Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho điện lực nam định giai đoạn 2008 2020

.....

đoàn quốc kiên

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học
ngành : quản trị kinh doanh

quản trị kinh doanh

phân tích và đề xuất một số giải pháp
chiến lược kinh doanh cho
điện lực nam định
giai đoạn 2008-2020

đoàn quốc kiên

2006 - 2008
Hà Nội
2008

Hà Nội 2008


bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến
lược kinh doanh cho
điện lực nam định
giai đoạn 2008-2020
ngành : quản trị kinh doanh
đoàn quốc kiên

Người hướng dẫn khoa học : ts. bùi xuân hồi

Hà Néi 2008


Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

LI CAM OAN
Trc tiờn em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến các thầy, các cô
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã dìu dắt em trong suốt thời gian theo
học tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế và Quản
lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đặc biệt là TS Bùi Xuân Hồi, người
trực tiếp hướng dẫn luận văn tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ để em
hồn thành bài luận văn tốt nghiệp này.
Em xin cam kết, với đề tài nghiên cứu của mình là “Phân tích và đề
xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Điện lực Nam Định giai
đoạn 2008-2020” là đề tài chưa có ai nghiên cứu, mọi thông tin, số liệu trong
luận văn là hồn tồn chính xác đúng với thực tế tại Điện lực Nam Định.
Do thời gian còn hạn chế và kiến thức có hạn nên bài luận văn này
khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được các thầy cơ giáo, các

bạn bè đồng nghiệp nhận xét, góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn ./.
Hà Nội, Ngày 10 tháng10 nm 2008
Hc viờn

on Quc Kiờn

Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

DANH MC CC BNG
Bng 1.1 : Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác
nghiệp
Bảng 1.2 : Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược
Bảng 2.1 : Số liệu thị trường viễn thông tỉnh Nam Định
Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ và độ tuổi
Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh quản lý
Bảng 3.1 : Ma trn SWOT cho in lc Nam nh

Đoàn Quèc Kiªn – Cao häc QTKD 2006


Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

DANH MC HèNH V
Hỡnh 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược
Hình 1.2 : Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter

Hình 1.3 : Mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Cơng ty Điện lực 1
Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức Điện lc Nam nh

Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược.
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược
1.1.2. Khái niệm về chiến lược
1.1.3. Đặc điểm của chiến lược và phân biệt chiến lược với một số
khái niệm khác
1.1.4. Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
1.1.5. Mục đích và vai trị của chiến lược
1.1.6. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
d. Chiến lược suy giảm

1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn
b. Chiến lược khác biệt hoá
c. Chiến lược trọng tâm hoá
1.2.3. Các chiến lược chức năng
a. Chiến lược Marketing
b. Chiến lược sản xuất
c. Chiến lược công nghệ
d. Chiến lược nguồn nhân lực
e. Chiến lược tài chính
1.3. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu về hoạch định chiến lược
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
1.3.3. Phân tích mơi trường chiến lược

1
4
4
4
6
7
10
10
11
14
14
14
15
16
17

18
18
18
19
21
21
22
22
23
24
24
24
25
26


1.3.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.3.3.2. Phân tích mơi trường ngành
1.3.3.3. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1.3.4. Xác định tầm nhìn chiến lược
1.3.5. Các mục tiêu chủ yếu của chiến lược
1.3.6. Xây dựng các chiến lược chức năng
1.3.7. Xây dựng giải pháp thực hiện các chiến lược
1.3.8. Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện
1.4. Một sô đặc trưng của hoạch định chiến lược đối với doanh
nghiệp điện lực
1.4.1. Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chun mơn hố
1.4.2. Tính khơng ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH

2.1. Giới thiệu khái qt mơ hình tổ chức của Tập đồn Điện
lực Việt Nam và vị trí của Điện lực Nam Định trong sơ đồ
2.1.1. Mơ hình tổ chức và chiến lược phát triển Tập đoàn Điện lực
Việt Nam
2.1.2. Mơ hình tổ chức của Cơng ty Điện lực 1
2.1.3. Mơ tình tổ chức của Điện lực Nam Định
2.1.4. Một số đặc trưng khi hoạch định chiến lược đối với Điện lực
Nam Định
2.2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Điện lực Nam Định
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

