Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH quốc tế việt séc

.....

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội

Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của
công ty tnhh quốc tế việt séc

Ngành: quản trị kinh doanh
MÃ số:

Ngô đức hiện

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Đỗ Văn Phức

Hà nội 2006


Lời cam đoan
Sau hai năm học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh tại Trung tâm Đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách khoa Hà
nội; Chúng tôi đà được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy cô giáo thuộc Trung tâm Đào
tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý tận tình giảng dạy. Đối với nước ta,
nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất
nước và tham gia tích cực vào phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức
kinh tế khu vực và thế giới (APEC, WTO), thực hiện các hiệp định hợp tác kinh
tế song phương (Việt - Mỹ...) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất
lượng nhân lực phải có những thay đổi mang tích đột phá, tăng tốc. Đến nay, do

nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, toàn cầu hoá,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia
nỊn kinh tÕ thÕ giíi th«i thóc t«i lựa chọn đề tài Phân tích và đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế
Việt Séc Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới
sự hướng dẫn của GS. TS Đỗ Văn Phức.


-2-

Mục lục
Lời cam đoan

Trang 1

Mục lục

2

Danh sách chữ viết tắt

3

Danh mục các bảng

4

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

7

Lời mở đầu

9

Phần I: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
1.1. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

11

1.2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh

21

doanh của doanh nghiệp.
1.3. Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực hiện có của doanh

25

nghiệp.
1.4. Các nhân tố và hướng biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực

38

của doanh nghiệp.
Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực
của Công ty tnhh quốc tế việt séc.
2.1. Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của

41

Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
2.2. Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt

49

Séc.
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của

89

Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
Phần III:

Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất

lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc
3.1. Giải pháp 1: Đổi mới công tác xác định nhu cầu nhân lùc cđa
C«ng ty TNHH Qc tÕ ViƯt SÐc.

94


-3-

3.2. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách và hợp lý cđa viƯc tỉ chøc.

95

tun dơng cđa C«ng ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
3.3. Giải pháp 3. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được

97

tuyển vào Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
3.4. Giải pháp 4. Đổi mới chính sách tổ chức sử dụng: phân công lao

99

động, đánh giá và đÃi ngộ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
3.5. Giải pháp 5: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và nâng cao

100

của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
Kết luận.

105

Tài liệu tham khảo.

106

Phụ lục.
Danh mục các từ Viết tắt
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

VS

Việt Séc

CBQL

Cán bộ quản lý

NXBKHKT

Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật

HQKD

Hiệu quả kinh doanh

CNH HĐH

Công nghiệp hoá, hiên đại hoá

NCKH

Nghiên cứu khoa häc

NL

Nh©n lùc


-4-

Danh mục các bảng
1.1. Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam năm 2005.
1.2. Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam năm 2010.
1.3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam năm 2015.
1.4. Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam năm 2020.
1.5. Bảng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%).
1.6. Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lÃnh
đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
1.7. Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân,
nhân viên doanh nghiệp Việt Nam.
1.8. Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công tác của đội
ngũ cán bộ lÃnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
1.9. Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công việc của
đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam.
2.1. Bảng tổng hợp các chỉ tiêu hiệu quả hoạt ®éng kinh doanh cđa C«ng
ty TNHH Qc tÕ ViƯt SÐc năm 2004 2005.
2.2. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng.
2.3. Bảng tổng hợp kết quả xin ý kiến về mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của
ba lực lượng LÃnh đạo, quản lý - Chuyên môn, nghiệp vụ - Công nhân, nhân
viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
2.4. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng lÃnh
đạo, quản lý.

-5-

2.5. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng
chuyên môn, nghiệp vụ.
2.6. Bảng giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc
trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng công nhân,
nhân viên.
2.7. Bảng tổng hợp kết quả (% tính trung bình) khảo sát đánh giá chất
lượng cơ cấu của các loại nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
2.8. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc theo cơ cấu giới tính.
2.9. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc theo cơ cấu khoảng tuổi.
2.10. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực theo cơ cấu của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc ba lực lượng quan trọng: LÃnh đạo, quản lý - Chuyên môn,
nghiệp vụ - Công nhân, nhân viên.
2.11. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng,
của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề.
2.12. Bảng đánh giá chất lượng lự lượng công nhân, nhân viên bán hàng
của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo trình độ.
2.13. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của
Công ty TNHH Quố tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề.
2.14. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của
Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ.
2.15. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng lÃnh đạo, quản lý của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý.
2.16. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng lÃnh đạo, quản lý của Công ty

TNHH Quốc tế Việt Séc theo ngành nghề.
2.17. Bảng đánh giá chất lượng lực lượng lÃnh đạo, quản lý của Công
TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ.


