Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và viên chức tại UBND thành phố bắc giang tỉnh bắc giang

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------

BÙI VĂN KHƢỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC VÀ VIÊN CHỨC TẠI UBND
THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------

BÙI VĂN KHƢỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ CÔNG CHỨC VÀ VIÊN CHỨC TẠI UBND
THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số đề tài:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ TIẾN MINH

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp
tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và viên chức tại UBND thành phố
Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi với sự hướng
dẫn của Giảng viên TS. Đỗ Tiến Minh.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Bắc Giang, ngày 10 tháng 10 năm 2018
HỌC VIÊN

Bùi Văn Khước

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách
Khoa Hà Nội, các quý thầy cô đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện
thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới Tiến sĩ Đỗ

Tiến Minh đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tơi trong suốt thời gian thực hiện
nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn các tổ chức, cơ quan, đơn vị, cá nhân đã hợp tác chia
sẻ thông tin, cung cấp cho tơi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề
tài nghiên cứu. Đặc biệt xin được gửi lời cảm ơn đến UBND thành phố Bắc giang,
tỉnh Bắc Giang và cán bộ, nhân viên cơ quan đã hỗ trợ tơi rất nhiều trong q trình
thực hiện nghiên cứu đề tài này.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên,
hỗ trợ tơi rất nhiều trong suốt q trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.
Bắc Giang, ngày 10 tháng 10 năm 2018
HỌC VIÊN

Bùi Văn Khước

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............... 10
1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc ............................................ 10
1.1.1 Động lực làm việc ............................................................................................ 10
1.1.2 Tạo động lực làm việc ...................................................................................... 10
1.2 Vai trị của cơng tác tạo động lực làm việc ...................................................... 11

1.2.1 Đối với cá nhân người lao động ....................................................................... 12
1.2.2 Đối với đơn vị người lao động đang làm việc ................................................. 13
1.2.3 Đối với xã hội ................................................................................................... 13
1.3 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc ................................... 14
1.3.1 Thuyết nhu cầu của A. Maslow ........................................................................ 14
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ..................................................................... 17
1.3.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom ........................................................... 18
1.3.3 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ....................................................... 19
1.3.4 Lý thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ................................................. 20
1.3.5 Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner .................................................. 21
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc ................................................ 22
1.4.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị ............ 22
1.4.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu cầu của đơn vị ................. 25
1.4.3 Xác định các hình thức tạo động lực cho người lao động ................................ 26
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực........................................... 35
1.5.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động ..................................................... 35
1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ........................................ 37
1.5.3 Các nhân tố vĩ mô bên ngoài tổ chức ............................................................... 39

iii


Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................... 41
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ BẮC
GIANG……………………………………………………………………………. 42
2.1. Tổng quan về Ủy ban nhân dân thành phố Bắc Giang ..................................... 42
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 45
2.1.2 Hệ thống bộ máy tổ chức của Cơ quan Ủy Ban Nhân dân thành phố
Bắc Giang .................................................................................................................. 47

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của cơ quan Ủy Ban Nhân dân thành phố Bắc Giang50
2.2 Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Bắc
Giang ...................................................................................................................... 51
2.2.1.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu ................................................................... 51
2.2.1.2 Thiết kế phiếu điều tra ................................................................................. 51
2.2.1.3 Xác định cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu ................................................ 55
2.2.1.4 Xác định phương pháp điều tra ..................................................................... 55
2.2.2 Phân tích kết quả điều tra ................................................................................. 55
2.2.2.1 Tổng quan chung về kết quả điều tra ............................................................ 55
2.2.2.2 Phân tích chi tiết kết quả điều tra .................................................................. 60
2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ủy ban nân dân
Thành phố Bắc Giang................................................................................................ 76
2.3.1 Ưu điểm ............................................................................................................ 76
2.3.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân ............................................................ 77
Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................... 81
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO

CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI ỦY BAN

NHÂN DÂN THÀNH PHỐ BẮC GIANG, TỈNH BẮC GIANG ......................... 82
3.1 Định hướng phát triển của Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Bắc Giang
đến năm 2025 ............................................................................................................ 82
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động Ủy Ban
Nhân Dân Thành phố Bắc Giang .............................................................................. 84
3.2.1 Nhóm các giải pháp tài chính ........................................................................... 84
3.2.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp .............................................................................. 84
iv

