Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi công các công trình tại công ty TNHH niềm tin
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 123 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
LÊ HỒNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG
CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ THI CÔNG CÁC CÔNG TRÌNH
TẠI CƠNG TY TNHH NIỀM TIN
CHUN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN
HÀ NỘI 2010
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực.
Học viên thực hiện
LÊ HOÀNG
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ
Phần mở đầu .................................................................................................................. 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả quản lý thi công xây dựng ............................. 3
1.1. Thi công xây dựng .............................................................................................. 4
1.2. Nội dung công tác quản lý thi công xây dựng .................................................... 5
1.2.1. Lập kế hoạch ............................................................................................... 5
1.2.2. Tổ chức thực hiện ..................................................................................... 13
1.2.3. Giám sát thực hiện .................................................................................... 20
1.2.4. Kết thúc thi công ....................................................................................... 23
1.3. Quản lý thi công theo các mục tiêu .................................................................. 23
1.3.1. Quản lý chất lượng ................................................................................... 24
1.3.2. Quản lý thời gian (tiến độ) ....................................................................... 25
1.3.3. Quản lý chi phí ......................................................................................... 26
1.4. Quản lý nhân lực............................................................................................... 29
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản lý thi công xây dựng ................ 31
1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý thi công xây dựng ....................... 32
1.6.1. Yếu tố bên trong ........................................................................................ 32
1.6.2. Yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 32
1.7. Các phương hướng nâng cao hiệu quả công tác quản lý thi công xây dựng .... 33
1.7.1. Xác định mơ hình quản lý hợp lý của doanh nghiệp ................................ 33
1.7.2. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 ............................. 35
Lê Hoàng
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản lý thi cơng các cơng trình tại Cơng
ty TNHH Niềm Tin...................................................................................................... 37
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Niềm Tin (NTC) ................................................ 38
2.2. Giới thiệu sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Niềm Tin ......................................... 39
2.3. Phân tích thị trường Cơng nghệ của công ty NTC ........................................... 44
2.3.1. Khách hàng mục tiêu ................................................................................ 44
2.3.2. Tình hình kinh doanh trong 5 năm gần đây ............................................. 45
2.4. Nội dung công tác quản lý thi công cơng trình của Cơng ty NTC ................... 46
2.4.1. Lập kế hoạch ............................................................................................. 47
2.4.2. Tổ chức thực hiện .................................................................................... 49
2.4.3. Giám sát thực hiện .................................................................................... 62
2.4.4. Kết thúc thi công ....................................................................................... 64
2.5. Quản lý thi công theo các mục tiêu .................................................................. 65
2.5.1. Quản lý chất lượng ................................................................................... 65
2.5.2. Quản lý thời gian (tiến độ) ....................................................................... 75
2.5.3. Quản lý chi phí ......................................................................................... 80
2.6. Quản lý nhân lực............................................................................................... 82
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi công các cơng trình tại
Cơng ty TNHH Niềm Tin (NTC) ............................................................................... 94
3.1. Các căn cứ để xây dựng giải pháp .................................................................... 95
3.1.1. Chiến lược phát triển của công ty NTC đến năm 2015 ............................ 95
3.1.2. Kết quả phân tích ...................................................................................... 96
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng của Cơng ty NTC ......... 96
3.2.1. Hồn thiện cơ cấu tổ chức ........................................................................ 96
Lê Hoàng
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .................................... 100
3.2.3. Một số biện pháp nâng cao chất lượng thi công .................................... 102
3.3. Một số biện pháp hạn chế rủi ro trong thi cơng cơng trình ............................ 110
3.3.1. Các ngun nhân gây rủi ro trong thi cơng cơng trình .......................... 110
3.3.2. Hạn chế rủi ro do những yếu tố tác động bên ngoài .............................. 112
3.3.3. Hạn chế rủi ro do những yếu tố tác động bên trong .............................. 114
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 116
Phần kết...................................................................................................................... 117
Lê Hoàng
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trên bước đường hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đã có những
bước phát triển mạnh mẽ và được đánh giá là một trong những nền kinh tế năng
động của khu vực châu Á. Ngành xây dựng đóng vai trị then chốt trong cơ cấu nền
kinh tế Việt Nam cũng khơng nằm ngồi xu thế chung đó. Trong những năm qua,
luồng vốn đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng ngày càng tăng, các cơng trình xây
dựng mọc lên ngày càng nhiều với quy mô ngày càng lớn và mức độ phức tạp ngày
càng cao. Ngày nay với việc ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, máy móc vào
thi cơng các cơng trình xây dựng đã giúp giảm bớt sức lao động của con người, rút
ngắn thời gian thi cơng, nâng cao chất lượng cơng trình. Tuy nhiên từ xưa đến nay
bài toán tổ chức quản lý thi công sao cho mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất trong
khi vẫn phải đáp ứng các yêu cầu khắt khe về tiến độ và chất lượng cơng trình vẫn
luôn làm đau đầu các nhà quản lý. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh
tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề làm sao để nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng
các cơng trình xây dựng càng trở nên cấp thiết đối với các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng bởi nó quyết định đến sự tồn tại của các doanh nghiệp này.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý trong thi cơng các cơng
trình xây dựng trong giai đoạn hiện nay tôi đã chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất
một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại Cơng ty
TNHH Niềm tin”. Thơng qua việc phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản lý
thi cơng các cơng trình tại công ty làm cơ sở để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu
quả quản lý thi công của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan
đến hiệu quả của công tác quản lý thi công xây dựng như nội dung quản lý, phân
loại các yếu tố quản lý, các yếu tố tác động đến việc quản lý, các chỉ tiêu và phương
hướng nâng cao hiệu quả quản lý. Sau đó vận dụng cơ sở lý luận vào phân tích thực
trạng công tác quản lý của Công ty TNHH Niềm Tin, giới hạn trong lĩnh vực thi
công, thông qua các số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm
2005 đến năm 2009 để đưa ra các nhận định về hiệu quả quản lý thi công các cơng
trình tại cơng ty. Kết quả nghiên cứu thể hiện bằng những kiến nghị các giải pháp
Lê Hoàng
1/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại Công ty TNHH Niềm
Tin.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh xây dựng để hình thành cơ
sở lý luận về hiệu quả quản lý thi công xây dựng. Trên cơ sở nghiên cứu cụ thể mơ
hình quản lý của một cơng trình để từ đó tổng hợp và khái quát cho nhiều cơng trình
xét trên quan điểm quản trị học.