26
28
34
40
41
42
45
46
47
47
48
54
54
54
56
59
61
65

65

2.2.2. Phân tích mơi trường ngành

70

2.2.3. Phân tích nội bộ Điện lực Nam Định

76

2.3. Tổng hợp kết quả phân tích các căn cứ hoạch định chiến
lược cho Điện lực Nam Định
2.3.1. Đánh giá các cơ hội

85

2.3.2. Đánh giá các nguy cơ

86

2.3.3. Đánh giá các điểm mạnh

86

2.3.4. Đánh giá các điểm yếu

86

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2008-2020

3.1. Xác định tầm nhìn chiến lược cho Điện lực Nam Định
3.2. Xây dựng các mục tiêu chiến lược cho Điện lực Nam Định
3.3. Phân tích SWOT và sự lựa chọn chiến lược kinh doanh cho

85

88
88
88
89


Điện lực Nam Định
3.3.1. Thiết lập ma trận SWOT
3.3.2. Kết quả ma trận SWOT

89
91

3.4. Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Điện
lực Nam Định giai đoạn 2008-2020
3.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

96

3.4.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng
3.4.3. Chiến lược sản xuất
3.4.4. Chiến lược công nghệ
3.4.5. Chiến lược Marketing
3.4.6. Quản trị nguồn nhân lực

3.4.7. Chiến lược tài chính
3.5. Giải pháp thực hiện các chiến lược
3.5.1. Giải pháp về tổ chức và cơ chế
3.5.2. Giải pháp về đầu tư phát triển
3.5.3. Giải pháp về tài chính và huy động vốn
3.5.4. Giải pháp về khoa học công nghệ
3.5.5. Giải pháp về nguồn nhân lực
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
CÁC TÀI LIỆU VÀ VĂN BẢN THAM KHẢO
TÓM TẮT LUẬN VĂN

96
97
102
107
108
109
110
111
111
112
113
114
115
118


1

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

LI M U
in lc Tỉnh Nam Định là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Cơng ty
Điện lực 1 - Tập đồn Điện lực Việt Nam. Qua mỗi thời kỳ phát triển của
ngành Điện Việt Nam, vai trò và chức năng của Điện lực tỉnh lại có những sự
thay đổi khác nhau. Từ đơn vị được giao quản lý vận hành lưới điện rồi được
giao chức năng quản lý nhà nước với việc cung ứng và sử dụng điện, đến nay
là một doanh nghiệp nhà nước, có những Điện lực tỉnh đã là doanh nghiệp
nhà nước hạch toán độc lập, kinh doanh đa ngành nghề.
Tháng 10 năm 2004, Chính phủ đã có Quyết định phê duyệt chiến lược
phát triển ngành Điện Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến 2020. Tháng 6
năm 2006 Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm hình thành Tập đồn Điện lực
Việt Nam (EVN) trên cơ sở sắp xếp lại Tổng công ty Điện lực Việt Nam, hoạt
động theo mô hình cơng ty mẹ - cơng ty con đa sở hữu, trong đó sở hữu nhà
nước là chi phối, kinh doanh đa ngành nghề.
Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước cổ phần hoá các doanh
nghiệp nhà nước, Tập đồn Điện lực Việt Nam đã được Chính phủ phê duyệt
kế hoạch cổ phần hố giai đoạn 2007-2008 trong đó Công ty Điện lực 1 nằm
trong danh sách các đơn vị cổ phần hoá giai đoạn này.
Điện lực Nam Định là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Công ty
Điện lực 1, và là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Điện lực 1. Trong
giai đoạn phát triển mới của mình, Điện lực cần phải có những thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi của ngành Điện Việt Nam, đặc biệt là trong thời kỳ
hội nhập và xu thế phát triển mạnh của ngành điện lực thế giới.
Với những thay đổi mạnh mẽ của ngành Điện hiện nay, Điện lực Nam
Định phải chuẩn bị cho mình mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh trong
giai đoạn mới của q trình phát triển. Với mục đích xây dựng cho Điện lực
Nam Định một chiến lược phát triển ổn nh v bn vng n nm 2020, tỏc
Đoàn Quốc Kiên – Cao häc QTKD 2006

