Vận dụng học thuyết hai yếu tố herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại UBND huyện hàm yên tỉnh tuyên quang

MỤC LỤC


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo, Th.s
Đỗ Thị Hải Hà, người đã hướng dẫn tận tình, chu đáo để em có thể hoàn
thành bài khóa luận này. Em sẽ luôn ghi nhớ những lời thầy chỉ dẫn và cũng
sẽ cố gắng hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình. Bốn năm học tập dưới ngôi
trường Đại học Nội vụ Hà Nội là một niềm hạnh phúc và tự hào đối với em.
Và khi làm khóa luận tốt nghiệp em lại nhận được sự hướng dẫn của cô, đó
thực sự là một niềm vinh hạnh đối với bản thân em.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của khoa Tổ
chức và Quản lý nhân lực cũng như các thầy cô giáo của trường Đại học Nội
vụ Hà Nội đã giảng dạy cho em những kiến thức, kinh nghiệm quý giá trong
suốt bốn năm học vừa qua. Em xin hứa sau khi tốt nghiệp và ra trường em sẽ
vận dụng những kiến thức bổ ích đó vào thực tế một cách hữu ích nhất, đúng
đắn nhất.
Lời cảm ơn cuối cùng em xin dành cho các bác, các cô chú, anh chị cán
bộ công nhân viên của UBND huyện Hàm Yên. Để hoàn thành tốt bài khóa
luận này, em đã nhận được sự giúp đỡ và ủng hộ rất lớn của các bác, các cô
chú, anh chị trong cơ quan khi đã tạo điều kiện cho em có được nguồn số liệu
phong phú và chính xác để phục vụ tốt nhất cho những phân tích, nhận định
của mình.
Em xin chân thành cảm ơn !
Tạ Thị Thùy Trang


DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Tên bảng số liệu
Bảng 1.1. Bảng so sánh học thuyết nhu cầu của Maslow và học
thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và thúc đẩy
Bảng 2.1. Danh sách trình độ CBCC tại UBND huyện Hàm Yên tính
đến tháng 12/2015
Bảng 2.2. Sự thay đổi về trình độ của cán bộ, công chức từ 2013 đến
năm 2015 tại UBND huyện HàmYên
Bảng 2.3. Danh sách tổng hợp các đơn vị và cá nhân được khen
thưởng qua các năm
Bảng 2.4. So sánh tiền lương và thu nhập hàng tháng của CBCC
Bảng 2.5. Số lượng cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên
được cử đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm

Tran
g
14
21
33
34
41
44
50

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Tên sơ đồ, biểu đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của UBND huyện Hàm Yên - Tỉnh Tuyên

Tran
g
32

Quang
Biểu đồ 2.1. Thống kê CBCC từ năm 2013 đến năm 2015 tại UBND
huyện Hàm Yên
Biểu đồ 2.2. Thống kê thâm niên công tác CBCC từ năm 2013 đến
năm 2015 tại UBND huyện Hàm Yên: đơn vị(người)
Biểu đồ 2.3. Mức độ thỏa mãn về sự thành đạt của CBCC tại UBND
huyện Hàm Yên.
Biểu đồ 2.4. Mức độ thỏa mãn của CBCC về việc tạo cơ hội thăng
tiến tại UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang
Biểu đồ 2.5. Mức độ thỏa mãn của CBCC về tính thách thức về công
việc
Biểu đồ 2.6. Mức độ thỏa mãn của CBCC về sự phù hợp giữa trình
độ với công việc được giao
Biểu đồ 2.7. Mức độ thỏa mãn của CBCC về công việc sáng tạo, thú
vị tại UBND huyện Hàm Yên
Biểu đồ 2.8. Mức độ thỏa mãn của CBCC về yếu tố công nhận thành
tích
Biểu đồ 2.9. Mức độ thỏa mãn của CBCC về trách nhiệm trong công
việc
Biểu đồ 2.10. Mức độ thỏa mãn của CBCC về chế độ tiền lương
Biểu đồ 2.11. Mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức về ĐKLV
Biểu đồ 2.12. Đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong cơ
quan
Biểu đồ 2.13. Mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức về mối quan
hệ giữa các đồngnghiệp trong cơ quan
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài lòng của cán bộ, công chức về công tác
đánh giá cán bộ công chức
Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng CBCC về công tác đào tạo bồi dưỡng
Biểu đồ 2.16. Mức độ hài lòng của CBCC về các quy định, quy chế
nội bộ hiện hành