-6-

2.18. Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế
Việt Séc theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đưa ra ý tưởng - thiết kế - thi
công.
2.19. Bảng tổng hợp đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc theo 7 cách phân loại.
2.20. Bảng tổng hợp kết quả phiếu xin ý kiến về chất lượng các công việc
được phân công đảm nhiệm của 3 lực lượng LÃnh đạo, quản lý Chuyên môn,
nghiệp vụ Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
2.21. Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng lÃnh đạo, quản lý
của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát.
2.22. Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng chuyên môn,
nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát.
2.23. Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng công nhân, nhân
viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát.
2.24. Bảng tổng hợp các nội dung đánh giá và kết luận về chất lượng
nhân lực của Công ty TNHH Quèc tÕ ViÖt SÐc.


-7-

Danh mục đồ thị, hình vẽ
1.1. Sơ đồ ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp.
1.2. Đồ thị quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng của doanh nghiệp sản xuất.

1.3. Đồ thị xu hướng tương quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao
động giản đơn.
1.4. Sơ đồ quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực.
1.5. Sơ đồ tác động chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1. Biểu đồ phát triển lợi nhuận của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc
2004 - 2005.
2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc.
2.3. Biểu đồ phát triển nhân lực thực tế so với nhu cầu của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc 2004 2005.
2.4. Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc theo cơ cấu giới tính.
2.5. Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc theo cơ cấu khoảng tuổi.
2.6. Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt
Séc theo cơ cấu ba lực lượng quan trọng: lÃnh đạo, quản lý chuyên môn,
nghiệp vụ công nhân, nhân viên.
2.7. Đồ thị biểu diễn lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên
phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề.
2.8. Đồ thị biểu diễn lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên
phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ.
2.9. Đồ thị biểu diễn lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề.
2.10. Đồ thị biểu diễn lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ.
2.11. Đồ thị biểu diễn lực lượng lÃnh đạo, quản lý cđa C«ng ty TNHH
Qc tÕ ViƯt SÐc theo cÊp qu¶n lý.


-8-

2.12. Đồ thị biểu diễn lực lượng lÃnh đạo, quản lý của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề.
2.13. Đồ thị biểu diễn lực lượng lÃnh đạo, quản lý của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ.
2.14. Đồ thị biểu diễn quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng: nghiên cứu đưa ra
ý tưởng thiết kế thi công.
2.15. Biểu đồ lực lượng lao động của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc
năm 2004 2005.


-9-

Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài luận văn:
Thực hiện mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xà hội công bằng dân chủ văn
minh, Việt Nam đà và đang xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành
theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xà hội chủ
nghĩa. Để tồn tại và phát triển, đặc biệt là giữ vai trò chủ đạo đối với các thành
phần kinh tế, thành phần kinh tế nhà nước hiện đang phải đối mặt với rất nhiều
thách thøc. Trong ®ã, vÊn ®Ị xung quanh ng­êi lao ®éng là một vấn đề nhức
nhối của hầu hết ở các doanh nghiƯp. Kinh nghiƯm thÕ giíi vµ thùc tiƠn ë nước
ta cho thấy sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh
nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lược phát triĨn ngn
nh©n lùc cđa qc gia hay chÝnh doanh nghiƯp đó. Mà từ nhiều năm nay các
doanh nghiệp luôn khẳng định nguồn nhân lực quan trọng để công nghiệp hoá
hiện đại hoá đất nước là con người. Do đó, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn
nhân lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu và đà được đầu tư phát triển
khá mạnh mẽ. Thực tế chứng minh rằng chất lượng nguồn nhân lực hay tri thức
mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giải pháp
hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh vững vàng về

trình độ chuyên môn, thành thạo tay nghề, nhạy bén với sự thay đổi chính là
đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư cho đào tạo và phát
triển là đầu tư cho tương lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển hơn nữa.
Trong thực tế, chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc
chưa cao, còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty chính vì
vậy mà đề tài Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc được thực hiện để góp
phần giải quyết vấn đề trên.
2. Mục đích nghiên cứu:
Lựa chọn hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lượng nhân lực trong kinh
tÕ thÞ tr­êng.


