xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN HOÀNG TUỆ




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG
ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2020





LUẬN VĂN THẠC SỸ






KHÁNH HOÀ - 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN HOÀNG TUỆ



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG
ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. LÊ KIM LONG


KHÁNH HOÀ - 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào. Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

TRẦN HOÀNG TUỆ

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường Đại học Nha
Trang, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng là những người
trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt khóa học.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến TS. Lê Kim Long người
đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Sự hướng dẫn của
Thầy đã đóng góp rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này.
Xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp vì những tình cảm của họ là nguồn động
viên tinh thần lớn lao đối với tôi.
Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với những người thân
trong gia đình tôi. Họ là những người luôn tin tưởng, ủng hộ tôi trên từng bước đường
học tập và công tác.



MỤC LỤC

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 3
6. Kết cấu luận văn 4
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
6

1.1. Chiến lược
6

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.2. Những khái niệm có liên quan đến chiến lược
6

1.1.3. Các cấp chiến lược
7

1.1.4. Các loại chiến lược
8

1.2. Quản trị chiến lược
11

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
11

1.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược
11

1.2.3. Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 13
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
14

1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
14

1.3.2. Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter

18

1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
22

1.4.1. Phân tích và đề xuất chiến lược – Ma trận SWOT
22

1.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM
23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
27

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty
27

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
27

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
27

2.1.3. Sơ đồ tổ chức của Công ty
28

2.1.4. Các kết quả đạt được
30

2.2. Môi trường bên ngoài

31

2.2.1. Môi trường vĩ mô
31

2.2.2. Môi trường vi mô
35

2.2.3. Những cơ hội và đe doạ chủ yếu
41

2.3. Môi trường bên trong
43

2.3.1. Các hoạt động chủ yếu
43

2.3.2. Các hoạt động hỗ trợ
50

2.3.3. Những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu
57

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
XÂY DỰNG ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2020
61