Biểu đồ 2.17. Mức độ thảo mãn của cán bộ, công chức về sự giám
sát trong công việc tại UBND huyện Hàm Yên
Biểu đồ 2.18. Mức độ thỏa mãn của CBCC về địa vị và sự ổn định
trong công việc

33

35
36
37
38
38
40
42
43
45
46
48
48
49
51
51
52
53


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
UBND
CBCC

HĐND
NQL
NLĐ
TĐL
NĐ
ĐKLV
CP

Nghĩa đầy đủ
Uỷ ban nhân dân
Cán bộ, công chức
Hội đồng nhân dân
Nhà quản lý
Người lao động
Tạo động lực
Nghị định
Điều kiện làm việc
Chính phủ



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang trong thời kì hội nhập, việc gia nhập WTO, AFTA đã
đem đến cho Việt Nam không chỉ những cơ hội mà còn là những thách thức
lớn trong bước phát triển và khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế.
Để vượt qua những thách thức đó và đưa Việt Nam ngày một phát triển vững
mạnh thì điều kiện tiên quyết nhất đó là đất nước phải có đội ngũ tri thức có
khả năng chuyên môn và năng lực. Muốn đạt được điều đó thì những cán bộ,
công chức cần có được những động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quả

công việc.Thế nhưng thực trạng hiệu quả công việc hiện nay lại không đạt
hiệu quả cao, phần lớn cán bộ, công chức không có động lực làm việc.
Tại Uỷ ban nhân dân huyện Hàm Yên (UBND) em nhận thấy công tác
tạo động lực cho cán bộ, công chức (CBCC) đã đạt được những thành công và
kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề thiếu xót đang tồn tại trong
công tác tạo động lực như: vấn đề về tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến,
công tác đánh giá cán bộ, công chức chưa được hoàn thiện và vẫn còn mang
tính hình thức. Chín vì vậy em đã lựa chọn đề tài : “Vận dụng học thuyết hai
yếu tố Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
tại UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang” để làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp dựa trên cơ sở học thuyết hai yếu tố của Herzberg nhằm nghiên cứu,
đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại UBND huyện Hàm Yên.
2. Lịch sử nghiên cứu
Vấn đề động lực và TĐL nhằm kích thích sự tích cực, sáng tạo của con
người trong lao động từ lâu đã thu hút sự nghiên cứu của các nhà khoa học
khác nhau. Tùy theo phương pháp tiếp cận các nhà khoa học có những quan
niệm và cách thức lý giải khác nhau về động lực thức đẩy các hoạt động của
con người, như:

7


“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” (2014)
của tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự trường Đại học Nội vụ ( cở sở miền
Trung) thực hiện được đăng trên tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ.
Với đề tài này, tác giả đã nêu lên được các yếu tố tác động đến động lực làm
việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất ở công ty lắp máy Việt Nam. Tuy nhiên,
đề tài này vẫn chưa đưa ra được các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao công
tác tạo động lực tại công ty.

“Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở
các cơ quan hành chính nhà nước”(2015) của tác giả Th.s Nguyễn Thị
Phương Lan trường học viện Hành chính Quốc gia. Với đề tài này, tác giả đã
làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận và thực tiễn quan trọng về công tác tạo
động lực cho cán bộ, công chức. Tuy nhiên, công trình nghiên cứu này chủ
yếu tiếp cận về mặt phương pháp luận, quan điểm nguyên tắc và hướng
nghiên cứu còn rộng chưa tập trung nghiên cứu về tạo động lực cho CBCC,
chưa xác định rõ các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực
làm việc của CBCC.
“Tạo động lực cho lao động quản lý cho doanh nghiệp Nhà nước trên
địa bàn thành phố Hà Nội” (2007) luận án Tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị
Uyên. Với đề tài này, tác giả đã phân tích được thực trạng động lực và tạo
động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội,
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho lao động quản
lý. Tuy nhiên, đề tài này chưa nghiên cứu ở địa phương em nghiên cứu.
Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã góp phần làm sáng tỏ
một số vấn đề lý luận và thực tiễn quan trọng về công tác tạo động lực cho
người lao động, là những công trình có ý nghĩa lớn cả về mặt lý luận và thực
tiễn, là cơ sở để kế thừa cho những nghiên cứu tiếp theo.

