Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường cao đẳng nghề cơ điện hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.98 MB, 129 trang )
.....
HÀ VÂN ÁNH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------
Hà Vân Ánh
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2014B
HÀ NỘI - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------
HÀ VÂN ÁNH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Vũ Quang
HÀ NỘI - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Tốt nghiệp này do bản thân thực hiện với sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thơng tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên
Hà Vân Ánh
LỜI CẢM ƠN
Trải qua quá trình học tập và nghiên cứu Luận văn với rất nhiều sự giúp đỡ,
cũng như nguồn động viên từ mọi phía, trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu
sắc nhất đến các thầy cô giáo viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa,
đặc biệt là giáo viên hướng dẫn - Tiến sỹ Vũ Quang - người đã ln tận tình chỉ
dạy, hướng dẫn em thực hiện đề tài Luận văn Tốt nghiệp này.
Bên cạnh đó, chân thành cảm ơn các cán bộ, người lao động của trường Cao
đẳng nghề Cơ điện Hà Nội thời gian qua hết lòng tạo mọi điều kiện và truyền đạt
cho em những kinh nghiệm quý báu, ứng dụng trong môi trường thực tế.
Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận còn hạn chế nên bài Luận văn vẫn
không thế tránh khỏi nhiều điểm thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những
lời đánh giá, nhận xét, góp ý từ phía các thầy cơ, để có thể hồn thiện hơn về kiến
thức cũng như nội dung cơng trình khoa học này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 09 năm 2016
Học viên
Hà Vân Ánh
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .....................................................................................1
2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................2
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ......................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG ĐƠN VỊ, TỔ CHỨC ..................................................................................4
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ...........................................................4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ........................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................................5
1.1.3. Nhiệm vụ của hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................................7
1.1.4. Đặc điểm Quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị tổ chức sự nghiệp có
thu là các trường Cao đẳng nghề ...........................................................8
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực............................................................9
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút, bố trí sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả .....10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................19
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì và động viên nguồn nhân lực .......................21
1.3. Tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị sự nghiệp có thu là
các trường Cao đẳng nghề............................................................................29
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị
sự nghiệp có thu là các trường cao đẳng nghề .............................................31
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngồi .........................................................31
1.4.2. Các yếu tố mơi trường bên trong .........................................................32
1.5. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam ............................................34
1.5.1. Khu vực công .......................................................................................34
1.5.2. Doanh nghiệp Nhà nước.......................................................................35
1.5.3. Doanh nghiệp khơng thuộc sở hữu nhà nước.......................................36
TĨM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................39
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2013-2015 .......... 40
2.1. Khái quát về trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà nội....................................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................42
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ...........................................................................45
2.1.4. Tình hình hoạt động đào tạo và dịch vụ tại trường Cao đẳng nghề Cơ
điện Hà Nội .........................................................................................46
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề
Cơ điện Hà Nội ............................................................................................48
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Nhà trường ...............................................48
2.2.2. Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí, sử dụng nguồn
nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội..........................56
2.2.3. Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.....66
2.2.4. Thực trạng việc thực hiện chức nang duy trì nguồn nhân lực..............71
2.3. Đánh giá của người lao động đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ......................................................79
2.3.1. Đánh giá việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ...80
2.3.2. Đánh giá viẹc thực hiẹn chức nang đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .......83
2.3.3. Đánh giá việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .................84
2.4. Đánh giá uu điểm, nhuợc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại
truờng cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội.........................................................87
2.4.1. Thành công ...........................................................................................87
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................88
T M TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................90
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
CƠ ĐIỆN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 ..............................................91
3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Cơ điện
Hà Nội đến năm 2020 ..................................................................................91
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiẹn cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội .......................................................94
3.2.1. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức của Nhà trường ..........................................95
3.2.2. iải pháp định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên .....98
3.2.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 101
3.2.4. Điều chỉnh chính sách đãi ngộ của Nhà trường ................................ 107
T M TẮT CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 113
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 114
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BNN
Bộ Nơng nghiệp
BNV
Bộ nội vụ
BTC
Bộ tài chính
CBCNV
Cán bộ cơng nhân viên
CĐN
Cao đẳng nghề
CNTT
Công nghệ thông tin
CTHSSV
Công tác Học sinh sinh viên
HTQT
Hợp tác quốc tế
PTNT
Phát triển nông thôn
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
QTNS
Quản trị nhân sự
TCCB
Tổ chức cán bộ
TCN
Trung cấp nghề
DANH MỤC BẢNG
ảng 1.1.