3.2.1.2. Nội dung giải pháp ....................................................................................... 84
3.2.2 Nhóm các giải pháp phi tài chính ..................................................................... 89
3.2.2.1 Tiêu chuẩn hóa các chức danh cơng việc ...................................................... 89
3.2.2.2 Hồn thiện mơi trường và điều kiện làm việc ............................................... 91
3.3 Kiến nghị ............................................................................................................. 93
3.3.1 Đối với Tỉnh ủy - HĐND tỉnh .......................................................................... 93
3.3.2 Đối với Trung ương ......................................................................................... 94
Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................... 95
KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 98
PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 99

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg......................................... 18
Bảng 2.1: Thông tin chung về đối tượng điều tra ..................................................... 56
Bảng 2.2: Đánh giá điểm trung bình các yết tố chính ảnh hưởng đến động lực làm
việc………… ............................................................................................................ 58
Bảng 2.3: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi60
Bảng 2.4: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc .................................................................................................................. 64
Bảng 2.5: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về môi trường làm việc ......................... 66
Bảng 2.6: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về thực trạng công việc ......................... 68
Bảng 2.7: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác đào tạo, phát triển và thăng
tiến…………. ............................................................................................................ 70
Bảng 2.8: Đánh giá của cán bộ nhân viên về lãnh đạo ............................................. 72
Bảng 2.9: Đánh giá của cán bộ nhân viêc về chính sách tạo động lực ..................... 74
Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ nhân viên về lòng trung thành .............................. 75

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ hình tháp thuyết nhu cầu ................................................................. 14
Hình 1.2: Mơ hình thuyết kỳ vọng ............................................................................ 18
Hình 1.3: Một mơ hình về cách thức mục tiêu cải thiện thành quả .......................... 21
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của UBND thành phố ................................ 47
Hình 2.2: Trung bình các yếu tố chính ...................................................................... 58
Hình 2.3: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi 61
Hình 2.4: Thực trạng cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc .................... 64
Hình 2.5: Thực trạng mơi trường làm việc ............................................................... 67
Hình 2.6: Thực trạng cơng việc ................................................................................. 69
Hình 2.7: Thực trạng công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến ............................... 71
Hình 2.8: Đánh giá của cán bộ nhân viên về lãnh đạo .............................................. 73
Hình 2.9: Đánh giá của cán bộ nhân viên về chính sách tạo động lực ..................... 75
Hình 2.10: Đánh giá của cán bộ nhân viên về lòng trung thành ............................... 76

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải nghĩa

UBND

Ủy ban nhân dân

HĐND

Hội đồng nhân dân

CBCC

Cán bộ công chức

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích
quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu
quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ

chức. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức (CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối
với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Động lực xuất phát từ bản
thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc
điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động
lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác
nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ
chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức
nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu
tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho
dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Cụ thể hơn, động lực có ảnh
hƣởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với
bất cứ tổ chức nào, nhƣng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì
nếu CBCC khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích cực sẽ
ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động khơng tốt
đến xã hội, đến cơng dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nƣớc. Do đó,
đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng
đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy
nhà nước. Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi
quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí từ ngân
sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước
có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những khơng hiệu quả, gây
lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào
nhà nước.
1


Cơng cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ khơng thể thành cơng
nếu khơng có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc. Đội ngũ
CBCC là chủ thể của các hành động trong q trình thực hiện cải cách hành chính.

Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà
nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý
và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong q trình quản lý, nói cách khác,
CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó.
Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu
quả của công tác quản lý hành chính nhà nước. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng
lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu
bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách
hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ.
Điều này là yêu cầu cấp thiết đối với cán bộ trong các cơ quan quản lý nhà nước.
Thực tế hiện nay cho thấy, tại một số cơ quan, đơn vị trên địa bàn tỉnh Bắc
Giang, nhiều cán bộ, cơng chức, viên chức có kinh nghiệm, có năng lực xin chuyển
cơng tác hoặc làm việc không hiệu quả do không thật sự thỏa mãn với cơng việc.
Chính vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải tìm hiểu về sự thỏa mãn trong
công việc của công chức, viên chức và xác định được nguyên nhân nào dẫn đến sự
không thỏa mãn trong cơng việc của họ; từ đó có những điều chỉnh hợp lý trong
quản lý. Đề tài "Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và
viên chức tại UBND thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang" được nghiên cứu nhằm
giải quyết vấn đề nêu trên.
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời những câu hỏi sau:
• Động lực làm việc bao gồm những nội dung gì và có vai trị như thế nào
trọng việc thu hút, giữ gìn và phát triển đội ngũ nhân lực của một cơ quan tổ chức?
• Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là gì?
• Các hình thức và giải pháp nào có thể áp dụng để tạo động lực làm việc
trong một tổ chức?