3.1. Sứ mệnh 61
3.2. Mục tiêu chiến lược
61

3.2.1. Mục tiêu tổng quát
61

3.2.2. Mục tiêu cụ thể
61

3.3. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT
63

3.4. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM
65

3.4.1. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O
66

3.4.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T
68

3.4.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/T
70

3.5. Các giải pháp thực hiện
73

3.5.1. Nhóm giải pháp về phát huy điểm mạnh - cơ hội
73

3.5.2. Nhóm giải pháp điểm mạnh – đe dọa
74

3.5.3. Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội
75

3.5.4. Nhóm giải pháp điểm yếu – đe dọa
76

3.6. Các kiến nghị với nhà nước và cơ quan chủ quản
78

3.6.1. Kiến nghị với nhà nước
78

3.6.2. Kiến nghị với Tập đoàn điện lực Việt Nam
78

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
CÁC HỒ SƠ KÈM THEO
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
PECC1: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 1
PECC2: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 2
PECC3: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 3
PECC4: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4
ISO : International Organization for Standardization
EFE Matrix: External Factor Evaluation Matrix
IFE Matrix: Internal Factor Evaluation Matrix
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 1.2. Sơ đồ các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược
Hình 1.3. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E. Porter
Hình 1.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4
Hình 2.2. Các hoạt động chủ yếu của Công ty
Hình 2.3. Các hoạt động hỗ trợ của Công ty
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
Bảng 1.5. Ma trận QSPM
Bảng 2.1. Công tác tư vấn xây dựng điện đã đạt được
Bảng 2.2. Tóm tắt kết quả kinh doanh trong các năm qua
Bảng 2.3. Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011
Bảng 2.4. Mối quan hệ tốc độ tăng trưởng GDP và tăng trưởng điện năng
Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài.
Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây.
Bảng 2.8. Các chỉ số tài chính các năm gần đây.
Bảng 2.9. Ma trận các yếu tố nội bộ
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài
Trong một xã hội hiện đại, nguồn năng lượng điện là một nhu cầu không thể thiếu
đối với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo động lực lớn hội nhập
với các nước phát triển. Ngành tư vấn xây dựng Điện là ngành đi tiên phong trong
lĩnh vực phát triển nguồn năng lượng điện mà hiệu quả của mỗi dự án phụ thuộc rất
nhiều vào năng lực của các cơ quan tư vấn Điện.
Công ty cổ phần tư vấn Điện 4 (PECC4) hiện tại là một trong những cơ quan tư
vấn điện hàng đầu ở Viêt Nam, tiền thân là Phân viện Quy hoạch thiết kế điện miền
Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc Bộ Điện Than (trước đây),
được thành lập 14/7/1976. Với 35 năm xây dựng và phát triển, giờ đây PECC4 đã phát
triển thành một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư phát triển Điện. Công ty đã
thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm
công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như
Lào, Campuchia, góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện
lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất
nước. Chỉ từ có 25 người với những công việc được giao thụ động từ cơ quan chủ
quản, cho đến nay Công ty đã phát triển thành một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu
trong lĩnh vực đầu tư phát triển điện, với trên 500 con người, doanh thu, lợi nhuận tăng
trưởng cao hàng năm và thị trường hoạt động của Công ty ngày càng được mở rộng.
Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của PECC4
xứng đáng được xã hội ghi nhận. Tuy nhiên, những diễn biến của các yếu tố kinh tế vĩ
mô gần đây đã tạo ra cho Công ty nhiều cơ hội và thách thức. Ban lãnh đạo PECC4
nhận thức được điều này và thấy rằng cần có một kế hoạch soát xét lại quá trình hoạt
động và định hướng phát triển trong tương lai bởi một số nguyên nhân chính đó là (i)
Việc mở cửa nền kinh tế tri thức, nhiều công nghệ sử dụng năng lượng mới đã du nhập
vào Việt Nam như năng lượng gió, năng mặt trời, điện địa nhiệt Tuy nhiên việc lĩnh

vực công nghệ này đối với Công ty còn hoàn toàn mới lạ. (ii) Công tác tư vấn xây
dựng thủy điện là một trong những dịch vụ chính của PECC4. Những năm gần đây thị
trường trong nước bị thu hẹp do nguồn thủy năng tự nhiên đã được khai thác cơ bản.
(iii) Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020, có xét đến năm 2030
2

đã được Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt thì thị trường nguồn nhiệt điện, điện hạt nhân
trong nước đang sẽ phát triển mạnh, tuy nhiên nguồn nhân lực cho công tác tư vấn về
lĩnh vực này còn non trẻ, chưa đủ mạnh và chưa đủ sức cạnh tranh cao trên thị
trường…
Do vậy, việc nghiên cứu để đề ra một chiến lược dài hạn cho Công ty Cổ phần Tư
vấn xây dựng Điện 4 là cần thiết, việc lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020” nhằm góp
phần vào sự phát triển chung của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây
dựng Điện 4 đến năm 2020” là:
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh
- Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của PECC4.
- Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của
PECC4, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Đề xuất các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh thích
hợp nhất để có thể phục vụ mục tiêu kinh doanh dài hạn của PECC4 đến năm
2020
- Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của PECC4 và môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp;
- Phạm vi nghiên cứu: Trải qua nhiều thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều

hệ thống chính sách khác nhau. Vào tháng 7/2007 PECC4 thực hiện công tác
Cổ phần hóa doanh nghiệp, để đảm bảo tính hiệu quả và thiết thực của đề tài
nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 2007 cho đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của
PECC4 đến năm 2020. Các phương pháp nghiên cứu để thực hiện mô hình trên được
sử dụng gồm có:
3

- Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phương pháp này được sử dụng để phân tích
các diễn biến của thị trường điện Việt Nam và vai trò của PECC4 trong thị
trường đó, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác
động đến Công ty. Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu
trong quá trình hình thành và phát triển PECC4, giúp ích cho việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển kinh doanh cho Công ty.
- Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc
thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của PECC4, làm cơ sở cho các
nhận định và phân tích. Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa
PECC4 và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc
phục.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành điện về các vấn đề nghiên
cứu. việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác
của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn cao.
Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các
báo cáo tại các hội nghị điện thế giới và khu vực, các dữ liệu từ Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Hiệp hội điện lực Việt Nam và Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4. Ngoài
ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites, chuyên
ngành liên quan.
5. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Thủ tướng Chính phủ (2011): “Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn
2011-2020, có xét đến năm 2030” được duyệt tại Quyết định 1208/QĐ-TTg ngày
21/7/2011 đã đưa ra bức tranh toàn cảnh của điện lực Việt Nam trong tương lai. Theo
đó, có nhiều các nhà máy nhiệt điện, điện gió, năng lượng mặt trời và điện hạt nhân
được xây dựng tại khu vực Trung – Nam Bộ. Tài liệu này là cơ sở quan trọng trong
công tác xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4.
Viện Năng Lượng (2008): “Chiến lược phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn
điện lực Việt Nam đến năm 2015 định hướng đến năm 2025”. Nghiên cứu này đã đề
xuất các giải pháp tổng quát cho phát triển công nghệ điện lực trong phạm vi toàn Tập
đoàn như: Áp dụng công nghệ mới để khai thác hiệu quả nguồn năng lượng sơ cấp
4

trong nước (nhiên liệu than, khí đốt ) cho các nhà máy điện; Lập qui trình vận hành
để khai thác tốt các hồ chứa nước thủy điện; Đầu tư thiết bị để nâng cao hiệu quả và độ
tin cậy của hệ thống điện; Đầu tư nâng cấp năng lực của lưới truyền tải và kinh doanh
điện năng Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo tốt cho xây dựng chiến lược phát
triển công nghệ của Công ty. Tuy nhiên, nội dung của tài liệu này này chỉ giới hạn
nghiên cứu về lĩnh vực phát triển công nghệ điện lực nên một số giải pháp về thị
trường, sản phẩm, nguồn lực chưa được nghiên cứu trong tài liệu này.
Các tài liệu thu thập được trong Công ty như báo cáo của Hội đồng Quản trị, ban
điều hành; Báo cáo tại đại hội đồng cổ đông thường niên và tại cuộc họp tổng kết hàng
năm và các báo cáo khác do các Phòng ban tham mưu lập. Tuy nhiên nội dung của
các tài liệu này chỉ là các kế hoạch hàng năm hoặc hai năm. Các kế hoạch này chủ yếu
về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho công tác cụ thể, chưa thể xem là
một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh. Trong quá trình thực hiện luận văn này tác giả
cũng chưa tìm thấy một tài liệu nào viết về đề tài tương tự cho Công ty cổ phần tư vấn
xây dựng Điện 4.
Qua đó có thể nhận thấy rằng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần tư vấn xây dựng Điện 4 là một việc làm cần thiết nhằm nghiên cứu đưa những
chiến lược hợp lý, các giải pháp phù hợp có tính hệ thống phục vụ cho sự phát triển

của Công ty đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm những chương mục dưới đây:
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn
xây dựng Điện 4 đến năm 2020.
Kết luận
Các phụ lục kèm theo


5

Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng do
lần đầu tiên áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh vào một doanh nghiệp cụ thể
cùng với thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn nên Luận văn chắc chắn còn có
những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được đóng góp bổ sung, những chỉ
dẫn xây dựng nhằm giúp luận văn hoàn thiện hơn!
Xin trân trọng cảm ơn!

Người thực hiện đề tài




6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều
cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau.
Một số quan điểm tiêu biểu như sau:
Theo Alfred Chanldler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó” [2].
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1].
Theo Theo Michael E. Porter, giáo sư của Đại học Harvard: Chiến lược kinh doanh
là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược
kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của Công ty [2].
Từ cách tiếp cận trên, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu căn bản dài hạn được xác
định phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để
đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại do nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
1.1.2. Những khái niệm có liên quan đến chiến lược
Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát
vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.
Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh – Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về
mục đích, giúp nó phân biệt Công ty này với Công ty khác và được gọi là những triết
lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của Công ty để đạt được
tuyên bố tầm nhìn.
Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến

7

lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực
hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Chính sách: Là công cụ để thực hiện Chiến lược, là phương tiện để đạt được mục
tiêu. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu
thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra.
Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị
kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản
phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp, có thể được
hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối
thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh
hướng và sự kiện khách quan của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
tương lai. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp là những hoạt động có
thể kiểm soát được trong nội bộ doanh nghiệp. Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã
và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém
(điểm yếu).
1.1.3. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, có 4 cấp độ
chiến lược như sau:
Chiến lược cấp Công ty : Chiến lược cấp Công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược
chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp
này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp Công ty
đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi
tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các
thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa
chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược
hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,
nghiên cứu và phát triển…). Các Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả

8

hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược toàn cầu: Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
đường biên giới giữa các quốc gia dần bị xóa mờ. Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh
là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều Công ty
mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình. Vì vậy xuất hiện chiến lược mới đó là
Chiến lược toàn cầu hóa.
1.1.4. Các loại chiến lược
1.1.4.1.
Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát là các phương án Chiến lược khác nhau của chương trình
hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu Chiến lược của doanh nghiệp.
1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,
Chiến lược kết hợp về phía sau: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là loại Chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của Công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
2. Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào,
mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có
bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp
3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,

9

nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới
và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản
phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh,
đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng
cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.
4. Nhóm Chiến lược khác
Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều Công ty thành lập nên
một Công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một có hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi Công ty tổ chức lại hoặc củng
cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số
và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần Công ty hoạt động không
hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của
Công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

Chiến lược hỗn hợp: khi Công ty không áp dụng độc lập từng Chiến lược mà theo
đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
1.1.4.2.
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được
mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp
nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức
chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa

10

thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu,
công nghệ, dịch vụ khách hàng…
Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của
một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý,
đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Chiến lược phản ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc
độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới,
việc hoàn thiện sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh
chóng nhất.
1.1.4.3.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp
cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc
tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát
triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu
tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất –
vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử
dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và
hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động.

11

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về Chiến lược nên các tác giả viết về quản trị Chiến
lược với cách trình bày khác nhau:
Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là nghệ thuật
và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1].
Theo Theo Garry D. Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai” [2].
Từ cách tiếp cận trên, quản trị Chiến lược là một khoa học đồng thời là một nghệ
thuật trong quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu cho tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được mục tiêu đó.
1.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị Chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định Chiến lược, thực

hiện Chiến lược và đánh giá Chiến lược theo mô hình dưới đây:












12















Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 27

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đồ dưới
đây:









Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 24
Hình 1.2. Sơ đồ các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược
L
ựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện
Thi
ết lập
mục tiêu
dài hạn
Phân tích

môi trường bên
ngoài.
Xác định cơ hội và
nguy cơ

Xác định lại mục
tiêu
ki
n
h

doanh

Phân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
điểm mạnh/ yếu
Xác đ
ịnh
tầm nhìn,
sứ mệnh,
mục tiêu
chi
ến l
ư
ợc

