Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển cụm khách sạn cap saint jacques và dicstar đến năm 2015

.....

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI
--------------------------------------

LUậN VĂN THạC Sĩ KINH Tế
NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH

PHÂN TíCH Và MộT Số GIảI PHáP CHIếN LƯợC
PHáT TRIểN CụM KHáCH SạN cAP SAINt JACQUES
Và DIC STAR đến năm 2015

hà thị thanh châu

Vũng tàu, năm 2006

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI
--------------------------------------

LUậN VĂN THạC sĩ KINH Tế


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu các chữ viết tắt
Danh mục các bảng và các hình vẽ, đồ thị
Lời nói đầu
CHƯƠNG I : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
1.1.2. Mục đích của chiến lược kinh doanh.
1.1.3. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
1.1.4. Các tính chất của chiến lược.
1.2. Nội dung quản lý chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái niệm và nội dung quản lý chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Mục đích và vai trị của quản trị chiến lược kinh doanh.
1.2.3. Qúa trình quản lý chiến lược kinh doanh.
1.3. Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược.
1.3.1. Các cấp chiến lược
1.3.2. Các loại hình chiến lược
1.4. Một số mơ hình phân tích chiến lược.
1.4.1. Mơ hình cổ điển.
1.4.2. Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranhcủa M.Poter.
1.4.3. Mơ hình BCG.
1.4.4. Mơ hình MC. Kensey.
1.4.5. Phương pháp Arthur D. Litlle ( ADL).
1.5.6. Mơ hình phân tích SWOT.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH
TẠI CỤM KHÁCH SẠN CSJ VÀ DIC STAR.
2.1. Sơ lược về công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng.
2.2. Qúa trình hình thành và phát triển của 2 khách sạn.
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn CSJ.
2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn DIC Star.
2.3. Chức năng nhiệm vụ, cơ sở vật chất, cơ cấu dịch vụ.
2.3.1. Chức năng nhiệm vụ của 2 khách sạn.
2.3.2. Cơ sở vật chất và cơ cấu dịch vụ.

2.4. Nhân sự và bộ máy quản lý của từng khách sạn.
2.5. Mục đích chiến lược và tình hình kinh doanh của KS CSJ - DIC Star
2.5.1. Mục đích chiến lược của cụm CSJ - DIC Star
2.5.2. Tình hình kinh doanh của khách sạn CSJ
2.5.3. Tình hình kinh doanh của khách sạn DIC Star
2.6. Phân tích mơi trường vĩ mơ.
2.6.1. Mơi trường kinh tế.
2.6.2. Mơi trường chính trị - luật pháp
2.6.3. Môi trường kỹ thuật và công nghệ.
2.6.4. Môi trường văn hố xã hội, mơi trường tự nhiên.
2.7. Phân tích mơi trường ngành.
2.7.1. Tình hình chung của ngành du lịch BRVT.
2.7.2. Nhu cầu của khách hàng.
2.7.3. Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
2.7.4. Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế.
2.7.5. Những khó khăn và thách thức chủ yếu.
2.8. Phân tích nội bộ.
2.8.1. Chiến lược phát triển của Công ty mẹ.
2.8.2. Điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh.
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015.
3.1. Định hướng mục tiêu chiến lược.
3.1.1. Xu hướng tiêu dùng trong ngành du lịch.
3.1.2. Xu hướng phát triển của ngành.
3.1.3. Những mục tiêu chủ yếu phát triển cụm CSJ- DIC Star
3.2. Lập ma trận SWOT.
3.2.1. Phân tích các yếu tố của ma trận SWOT.
3.2.2. Hình thành mơ hình ma trận SWOT.
3.2.3. Đề xuất chiến lược tổng quát.
3.3. Các giải pháp chiến lược.