2

• Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và viên
chức tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc giang trong thời gian qua có những
ưu nhược điểm gì? Ngun nhân của những hạn chế trong cơng tác này là gì?
• Những giải pháp nào có thể góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức và viên chức tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc giang?
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho
đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hứớng đến việc nỗ
lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động
lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về động lực giúp
giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia
các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng
những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao
gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
Alderfer (mơ hình này là sự rút gọn, giản lược từ mơ hình gốc của Maslow); Thuyết
2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết
thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền
lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình
tư duy của con ngƣời. Q trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện
những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các lý thuyết
sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu
của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động là nội dung đã và đang thu
hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý trong và ngồi nước. Có
thể nêu lên một số cơng trình nghiên cưu nổi bật về vấn đề này. Đó là nghiên cứu
của Re em (2010) có tựa đề “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các
công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến
việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ

đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên

3


của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trị quan trọng đối với kết quả cơng việc
của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp
theo hướng ứng dụng thơng qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở
cả khu vực công và khu vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu cịn sử dụng phương pháp
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế
của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực cơng. Kết quả
nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc
tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công
bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể
phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà
quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân
viên tự quyết định sẽ thực hiện cơng việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng
sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá
nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một
cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được
thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm
việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7
giả thuyết bao gồm H1: So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực
cơng ít được thúc đẩy làm việc bởi các phần thưởng là tiền; H2: So với khu vực tư
nhân, những người lao động ở khu vực cơng được khuyến khích làm việc nhiều hơn
bởi các yếu tố bên trong như: tinh thần trách nhiệm và sự tự phát triển; H3: So với

khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công được thúc đẩy nhiều hơn
bởi một môi trường làm việc có đầy đủ sự cảm thơng và sự hỗ trợ; H4: So với khu
vực tư nhân, những người lao động ở khu vực cơng làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn
lịng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; H5: Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố
quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; H6: Để giải
thích sự khác nhau về động lực làm việc giữa khu vực cơng và khu vực tư nhân thì

4


yếu tố khu vực làm việc chiếm vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố nhân khẩu
học như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn; H7: So với khu vực tư nhân, những người
lao động ở khu vực cơng ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và cơng việc. Kết quả
phân tích dữ liệu cho thấy nghiên cứu này chấp nhận và ủng hộ các giả thuyết H1;
H3; H4; H5; H7. Giả thuyết H2; H6 bị bác bỏ. Ngồi ra, nghiên cứu này cịn chỉ ra
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở
văn phịng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thơng
thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường
được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức).
Bên cạnh đó, kết quả phân tích cịn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng
rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong 1 mơi trường có nhiều sự cảm thơng,
hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương. Hơn nữa, cấp bậc quản lý được
xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam
kết đối với công việc.
Dù chưa thể khảo sát hết những công trình nghiên cứu ở nước ngồi, song từ
một số kết quả trên cho thấy đây là vấn đề quan trọng được xem xét một cách
nghiêm túc .Các cơng trình nghiên cứu đã chỉ rõ những nội dung, các nhân tố chủ
yếu và từ đó làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn của tạo động lực cho người lao
động. Đây là nội dung mà các nước, bất luận thể chế trình độ nào đều phải quan tâm
và thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra

cho cá nhân, các tổ chức, nhất là tổ chức ở khu vực công.
2.2 Các nghiên cứu trong nước
trong nước vấn đề tạo động lực đã được nghiên cứu và tiếp cận dưới các
cách thức và mục tiêu khác nhau. Có thể nêu lên một số cơng trình có nhiều đóng
góp trong lĩnh vực này. Đó là:
Nghiên cứu của Hồng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “ Xây
dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết
này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích
nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu
vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam. Tác giả sử dụng phƣơng
pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ

5


các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước. Khung lý thuyết do tác giả đề xuất
dựa trên mơ hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mơ hình Tháp nhu cầu
của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ
sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt
Nam. Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc
trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động
lực cho cán bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng”. Cơng trình nghiên cứu
đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại
một số xã phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Từ đó đưa ra được một số kiến
nghị và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCC xã,
phường của thành phố Đà Nẵng. Đề tài góp phần xây dựng và hồn thiện chính sách
về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, cơng chức n tâm làm việc, phát huy
trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy
kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển.