- 10 -

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu:
Vấn đề chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ
sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là
phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử. Các phương
pháp thống kê, phân tích hệ thống được sử dụng để đánh giá đúc kết những vấn
đề thực tiễn, khái quát hoá thành lý luận.
5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài luận văn:
Tổng kết hệ thống hoá một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân

lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH
Quốc tế Việt Séc.
6. Kết cấu đề tài luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng,
đồ thị, biểu đồ, luận văn gồm 3 phần.
Phần I: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong
kinh tế thị trường.
Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty
TNHH Quốc tế Việt Séc.
Phần III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lùc cđa
C«ng ty TNHH Qc tÕ ViƯt SÐc.


- 11 -

Phần I
Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trường
1.1. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong
kinh tế thị trường.
Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật
cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Cạnh tranh kinh tế chính là sự giành giật
nguồn nhân lực trên cơ sở các chính sách, các chế độ đÃi ngộ thoả đáng, để từ
đó giành giật được thị trường, khách hàng, đối tác, do tạo được các ưu thế về
chất lượng hàng hoá, giá cả hàng hoá, thời hạn thanh toán, sự thuận tiện và uy
tín lâu dài.
Theo GS. TS Đỗ Văn Phức Quản lý nh©n lùc cđa doanh nghiƯp –
NXB KHKT 2005 nh©n lùc của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao
động mà doanh nghiệp cần huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành

những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động: Sức mạnh của đội
ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức
(CBCNVC) của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh
của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng
người lao động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm,
thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các yếu tố: sức khoẻ (nhân trắc, độ
lớn và độ dai sức...), trình độ (kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm), tâm lý, mức
độ cố gắng. Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh
nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao
kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại khả năng lao động đó phù
hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài


- 12 -

chính, lo đảm bảo công nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản xuất đến đâu
chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó.
Chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp Theo GS. TS Đỗ Văn Phức
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp NXB KHKT 2005 là mức độ đáp ứng
nhu cầu nhân lực về mặt lượng, về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động
mà doanh nghiệp thu hút, huy động được (đang có). Nhân lực của doanh nghiệp
là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp.
Và chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu quyết định chất
lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm của đầu
ra của doanh nghiệp.
Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi vì: Tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người. Con
người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định

chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm khách hàng với chất
lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận
hành máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu
cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.


- 13 -

Thời
bao
cấp

Nhà nước

Cung ứng

- áp đặt
- kế hoạch
- Biên chế
- Quỹ lương

Nguyên vật liệu

Doanh nghiệp

Tài sản cố định

Sản xuất

Nhân lực

Phân phối

Sản phẩm

công nghiệp

Tài sản vô hình
Thời
kinh tế
thị
trường

Cạnh tranh mua
các yếu tố đầu vào

Chế biến

Cạnh tranh bán
sản phẩm đầu ra

Hình 1.1 Ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp.
Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập
phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán
hàng hoá) quản lý kinh doanh. Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách
phân loại này phải có lượng chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại,
tương lai. Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh
hợp thành lớn nhất.
Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập
phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế thi công. Khả

năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất
đáp ứng phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai. Ba loại người này phải
có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất.
Tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
(lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,
đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng đà được quyết định


- 14 -

lựa chọn và lực lượng thi công) phải đảm bảo quan hệ tương hợp tối ưu (1:3:45)
và được trình bầy ở đồ thị hình 1.2.

1

3

Lực lượng nghiên cứu
đưa ra ý tưởng

Lực lượng thiết kế

45

Lực lượng thi công

Hình 1.2. Quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng của doanh nghiệp sản xuất.
Tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ,
phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bầy với sơ đồ hình 1.3.
Lao động cơ bắp,

giản đơn

a

b
Lao động trí tuệ,
phức tạp
Giai đoạn đầu của
CNH, HĐH
a=75%, b=25%

Giai đoạn hai của
CNH, HĐH
a=55%, b=45%

Giai đoạn ba của
CNH, HĐH
a=25%, b=75%

Hình 1.3. Xu hướng tương quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao động giản đơn.