Bài viết sử dụng phương pháp thu thập số liệu từ tài liệu tham khảo với nguồn
tài liệu từ thư viện, các tủ sách chuyên ngành, internet và các số liệu, tài liệu của
cơng ty trách nhiệm hữu hạn Niềm Tin. Sau đó sử dụng các phương pháp so sánh,
phương pháp phân tích xu hướng…để phân tích các số liệu này.
4. Nội dung đề tài
Nghiên cứu vấn đề quản lý thi công xây dựng, đề tài được kết cấu thành 3
phần chính như sau :
Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả quản lý thi cơng xây dựng.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản lý thi cơng các cơng trình tại
công ty TNHH Niềm Tin (NTC) .
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi công các cơng trình
tại cơng ty TNHH Niềm Tin (NTC).
Tuy đã rất cố gắng, song bài viết chắc không tránh khỏi những khiếm khuyết
về nội dung. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn của các thầy cô giáo,
để bài viết của tơi được hồn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của cô giáo PGS. TS.
Nguyễn Thị Ngọc Huyền, và các thầy cô trong Khoa Kinh Tế và Quản Lý trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Lê Hoàng
2/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
THI CÔNG XÂY DỰNG
Lê Hoàng
3/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
1.1. Thi công xây dựng.
Thi công là căn cứ vào những nhiệm vụ đặt ra trong dự án khả thi, những bản
vẽ và quy định tại hồ sơ thiết kế, những điều khoản trong hợp đồng thi công đã ký
và nhiều điều kiện liên quan khác, tiến hành tổ chức nhân lực, vật lực kiến tạo nên
cơng trình xây dựng. Nói cách khác, thi cơng chính là q trình biến các nội dung
hàm ý chủ quan trong báo cáo khả thi và hồ sơ thiết kế trở thành cơng trình hiện
thực đưa vào sử dụng phù hợp với các điều kiện và mục tiêu đã định
Theo nội dung hẹp, thi cơng (cịn được gọi là thi công xây lắp) là tổ hợp các
hoạt động diễn ra trên công trường, gồm các tác nghiệp xây dựng kể cả lắp ghép
mọi cấu kiện tiền chế để tạo nên những kết cấu, bộ phận công trình và tồn bộ cơng
trình nói chung.
Tổ chức q trình sản xuất xây dựng là chức năng quản trị sản xuất trong xây
dựng bao gồm công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều tiết các
hoạt động của các lực lượng sản xuất ở các khâu của q trình thi cơng xây lắp trên
cơng trường xây dựng. Sản xuất xây dựng là một quá trình tổng hợp, có thể diễn ra
ở mọi nơi, suốt cả giai đoạn thực hiện đầu tư, dưới các dạng công tác có tính chất
cơng nghệ khác nhau với việc sử dụng các thiết bị công nghệ và công cụ lao động
rất đa dạng. Vì thế, các quá trình sản xuất xây dựng được phân làm nhiều loại khác
nhau, cụ thể như sau:
-
Theo mức độ phức tạp: quá trình sản xuất xây dựng được chia thành
quá trình giản đơn và quá trình tổng hợp. Q trình giản đơn là những
cơng việc xây lắp đơn giản, thường do một tổ công nhân xây lắp đảm
nhận, có sản phẩm là những phần làm nên kết cấu hoặc tạo thành bộ
phận của cơng trình. Q trình tổng hợp là những q trình thi cơng
gồm nhiều q trình giản đơn có liên hệ mật thiết với nhau về kỹ thuật
công nghệ hoặc về tổ chức, mà sản phẩm có thể có quy mơ từ một kết
cấu hồn chỉnh hoặc bộ phận của cơng trình cho đến cả cơng trình xây
dựng trọn vẹn.
-
Theo cơng nghệ thi cơng: có thể phân biệt các q trình thủ cơng (được
thực hiện bằng lao động thủ cơng là chính) và q trình cơ giới hóa
(được máy thực hiện là chính).
Lê Hồng
4/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
-
Theo chức năng: có thể chia các q trình thành q trình vận chuyển,
q trình chuẩn bị, q trình xây lắp chính, quá trình lắp đặt thiết bị,
quá trình kiểm tra và chạy thử, quá trình đào tạo và chuyển giao…Mỗi
quá trình này có chức năng nhất định trong q trình tạo nên sản phẩm
của công tác xây lắp và gắn liền với những phương tiện sản xuất đặc
trưng.