Bảng 1.2.
Bảng 2.1.
ảng 2.2.
Bảng 2.3.
Bảng 2.4.
Bảng 2.5.
ảng 2.6.
ảng 2.7.
ảng 2.8.
ảng 2.9.
ảng 2.10.
ảng 2.11.
ảng 2.12.
ảng 2.13.
ảng 2.14.
ảng 2.15.
ảng 2.16.
ảng 2.17.
Bảng 3.1.
Bảng 3.2.
Bảng 3.3.
Sự hác biệt giữa QTNS và QTNNL ......................................................9
Đánh giá nhân sự bằng phương pháp định lượng .................................24
Số lượng nhân viên theo phịng ban, khoa chun mơn của Trường
CĐN Cơ điện Hà Nội ...........................................................................43
oanh thu hàng năm của trường cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ........47
Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà
Nội giai đoạn 2013 - 2015 ....................................................................49
Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà
Nội giai đoạn 2013 - 2015 ....................................................................52
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Trường Cao đẳng nghề
Cơ điện Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015 .................................................53
Nhu cầu và nguồn tuyển dụng tại Truờng CĐN Cơ điện Hà Nội ........58
Tình hình luân chuyển cán bộ, giáo viên tháng 12/2015 ......................62
Số luợng C CNV nghỉ viẹc nam 2015 tại truờng CĐN Cơ điện Hà Nội......64
Số luợng đào tạo giai đoạn 2013-2015 tại Truờng CĐN Cơ điện Hà Nội ...68
Tỉ lẹ đào tạo trong các nam 2013-2015 tại truờng CĐN Cơ điện Hà Nội ....70
Định mức tiền thuởng năm 2015 tại Truờng CĐN Cơ điện Hà Nội ....74
Đánh giá của nhân viên về mức độ phù hợp với công việc được giao
tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ...........................................80
Đánh giá của nhân viên về khả năng đáp ứng công việc thực tế
tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ...........................................81
Đánh giá của nhân viên về quy trình tuyển dụng hiện tại
của trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ..........................................82
Hình thức đào tạo nhân viên đã tham gia trong năm 2015 ...................83
Đánh giá sơ bộ của nhân viên về khoá học được tham gia của
trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ................................................84
Đánh giá của nhân viên về việc thực hiện chức năng duy trì nguồn
nhân lực của trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ...........................85
Kế hoạch đào tạo nhân sự đề xuất tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện
Hà Nội giai đoạn 2016 - 2018 ............................................................ 103
Bậc lương hiệu quả giả định tại trường CĐN Cơ điện Hà Nội ......... 109
Hệ số hoàn thành công việc giả định tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện
Hà Nội ................................................................................................ 110
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1.