- 15 -

Ngoài ra người ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo
các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn...
Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư
(chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba
nhân lực mạnh đồng bộ: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành;
chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề. Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ

cột của doanh nghiệp, khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ
sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo của ba khâu, làm cho sức mạnh
sản phảm của cạnh tranh tạo ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền
vững. Mỗi lĩnh vực và hoạt động, công việc của mỗi loại người lao động ở
doanh nghiệp có một điểm đặc thù. Người công nhân (thợ) Công ty cơ khí chế
tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công, công nghệ thường phải tập
chu chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc, của tay
phải quan sát phân biệt hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc,
có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục
kilôgam; phải thực hiện đồng thời một lúc với nhiều động tác tốc độ cao, trong
một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành
phương pháp gia công (chương trình hành động), phải thực hiện một số phép
tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết
bị. v.v...
ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, Giám đốc) phải giải quyết
các vấn đề như:
1. Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh.
2. Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản giá trị lớn.
3. Ký kết các hợp đồng quan trọng.
4. Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng.
5. Những vấn đề tổ chức bộ máy tổ chức cán bộ.
Để có nhân lực đảm bảo chất lượng, sử dụng nhân lực tốt nhất, không
ngừng phát triển nhân lực doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một c¸ch


- 16 -

khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành
tựu khoa học.
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ

thống các chủ chương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực ®Ĩ sư
dơng, sưng dơng tèt nhÊt vµ lµm cho nã không ngừng phát triển.
Trong thực tế và khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công
việc. Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp của
công việc: xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh
nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các
công việc sau đây:
1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các
hoạt động của doanh nghiệp.
2. Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động
của doanh nghiệp.
3. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp.
4. Phân công lao động (bố trí công việc).
5. Tổ chức vị trí làm việc hợp lý hoá quy trình thao tác.
6. Không ngừng cải thiện môi trường lao động.
7. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao.
8. Hoạch định chính sách và tổ chức trả lương cho những người có công
với doanh nghiệp.
9. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực.
Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và được
sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgíc (có kết quả của nội dụng trước mới thực
hiện được nội dung tiếp theo). Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:
1. Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh
cho đông đảo người lao động.
2. Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về vật chất
(năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thùc sù lµm viƯc so


- 17 -

với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao
động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới được
tạo ra) cao bền lâu.
Doanh nghiệp cần nhận thức được và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính
xác các cơ sở, căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực
nêu ở trên thì mới đạt được các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần
vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Quản lý nhân lực là một
nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng
tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học như: nhân trắc học, sinh lý người,
tâm lý người, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học... vào thực tế. Do
đó, người chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải
được đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành.
Khi đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
có thể sử dụng kết quả đề tài NCKH cấp bộ, mà số B2003 28 108 do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bầy ở các bảng 1.1; 1.2; 1.3;
1.4; 1.5.


- 18 -

Bảng 1.1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2005.
Tiêu chuẩn

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo và công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học

35 - 45 tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+

28 - 45 tốt
Trung cấp
Cao đẳng
Từ 3 năm
+

+

+

+
C

C

+
B
B

Bảng 1.2. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010.
Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

35 - 45 tốt

28 - 45 tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

trì, khoan dung.


- 19 -

Bảng 1.3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015.
Tiêu chuẩn

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học

35 - 55 tốt
Đại học
Đại học
Từ 5 năm
+

26 - 45 tốt
Cao đẳng
Cao đẳng
Từ 3 năm
+

+

+

+
C
C

+
B
B

Bảng 1.4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020.
Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
8. Trình độ ngoại ngữ
9. Trình độ tin học

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

30 - 55 tốt
Cao học hoặc 2
bằng kỹ sư
Cao học hoặc
ĐH CN
Từ 5 năm
+

26 - 45 tốt

+

+

+
C
C

+
C
C

Đại học
Đại học
Từ 3 năm
+


- 20 -

Bảng 1.5. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối
với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam (%).
Các chức
vụ
quản
lý
điều
hành

đốc Công

(doanh
nghiệp
độc lập)

kiến thức

Kiến

1. Giám

ty SXCN

Các loại

thức

công
Kiến

thức

kinh tế
Kiến

thức

quản lý

35

25

20

25

30

35

25

30

35

40

70

65

60

50

15

17

19

24

15

18

21

26

78

72

68

65

10

12

13

15

12

16

18

20

xí nghiệp

nghiệp

Kiến

thành

kinh tế

viên

Kiến

thức
thức

quản lý
Kiến
3.

Quản công

đốc

phân nghiệp

xưởng
SXCN

45

thức

Giám công

đốc

55

nghiệp

Kiến
2.