-
Theo vai trò, quá trình sản xuất xây dựng được chia thành quá trình chủ
yếu và quá trình phối hợp. Quá trình chủ yếu là quá trình quyết định
đặc điểm tổ chức, thời hạn thi cơng. Q trình phối hợp là những q
trình mang tính chất phục vụ, đi kèm theo hoặc phụ trợ cho q trình
chủ yếu.
1.2. Nội dung cơng tác quản lý thi công xây dựng.
1.2.1. Lập kế hoạch
1.2.1.1. Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch tiến độ thi công.
Kế hoạch tiến độ thi công (KHTĐTC) là loại tài liệu kế hoạch, trong đó thể
hiện một cách rạch rịi thời gian và trình tự thực hiện các hoạt động xây dựng phù
hợp với phương pháp tổ chức và các biện pháp kỹ thuật – công nghệ được lựa chọn
để tiến hành những hoạt động đó. Chúng là phần khơng thể thiếu trong hồ sơ
phương án tổ chức thi công ở các giai đoạn đầu của quá trình đầu tư xây dựng.
Trong xây dựng, KHTĐTC được lấy làm cơ sở để lập các kế hoạch cụ thể cung cấp
mọi loại nguồn lực gồm máy móc, thiết bị thi cơng, vật liệu xây dựng, nhân lực và
tiền vốn.
1.2.1.2. Các bước lập kế hoạch tiến độ thi công.
Tiến độ được lập trên số liệu và tính tốn của thiết kế tổ chức thi cơng, cùng
với các điều kiện tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội ở khu vực xây dựng. Tiến độ còn
bị rằng buộc bởi yêu cầu của chủ đầu tư. Việc lập tiến độ thường được tiến hành
theo các bước sau đây:
Bước 1: Nghiên cứu về giải pháp thiết kế của cơng trình và các điều kiện thi
cơng
Phải nghiên cứu hồ sơ thiết kế của cơng trình với mục đích xác định một cách
chắc chắn vị trí quy hoạch của cơng trình trên bản đồ khu vực, tính chất và cấu tạo
kiến trúc của các bộ phận cơng trình, giải pháp kết cấu, các loại vật liệu đáng quan
Lê Hoàng
5/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
tâm và đặc tính về cơng nghệ thi cơng được chỉ định trong thiết kế. Tiếp đến, là xem
xét các điều kiện kinh tế - kỹ thuật, kể cả năng lực của nhà thầu. Trong các số liệu
điều tra – khảo sát, cần thiết quan tâm đến các cơ sở sản xuất vật liệu xây dựng hoặc
các đại lý vật liệu xây dựng, sự sẵn có của hệ thống điện, sự dồi dào về lao động
phổ thông và lao động nghề ở địa phương.
Bước 2: Lập danh mục công việc. Dựa vào bản vẽ thiết kế cùng kết quả phân
tích ở bước 1, tiến hành lập bảng danh mục các công việc cần thực hiện. Bảng danh
mục công việc này phải thỏa mãn các u cầu sau:
-
Có sự phân chia q trình thi cơng thành nhiều q trình thành phần
nhỏ hơn, có tính chất chun mơn hóa cao hơn.
-
Có thứ tự thực hiện cơng việc phù hợp với quy trình kỹ thuật – cơng
nghệ.
-
Có đơn vị khối lượng tương ứng với đơn vị của định mức kỹ thuật và
lao động.
-
Có sự phân chia rạch rịi cơng việc của thầu chính, thầu phụ…
Bước 3: Tính khối lượng cơng tác. Cơ sở để tính khối lượng cơng việc là tiên
lượng dự tốn và các bản vẽ thiết kế của cơng trình. Tiên lượng dự tốn được dùng
như số liệu kiểm tra, cịn để có khối lượng phục vụ lập tiến độ thi cơng thì phải “bóc
tách” từ các bản vẽ thiết kế cơng trình.
Bước 4: Nghiên cứu phương pháp công nghệ, chọn máy và lên sơ đồ di
chuyển máy cho các công tác xây lắp. Việc chọn máy được tiến hành theo quy định
của thiết kế và giao kèo trong hợp đồng, quyết định cơng nghệ thi cơng các q
trình, đặc biệt là những quá trình chủ yếu.
Bước 5: Xác định thời hạn, lên sơ đồ thi cơng và trình tự tiến hành các cơng
việc.
-
Tính thời gian thi cơng: Đối với các cơng tác được cơ giới hóa thì thời
sử dụng máy sẽ được xác định căn cứ vào khối lượng công việc, năng
suất của máy hoặc định mức hao phí ca máy cho công tác. Đối với
những công tác được thực hiện bằng thủ cơng là chính thì thời gian
hồn thành cơng tác được xác định trên cơ sở khối lượng công việc và
năng suất của tổ thợ, hoặc căn cứ vào nhu cầu lao động cho công tác và
khả năng của nhà thầu về điều động lực lượng sản xuất cho loại cơng
tác đang xét.
Lê Hồng
6/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
-
Sắp xếp trình tự thi cơng: sắp xếp trình thự thi cơng các quá trình được
quy về việc xác định các thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công
việc trên trục thời gian chung dành cho cơng trình. Các q trình có thể
được sắp xếp tuần tự, song song hoặc gối đầu nhau tùy thuộc vào
phương pháp tổ chức toàn bộ q trình thi cơng cơng trình.