oanh thu hàng năm của trường CĐN Cơ điện Hà Nội 2011 - 2015 ........48
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Trường CĐN Cơ điện Hà Nội .......50
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Trường Cao đằng nghề Cơ điện Hà
Nội giai đoạn 2013 - 2015...................................................................52
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của trường Cao đẳng nghề cơ điện Hà
Nội giai đoạn 2013 - 2015...................................................................54
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Ý nghĩa của công tác phân tích cơng việc ............................................14
Sơ đồ 1.2. Quy trình thực hiện cơng tác phân tích cơng việc ................................15
Sơ đồ 1.3. Quy trình thơng thường của cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực.......17
Sơ đồ 1.4. Các yếu tố thành phần chức năng .........................................................37
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ...........42
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng tại Truờng cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội........59
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức đề xuất tại Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội ....97
Sơ đồ 3.2. Mơ hình hệ thống đánh giá nhân viên...................................................99
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, trong quá trình đổi mới và phát
triển của một doanh nghiệp hay tổ chức, nguồn nhân lực đều được thừa nhận là yếu
tố quan trọng nhất có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, hả năng phát
triển và phát triển bền vững của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất
ỳ một tổ chức nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Nhiều quốc gia
đã và đang đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính
sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ u cầu của hiện tại và tương
lai. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển, hơng có con đường nào khác là phải quản
trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, quản trị nhân
lực là hành vi hởi đầu cho mọi hành vi quản trị hác. Quản trị nhân lực thành công
là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Như Li ert
1967 đã hẳng định: “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người
là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề hác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người”
Trong mỗi tổ chức, mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu hơng có hoạt
động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vơ tổ chức, vô ỷ luật,
công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, giúp tổ chức hoạt động
theo các nguyên tắc nhất định, có cơ chế đánh giá hiệu quả hay giám sát, tất cả
hướng đến mục tiêu chung của đơn vị. Trong điều iện Ngân sách bội chi, Nhà
nước hơng thể chu cấp hồn tồn, cơ chế mới đang là tạo điều iện để các trường
dần dần tiến tới hoạt động độc lập, tự chủ về tài chính như các doanh nghiệp.
Chính vì nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có cơng tác quản
trị nguồn nhân lực trong bất cứ một đơn vị, tổ chức nào cho nên tôi đã lựa chọn đề
1
tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội’’
Luận văn được hình thành trên cơ sở lý luận về công tác QTNNL và những
vấn đề đã và đang nảy sinh trong thực tiễn tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà
Nội, cụ thể là: những biểu hiện yếu ém về ỹ năng, thái độ, tinh thần hợp tác phối
hợp thực hiện nhiệm vụ giữa các phòng ban, hoa trong nhà trường; Chất lượng đội
ngũ giáo viên trong nhà trường chưa cao; Chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực
tại nhà trường thường xuyên phải tái đào tạo; Chính sách lương thưởng của nhà
trường chưa thu hút được người lao động có trình độ chuyên môn giỏi.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, hảo sát, ết hợp với luận điểm hoa học
phản ánh hách quan những mặt mạnh, mặt yếu về các chính sách lương thưởng,
phúc lợi, đào tạo phát triển, môi trường làm việc,... của công tác Quản trị nguồn
nhân lực tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội. Qua đó sẽ giúp cho lãnh đạo
nhà trường có những thay đổi về quan điểm, phương pháp lãnh đạo và những giải
pháp cụ thể để bổ sung, hồn thiện các chính sách nâng cao hiệu quả hoạt động
QTNNL tại Nhà trường cho những năm tới.
2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài mong muốn, thông qua việc nghiên cứu về lý luận và thực trạng của
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội, sẽ
phản ánh hách quan những mặt mạnh, yếu về các chính sách: lương thưởng, phúc
lợi, đào tạo phát triển, hơng khí làm việc... iúp cho lãnh đạo Nhà trường có được
những giải pháp tối ưu, nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
giai đoạn mới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đặt ra hai mục tiêu nghiên cứu chính:
a Phân tích và đánh giá tồn diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trường
cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội, thơng qua việc nghiên cứu tìm hiểu các vấn đề:
- Phân tích các chức năng quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường.
b Đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường cao
đẳng nghề Cơ điện Hà Nội đến năm 2020.
2
4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn chỉ chú trọng nghiên cứu đến các vấn đề quản trị nguồn nhân lực
trong Trường cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội. Đối tượng nghiên cứu là công tác
quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội.