3.3.1. Chiến lược phát triển hợp nhất.
3.3.2. Giải pháp thâm nhập thị trường và khai thác thị trường mới.
3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm.
3.3.4. Chiến lược nhân sự
3.3.5. Giải pháp cổ phần hóa
Kiến nghị.
Kết luận
TÀI LIỆU THAM KHẢO


1

Chương 1:
một số cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
1.1. khái niệm về chiến lược kinh doanh.
1.1.1. khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với
ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo
thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh
vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi
trường...Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường
được ví như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh
ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng.
Từ “chiến lược” có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa
riêng.
- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng
một cách có ý thức.
- Chiến lược là mưu mẹo.
- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong mơi trường của nó.

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể
hiện nhận thức và sự đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
Có nhiều quan điểm, nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh
doanh tùy theo từng cách tiếp cận.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfed Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản
đó”.


2

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một thể thống nhất
kết dính lại với nhau”. Và theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là
một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện, và tính phối hợp được thiết
kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Như vậy:
Chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực
của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc
giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngồi để đạt được những thành
cơng.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh. Khơng
có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm

bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.2. Mục đích của chiến lược kinh doanh:
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh
doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai.
Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh
hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng
của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát
triển tiềm năng thành cơng trong tương lai là mục tiêu của chiến lược trong
doanh nghiệp.
1.1.3. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
Để chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược kinh
doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau:


3

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp
nhằm phát huy các lợi thế và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh để dành ưu
thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm. Chiến lược khơng đồng nghĩa với các

giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải.
Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh
nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản
ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.
Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều
ý nghĩa quan trọng như:
* Cải thiện hình ảnh của cơng ty đối với khách hàng, môi trường.
* Cải thiện môi trường kinh doanh.
* Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.
* Tăng năng suất.
* Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác
như nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động.
1.1.4. Các tính chất của chiến lược.
a. Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng: 3 E.
- E1: Enterprise (doanh nghiệp). Là những điểm mạnh, điểm yếu so với
đối thủ cạnh tranh.
- E2: Environment (môi trường). Là những cơ hội và đe dọa của môi
trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp.


4

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp). Là sự mong muốn, giá trị, niềm
tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức,
thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những
phong tục, tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kị. Ngồi ra cịn có mối
quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi
chiến lược phát triển của doanh nghiệp như ngân hàng, cổ đông và các đối tác
kinh doanh.

b. “5 P”của chiến lược là:
Kế hoạch:

Plan

Mưu lược:

Ploy

Mô thức, dạng thức:

Pattern

Vị thế:

Position

Triển vọng:

Perspective.

Từ 5P trên ta có thể thấy:
- Chiến lược có tính kế hoạch vì chiến lược là những dự định, những toan
tính mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong tương lai.
- Chiến lược có tính mưu lược vì chiến lược mang tính sáng tạo, nghệ
thuật.
- Chiến lược mang tính sáng tạo nhưng đơi khi cũng có khn mẫu nhất
định.
- Chiến lược kinh doanh có mục đích xây dựng vị trí của doanh nghiệp
trong mơi trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến
lược vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của các doanh nghiệp
và các bộ phận của nó để đạt được mục đích.
c. Tính thống nhất các vấn đề chiến lược kinh doanh là tính thống nhất
giữa chiến lược về 3 vấn đề kinh doanh, kỹ thuật, quản lý.


5

- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp, các sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, các thị trường mà doanh
nghiệp sẽ phục vụ.
- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương án công nghệ sản xuất và
phân phối sản phẩm.
- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù
hợp với chiến lược kinh doanh.
d. Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lược chức năng.
- Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place,
Promotion.
- Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách
tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính.
- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với
từng loại thị trường để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này.
- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất,
nguyên vật liệu, năng lượng…phân bố hệ thống kho và tổ chức công tác vận
chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
- Chiến lược cơng nghệ: Nhằm nghiên cứu vịng đời công nghệ, sự tiến
bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải
pháp công nghệ phù hợp.
- Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục

vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo,
tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng
tiến…
e. Tính thống nhất theo q trình.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của
quá trình quản lý chiến lược từ hình thành chiến lược, chính sách, kế hoạch, tổ
chức thực hiện, kiểm tra khắc phục, xem xét điều chỉnh. Các quá trình phải
thống nhất và phải liên tục được cải thiện.
f. Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp.