Bước 6: Vạch sơ đồ tổng tiến độ thi công. Trước hết phải căn cứ vào điều kiện
cụ thể về kiến trúc, kết cấu và phương pháp thi cơng cơng trình đồng thời qn triệt
yêu cầu về thời gian, điều kiện của đơn vị xây lắp để chọn hình thức lập tiến độ.
Việc lập tiến độ thi công cần phải được quy về việc tổ chức các dây chuyền sản xuất
và tìm mối liên hệ giữa các dây chuyền đó làm sao để đảm bảo yêu cầu công nghệ,
hợp lý về tổ chức và dễ dàng quản lý.
Bước 7: Tính tốn nhu cầu về các loại nguồn lực. Nhiệm vụ của bước này
trước hết là dựng biểu đồ nhân lực ngay dưới sơ đồ tổng tiến độ thi công, làm cơ sở
để nhận xét và điều chỉnh tổng tiến độ thi công cho hợp lý nhất, tiếp đến, dựng các
biểu đồ vận chuyển và dự trữ những vật liệu chủ yếu có ảnh hưởng lớn đến q
trình sản xuất cũng như cơng tác bảo quản và cuối cùng là tổng hợp nhu cầu của
công trường về nhân lực, xe máy và các loại vật liệu xây dựng.
Bước 8: Tính chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật và đánh giá tiến độ thi công. Tổng tiến
độ thi cơng được xem xét đánh giá theo nhiều góc độ, trong đó cơ bản nhất là thời
hạn thi cơng, suất hao phí lao động hoặc năng suất của cơng nhân.
1.2.1.3. Lập kế hoạch thi công bằng sơ đồ thanh ngang (Gantt)
Năm 1918 Henry Gantt đã đề ra phương pháp lập kế hoạch theo sơ đồ thanh
ngang, theo đó các công việc của dự án và thời gian thực hiện công việc được biểu
diễn bằng thanh ngang. Nội dung của phương pháp là việc xác định một cách tốt
nhất thứ tự thực hiện các công việc khác nhau của một dự án trong một thời kỳ xác
định. Mỗi cột trên sơ đồ biểu diễn các đơn vị thời gian. Các dịng tương ứng với các
cơng việc cần thực hiện. Trên bảng mỗi vạch ngang biểu diễn một công việc, độ dài
của vạch ngang tỷ lệ với độ dài công việc, vị trí của vạch ngang trên sơ đồ phụ
thuộc vào mối liên hệ giữa các cơng việc.
Ví dụ: Cơng ty NTC vừa ký một hợp đồng cung cấp và lắp đặt hệ thống quản
lý tòa nhà với Kho Bạc Nhà Nước Hà Nội trong thời gian 16 tuần cho công trình trụ
sở làm việc của Kho Bạc Nhà Nước. Các điều khoản phạt chậm tiến độ trong hợp
Lê Hoàng
7/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
đồng rất nặng để đảm bảo cơng trình khánh thành đúng thời gian đề ra. Những công
việc của dự án này được trình bày như bảng dưới đây:
Cơng việc
Mơ tả
Cơng việc trước
Thời gian (tuần)
A
Nhập khẩu thiết bị
-
8
B
Mua vật tư trong nước
-
4
C
Lập bản vẽ thi công
-
3
D
Đi ống, kéo dây
B, C
3
E
Lắp đặt thiết bị
A, D
3
F
Chạy thử hệ thống
E
2
G
Đào tạo, chuyển giao
F
1
H
Hồ sơ hồn cơng
F
2
I
Quyết toán
F, G
1
Bảng 1-1: Thời gian thực hiện và mối quan hệ giữa các cơng việc triển khai dự án
Hình 1-1: Sơ đồ Gantt của dự án theo phương thức triển khai sớm.
Dựa vào sơ đồ ta nhận thấy rằng các công việc A – E – F – H – I nằm trên
đường găng (đường găng là đường dài nhất, bất cứ sự chậm trễ của các công việc
trên đường găng đều dẫn đến sự chậm trễ của dự án). Các công việc B – C – D – G
Lê Hoàng
8/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
khơng nằm trên đường găng và chúng có thể dịch chuyển trên sơ đồ trong giới hạn
cho phép mà không ảnh hưởng đến thời gian hồn thành dự án. Do đó ta có thể sắp
xếp các cơng việc này theo phương thức triển khai sớm hoặc triển khai chậm
-
Phương thức triển khai sớm cho phép các hoạt động có thể bắt đầu
càng sớm càng tốt miễn là không ảnh hưởng đến các hoạt động trước
chúng. Ta sẽ có được thời hạn sớm nhất có thể hồn thành dự án. Mốc
thời gian này được sử dụng như yêu cầu về thời hạn hoàn thành cho
trường hợp triển khai chậm. Hình 1-1 mơ tả sơ đồ Gantt theo phương
thức triển khai sớm
-
Trong phương án triển khai chậm, các hoạt động có thể đẩy lùi lại tùy ý
sao cho thời hạn sớm nhất có thể hồn thành dự án khơng bị ảnh hưởng
(Hình 1-2). Độ chênh lệch giữa thời điểm bắt đầu và kết thúc của một
công việc trong hai sơ đồ (ô màu đen) được gọi là thời gian dự trữ.