Vì thời gian và ngân sách có hạn nên việc nghiên cứu chỉ được thực hiện tại
trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội.
o vậy, để có được một nghiên cứu tổng
hợp cho tất cả các trường Cao đẳng nghề trong cả nước cần phải có một nghiên cứu
rộng hơn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu thống ê, thu thập, tổng hợp và
phân tích dự báo. Các số liệu thông tin về C CNV, các qui định, chế độ chính sách
của Nhà trường. Số liệu được lấy từ các nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính,
Phịng Đào tạo... và các thơng tin từ ộ Nơng nghiệp & Phát Triển nông thôn. Các
tài liệu liên quan đề cập đến các chức năng về quản trị nguồn nhân lực, các website
...
Bài viết cũng sử dụng số liệu tham khảo qua mạng Internet và các tài liệu thực
tế của Trường Cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội trong giai đoạn 2013- 2015 để tính
tốn, phân tích dựa trên các phương pháp sau:
Phương pháp thống kê
Phương pháp phân tích dựa trên số liệu thứ cấp
Phương pháp phân tích dựa trên số liệu sơ cấp qua khảo sát
6. Kết cấu luận văn
Luận văn được cấu thành các chương cụ thể như sau:
iới thiẹu
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị, tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao
đẳng nghề Cơ điện Hà Nội giai đoạn 2013-2015
Chương 3: Đề xuất một số giải ph p hồn thiện cơng t c quản trị nguồn
nhân lực tại trường cao đẳng nghề Cơ điện Hà Nội giai đoạn
đ n năm 2020
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
ĐƠN VỊ, TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Kh i niệm nguồn nhân lực
- Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con
người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
động - con người có sức lao động.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, ngun vật
liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người.
4
- Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực, trí lực và
năng lực phẩm chất. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức hoẻ của con người, mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn
tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng hiếu cũng như quan điểm,
lòng tin, nhân cách v.v..
1.1.1.2. Kh i niệm quản trị nguồn nhân lực
Trong điều kiện nền kinh tế đầy biến động và cạnh tranh như hiện nay, để duy
trì và phát triển, bất cứ tổ chức, đơn vị nào cũng phải cạnh tranh để đảm bảo mục tiêu
cuối cùng - hoạt động hiệu quả (với doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận thu được).
Và yếu tố then chốt đầu tiên để làm nên hiệu quả hoạt động chính là con người, hay
cịn gọi là nguồn nhân lực.
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơng ty bảo
hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao
động, nhà thờ, hãng hàng hơng hay qn đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ
chức vận động tranh cử.
Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất ể tổ chức đó có
phịng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay hông. Quản trị nguồn nhân lực là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng
hắp nơi trong một tổ chức.
“Quản trị nguồn nhân lực là quá trình xây dựng hệ thống các tri t lý, chính
sách và hoạt động chức năng về việc thu hút, đào tạo, duy trì, phát huy giá trị lao
động của con người trong một tổ chức, nhằm đạt được k t quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.” [1].
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản trị con nguời ở góc
đọ vi mơ và có hai mục tiêu co bản:
5
Về mặt inh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức hai thác các hả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về
nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiẹn quan điểm nhân bản về quyền
lợi của nguời lao động, đề cao vị thế và giá trị của nguời lao động, chú trọng giải
quyết hài hồ mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và nguời lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.
Con người là chủ thể của xã hội, luôn vận động và phát triển theo qui luật
chung của xã hội. Là một cá thể hồn tồn độc lập, có thể xác, ý thức, cá tính và có
nhu cầu riêng... và nhu cầu đó liên tục có sự thay đổi, địi hỏi cần phải được thỏa
mãn. Trong đó có nhu cầu được lao động, là một trong những điều iện để con
người tồn tại, phát triển.