8


Đề tài mà em nghiên cứu là một địa phương ở khu vực miền núi, điều
kiện kinh tế - xã hội còn rất nhiều khó khăn, động lực làm việc của CBCC vẫn
chưa được cao, do đó ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc. Đồng
thời chưa có đề tài khoa học nào nghiên cứu tại UBND huyện Hàm Yên về
vấn đề tạo động lực cho CBCC, đặc biệt là về vấn đề “ Vận dụng học thuyết
hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức tại UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang”. Chính vì vậy, đề tài

khóa luận của em được coi là hoàn toàn mới mẻ, độc đáo và không có sự
trùng lặp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận và khảo sát thực trạng
việc vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác TĐL làm việc
cho CBCC của UBND huyện Hàm yên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác TĐL làm việc cho CBCC của UBND huyện Hàm Yên.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài đã đưa ra một số nhiệm vụ sau:
Một là, đề tài làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ, công
chức và học thuyết hai yếu tố. Hệ thống cơ sở lý luận là cơ sở để tác giả phân
tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp có tính thực tiễn.
Hai là, phân tích, đánh giá đúng thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu
tố của Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND
huyện Hàm Yên hiện nay, từ đó đưa ra những đánh giá về ưu điểm và hạn chế
còn tồn tại.
Ba là, trên cơ sở lý luận và kết quả khảo sát thực trạng, đề tài đã đề xuất
một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động
lực tại UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang.

9


5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề vận dụng học
thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho CBCC tại
UBND Huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian : UBND Huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang
- Về thời gian: Giai đoạn 2013 – 2015.

6. Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Hàm Yên,
tỉnh Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được những thành tựu nhất
định, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục đề công tác tạo
động lực cho CBCC đạt hiệu quả cao nhất.
- Động lực làm việc của CBCC chịu sự tác động của các yếu tố khác
nhau như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm trong công việc, sự thăng tiến, điều kiện làm việc, mối quan hệ cá
nhân, địa vị. Vì vậy, để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCC
cần áp dụng hệ thống các giải pháp liên quan nhằm nâng cao động lực làm
việc cho CBCC.
7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Phương pháp được thực
hiện nhằm thu thập những số liệu cụ thể và chính xác từ các phòng ban tại
UBND huyện, đặc biệt là số liệu của phòng Nội vụ huyện Hàm Yên, liên
quan tới công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực lao
động nói riêng. Qua đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và những suy luận
khoa học của bản thân về những vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp quan sát: Trong quá trình nghiên cứu em chủ động quan
sát các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu. Quan sát các hoạt động, công

10


việc, tinh thần, thái độ làm việc của cán bộ, công chức trong cơ quan nhằm
thu thập thêm những thông tin cần thiết phục vụ quá trình nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Để thực hiệ mục đích thu thập được
những thông tin liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tại
UBND huyện Hàm Yên em sử dụng phiếu điều tra bảng hỏi. Đối tượng khảo
sát là CBCC tại UBND huyện Hàm Yên, khảo sát được thực hiện vào thời

gian nghỉ trưa, số phiếu điều tra phát ra và thu về là 77/77 phiếu.
-

Phương pháp phỏng vấn: Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác
mà các phương pháp khác chưa thu thập được, trên cơ sở phiếu phỏng vấn em
đã tiến hành phỏng vấn các CBCC tại UBND huyện. Với những câu hỏi đã
được chuẩn bị sẵn em thực hiện phỏng vấn đối tượng nghiên cứu là 10 CBCC
tại UBND huyện Hàm Yên. Các câu hỏi tập trung đi sâu vào khía cạnh của đề
tài nghiên cứu nhằm cung cấp thông tin cho việc bổ sung thông tin cần điều
tra.
8. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục các bảng biểu, sơ đồ, danh mục
từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu khóa luận
gồm 03 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về vận dụng học thuyết hai yếu tố của
Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức
Chương 2. Thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào
công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên –
tỉnh Tuyên Quang
Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên –
Tỉnh Tuyên Quang

