có thỏa đáng về tài ngun nhân lực, vật chất và tài chính hay
khơng?
4. Những rủi ro đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay khơng?
5. Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và khả năng tiềm
tàng hay không?
6. Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay khơng?
7. Có những xem xét quan trọng khác không?
Ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vơ số những câu hỏi. Những câu
hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác
lại địi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.
Thực thi chiến lược lựa chọn.
Giai đoạn thực thi là giai đoạn chuyển các chọn lựa chiến lược sang hình
thức kế hoạch tác nghiệp. Nếu phải bước vào một thị trường sản phẩm mới
thì cần phải hệ thống một chương trình làm ra hay có được sản phẩm dùng
làm phương tiện để đi vào thị trường mới. Nếu phải tập hợp một nhóm
nghiên cứu và phát triển mạnh thì phải lên chương trình thuê tuyển nhân
viên, tổ chức họ lại và tìm kiếm những trang thiết bị cần thiết. Thời gian của
một kế hoạch tác nghiệp có thể kéo dài trên một năm. Do đó, cần lên kế
hoạch chi tiết cho năm sau trong đó có chứa những mục tiêu ngắn hạn.
Nguyễn Hoàng Dũng: CH 2006-2008
18
Khoa Kinh tế & Quản lý