Mọi hoạt động của công tác quản trị đều liên quan đến con nguời và suy cho
cùng là quản lý con người, như K.Max hẳng định: “bất ỳ một lao động xã hội hay
một cộng đồng nào được tiến hành quy mô tương đối lớn cũng đều cần có sự quản
lý” và ơng ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc
“một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều hiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có
một nhạc trưởng”. Như vậy trong bất ỳ một đon vị, một tổ chức xã hội nào thì
cơng việc quản lý là rất cần thiết. Trong đó QTNNL là cốt l i của quản trị.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp các tổ chức tồn tại, phát triển. Không một hoạt động nào của tổ chức có
thể mang lại hiệu quả cao nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. ởi nó là bộ phận cấu
thành hông thể thiếu của công tác quản trị. Là một trong những nguyên nhân chính
làm nên sự thành công hay thất bại trong các hoạt đọng sản xuất, inh doanh của
doanh nghiệp tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực mang tính cấp thiết của thời đại, ngày càng được các
nhà quản trị chú trọng nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chức năng cốt l i và
quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao
6
tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất hi làm việc với tổ chức.
Nghiên cứu và quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, sẽ giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích thơng qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập ế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức r ràng, có hệ thống iểm tra hiện đại và chính xác...
Nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại do hông biết tuyển người cho đúng việc,
hoặc hơng biết huyến hích các cán bộ cơng nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với
người hác, biết cách lơi éo người hác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lãnh
đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề về con
người hơn các vấn đề hác. Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp cho các
nhà quản trị, học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngơn ngữ chung và
biết cách nhạy cảm đối với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá họ chính xác,
biết cách lôi éo nhân viên say mê với công việc, tránh đuợc các sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của tổ chức.
1.1.3. Nhiệm vụ của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực
- Thu hút, tuyển mộ nhân viên
- Tuyển chọn nhân viên
- Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên
- Thúc đẩy, động viên nhân viên
- Trả công lao động
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
- An toàn và sức khỏe
- Thực hiện giao tế nhân sự
7
- Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: hen thưởng,
kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động … .
Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao
cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau:
- Áp dụng công nghệ mới
- Phát triển hạ tầng cơ sở
- Phát triển nguồn nhân lực
Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất
lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét
dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an tồn xã hội và bảo
vệ mơi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối
cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát
triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển. Hay nói hác đi vì
con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.
1.1.4. Đặc điểm Quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị tổ chức sự nghiệp có thu
là các trường Cao đẳng nghề
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý trong đơn vị, quản lý
nguồn nhân lực chính là quản lý đơn vị tổ chức ứng với yếu tố con người. Đây là
đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến
các nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
Đơn vị sự nghiệp công lập được tự chủ về nguồn nhân lực, xây dựng vị trí
việc làm và cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp trình cấp có thẩm quyền
phê duyệt; tuyển dụng, sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, hen thưởng, kỷ luật và
quản lý viên chức, người lao động theo quy định của pháp luật; thuê hợp đồng lao
động để thực hiện nhiệm vụ.
Đơn vị sự nghiệp công lập tự bảo đảm chi thường xuyên và chi đầu tư và tự
bảo đảm chi thường xuyên quyết định số lượng người làm việc; tự bảo đảm một
phần chi thường xuyên đề xuất số lượng người làm việc của đơn vị trình cơ quan có
thẩm quyền quyết định; đơn vị sự nghiệp công do ngân sách nhà nước bảo đảm chi
thường xuyên đề xuất số lượng người làm việc trên cơ sở định biên bình quân 05
năm trước và hơng cao hơn số định biên hiện có của đơn vị, trình cơ quan có thẩm
8
quyền quyết định đối với các đơn vị sự nghiệp công mới thành lập, thời gian hoạt
động chưa đủ 05 năm thì tính bình qn cả q trình hoạt động).
Trường hợp đơn vị sự nghiệp công chưa xây dựng được vị trí việc làm và cơ
cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp, số lượng người làm việc được xác định
trên cơ sở định biên bình quân các năm trước theo hướng dẫn của Bộ Nội vụ.
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và
nhân viên.
Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và có sự hác
biệt theo các đặc điểm về co cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực tài chính,
trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động co bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập ế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, hen thưởng kỷ luật và trả công... cho nhân viên.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về QTNNL, giữa các tác giả
chưa có sự thống nhất về số lượng các chức năng trong mơ hình QTNNL. Sự hác
biệt về nhận thức và quan điểm trong quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
được thể hiện như bảng 1.1.
ảng 1.1. ự hác iệt gi a Q
Tiêu chí đánh giá
Quan điểm chung
Quản trị nhân sự
Lao động là chi phí đầu
vào
Mục tiêu đào tạo
iúp nhân viên thích nghi
ở vị trí của họ
Viễn cảnh
Ngắn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh
Thị trường và cơng nghệ
Cơ sở của năng suất Máy móc Tổ chức
và chất lượng
Các yếu tố động
Tiền và thăng tiến nghề
viên
nghiệp
Thái độ đối với sự
Nhân viên thường chống
thay đổi
lại sự thay đổi
và Q
Quản trị nguồn nhân lực
NNL là tài sản quý cần phát
triển
Đầu tư và phát triển NNL
ài hạn
Chất lượng nguồn nhân lực
Công nghệ + Tổ Chức + Chất
luợng nguồn nhân lực
Tính chất cơng việc + Thăng
tiến + Tiền
NNL năng động có thể thích
ứng tốt với sự thay đổi, đối
mặt với thử thách
(Nguồn Ngu n Nam Hải - 2006 - QTNNL, Khái niệm m i trong inh t hiện đại)
9
Một số tác giả xác định các chức nang quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt
động cụ thể như: hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn đào tạo, đánh giá
nhân viên, khen thưởng ỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, vv...Với cách tiếp cạn
này, sẽ có hoảng 8-12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị nguồn nhân lực.
Đại diện cho truờng phái này có các tác giả Carrell.
lbert, Hatfield,
. essler,
French, A.Buckley, vv...
Một số tác giả hác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một
số nhóm chức năng co bản. Ví dụ, theo J. ratton và J. old, mơ hình quản trị nguồn
nhân lực có năm chức năng cơ bản: ố trí nhân viên, hen thuởng, phát triển nhân
viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Theo
avid
e Cenzo và Stephen
Robbins, mơ hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng co bản: hởi đầu, phát
triển, động viên và duy trì.
Với quan điểm thứ hai, việc phân chia các nội dung hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực theo nhóm chức năng sẽ giúp độc giả và các nhà quản trị có được
cái nhìn hái qt, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách
và phương pháp thực hiện của các mơ hình hơn. Tác giả cho rằng các hoạt động chủ
yếu quản trị nguồn nhân lực nên phân theo ba nhóm chức năng sau đây: Thu hút, bố
trí sử dụng nguồn nhân lực; đào tạo - phát triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút, ố trí sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề có đảm bảo số luợng nhân viên với các
phẩm chất, phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, thường có các hoạt động:
Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết ế công việc, định biên lao động, tuyển
chọn và bố trí nhân lực trong doanh nghiệp tổ chức.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực, thực chất là quá trình nghiên cứu xác định nhu
cầu, đưa ra những chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho
đơn vị, doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, ỹ năng và thái độ
phù hợp đủ điều kiện thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng cao. Quá trình
hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách inh doanh của doanh
nghiệp, đơn vị.
10
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng
người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả
lời những câu hỏi sau:
- Đơn vị, tổ chức cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào đơn vị, tổ chức cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Đơn vị, tổ chức đã có “săn” những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất
cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ cần
tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một
cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực
tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình
hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được thực hiẹn qua năm bước cơ
bản sau :
Bư c 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự báo cung cầu về nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong việc
lập ra các chính sách về nguồn nhân lực, đồng thời có những chuẩn bị để ứng phó
với những biến động về nguồn nhân lực.
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong
tương lai, đơn vị, tổ chức của bạn:
- Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
- Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp, tổ chức, bao gồm:
- Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí cơng việc?