6

Quản lý chiến lược bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lược, thực
hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược. Quản lý tác nghiệp là thực hiện chiến lược
và kiểm tra chiến lược. Như vậy, quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp có
ranh giới khơng được phân định rõ ràng.
1.2. Nội dung quản lý chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh.
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức
năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ
chức đó đối với mơi trường bên ngồi. Từ việc chuẩn đốn sự biến đổi của mơi
trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng
chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những
thay đổi ngồi dự kiến.
Từ những khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến
lược như sau:
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu

đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị,
tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông
tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm
việc hoạch định, tổ chức thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây chính là các tác
động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng
lại những tác động của môi trường.
1.2.2. Mục đích và vai trị của quản trị chiến lược kinh doanh .
Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các


7

doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ
quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực
hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành
một chu trình khép kín, đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là q trình
phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai
những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn
phức tạp và khó khăn, địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là q trình đánh giá và
kiểm sốt kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh mơi
trường của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược có vai trị giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân
viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Điều đó sẽ khuyến
khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình quản lý chiến
lược địi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội,
giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
1.2.3. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh.
Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh gồm 4 bước.
Bảng 1.1. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh.


8

p h â n t íc h

M ô i tr ­ ê n g

M « i tr ­ ê n g

b ê n n g o ài

b ê n tr o n g

Cơ hội

Đ I ề U C H ỉN H
Đ á N h G Iá

Xây d ựn g

N h iệm v ụ

Phư ơng á n,
C h ín h sá c h

Đ i ểm m ạ n h K h ¸ c h h µn g m ơ c ti ª u M ơ c tiª u ,

T h ¸ c h th ø c § iĨm y Õu

T h ù c h i Ưn

T ỉ c h ø c c Êu tr ó c ,

K i Ĩm tr a

X ©y d ù n g l ỵ i th Õ

V ¹ ch ra

h Ư th è n g ,

§ iỊu c h Øn h

c ¹ n h tr an h

c h ín h sá c h

v ă n h ó a...

T rë vỊ b­ í c 1

Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận
dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp
trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành mơi trường bên
ngồi và mơi trường bên trong.
Phân tích mơi trường bên ngồi: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng.
Phân tích mơi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị
chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó
việc hiểu biết mơi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn.
Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế,
môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi
trường vi mô).
Môi trường vĩ mô gồm:
- Môi trường kinh tế. Đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp.

9

+ Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá.
+ Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài.
+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người.
Các yếu tố trên tăng (hoặc giảm) có mối đe dọa nào, cơ hội thuận lợi nào,
ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của cơng ty?
- Mơi trường chính trị – luật pháp.
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính
sách quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định
chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể gây sức ép (nguy cơ)
hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và nhiều khi quyết
định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Phải nhận thức được những
cơ hội hay nguy cơ đối với từng thay đổi.
- Môi trường kỹ thuật và công nghệ.
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành
và của nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực
nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Phải
dành kinh phí cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự
ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong
công nghệ, doanh nghiệp cần nhận thức được những thử thách đối với mình hay
là cơ hội để áp dụng?
- Mơi trường văn hóa xã hội.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh
nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là
những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các
dịch vụ yếu tố sản xuất. Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi dân

trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ
hội nào có thể nắm bắt? Phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này. Có như
vậy thơng tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn
cứ tồn diện hơn.