Đo lư
ờng
và đánh
giá việc
thực hiện
chiến
lư

ợc

Thi
ết lập
mục tiêu
hàng
năm

Đưa ra
các
chính
sách

Phân
phối các
nguồn
lực

Thông tin phản hồi

Hoạch định

chiến lược

chiến lược

Thực hiện

chiến lược

Đánh giá

Ho
ạch định

Chiến lược :
Th
ực hiện nghi
ên
cứu
K
ết hợp trực giá
c

với phân tích
Đưa ra quy
ết

định
Đ
ề ra các chính
sách
Phân b
ổ
c
á
c ngu
ồ
n
lực

Th
ực hiện


Chiến lược :
Đ
ề
ra c
á
c
m
ục ti
êu

thường niên
Đánh giá thực hiện
Th
ực hiện
c
á
c
đi
ều
chỉnh
Đánh giá

Chiến lược :
Xem xét l
ại các

yếu tố trong, ngoài

13

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức
quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của tổ chức thông qua thực hiện điều tra nghiên
cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của tổ chức
và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây
dựng những chiến lược phát triển cũng như những chiến lược thay thế của tổ chức
trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo. Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến
lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.
Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược.
Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và bộ phận. Các hoạt động cơ bản của
thực hiện chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành
phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn 3 : Đánh giá chiến lược
Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động Quản trị
chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở của
chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược. Việc kiểm tra
chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu đạt được và
những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải. Điều đó cho phép tổ chức nhận diện
đầy đủ vị thế trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ phải giải quyết để hướng đến
mục tiêu của tổ chức. Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của
guồng máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp
nhàng hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ
chức.

1.2.3. Ý nghĩa của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng, lợi ích mang lại cho doanh
nghiệp và các nhà quản trị đó là:
- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân tích môi
trường và lựa chọn chiến lược tốt.

14

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai: Nó giúp nhà
quản trị xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trí nhất
định và cần làm gì để đạt được thành công.
- Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm tận dụng cơ hội,
né tránh thách thức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững và thực
hiện việc trao quyền hiệu quả.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược. Phân tích môi trường kinh doanh là quá
trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược.
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.1.1.
Phân tích môi trường vĩ mô
Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến họat động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này
được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn
hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ
- Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định
hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp họat động, bao gồm tốc độ

tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng tỷ giá hối
đoái mức độ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, xu hướng tăng giảm thuế thu nhập,
các biến động trên thị trường chứng khoán.
- Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính
trị ngoài giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên thế giới có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa – xã hội: Là những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bới một xã hội hoặc một nền văn hóa
cụ thể.

15

- Môi trường dân số: Bao gồm những yếu tố như quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp…
- Môi trường tự nhiên: Những yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu
vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.
- Môi trường công nghệ: Bao gồm những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo
nên sản phẩm mới và các cơ hội mới.
- Môi trường toàn cầu: Môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên
quan không giới hạn trên phạm vi lãnh thổ một quốc gia.
1.3.1.2.
Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô, còn gọi là môi trường cạnh tranh hoặc môi trường ngành, là
môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp, phần lớn các họat động và cạnh tranh của
doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Để phân tích môi trường này
dựa vào mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E. Porter.

Nguồn: Michael E. Poter, 1980
Hình 1.3. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E. Porter
Người
mua
Các đ
ối thủ
mới tiềm
ẩn

Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa
các DN hiện có
mặt trong ngành
Ngư
ời
cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng thương
lượng của người
mua

Kh
ả năng th
ương
lượng của người
cung cấp hàng
Nguy cơ có các đ
ối
thủ cạnh tranh mới

16

Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có
thể tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh

mới. Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của
doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản
nhập ngành thông qua các biện pháp như nâng cao lòng trung thành của khách hành
đối với sản phẩm của Công ty, khác biệt về sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc có chi
phí đầu tư ban đầu lớn
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và
thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương
như sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến
doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá hoặc yêu cầu có chất lượng sản phẩm tốt hơn, được
thanh toán dài hạn…
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm
giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo; ngược lại
cũng có thể gây ra nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng
sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời gian cung ứng…nhà cung cấp bao
gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
tài chính, nguồn lao động…
Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh
nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe
dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi
thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản
phẩm. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy
tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh
nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt
nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế
cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.

17

1.3.1.3.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hoá, nhân khẩu. địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Việc xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cần trải qua 5 bước sau đây:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò
quyết định đối với sự thành công hoặc rủi ro cho Công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng
yếu tố đối với sự thành công của Công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, thể hiện
cách thức mà doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,
3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác
định tổng số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng 1 1 đến 4
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 180
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được thể hiện trong ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài thì tổng số điểm quan trọng lớn nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0
và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất

tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm quan
trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà Công ty đề ra không tận dụng được các cơ
hội hoặc không hạn chế được các mối đe doạ từ bên ngoài.