11
- Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
- Thời gian: khi nào thì cần?
Bư c 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
ước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, inh nghiệm, năng lực làm việc thái độ
làm việc và các phẩm chất cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, hen thưởng,
kỷ luật v.v.)
Những yếu tố phân tích về mặt q trình:
- Mức độ hấp dẫn của cơng việc đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc.
- Mơi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý.
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bư c 3 Đưa ra qu t định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu
cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư
thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bư c 4: Lập k hoạch thực hiện
- Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
12
Bư c 5 Đ nh gi việc thực hiện k hoạch
Khi đánh giá, ta cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
- Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh
nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có
khi cần.
1.2.1.2. Phân tích cơng việc
“Phân tích cơng việc là một qu trình x c định các loại cơng việc phải thực hiện,
tính chất của mỗi loại cơng việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu
cầu của công việc. Như vậy, thực chất của việc phân tích cơng việc là x c định nhu cầu
về lao động ở doanh nghiệp, đơn vị trong mỗi thời kì nhất định cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu. Từ đó cung cấp những thông tin về yêu cầu đặc điểm về công việc nhằm
xây dựng bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc trên cơ sở dùng làm cho việc tuyển
chọn và đào tạo nhân viên, đ nh gi thực hiện cơng việc và trả lương.” [6]
Phân tích cơng việc, là quá trình xác định, xem xét, hảo sát những nhiệm vụ
và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết ế và phân tích cơng
việc thường được sử dụng để xây dựng các chức năng nhiệm vụ và u cầu về trình
độ ỹ thuật của cơng việc, làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và
tính thù lao...
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể, người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào, những yêu cầu kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có để thực hiện
cơng việc. Nghĩa là, phân tích cơng việc là một q trình xác định và ghi chép lại
các thông tin liên quan đến bản chất của từng cơng việc cụ thể.
Sau khi phân tích cơng việc, cần phải thống kê bằng văn bản, cụ thể là qua bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Ý nghĩa của việc này để:
Tuyển chọn, chọn lựa những ứng viên, nhân viên tốt.
Làm căn cứ đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Làm căn cứ đánh giá năng lực, chất lượng nhân viên.
13
Làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc đã giao cho nhân viên
để từ đó có biện pháp nhắc nhở, đôn đốc, giúp nhân viên nhận ra và sửa chữa những
điểm cịn thiết sót.
Làm căn cứ xét thưởng, phạt nhân viên.
Phân tích
cơng việc
ản mơ tả
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
ản tiêu chuẩn
Đánh giá
năng lực
Đánh giá mức
độ hồn thành
Thưởng, phạt
(Nguồn: Tổng hợp thơng tin từ tài liệu tham khảo)
Sơ đồ 1.1. Ý nghĩa của công tác phân tích cơng việc
Mục đích của phân tích cơng việc giúp cho các doanh nghiẹp tổ chức :
- ảo đảm thành công hon trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
- Loại bỏ đuợc những bất bình đẳng về mức luong qua viẹc xác định r nhiệm
vụ và trách nhiệm của cơng viẹc.
- Tạo ích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết iệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc và từ đó
giúp nhà quản trị có co sở để làm ế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác.
-
iảm bớt số nguời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về cơng việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo co sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn.
Quy trình thực hiện cơng tác phân tích cơng việc bao gồm các bước sau:
14
Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý
nhất
Thu thập các thơng tin cơ bản về mục đích, u cầu,
chức năng, quyền hạn... hoặc bản mơ tả cơng việc cũ
nếu có
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc, tiết iệm thời gian hi phân tích các
cơng việc tương tự nhau
Thu thập thơng tin phân tích cơng việc
Kiểm tra, xác minh tính chính xác
của thơng tin
Xây dựng bản mơ tả và
bản tiêu chuẩn công việc
(Nguồn: Tổng hợp thông tin từ tài liệu tham khảo)
Sơ đồ 1.2. Quy trình thực hiện cơng tác phân tích cơng việc
15