2001 – 2005 2006 - 2010 2011 – 2015 2016 – 2020

thøc

KiÕn thøc
kinh tÕ

KiÕn thøc
qu¶n lý


- 21 -

1.2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực nên cần phải
làm rõ nhu cầu nhân lực, có phương pháp xác định sát đúng.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. (Theo GS. TS, Đỗ Văn Phức Giáo
trình quản lý nh©n lùc cđa doanh nghiƯp – NXB Khoa häc kỹ thuật 2005) là
toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương
lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm
nhu cầu cho thực hiện mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa
được chuyển hoá thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới
công nghệ, đổi mới quản lý. (NL2) nhu cầu cần thay thế cho số về hưu, chuyển
đi nơi khác và đi đào tạo (NL3).
NL = NL1 + NL2 + NL3
Cơ sở căn cứ, xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp
bao gồm:
1. Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh
doanh và các định mức tổng hợp. Khi chưa có các định mức tổng hợp có thĨ
tÝnh NL1 = 3% - 5% cđa NL2;
2. KÕ ho¹ch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL2 = sản
lượng KH (N) x Số người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ
KH (ĐMnlKH). §MnlKH = §MnlHT x K1 x K2 x K3.
Trong ®ã:

K1 là hệ số xét đến mức đội đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của
doanh nghiệp theo chiến lược kinh doanh, K1 > 1;
K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ theo chiến lược phát triĨn
c«ng nghƯ, K2 <1.


- 22 -

K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao trình độ nhân lực của doanh nghiệp,
K3 <1. Trị số cụ thể của từng K1 được xác định so sánh sau khi hiện trạng với
phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi.
3. KÕt qu¶ ­íc tÝnh sè ng­êi vỊ h­u theo hå sơ, số người chuyển đi nơi
khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo.
Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch kinh Doanh

Định
mức
lao
động

Trình
độ,
trang bị máy
móc, thiết bị
cho lao động
Trình độ của
nhân lực

Nhu cầu nhân lực

Số người về hưu, sẽ chuyển

(hệ thống nhu cầu nhân
lực cần có)

đi nơi khác, sẽ đi đào tạo

Nhu cầu
tuyển thêm

Số người hiện có phù hợp với yêu cầu
của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc

Hình 1.4. Quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực.
Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại.
Trong thực tế cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực
thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng
của từng loại và cơ cấu của các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ,
từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực. Như vậy trong thực tế điều


- 23 -

quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực cần
phải có. Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng
cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có. (cơ cấu nhân lực).

Để xác định cơ cấu các loại nhân lực theo từng cách phân loại có nhiều
phương pháp, trong đó có thể dựa vào hai phương pháp sau đây:
Phương pháp suy ra từ đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh ghiệp.
Theo đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể xác định
được cơ cấu các loại nhân lực. Ví dụ: Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, công
việc ít nặng nhọc, ít sử dụng cơ bắp, ít độc hại, công việc nhẹ hơn về lý, nặng
hơn về tình (quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo... thì cơ cấu
giới tính sẽ có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới, ngược lại ở doanh nghiệp sản
xuất, công việc phải đòi hỏi sử dụng nhiều cơ bắp có cơ cấu giới tính với tỷ lệ
nam giới đông hơn nữ giới...
Phương pháp xin ý kiến chuyên gia.
Để xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại, theo phương pháp
xin ý kiến có nội dung khai thác được những thông tin về nhu cầu nhân lực theo
cơ cấu các loại (Phiếu xin ý kiến). Cần xin ý kiến của những người trong cuộc,
tâm huyết, am hiểu về lĩnh vực cần xin ý kiến. Số lượng ý kiến phải đủ lớn. Tiếp
theo cần tổng hợp kết quả từ các phiếu đưa ra cơ cấu chuẩn của từng loại (cơ
cấu chuẩn của từng loại là kết quả tính trung bình cơ cấu khảo sát được). Xác
định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu theo các loại sau:
1. Theo giíi tÝnh.
Theo giíi tÝnh

C¬ cÊu (%) hiƯn cã

C¬ cÊu % theo anh chị

1. Nam
2. Nữ
Tổng

100

- 24 -

2. Theo khoảng tuổi.
Loại nhân lực

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu % theo anh chị

1. Trẻ tuổi
2. Trung tuổi
3. Cao tuổi
Tổng

100

3. Theo loại lực lượng.
Loại nhân lực

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu % theo anh chị

1. Công nhân, nhân viên
2. Chuyên môn, nghiệp vụ
3. LÃnh đạo, quản lý
Tổng

100

4. Theo xuất thân của lÃnh đạo, quản lý.
Loại nhân lực

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu % theo anh chị

1. Từ công nhân.
2. Từ kỹ thuật
3. Từ kinh tế, quản lý
Tổng

100

5. Theo công trình đào tạo của lÃnh đạo, quản lý.
Loại nhân lực

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu % theo anh chị

1. Tiến sỹ, Thạc sỹ
2. Đại học
3. Cao đẳng, Trung cÊp
Tæng

100