Hình 1-2: Sơ đồ Gantt của dự án theo phương thức triển khai chậm.
Ưu điểm:
-
Dễ học, dễ nhận biết tình trạng thực tế của từng cơng việc cũng như
tồn bộ dự án.
Lê Hồng
9/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
-
Dễ xây dựng do đó được sử dụng khá phổ biến.
-
Thấy được tình hình nhanh chậm của các cơng việc, tính liên tục của
chúng. Từ đó có thể đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại cơng việc để
đảm bảo tính liên tục và tái phân phối nguồn lực cho từng công việc
nhằm đảm bảo tính hợp lý của chúng.
-
Theo dõi tiến trình thực hiện kế hoạch, xác định được độ dài thời gian
thực hiện của dự án, và khoảng thời gian dự trữ của từng công việc.
Nhược điểm:
-
Không thể hiện mối quan hệ giữa các công việc, không ghi rõ qui trình
cơng nghệ. Trong trường hợp dự án có nhiều cơng việc thì nhược điểm
này càng rõ nét.
-
Khơng thấy rõ việc nào là chủ yếu có tính chất quyết định đối với tổng
tiến độ thực hiện dự án để giúp cho nhà quản lý tập trung chỉ đạo.
-
Không thuận tiện khi phân tích đánh giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật
của bản thân sơ đồ của dự án.
Vì vậy đối với dự án có qui mơ lớn người ta thường sử dụng sơ đồ mạng.
1.2.1.4. Lập kế hoạch thi công bằng phương pháp CPM
Cũng với ví dụ ở phần 1.2.1.3 ta có sơ đồ mạng cơng việc theo phương pháp
CPM như sau:
Hình 1-3: Sơ đồ mạng CPM
Các thơng số của sơ đồ mạng:
-
Thời điểm sớm nhất để sự kiện xảy ra EO
-
Thời điểm sớm nhất để công việc bắt đầu ES: ES của công tác ij = EO
của sự kiện i
-
Thời điểm muộn nhất để sự kiện xảy ra LO
-
Thời điểm muộn nhất để cơng việc bắt đầu LS.
Lê Hồng
10/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Các thơng số EO, LO, LS được minh họa như dưới hình sau;
i
i
i
j
ij
j
jk
j
Hình 1-4: Các thơng số EO, LO, LS của sơ đồ mạng
Ghi chú: EOi = ESij
Hình 1-5: Minh họa cách tính thơng số của sơ đồ mạng
Qua việc tính tốn các thơng số sơ đồ mạng ta có thể xác định được:
-
Thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án: là thời điểm sớm nhất để sự
kiện cuối cùng của dự án xảy ra.
-
Thời gian dự trữ của công việc F (Float)
-
Cơng việc găng là cơng việc có thời gian dự trữ F = 0 (Zero).
-
Tổng thời gian của tất cả các cơng việc nằm trên đường găng chính là
thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án. Nếu một cơng việc trên đường
găng bị trễ thì tồn bộ dự án sẽ bị trễ theo. Do vậy muốn rút ngắn thời
gian hồn thành dự án thì nhà quản lý phải tập trung các giải pháp làm
giảm thời gian các công việc trên đường găng. Đối với các công việc
không găng ta có thể xê dịch thời gian thực hiện nhưng với điều kiện
không được vượt quá thời gian dự trữ.
1.2.1.5. Lập kế hoạch thi công bằng phương pháp PERT
PERT và CPM giống nhau về phương pháp cơ bản, nhưng chúng khác nhau về
ước tính thời gian của các cơng việc. Đối với mỗi công việc trong phương pháp
PERT, ba thời gian ước tính được kết hợp với nhau để xác định thời gian hoàn
Lê Hoàng
11/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
thành cơng việc mong đợi và phương sai của nó. Do đó, PERT là kỹ thuật xác xuất,
nó cho phép chúng ta tìm được xác xuất tồn bộ dự án sẽ hồn thành trong một thời
gian định sẵn. Trái lại, CPM – được gọi là phương pháp tất định – sử dụng thời gian
ước tính trung bình.
Hiệu quả của việc lập kế hoạch theo sơ đồ mạng phụ thuộc rất nhiều vào độ tin
cậy của các thời gian hồn thành từng cơng việc. Trên thực tế các thời gian này
thường không ổn định. Để xác định tij người ta thường dựa vào các tiêu chuẩn định
mức và dựa theo kinh nghiệm. Và để xem xét tính khơng ổn định của tij người ta
dựa trên các phương pháp xác xuất để xác định tij.
Để ước định tij người ta thường dùng các loại thời gian sau:
-
Thời gian lạc quan a: là thời gian để hồn thành cơng việc trong điều
kiện tốt nhất (có nghĩa là thời gian ngắn nhất để hồn thành cơng việc).
-
Thời gian bi quan b: là thời gian để hoàn thành cơng việc trong điều
kiện xấu nhất (có nghĩa là thời gian dài nhất để hồn thành cơng việc).
-
Thời gian thực hiện m: là thời gian hồn thành cơng việc trong điều
kiện bình thường. Ta có a ≤ m ≤ b.
-
Thời gian kỳ vọng te : te = (a + 4m + b)/6. Nếu khơng thể xác định m
thì te = (2a + 3b)/6 → tij = te
-
Phương sai σ2ij : phương sai của thời gian thực hiện công việc ij.