2

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

gi chn ti "Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh
doanh cho Điện lực Nam Định giai đoạn 2008 đến năm 2020".
Mục đích của đề tài: Hoạch định và đề xuất các giải pháp chiến lược
cho Điện lực Nam Định đến năm 2020.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Điện lực Nam Định - Công ty Điện
lực 1.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Hoạt động sản xuất kinh doanh của
Điện lực Nam Định và chiến lược phát triển Điện lực Nam Định trong giai
đoạn năm 2008 đến năm 2020.
Những đóng góp mới của đề tài:
1) Hệ thống hố lý thuyết về chiến lược.
2) Phân tích các căn cứ hình thành và xây dựng chiến lược của Điện lực
Nam Định.
3) Hoạch định và đề xuất giải pháp chiến lược cho Điện lực Nam Định
giai đoạn 2008-2020.
Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:
- Lời mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược
doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược cho Điện lực
Nam Định.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Điện lực Nam
Định giai đoạn 2008 -2020.
- Kết luận.
Đây là một đề tài mới đối với các Điện lực thuộc EVN, các mơ hình tổ

chức hoạt động của EVN, các Công ty Điện lực miền, các Điện lực tỉnh đang
trong q trình xây dựng theo mơ hình tổ chc Tp on i vo hot ng,
Đoàn Quốc Kiên – Cao häc QTKD 2006


3

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

nờn trong quỏ trỡnh thực hiện, tác giả đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc
phân tích mơ hình, tài liệu. Bên cạnh đó là các khó khăn như mơ hình cải tổ
ngành điện vẫn còn nhiều thay đổi, nên chắn chắn các đề xuất mơ hình chiến
lược phát triển Điện lực đưa ra vẫn cịn phải hồn thiện tiếp, mong được hội
đồng giám khảo lượng thứ.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Bùi Xuân Hồi - người đã trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này, cũng như được
gửi lời cảm ơn đến các giáo sư, tiến sĩ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý
trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Tập đồn Điện
lực Việt Nam, Cơng ty Điện lực I và Điện lực Nam Định đã giúp tỏc gi
trong quỏ trỡnh thc hin ti.

Đoàn Quốc Kiªn – Cao häc QTKD 2006


4

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

CHNG 1
C S Lí THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển
Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến
thắng”. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển
sang các lĩnh vực khoa học khác nhau như: chính trị, văn hố, kinh tế, xã hội,
cơng nghệ, mơi trường…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn
vào nửa đầu thế kỷ 20. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương,
ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở
phân tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp đã chứng kiến những thay đổi lớn đó là:
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, người tiêu dùng
ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh
tranh ngày càng quyết liệt.
- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi
hàng hố thơng qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước
ngồi, các cơng ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay
xuất hiện các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh
vực, hình thành các tập đồn kinh tế dưới nhiều hình thức. Trong nhiều
trường hợp đã vượt khỏi tm kim soỏt ca chớnh ph.

Đoàn Quốc Kiên Cao häc QTKD 2006


5

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

- S phỏt trin của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học
công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát
triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và sự
ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp
nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh ngày càng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai
thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng khoảng trong những lĩnh vực này.
Với những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến
động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi
cạnh tranh ngày càng lớn. Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy
rằng, quản lý nội bộ trước đây đưa họ đến thành cơng thì nay chỉ là điều kiện
cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều
vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của mơi trường.
Các nhà cơng nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối
những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người và tài
chính để đáp lại những thay đổi của môi trường kinh doanh, nên họ vẫn duy
trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn. Trong khi đó nhiều cơng ty phương tây
đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hồn thiện quy trình
thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động… những điều mà trước
đây đã từng dẫn họ đến thành cơng.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh
trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi
ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh
tranh. Nhiều tác giả cho rằng khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng có chiến
lược. Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ
cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng ca qun tr doanh
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006

6

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

nghip núi chung, l biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về
chiến lược kinh doanh như sau:
1) Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh:
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây
dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ”.
Cịn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là
mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công
hay rút lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp”.
Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng có chiến lược, mục đích của
chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
2) Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý:
Fred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
3) Theo cách tiếp cận kế hoạch hố: Ames B.Quinn cho rằng: “Chiến
lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể
kết dính lại với nhau”.
Theo William .Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

4) Theo nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có rất nhiều nghĩa,
mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Năm 1976 Minzberg đã tổng kết
những nghĩa của từ chiến lược đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 ngha
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


7

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

chớnh ca t chin lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu
lược (Ploy), Mô thức- dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng
(Perspective).
Theo nghĩa của những từ trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương
trình hành động được xây dựng một cách có ý thức. Chiến lược là mưu mẹo.
Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong mơi trường của nó.
Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể
hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngồi (mơi trường) của doanh
nghiệp.
1.1.3. Đặc điểm của chiến lược và phân biệt chiến lược với một số
khái niệm khác:
a. Một số đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem
xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù
có liên quan.
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc
khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,
phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trờn thng trng
kinh doanh.

Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


8

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

- Chin lc kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến cơng giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành
thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù
của từng ngành hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược
với những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến
lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm
này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở
phân tích, chuẩn đốn mơi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho
các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược.

