Năm sai lầm cần tránh trong thời kỳ bất ổn hiện nay

Năm sai lầm cần tránh trong thời kỳ
bất ổn hiện nay

Phá sản, tịch biên tài sản, chỉ số Dow Jones lên xuống theo hình sin. Cuộc
khủng hoảng tín dụng và gói cứu trợ trị giá 700 tỷ USD. Có vẻ như các dòng tít
trên báo đang phản ánh tình hình hiện tại với mức độ nghiêm trọng tăng dần.
Người ta bắt đầu đoán già đoán non rằng không biết khi nào và ở đâu là điểm kết
thúc của nền kinh tế thế giới. Nhưng theo tư vấn của các chuyên gia thuộc tạp chí
Harvard Management Update thì ngay lúc này đây, không có lời khuyên nào là
chắc chắn về việc các công ty nên làm, hay chính xác hơn là không nên làm những
gì. Chúng tôi đã chắc lọc ý tưởng của họ thành năm sai lầm cần tránh trong thời
kỳ vô cùng bất ổn như hiện nay. Và với từng sai lầm, chúng tôi hy vọng sẽ có thể
cung cấp cho bạn đọc lời khuyên giúp bạn định vị lại công ty của mình để đạt
được lợi nhuận ổn định hơn trong năm tới.
Sai lầm #1: Trì hoãn những quyết định có khả năng cải thiện “sức
khỏe” trong dài hạn của công ty bạn vì lo sợ trước phản ứng ngắn hạn của thị
trường


Nancy Kimelman, kinh tế gia trưởng của công ty SEI Investments, một
công ty quản lý tài sản có trụ sở ở Oaks, Pennsylvania nhận xét: “Nhà đầu tư nào
cũng muốn nhận được những con số khả quan cho mỗi quý nhưng không đến mức
làm tổn hại đến sức khỏe lâu dài của công ty. Với bất kỳ quyết định nào bạn đưa ra
mà các nhà đầu tư có thể nhận thấy được - dù là quyết định về thuê mướn nhân
công, tỉ lệ hàng tồn kho hay vay thêm nợ - thì bạn phải chấp nhận rằng mọi hành
động của mình đều nằm trong tiên liệu của họ.”


Hiển nhiên là bạn không muốn tăng nhân công, hàng tồn kho hay các khoản
nợ nếu thấy không cần thiết. Tuy nhiên, quyết định tệ hại nhất mà bạn có thể đưa
ra chính là không thực hiện những gì lẽ ra bạn nên làm do chịu chi phối bởi tình

hình đầu tư hiện tại. Đừng chùn bước trước những quyết định đi ngược với quan
điểm của các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích trong ngắn hạn nhưng cần chắc
chắn rằng bạn có thể chứng minh được giá trị của những quyết định ấy. Đó là điều
mà các giám đốc được trả lương để làm: đưa ra lựa chọn có thể vừa đẩy mạnh hoạt
động bán hàng của công ty vừa cải thiện vị thế của công ty trong quá trình cạnh
tranh.


Kimelman tiếp lời: “Đây là lúc để quay trở lại với những yếu tố nền tảng.
Những công ty nào không chỉ tập trung cho quý tiếp theo sẽ thành công.”


Sai lầm #2: Cho rằng cách khôn ngoan để tăng tốc trở lại bao giờ cũng
là thận trọng và tăng dần quy mô


Theo Brian Wesbur - kinh tế gia trưởng của công ty First Trust Advisors
L.P có trụ sở tại Lisle, Illinois - tư tưởng lỗi thời mà cho rằng một cuộc suy thoái
nhẹ sẽ dẫn đến một sự phục hồi nhẹ là hoàn toàn sai lầm. Ở bất kỳ thời điểm nào,
nền kinh tế đều có một xu hướng dài hạn tiềm ẩn và một xu hướng ngắn hạn.


Ông nói: “Những gì chúng ta đối mặt trong các cuộc suy thoái trước đây
[như năm 2001 chẳng hạn] chính là chu kỳ đi xuống trong xu hướng tăng trưởng
cao độ.” Trong nhiều trường hợp, “một sự đi xuống mang tính chu kỳ không hẳn
là xấu trong khi sự tăng trưởng mang tính chu kỳ lại có sức mạnh của một quả tên
lửa. Vì thế, tôi nghĩ rằng người điều hành doanh nghiệp nào đánh giá thấp quá
trình phục hồi đã phạm sai lầm, và những người dám mạo hiểm hơn trong hiện tại
sẽ được tưởng thưởng xứng đáng trong tương lai.”