σ2ij = {(b-a)/6}2 .
-
Theo lý thuyết xác xuất thống kê, phương sai của tồn bộ cơng việc
bằng tổng của các phương sai của từng công việc: 2 ij2 .
Các bước thực hiện của phương pháp PERT:
Bước 1: Vẽ sơ đồ mạng.
Bước 2: Tính tij và σ2ij của từng công việc.
Bước 3: Dùng phương pháp CPM với tij để xác định các công việc găng và
đường găng.
Bước 4: Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn:
-
Gọi S là thời gian tối thiểu để hồn thành dự án trong điều kiện trung
bình ứng với các te (đó chính là thời gian đường găng).
-
Gọi D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án.
-
σ2 là phương sai của tất cả các công tác trên đường găng.
Lê Hoàng
12/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Ta có: S te tij ; 2 ij2 ; Đặt Z
DS
2
hay Z
DS
ij2
→ Z ~ N(0,1)
Kết luận: Phương pháp PERT cung cấp các thơng tin sau:
-
Thời gian hồn thành dự án.
-
Xác xuất mà dự án sẽ hoàn thành trong thời gian cho sẵn.
-
Đường găng và công việc găng. Nếu bất kỳ công việc găng nào bị kéo
dài, thì tổng thời gian hồn thành dự án cũng bị kéo dài.
-
Các công việc không găng và thời gian dự trữ của chúng. Điều này có
nghĩa là, nếu cần thiết nhà quản lý dự án có thể sử dụng tạm tài nguyên
của chúng đê xúc tiến toàn bộ dự án.
-
Biết được toàn bộ thực hiện chi tiết về thời gian bắt đầu và kết thúc của
các công việc.
1.2.2. Tổ chức thực hiện
Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể
cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Tổ chức dự án
có nghĩa là q trình sắp xếp và bố trí các cơng việc, giao quyền hạn và phân phối
các nguồn lực của dự án sao cho chúng đóng góp một cách và có hiệu quả vào mục
tiêu chung của dự án. Cơ cấu tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt
động giữa các người trong tổ chức. Nhà quản lý cần phải thiết lập nên các cơ cấu tổ
chức của họ để có thể đạt được mục tiêu đề ra ban đầu. Ln có một sự không hạn
chế về các kiểu, thể loại và hình thức tổ chức khác nhau và do vậy sự lựa chọn cuối
cùng phải đảm bảo sẽ phù hợp với mục đích hoạt động của tổ chức.
1.2.2.1.
Tổ chức dự án
1.2.2.1.1. Tổ chức chức năng dự án.
Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức
năng (kế tốn/tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự…). Dự án sẽ được tổng hợp
bởi nhà quản lý chức năng.
Lê Hoàng
13/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Giám đốc
điều hành
Nhà quản lý
chức năng A
Nhà quản lý
chức năng B
Nhà quản lý
chức năng C
A1
B1
C1
A2
B2
C2
A3
B3
C3
Hình 1-6: Mơ hình cơ cấu tổ chức chức năng dự án
Ưu điểm:
-
Tối thiểu sự biến động đối với tổ chức và nhân viên tham gia dự án.
-
Linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên và tập trung được các chuyên
gia thành những bộ phận rõ ràng.
-
Tiết kiệm chi phí do có các cơng việc tương tự nhau ở các dự án.
-
Có điều kiện phát triển chun mơn, củng cố vị trí của các nhân viên,
chuyên gia trong dự án.
-
Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và phương tiện chung
Nhược điểm:
-
Khơng có quyền lực dự án tập trung -> khơng có ai có trách nhiệm với
dự án tổng thể.
-
Tổ chức theo chức năng là tổ chức bên trong của doanh nghiệp, dự án
chứ không phải theo yêu cầu của khách hàng.
-
Mỗi bộ phận chức năng có các mục tiêu riêng của chúng, không hướng
tới việc giải quyết vấn đề, mục tiêu của dự án.
-
Thiếu mục tiêu, phối hợp kém và động cơ của các thành viên dự án
thấp.
Lê Hoàng
14/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
-
Thứ bậc trong phân cấp, cộng với chun mơn sâu, có thể gây cản trở
trong giao tiếp với khách hàng.
-
Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng.
-
Thiếu cách tiếp cận tổng thể, dự án có thể bị thất bại, nhất là dự án
phức tạp về kỹ thuật, liên quan đến nhiều bộ phận đối tác…
-
Cơ cấu này chỉ áp dụng đối với doanh nghiệp lớn.
1.2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức theo dự án
Giám đốc
điều hành
Nhà quản lý
dự án
Nhà quản lý
chức năng A
Nhà quản lý
chức năng C
Nhà quản lý
chức năng B
D1
A1
B1
C1
D2
A2
B2
C2
D3
A3
B3
C3
Hình 1-7: Mơ hình cơ cấu tổ chức theo dự án
Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/tổ gồm những thành
viên được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn
phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng khơng có sự tham gia chính thức. Cơ
cấu này tạo một sự phân biệt và quan hệ độc lập dành cho dự án.
Ưu điểm:
-
Có sự kiểm sốt chặt chẽ do có quyền lực dự án. Chủ dự án có tồn
quyền về dự án, chịu trách nhiệm và báo cáo trực tiếp trước ban lãnh
đạo doanh nghiệp.
-
Tối thiểu sự ngắt quãng trong các hoạt động của dự án.