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những
giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính
cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên
kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác.
- Sự khác biệt giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và
cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, kh nng
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


9

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

chuyn i, mụi trng, thơng tin, tính chặt chẽ, mơ hình quyết định, bản chất
quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, tính lặp lại.
Bảng 1.1. Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Tính chất
Quyết định chiến lược
Quyết định tác nghiệp
Ảnh hưởng
Tồn bộ
Cục bộ
Thời gian
Dài hạn
Ngắn hạn

Khả năng chuyển hồi
Thấp
Cao
Môi trường
Biến đổi
Xác định
Mục tiêu
Nhiều, mờ, tổng qt
Ít , rõ ràng
Thơng tin
Tổng hợp, khơng đầy đủ
Đầy đủ, chính xác
Tính chặt chẽ
Yếu
Cao
Mơ hình
Định tính
Thuật tốn
Bản chất
Sáng tạo
Khai thác
Số lượng
ít
Nhiều
Kết quả
Lâu dài
Có thể điều chỉnh
Thất bại
Nặng nề, có thể bị chết
Có thể khắc phục

Rủi ro
Lớn
Hạn chế
Người ra quyết định
Khái qt vấn đề
Phân tích tỷ mỷ tồn diện
Tính chất lặp lại
Một lần, khơng lặp lại
Lặp lại

(Nguồn: Nguyễn Văn Nghiến (2006), Bài giảng Chiến lược Kinh doanh)

- Sự khác biệt giữa chiến lược và chính sách.
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến
lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích
đó. Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những
cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong
doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong q trình phân bổ
nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,...
Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính
sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy
nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi
hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.
- Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án.
Có thể nhầm lẫn cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án
cùng phụ thuộc vào phạm trù k hoch hoỏ doanh nghip. Tuy nhiờn gia
Đoàn Quốc Kiên – Cao häc QTKD 2006


10

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

chỳng khỏc nhau v cấp độ, khác nhau về mục tiêu. Chiến lược nhằm nâng cao
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch
nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu
của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp. Khác nhau về cách thể
hiện, chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch
còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
1.1.4. Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực
hoạt động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong
kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để
dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương
đối dài thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm.
1.1.5. Mục đích và vai trị của chiến lược
- Mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu, các
biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược kinh doanh vẽ ra một bức
tranh toàn cảnh về hình ảnh của doanh nghiệp mà các nhà quản trị doanh
nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược cịn phác hoạ ra những triển vọng,
quy mơ, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược còn
vạch ra một khuôn khổ để định hướng cho các nhà quản tr t duy v hnh
ng.

Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


11

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

- Vai trũ ca chiến lược đối với doanh nghiệp: Trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến
lược. Điều đó có nghĩa là người quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế
đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành
công của doanh nghiệp, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận
thức được những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh,
mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra
được những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt các
hoạt động ở những thời điểm và những địa bàn nhất định. Những cố gắng trên
là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến kinh
doanh của doanh nghiệp là:
+ Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có
hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh, phát
triển thị phần.
+ Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo
điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.
1.1.6. Khái niệm về quản trị chiến lược
a. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục gồm ba giai đoạn là hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng
khác nhau, đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong
khong thi gian nh trc.

Đoàn Quốc Kiên Cao häc QTKD 2006


12

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

Qun tr chin lc là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,
tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ
thuật và cả phương pháp xử lý. Đó là q trình quản lý việc thực hiện chức
năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ
chức đó đối với mơi trường bên ngồi. Từ việc chuẩn đốn sự biến đổi của
mơi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định
hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi
có thay đổi ngồi dự kiến.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
b. Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và
hướng đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem
xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
đến vị trí đó.
- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú

trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này
giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ
do tác động xấu của môi trường gây ra.
- Nhờ có q trình quản trị chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện mơi trường liên quan. Tính phức tạp từ sự biến
động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị
thế chủ động tấn cơng hay phịng thủ, một mặt cố gắng dự bỏo iu kin mụi
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


13

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

trng v sau ú tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, mặt khác dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai và thơng qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của
doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn
để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
- Theo kết quả của một số cơng trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp
thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận
dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh
nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa
là vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả
năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện.
c. Các yêu cầu để quản trị chiến lược có hiệu quả:
- Phải có một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương
lai.
- Phải có một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp

cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
- Phải có một cơ chế cho trách nhiệm giải trình với các khách hàng
trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng
được các mục tiêu chính sách.
- Có một khn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản
lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn
có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự
cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau.
- Có khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên
ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.
- Có một khn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng
giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hng kinh doanh, ng
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