Còn Charlie Tragesser – Chủ tịch, kiêm CEO của công ty Polar Systems,
nhà cung cấp mạng thương mại cho từng địa phương và trên diện rộng có trụ sở tại
Portland, Orleans – thì bình luận như sau: “Đó là một quan sát hết sức sắc sảo.”
Nhiều công ty quá thận trọng không dám mở rộng cho đến khi họ thấy “những dấu
hiệu thuyết phục rằng cục diện đang xoay chuyển theo chiều hướng tốt hơn. Thái
độ đó sẽ khiến bạn tụt hậu lại phía sau.”


Hai cách để nắm bắt sáng kiến trong suốt quá trình phục hồi chính là quờ
quạng thu hút thêm nhân viên mới và khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Theo lời
ông Jeanie Daniel Duck – đại cổ đông đồng thời là giám đốc điều hành của Boston
Consulting Group và tác giả quyển sách
The Changing Monster (Crown Business,
2001) – sau suy thoái, “công ty hoạt động hiệu quả nhất sẽ có lối tư duy tương tự
một bệnh nhân vừa qua khỏi cơn nguy kịch: ‘Hiện tại tôi biết là tôi sẽ sống nhưng
tôi lo lắng về chất lượng cuộc sống sau này.”


Điều đó có nghĩa là bạn phải quan tâm đến những nhân viên giỏi nhất của
mình đồng thời phải hướng tầm mắt ra bên ngoài. Albert D. Bates, sáng lập viên
của Profit Planning Group ( Boulder, Colorado ) nhận xét: Về phía các đối thủ
cạnh tranh của bạn, họ có thể “vẫn âm thầm bị tổn thương. Đây là một thời điểm
tuyệt vời để giành lấy thị phần và chộp mất khách hàng của đối thủ.” Đừng quá
ngại ngùng mà không dám phát động cuộc tấn công khi mà “một số cơ hội đã quá
rõ ràng đang hiện hữu.”


Sai lầm #3: Bảo vệ công ty bằng cách chuyển sang những ngành nghề
kinh doanh “miễn nhiễm” trước khủng hoảng

Duck khuyên rằng hãy tìm kiếm sự tăng trưởng và các thương vụ mua lại
có thể mở rộng và củng cố năng lực trọng tâm của doanh nghiệp bạn. “Khi thoát
khỏi suy thoái, theo lẽ tự nhiên, bạn sẽ tự hỏi: ‘Chúng ta cần làm gì để không bị
thiệt hại nặng nề như vậy trong lần sau?’ Xác định được đâu là ngành nghề kinh
doanh “miễn nhiễm” trước suy thoái – những lĩnh vực vẫn tiếp tục tăng trưởng
mạnh dù nền kinh tế có suy yếu – chính là giấc mơ và mục tiêu đáng để mọi doanh
nghiệp theo đuổi, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng khả thi. Ngược lại,
biết đâu là điểm mạnh của công ty bạn, và thậm chí còn quan trọng hơn là biết làm
cách nào để nâng cao năng lực trọng tâm và xây dựng khả năng thích ứng linh
hoạt chính là các mục tiêu có thể đạt được.”


Một công ty mà phụ thuộc quá nhiều vào sản phẩm của mình nên cân nhắc
mở rộng sang những lĩnh vực liên quan. “Chẳng hạn như một công ty sản xuất sản
phẩm công nghiệp có thể giúp khách hàng của mình nâng cao hiệu quả hoạt động
qua các dịch vụ hỗ trợ bảo trì, giám sát từ xa hay outsource toàn bộ hoạt động.”
Đây chính là lời khuyên của hai phó giám đốc công ty Mercer Management
Consulting là Adrian J. Slywotzky và Richard Wise trong bài báo đăng trên tạp chí
Harvard Business Review với nhan đề “The Growth Crisis – and How to Escape
It.” (Khủng Hoảng Tăng Trưởng – Và Làm Thế Nào Thoát Khỏi Nó.) “Cung cấp
dịch vụ bảo hiểm hay bảo đảm đầu ra là hai giải pháp có thể giúp khách hàng của
bạn hạn chế được rủi ro. Hầu như ngành công nghiệp nào cũng tiềm ẩn rất nhiều
cơ hội để các công ty vươn ra ngoài tầm ảnh hưởng của chính sản phẩm của mình
và nắm bắt nhu cầu của thế hệ khách hàng tương lai.”


Slywotzky và Wise viết: “Nhà cung cấp linh kiện ô tô Johnson Controls đã
nắm bắt những cơ hội này khi chuyển từ chức năng sản xuất linh kiện chất lượng

cao đơn thuần sang đón đầu các nhu cầu đặt hàng cao cấp khác của những công ty
sản xuất ô tô. Ngày nay, Johnson không chỉ có được doanh thu cao hơn cho mỗi