Ngồi ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu như Luận án tiến sỹ kinh tế của tác
giả Vũ Thị Uyên (2007)“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” , luận án tiến sỹ kinh tế của
tác giả Mai Anh (2008)“Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại
các cơng ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê
Đình Lý (2012)“Chính sách tạo động lực cho cán bộ, cơng chức cấp xã – nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An”.
Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về cơng tác Quản lý nhân sự, trong đó có
bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức hành chính nhà
nước của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản
trị nhân lực, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành Chính Quốc Gia...
2.3 Một số đánh giá nhận xét chung về tình hình nghiên cứu trƣớc đây
Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét:
Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước
ngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hồn tồn
một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ

6


chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát
triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học. Các nghiên cứu tiên phong
hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của
các tác giả trong hay ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả
hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự
phát triển chung của tổ chức.
trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên
cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề
động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến
hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một

địa phương, cơ quan, tổ chức, công ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy
đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy
tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ cán bộ nhà
nước nói riêng.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là “Nghiên cứu đề xuất giải pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ công chức và viên chức tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh
Bắc giang nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công việc của cơ quan này.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sẽ thực hiện những nhiệm
vụ chính sau đây:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong tổ chức.
 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
và viên chức tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc Giang.
 Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và viên
chức tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc Giang.

7


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là công tác tạo động lực cho cán bộ công chức và viên
chức tại UBND thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
a. Phạm vi nghiên cứu
a. Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo
động lực làm việc cho cán bộ công chức và viên chức tại UBND thành phố Bắc
Giang, tỉnh Bắc Giang.

b. Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu các năm 2014, 2015, 2016 và
2017 sẽ được sử dụng để phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân của những hạn
chế trong công tác tạo động lực làm việc tại UBND thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc
Giang làm cơ sở cho các đề xuất hoàn thiện công tác này của cơ quan cho giai đoạn
2018-2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên, một số phương pháp nghiên cứu
sau đây sẽ được sử dụng trong luận văn:
a. Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk research): để thu thập các số liệu thứ
cấp như các báo cáo tổng kết hoạt động của UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc
Giang giai đoạn 2014 - 2017, dùng cho việc phân tích và đánh giá hiện trạng tình
hình của Cơ quan. Ngồi ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, cơng
trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu.
b. Phương pháp điều tra (Survey): để thu thập các số liệu sơ cấp thông qua
phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên đang làm việc tại UBND thành phố Bắc giang,
tỉnh Bắc giang.
c. Phương pháp phân tích so sánh đối chiếu (Comparative analysis): để xác
định những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực
cán bộ nhân viên tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc giang
d. Phương pháp tổng hợp (Synthetic method): để đề xuất các giải pháp nhằm
tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại UBND thành phố Bắc giang, tỉnh Bắc giang

8


6. Đóng góp của luận văn
6.1 Đóng góp về mặt lý luận
Thơng qua hệ thống hóa lý thuyết luận văn sẽ góp phần làm sâu sắc hơn cơ sở
lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan và tổ chức
6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Những kết quả nghiên cứu của đề tài có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho
UBND thành phố Bắc giang trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở
đây qua đó góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công việc tại cơ quan.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm 3 chương như sau:


Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức,

viên chức


Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ủy Ban Nhân Dân Thành

phố Bắc Giang, Tỉnh Bắc Giang


Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ

công chức và viên chức tại Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Bắc Giang, Tỉnh Bắc
Giang

9


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc

1.1.1 Động lực làm việc
Theo từ điển tiếng Anh Longman: “
thức hay vô thức kh i d y và h
mong

ng hành

ng

c àm vi c à m t

ng vào vi c ạt

ng

cc

c m t m c tiêu

i”
Hay m t ịnh nghĩa khác Động lực: là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá

nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân
và mục tiêu của tổ chức
Động viên có tác động rất lớn đến thực hiện cơng việc của mỗi cá nhân. Điều
đó có thể lý giải tại sao một người có trình độ cao làm việc tại một tổ chức nhưng
kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, một phần nguyên
nhân quan trọng là do người đó khơng có động lực để làm việc. Q trình phát triển
của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng địi hỏi
mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực khơng ngừng để nâng cao trình độ của mình để

đáp ứng được yêu cầu ngày một phức tạp hơn của cơng việc. Q trình đào tạo có
tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của mỗi cá nhân, người có động lực
càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi đã tìm thấy được
niềm vui trong cơng việc nhờ làm chủ được nó thì động lực làm việc từ đó cũng
tăng theo.
Việc tham gia vào hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao
động so sánh, đánh giá cá nhân, là động lực vươn lên của mỗi cá nhân do sự thúc
đẩy nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
1.1.2 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Như vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các
biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho
người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với

10


mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm
sốt hành động của người lao động hồn tồn có thể thực hiện được thơng qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của

doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của cơng ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”
Tạo động lực là một quá trình phức tạp. Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác
động:
M t à: Cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rỏ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Biện pháp này ngày nay khơng được áp dụng
rộng rãi.
Hai là: Kích thích người lao động thơng qua các biện pháp khuyết khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.2 Vai trị của cơng tác tạo động lực làm việc
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các công ty đã chỉ ra
rằng động lực làm việc là một trong những yếu tố tác động không nhỏ đến hiệu quả
lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc trước hết
sẽ tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng
như sự thành công của công ty.