14

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

u vi nhng thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh
doanh hay không.
d. Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:
Những thành phần nhân sự đóng vai trị chủ chốt liên quan đến quản trị
chiến lược bao gồm:
Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ cần
phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó
nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họ cũng cần phải nhận
thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược
thay đổi.
Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các

yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm
tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.
Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược kinh
doanh trong tổ chức, họ cần phải tôn trọng đối tác và người góp vốn kinh
doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở
hơn.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Chiến lược cấp Doanh nghiệp
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung (Chiến lược chun mơn hố)
Tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh
hoặc lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có nhiều ưu thế trong cạnh tranh.
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi
chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với
những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cỏch
lm nhng gỡ hin nú ang lm tt hn.
Đoàn Quốc Kiªn – Cao häc QTKD 2006


15

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

u im: Nng sut cao, giá thấp, chất lượng cao, thị phần cao, ưu thế
cạnh tranh cao, cơ cấu quản lý đơn giản
Nhược điểm: Rủi ro lớn, vốn đầu tư lớn, linh hoạt kém, xu hướng tiêu
chuẩn hố cao dẫn đến tính cứng nhắc ngại thay đổi
Chiến lược này có thể thực hiện dưới các hình thức:
- Xâm nhập thị trường: Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho
sản phẩm hiện tại bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo. Chiến lược xâm nhập

thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý ra mơi
trường bên ngồi. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách nắm giữ được
quyền kiểm soát lớn hơn so một hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Việc tìm kiếm các thị trường mới
để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở
rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm.
- Phát triển sản phẩm, cải tiến sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng
cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới
này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng
quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát
hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng
trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hồ. Một chiến lược
tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những
chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của
tổ chức trong cơng việc kinh doanh cn bn, v cho phộp mt s khai thỏc y
Đoàn Quèc Kiªn – Cao häc QTKD 2006


16

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

hn ti nng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai chiến lược phát triển hội
nhập.
- Hội nhập dọc: Có hai hướng phía trước và phía sau:

+ Hội nhập về phía sau: Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng
cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát
triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc
về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những
nguồn tiếp liệu tương lai.
+ Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được
quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn
thị truờng cuối cùng như hệ thống phân phối.
- Hội nhập ngang: Thơn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:
Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hồ hay
đang trong thời kỳ suy thối trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh
nghiệp lại có rất nhiều khả năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh
nghiệp lại rất mong muốn phát triển quy mơ kinh doanh của doanh nghiệp thì
phải tính ngay đến chiến lược phát triển đa dạng hoá.
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh
doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới.
- Chiến lược đa dạng hoá gồm các chiến lược sau:
+ Đa dạng hố đồng tâm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên
hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh
nghiệp. Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp
trong hệ thống phân phối và trang thiết bị sản xuất đang có để hn ch chi phớ
Đoàn Quốc Kiên Cao học QTKD 2006


17

Luận văn thạc sỹ QTKD - 2008

u t mi nhng vẫn có thể đưa sản phẩm nới ra thị trường mới.
+ Đa dạng hố hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các
sản phẩm mới này khơng liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có.
+ Đa dạng hố hỗn hợp: Chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, khơng có liên hệ với sản phẩm hiện
có, ra thị trường mới, có thể bằng cơng nghệ mới, thậm chí chuyển sang một
ngành mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất
thiếu cân đối nhịp nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra
hoặc do thiếu vốn và một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh
doanh. Chiến lược này phải đối diện với rất nhiều cái mới, việc quản lý một
doanh nghiệp như vậy là rất phức tạp.
d. Chiến lược suy giảm:
Áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, những sản
phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm co sự hấp dẫn của ngành
quá thấp.
Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau
một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và khả năng phát triển dài
hạn trong một thời kỳ khơng cịn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và
những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi thì chiến lược
suy giảm là chiến lược được lựa chọn, nó tồn tại dưới nhiều dạng thức:
- Cắt giảm chi phí: Tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí nghiêm
cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phịng đại diện.
- Chiến lược thu hoạch: Tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi
ích trước mắt bất chấp tác động lâu dài của nó.
- Thu hồi vốn đầu tư: Bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền cơng
nghệ, máy móc thiết bị. khơng có lợi của mỡnh t c s thay i lõu di
Đoàn Quốc Kiªn – Cao häc QTKD 2006