11


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT
HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

1.1 Lý thuyết về tạo động lực cho cán bộ, công chức
1.1.1 Khái niệm về động lực
Thuật ngữ “ động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã
hội, chẳng hạn như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc,
động lực lao động... Tùy theo cách thức tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ra
những quan niệm riêng của mình về động lực.
Dưới góc độ triết học, một số tác giả đã xem xét động lực như là những
yếu tố có tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội. Tác
giả Lê Hữu Tầng (1997) cho rằng: “động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia
tăng sự phát triển”. (1)
Dưới góc độ quản trị học, nhiều tác giả quan niệm động lực như là
những yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực
lao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2007) thì “Động lực là
sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực của
mình nhằm đạt được các mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người.” (2)
(1)

Lê Hữu Tầng, Đông lực phát triển kinh tế xã hội(1997), Nxb Khoa học xã hội, Hà

Nội
(2) TS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2007, Giáo trình “
Quản trị nhân lực”, NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.

Theo T.S Bùi Anh Tuấn : “Động lực lao động là những nhân tố bên

12

trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”(3).
Như vậy, từ những khái niệm trên về động lực ta có thể khái quát về
động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay
đổi và khó nắm bắt, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân
và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra”.
Động lực luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể. Động lực của CBCC được thể hiện trong công việc cụ
thể do họ đảm nhận, trong thái độ của họ đối với tổ chức. Muốn tạo ra động
lực cho CBCC thì phải hiểu rõ công việc của họ, cũng như mối quan hệ của
họ với tổ chức.
Động lực là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản
xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi.
Động lực giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người, thúc đẩy
họ làm việc nỗ lực.
Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc.
Nhưng bản chất của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với công
việc có thể là động lực cho một người đạt được mức độ thực hiện công việc.
(3)

TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003, Giáo trình “ Hành vi tổ chức”, NXB ĐH Kinh Tế Quốc

Dân, Hà Nội

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

13


Theo T.S Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
giúp cho người lao động có động lực trong công việc.”
Các biện pháp được đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết
thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục
đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh
thần…, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử
với người lao động như thế nào. Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó là
mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, của
người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc
thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì.
Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể
thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
TĐL vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý. Nhà quản trị
muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải
sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời
tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách
tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi
đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường
phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong tổ chức như thế nào”.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích
tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức
độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như
là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải

tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

14


Mục đích của tạo động lực: TĐL cho người lao động là trách nhiệm và
mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp
chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Một khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra
khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế
nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
1.1.3 Tạo động lực cho cán bộ, công chức
1.1.3.1 Khái niệm Cán bộ, công chức
Tại điều 1 của pháp lệnh cán bộ, công chức năm 1998, sửa đổi, bổ sung
năm 2003 có quy định: Cán bộ, công chức quy định tại Pháp lệnh này là công
dân Việt Nam, trong biên chế, bao gồm:
a) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong
cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương; ở
tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh); ở quận,
huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện);
b) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc được giao nhiệm vụ
thường xuyên làm việc trong tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ở
trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;
c) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch công chức
hoặc giao giữ một công vụ thường xuyên trong các cơ quan nhà nước ở
trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;
d) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chức
hoặc giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của Nhà
nước, tổ chức chính trị và tổ chức chính trị - xã hội;

đ) Thẩm phán Tòa án nhân dân, Kiểm sát viên Viện Kiểm sát nhân dân;
e) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc được giao nhiệm vụ
thường xuyên làm việc trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà

15


không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; làm
việc trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sỹ quan chuyên nghiệp;
g) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo theo nhiệm
kỳ trong Thường trực Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân; Bí thư, Phó Bí
thư Đảng uỷ; người đứng đầu tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội xã,
phường, thị trấn (sau đây gọi chung là cấp xã);
h) Những người được tuyển dụng, giao giữ một chức danh chuyên môn
nghiệp vụ thuộc Uỷ ban nhân dân cấp xã.
Cán bộ, công chức quy định tại các điểm a, b, c, đ, e, g và h khoản 1
Điều này được hưởng lương từ ngân sách nhà nước; cán bộ, công chức quy
định tại điểm d khoản 1 Điều này được hưởng lương từ ngân sách nhà nước
và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp luật.
Theo Khoản 1 Điều 4 Luật Cán bộ, công chức 2008 quy định rõ khái
niệm cán bộ, công chức như sau:
“ Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ
chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng cộng sản Việt
Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị- xã hội ở trung ương, ở
tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở quận,
huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong
biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước”.
Khoản 2 Điều 4 quy định về công chức:
“Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào

ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà
nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an

16


nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt
Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự
nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối
với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập
thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật”.
1.1.3.2 Khái niệm Tạo động lực cho cán bộ, công chức
Tạo động lực cho cán bộ, công chức là tất cả những hoạt động mà một
tổ chức có thể thực hiện được đối với CBCC, tác động đến khả năng làm việc
tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo
động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong
lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự
phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích
thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc,
trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
TĐL cho cán bộ, công chức là phải nắm rõ các nhu cầu, nguyện vọng
của họ để từ đó có thể giúp cán bộ, công chức thỏa mãn trong công việc, giúp
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Để TĐL cho CBCC, tổ chức cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Đáp ứng các yêu tố thuộc về bản thân công việc: Tạo công việc có

tính thách thức, sáng tạo, thú vị; thừa nhận những cống hiến, đóng góp của
cán bộ, công chức đã đạt được bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở
trường của cán bộ, công chức; tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho cán bộ,
công chức; thường xuyên giao trách nhiệm và quyền tự chủ cho CBCC.
- Đáp ứng các yêu cầu về điều kiện, môi trường làm việc: tổ chức cần

17


đảm bảo các điều kiện, trang thiết bị làm việc đầy đủ; xây dựng bầu không
khí làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp thật tốt; xây dựng nội quy,
quy chế cơ quan phù hợp; đảm bảo tiền lương, thu nhập cho CBCC.
Như vậy, để tạo động lực cho cán bộ, công chức tổ chức cần phải áp
dụng đồng thời các yếu tố trên để giúp cho cán bộ luôn cảm thấy thỏa mãn, từ
đó có động lực hăng say làm việc, đạt kết quả cao trong công việc.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Học thuyết Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow ( 1908- 1970), nhu cầu
của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở
và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Tóm lại, học thuyết nhu cầu Maslow là học thuyết về TĐL cho người

18


lao động và cho rằng muốn tạo động lực cho người lao động thì phải thỏa
mãn nhu cầu của họ. Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các
nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa
mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có
một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa
mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo
động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc
đó.
- So sánh học thuyết nhu cầu với học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg có điểm
tương đồng, có thể nói thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu
cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc). Những yếu tố động viên
tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu
cầu của Maslow. Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn
và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow.
Bảng 1.1. Bảng so sánh học thuyết nhu cầu của Maslow và học
thuyết hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết nhu cầu
Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện

Yếu tố
duy trì
Yếu tố
thúc
đẩy

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Tiền lương
Các điều kiện, môi trường làm việc
Nội quy, chính sách; mối quan hệ cá nhân.
Sự thăng tiến, sự công nhận thành tích
Công việc thử thách, trách nhiệm, sự thành đạt

19


1.2.2 Học thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh
doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra,
cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964. Được xây dựng theo công
thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Trong công tác lãnh đạo
doanh nghiệp thì sự động viên nhân viên chính là nguồn lực cho sự phát triển,
cũng chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập
thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong
công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một
nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người
đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài
để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ
khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làmviệc tốt hơn, đây là
hạn chế của mô hình này.