-
Tập trung mạnh, liên kết tốt và động cơ cao trong dự án.
-
Việc ra quyết định nhanh chóng hơn, nhờ chỉ có một người ra quyết
định.
Lê Hồng
15/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
-
Giao tiếp giữa dự án với ban lãnh đạo, khách hàng dễ dàng hơn.
-
Tầm bao quát chung cho phép tính đến các đặc thù của dự án khi lựa
chọn và tương hợp tồn bộ q trình quản lý dự án. Khơng cản trở việc
thu nhận các chuyên gia giỏi khi doanh nghiệp có nhiều dự án cùng
loại.
-
Phân chia rủi ro từ tổ chức mẹ.
Nhược điểm:
-
Nhiều công việc lặp lại trong các dự án khác nhau sẽ dẫn đến việc tăng
chi phí và giá thành. Gây nhiều lãng phí khi cần đến chuyên gia hoặc
các phương tiện công nghệ tinh vi, phức tạp.
-
Các nhà quản lý dự án chỉ quan tâm đến dự án của mình phụ trách,
khơng quan tâm đến chiến lược, mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tách rời trách nhiệm của dự án. Dự án có thể đi chệch hướng và kéo
dài khơng cần thiết.
-
Gặp khó khăn trong sự phát triển mơn sâu chức năng.
-
Có xu thế tách ra khỏi tổ chức do có một sự vận động, một cuộc sống
riêng.
-
Chia rẽ nhân viên, ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án.
-
Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và
kết thúc.
Cơ cấu này chỉ thích hợp trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều dự án cùng
một lúc hoặc các dự án lớn (nhất là ngành xây dựng).
1.2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức theo ma trận.
Cấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc chức năng và dự án. Bao
gồm: các cột “chức năng chun mơn”, các dịng “thao tác, công việc”. Tại mỗi một
điểm giao giữa hàng và cột, mỗi người chịu sự quản lý cùng lúc của hai thủ trưởng,
theo chuyên môn và theo dự án. Nhà quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp và hoàn
thành dự án, trong khi nhà quản lý chức năng chịu trách nhiệm hỗ trợ chức năng
cho dự án. Vì vậy thường nảy sinh vấn đề phân bố thời gian cho chuyên môn và cho
dự án, cần được xem xét cho từng trường hợp cụ thể và giải quyết bằng thương
lượng.
Lê Hoàng
16/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Giám đốc
điều hành
Nhà quản lý
chức năng A
Nhà quản lý
chức năng B
Nhà quản lý
chức năng C
A1
B1
C1
Nhà quản
lý dự án 1
A2
B2
C2
Nhà quản
lý dự án 2
A3
B3
C3
Hình 1-8: Mơ hình cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
-
Có tính linh hoạt cao.
-
Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng.
-
Sử dụng hiệu quả nguồn lực. Phát huy được sức mạnh của các chuyên
gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn.
-
Tổng hợp dự án tốt.
-
Xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích.
Nhược điểm:
-
Xung đột và căng thẳng giữa giám đốc dự án và các nhà quản lý chức
năng.
-
Quản lý phí tăng cao.
-
Gia tăng các mâu thuẫn.
-
Vi phạm nguyên tắc yêu cầu duy nhất. Có khả năng có sự khơng thống
nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang.
Cơ cấu này áp dụng cho các doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực hoạt động khác
nhau, sản xuất nhiều mặt hàng, đặt cơ sở ở nhiều nơi.
Lê Hoàng
17/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
1.2.2.1.4. Các yếu tố lựa chọn sơ đồ tổ chức dự án.
Mỗi cấu trúc tổ chức dự án đều có các ưu nhược điểm. Các điều tra nghiên cứu
có khuynh hướng ủng hộ cho cấu trúc dự án và ma trận. Sự lựa chọn tốt nhất phải
cân bằng được lợi ích giữa dự án và tổ chức mẹ và lựa chọn theo các yếu tố sau:
-
Lợi ích của chiến lược quản lý cấp cao trong dự án.
-
Các đặc điểm của dự án: quy mô, tầm quan trọng, yêu cầu kỹ thuật,
nguồn lực, áp lực về thời gian và chi phí, mức độ phức tạp,…
-
Rủi ro của dự án và khả năng ảnh hưởng.
-
u cầu bên ngồi.
-
Tồn tại văn hóa tổ chức
1.2.2.1.5. Nhà quản lý dự án (Giám đốc dự án).
Nhà quản lý dự án là trọng tâm của công tác quản lý dự án và có vai trị quan
trọng trong hoạt động quản lý. Do đó, cần phải để cho giám đốc dự án có quyền
quản lý, mà trước tiên phải dành cho giám đốc dự án một vị trí nhất định. Về mặt tổ
chức, giám đốc dự án là trung tâm của dự án, là cầu nối và mấu chốt của sự phối
hợp hài hòa giữa các bên dự án. Về quan hệ hợp đồng, giám đốc dự án với danh
nghĩa là đại diện chỉ định của đơn vị nhận hợp đồng trở thành người tham gia hợp
pháp thực hiện quản lý hợp đồng, có quyền lực pháp luật tối cao đại diện cho bên
nhận hợp đồng thực hiện nghĩa vụ hợp đồng, điều khoản hợp đồng và chịu trách
nhiệm về hợp đồng. Xét về góc độ điều hành, giám đốc dự án là người điều hành
thực tế những thông tin có liên quan, tiến độ thực hiện và hệ thống mục tiêu... mà
cấp trên đưa xuống.