11


Nhân viên được tạo động lực tốt sẽ ý thức được cơng việc mình đang thực
hiện, thái độ và tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, u cơng việc, coi trọng tổ
chức và luôn gắn liền mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức.
Nhân viên sẽ có sự thỏa mãn cao với cơng việc đang làm, từ đó làm việc với
trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức.
Không ngừng phấn đấu học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tịi, sáng tạo ra
những phương pháp mới, những cách thức mới để hoàn thiện cơng việc với thời
gian nhanh nhất và chi phí là thấp nhất.

Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vơ hình cho cơng ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận sẽ tăng lên nhờ năng
suất lao động của nhân viên tăng. Giảm đáng kể các chi phí phát sinh trong việc giải
quyết thủ tục tuyển mới hoặc nghỉ việc của nhân viên.
Chính những lợi ích to lớn mà tạo động lực làm việc cho người lao động gián
tiếp mang lại hiệu quả cho tổ chức mà các nhà quản trị hiện đại luôn coi đây là vấn
đề quan trọng và cần thiết có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
1.2.1 Đối với cá nhân người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người
lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của
họ tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma người lao động mong muốn
tự lam hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động
văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.

12


Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục
tiêu của mình.
1.2.2 Đối với đơn vị người lao động đang làm việc
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có
tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hồn
thành cơng việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm cơng
tác, gắn bó lâu dài với đơn vị, do đó giúp đơn vị tăng hiệu quả lao động của nhân
viên, cũng như nâng cao năng xuất lao động nói chung, vấn đề kích thích lao động
hiện đang là mối quan tâm của nhiều lãnh đạo và quản lý. Có thể kích thích lao
động bàng vật chất, bằng tinh thần để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của con
người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh
hành vi cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu chung của đơn vị.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì đơn vị,
gắn bó với cơng ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến
nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết, hết lịng vì đơn vị. Khơng một đơn vị nào có thể tồn tại
và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý ln ln chán nản, chán
cơng việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho
người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động khơng những kích thích
tâm lý làm việc cho người lao động mà nó cịn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản
xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng
khả năng cạnh tranh trên thị trường…..
1.2.3 Đối với xã hội
Như chúng ta đã biết, tăng năng suất lao động có một ý nghĩa rất lớn đối với
sự phát triển của xã hội lồi người, nó là động cơ thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội
của mọi quốc gia, là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra các quyết định. Đối với các

13

doanh nghiệp, tăng năng suất lao động có ý nghĩa quan trọng, nó là một trong
những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là một
yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để giải
quyết bài tốn tăng năng suất lao động cần có yếu tố thúc đẩy tạo động lực lao
động.
1.3 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc
1.3.1 Thuyết nhu cầu của A. Maslow

Hình 1.1: Sơ đồ hình tháp thuyết nhu cầu
Maslow (1908 - 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học nổi tiếng người
Mỹ. Ông cho rằng nhu cầu của lồi người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự mình
thực hiện. Nhu cầu con người phù hợp với sự phân cấp từ thấp nhất đến cao nhất.
Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này khơng cịn là động
lực thúc đẩy nữa.
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc,...A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu
cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.

14


Nhu cầu an tồn: sau khi có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý
khơng cịn là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là
nhu cầu an tồn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:
- Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại
của mình đều có thể được đảm bảo. Ví dụ: an tồn về việc làm, an tồn trong q

trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v...
- Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải
được đảm bảo. Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc
chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an tồn trong
tương lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật,
khủng hoảng kinh tế...
Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con
người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô
lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất
định với các thành viên khác trong xã hội. Do đó người ta thường mong muốn làm
việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Điều đó có
nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến
và thông cảm, tức là có sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ
khơng muốn là một kẻ cơ độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là
một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu
đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, q trình cơng tác và trình độ
học vấn.
Nhu cầu tơn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy
tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu
được người khác tơn trọng. Nhu cầu được người khác tơn trọng có nghĩa là những
cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tốt và
được biểu dương.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. Do đó, người lãnh
đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm
cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của
họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động và tích cực của họ trong cơng việc.

15