20


Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý
nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các NQL nên hoạch định các
chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng,
đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả người lao động sẽ tạo ra.
Như vậy, mô hình của Vroom đã tạo ra tiền đề cho việc xác định các
yếu tố tạo nên sự động viên nhân viên, các doanh nghiệp ngày nay có thể áp

dụng mô hình một cách linh hoạt để hình thành và thúc đẩy động lực làm việc
của nhân viên, có thể dùng các yếu tố cơ bản là động viên, nỗ lực, hiệu quả và
khen thưởng, từ đó mang lại kết quả tốt nhất cho công việc của doanh nghiệp,
nâng cao hiệu quả công tác lãnh đạo.
- So sánh học thuyết kỳ vọng với học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Nếu học thuyết hai yếu tố của Herzberg là học thuyết tạo động lực theo
nội dung, còn học thuyết kỳ vọng là học thuyết tạo động lực theo quá trình
nhận thức. Khác với Maslow và Herzberg, V.Room không tập trung nhiều
vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên
cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm
thoả mãn nhu cầu nội tại đó còn V.Room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động
và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức
của con người về những hy vọng của họ trong tương lai.
1.2.3 Học thuyết công bằng Stacy Adams
Học thuyết này tập trung vào cảm giác của người lao động về sự công
bằng họ nhận được so với những người khác. con người so sánh vị trí của họ
so với người khác và họ xác định sự công bằng họ nhận được cho vị trí công
việc của họ. Cảm giác về sự công bằng thay đổi ảnh hưởng bởi cách đối xử họ
nhận được khi so sánh với người khác. Hầu hết mọi sự thay đổi liên quan đến

21


các nhân tố đầu ra và những nhân tố đầu vào. Nếu tỉ suất của họ ngang bằng
với tỷ suất của người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công
bằng. Khi sự so sánh này không thấy ngang bằng thì họ cho rằng đó là tình
trạng không công bằng. Khi người lao động thấy có sự không công bằng tồn
tại họ sẽ tạo ra căng thẳng và sự căng thẳng này sẽ tạo động lực để mọi người
điều chỉnh chúng giành lại sự công bằng.

Hạn chế của học thuyết là ở chỗ nó chưa chỉ ra rõ ràng một số vấn đề
như về làm thế nào để người lao động có thể so sánh được, họ chọn ai để so
sánh; làm thế nào để nhân viên có thể xác định được đầu vào, đầu ra; làm sao
để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác. Hơn nữa tính
công bằng chỉ có ý nghĩa tương đối mà thôi và nó cũng khác nhau ở cách
đánh giá của mỗi người.
Như vậy, học thuyết công bằng là học thuyết về tạo động lực. Với
những điều mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan tâm để
tạo động lực cho người lao động. NQL có thể nhận ra những yếu tố hành vi có
thể là kết quả cảm giác không công bằng và có những hoạt động thích hợp để
giảm tình trạng căng thẳng và tạo cảm giác công bằng cho người lao động.
- So sánh học thuyết công bằng với học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nếu học thuyết hai yếu tố phân chia các yếu tố tạo động lực cho người
lao động ra làm hai yếu tố (Yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì) thì học thuyết
công bằng cho rằng trong công việc người lao động sẽ luôn so sánh các yếu tố
đầu vào với các kết quả ( yếu tố đầu ra) giữa các cá nhân với nhau để xem xét
sự công bằng. Các yếu tố đầu vào gồm: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ, học
vấn, thời gian. Các yếu tố đầu ra: mức lương, phần thưởng, địa vị.