Tính chất cơng việc và trách nhiệm đặc thù của giám đốc dự án cũng đưa ra
yêu cầu đặc thù đối với tố chất kiến thức, kỹ năng và phẩm cách của giám đốc dự
án. Giám đốc dự án phải có kiến thức sâu về chuyên môn, hiểu biết rộng về kiến
thức tổng hợp và phải am hiểu về quản lý. Về năng lực thì giám đốc dự án cần có
các kỹ năng quan trọng như: kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
lãnh đạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng đàm phán, kỹ năng lập ngân sách và
quản lý chi phí, kỹ năng lập kế hoạch và quản lý thời gian biểu...
1.2.2.2.
Các công cụ dùng trong tổ chức dự án
1.2.2.2.1 Cấu trúc phân tích cơng việc (Work Breakdown Structure - WBS)
Lê Hoàng
18/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
Cấu trúc phân tích cơng việc: là cơng cụ quan trọng nhất trong quản lý dự án,
nó đưa ra một danh sách các hoạt động của dự án trên cơ sở đầu vào:
-
Xác định phạm vi và quản lý.
-
Lịch trình hoạt động.
-
Trách nhiệm quy định.
-
Nguồn lực và ngân sách dự kiến.
-
Theo dõi thực hiện dự án.
Cấu trúc phân tích cơng việc là q trình chia dần tồn bộ dự án thành các gói
cơng việc nhỏ hơn cho đến khi:
-
Tất cả các cơng việc có ý nghĩa được xác định (các hoạt động khơng bị
chồng chéo).
-
Bản thân mỗi cơng việc có thể được lập kế hoạch, lập dự toán, giám sát
và kiểm tra.
Cấu trúc phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý dự án vì:
-
Có thể xác định trách nhiệm cho mỗi công việc
-
Buộc các thành viên phải suy nghĩ về dự án và làm cho các nhóm dự án
khác hiểu được u cầu của nhóm mình.
-
Khắc phục tình trạng bỏ qua một số cơng việc
-
Tồn bộ dự án được mô tả như là tổng các yếu tố bộ phận
-
Trình tự các cơng việc và quan hệ qua lại có thể được hồn thiện
-
Tạo điều kiện để xây dựng và sử dụng sơ đồ mạng của dự án.
-
Tạo điều kiện để lập biểu dự tốn chi phí và ngân quỹ cho dự án
Khi thiết lập cấu trúc phân tích công việc cần đảm bảo các yêu cầu sau:
-
Phân công trách nhiệm rõ ràng.
-
Thực hiện tất cả các khía cạnh của dự án.
-
Xác lập các kế hoạch chi tiết.
-
Phân bố các nguồn lực chính xác.
-
Đánh giá được hiện trạng.
-
Đánh giá được kết quả.
-
Điều chỉnh kế hoạch dễ dàng.
Lê Hoàng
19/117
Luận văn thạc sĩ
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi cơng các cơng trình tại cơng ty NTC
1.2.2.2.2 Biểu đồ ma trận trách nhiệm (LRC-Lines responsibility chart)
Biểu đồ ma trận trách nhiệm là biểu đồ mô tả, tổng kết mối quan hệ giữa các
thành viên tham gia dự án với trách nhiệm của họ trong yếu tố của dự án. Một yếu
tố có thể là một hoạt động cụ thể, một sự cho phép thực hiện một hoạt động, một
quyết định, hay một báo cáo...Cấu trúc thông dụng của LRC là một ma trận trong đó
cột dọc ghi các thành viên của dự án và hàng ngang ghi các gói cơng việc lấy ra từ
WBS. Các loại quy ước trách nhiệm hay sử dụng là: chính, hỗ trợ, phê duyệt, thông
báo, giám sát...
WBS
Công việc 1
Các thành viên dự án
Bên liên quan ngoài dự án
Giám đốc Thành
Thành
Thành
dự án
viên 2
viên 3
viên 1
R
S
Công việc 2
S
Công việc 3
S
A
R
Công việc 5
C
S
Chuyên gia
A
R
Công việc 4
Nhà tài trợ
R
S
C
N
C
...
R = Responsible (Trách nhiệm)
N = Notification (Thông báo)
S = Support (Hỗ trợ)
A = Aproval (Chấp thuận)
C = Consult (Tư vấn)
Bảng 1-2: Biểu đồ ma trận trách nhiệm
1.2.3. Giám sát thực hiện
Để việc thi cơng cơng trình được thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra hoặc
chấp nhận được về thời gian, ngân sách và chất lượng hoàn thành thì việc kiểm tra,
giám sát cần phải được thực hiện một cách thường xuyên liên tục. Việc kiểm tra,
kiểm soát dự án còn giúp phát hiện sớm các vấn đề nhằm có thể nắm bắt được
chúng. Nó cịn hỗ trợ việc giải trình thơng tin với các bên liên quan (chủ đầu tư, tư
vấn...), đồng thời làm tăng cường sự hiểu biết, sự tham gia và đóng góp của họ vào
dự án. Việc kiểm tra kiểm sốt có thể thực hiện định kỳ hoặc đột xuất.
Kiểm sốt là q trình gồm ba bước:
Lê Hoàng
20/117
Luận văn thạc sĩ