22


1.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực cho cán bộ, công
chức
1.3.1 Tiểu sử tác giả và Hoàn cảnh ra đời học thuyết
Frederick Herzberg là một nhà quản lý thực tế đồng thời cũng là một
học giả. Ông là giáo sư về quản lý và là người đề xuất Lý thuyết Hai yếu tố
Thúc đẩy và Duy trì (motivation – hygiene theory). Ông sinh năm 1923 và
được xem là cha đẻ của nguyên tắc bồi đắp nghề nghiệp. Ông nổi tiếng với Lý
thuyết Hai yếu tố thúc đẩy và duy trì xuất bản trong quyển sách của ông có

tên The Motivation to Work vào năm 1959. Ông và các cộng sự đã tiến hành
khảo sát và phỏng vấn các nhân viên kế toán và kỹ sư nhằm tìm ra những yếu
tố làm cho họ yêu công việc và những gì làm cho họ ghét công việc. Theo
Herzberg, có hai nhóm yếu tố trong động viên khuyến khích. Nhóm thứ nhất
gọi là nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm thứ hai gọi là nhóm các yếu tố duy
trì.
1.3.2 Mô tả nội dung học thuyết
Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với công
việc được chia thành hai nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy
Sự thành đạt là sự thỏa mãn của cán bộ, công chức sau khi hoàn thành
một công việc hay giải quyết một vấn đề và nhìn thấy được những thành quả
từ những nỗ lực của mình.
Sự công nhận là việc NQL ghi nhận những kết quả mà người CBCC
đạt được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao. Người
CBCC không chỉ mong muốn được công nhận để mong muốn nhận được các
chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà còn kỳ vọng vào việc được thể hiện mình trước
những người khác. Điều này phụ thuộc vào các chương trình đánh giá kết qủa
công tác của tổ chức, nó đòi hỏi khách quan, chính xác, kịp thời.

23


Bản thân công việc mà CBCC đảm nhận cũng là một yếu tố tác động
tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính những
công việc đó là thú vị, đa dạng không đơn điệu, công việc đòi hỏi có sức sáng
tạo và có những thách thức cho họ chinh phục. Ngược lại, những công việc
nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra cho người CBCC sự hứng khởi
trong quá trình làm việc.
Trách nhiệm trong công việc của CBCC thể hiện mức độ ảnh hưởng,

khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm trước những quyết định của mỗi
người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm.
Khi người CBCC được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công
việc nhất định thì cũng TĐL cho họ trong công việc.
Cơ hội phát triển của CBCC là những khả năng thăng tiến trong tổ
chức để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của cơ
quan, đơn vị. Khi người CBCC nhìn thấy những thăng tiến trong công việc,
họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để đạt được những mục đích của mình,
nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực
làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi.
Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow chính là những nhu cầu ở bậc cao của CBCC. Theo Herzberg khi
không có các yêu cầu thúc đẩy thì CBCC vẫn có thể làm việc bình thường
nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo thì CBCC sẽ nỗ lực làm việc và sự
thỏa mãm cao hơn.
Nhóm 2: Các yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc (ĐKLV),
chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa các
cá nhân với nhau, tiền lương, thưởng, địa vị, sự ổn định của công việc.
Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc

24


mang tính chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những ĐKLV
này được quan tâm, chú ý, người CBCC cảm thấy thoải mái trong khi làm
việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm.
Chính sách và những quy định của tổ chức được xem là những vật cản
đường nếu nó không được thiết kế một cách hợp lý. Ngược lại những chính
sách, quy định hay quy trình cần được thực thi được thiết kế tốt, phù hợp sẽ

tạo điều kiện cho các hoạt động của CBCC được thực hiện một cách trơn tru,
liên tục chứ không làm cho họ làm việc hăng say hơn.
Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây tâm lý căng thẳng, làm cho
NLĐ cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc. Tuy nhiên khi được
giám sát ở mức độ hợp lý, có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tố
giám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của CBCC lên
được.
Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, theo Herzberg đây không phải là
yếu tố duy trì một cách tuyệt đối nhưng điều này đúng với đại đa số CBCC.
Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa
căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá nhau thì sẽ dễ khiến người
lao động cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực
lao động.
Tiền lương nhận được là mức thù lao mà người CBCC nhận được hàng
tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ. Theo Herzberg thì yếu
tố tiền lương không có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên,
đối với CBCC ở nước ta hiện nay thì đây chính là nguồn tạo động lực cho
chính họ.
Địa vị của CBCC. Địa vị ở đây khác so với cơ hội thăng tiến, vị trí mà
người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không sẽ không kích thích họ
làm việc hăng say mà thậm trí là triệt tiêu hứng thú làm việc do nhàm chán.

25