10

Môi trường vi mô:
- Đối thủ tiềm năng và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có.
Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới, muốn chinh phục thị trường.
Doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở xâm nhập thị
trường từ phía các đối thủ khác khơng? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?
Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có
những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống
điểm thì doanh nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?
- áp lực của sản phẩm mới thay thế.
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp
với các sản phẩm của doanh nghiệp. Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị
trường làm cho người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng
của mình? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng
của công ty và làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở
cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp? Đó là những câu hỏi cần
được phân tích kỹ để đưa ra những câu trả lời đúng đắn.
- Quyền lực của khách hàng.
Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi sau:
Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do khách hàng đó
tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ
doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu có đối thủ

nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để
giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?
- Quyền lực của nhà cung cấp.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với
doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xứ linh hoạt
một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch
vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty? Nếu nhà cung cấp không hữu
hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều


11

kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì
với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để khơng bị lệ thuộc vào vào nhà
cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất
cho cơng ty?
- Phân tích nội bộ.
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định
chiến lược hồn chỉnh, khơng bỏ qua một căn cứ nào.
Nhà chiến lược cần phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn
lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ cơng nghệ hiện có của
doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp với khả năng hiện có và hiệu quả nhất.
Nhờ có q trình lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
mơi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị
thế tấn công hay phòng thủ. Nhờ sự vận dụng quản lý chiến lược mà các doanh
nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với sự thay đổi của mơi trường và làm chủ
được diễn biến tình hình.
Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến

lược.
* Xác định nhiệm vụ mục tiêu.
Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết
mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định
mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng
nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu
chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn
tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải
nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm
vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được
chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể


12

cần đạt được trong từng thời kỳ. Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào
lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước,
chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp và người lao động.
* Xây dựng các phương án chiến lược:
Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành
chiến lược. Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn
là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ
tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong
muốn. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể
chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định. Sau
khi phân tích các phương án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các
chiến lược cấp cơng ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận
chức năng. Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp được hình thành; là quá trình xây dựng chiến lược.
Hoạch định chiến lược phải được tiến hành cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc ít ra
phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp.
ý nghĩa của hoạch định chiến lược:
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi làm cơ sở cho mọi
hoạt động, kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khơng có chiến
lược cũng như người mù.
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận rõ được các cơ hội,
nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu của môi trường,
tận dụng các cơ hội khi nó xuất hiện.
- Tạo ra thế chủ động tác động đến môi trường. Tác động để thay đổi mơi
trường cho phù hợp với điều kiện mục đích, lợi ích của doanh nghiệp.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian và nguồn lực cho các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.


13

- Khuyến khích doanh nghiệp nghĩ về tương lai nhờ đó phát huy tính chủ
động sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại đổi mới, làm rõ trách nhiệm cá nhân,
tăng cường tính tập thể.
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh,
cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cán bộ công
nhân viên, đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong mơi trường
cạnh tranh.
Hình thành chiến lược kinh doanh bao gồm các công việc xem xét nhiệm
vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên
ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu; đánh giá tình hình nội bộ để
nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu; xác định lại mục tiêu kinh doanh; thiết
lập các mục tiêu dài hạn; lựa chọn chiến lược để theo đuổi.

Chiến lược xác định sẽ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nào, phân phối
đến thị trường nào.
Bước 3: Thực hiện chiến lược kinh doanh.
Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh
thành hành động và đạt đến sự hội tụ. Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó,
biến nó thành hiện thực cịn khó khăn hơn rất nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn
có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện
thành công các chiến lược kinh doanh ln địi hỏi những thay đổi trong việc sử
dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay
đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trị quan trọng. Việc hoạch định
sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau.
Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến
các thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh.
Bước 4: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có
được tiến hành như dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân khiến cho một
chiến lược nào đó khơng thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. Một số


14

ngun nhân là do biến đổi về hồn cảnh mơi trường, do không đủ khả năng
thực hiện một số chiến lược nhất định và do không thu hút đủ nguồn lực. Cần đề
ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra, kiểm
soát việc thực hiện.
Kiểm soát chiến lược là việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với
mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên
trong, bên ngồi cơng ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi
chính bên trong, bên ngồi cơng ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành

công.
Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay
sự hồn hảo của sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
1.3. Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược.
1.3.1 Các cấp chiến lược.
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của
doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3
cấp:
a. Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Chiến lược chung thường
đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ
nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh
vực kinh doanh nào. Thường áp dụng ở những doanh nghiệp kinh doanh đa
ngành.
b. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business
strategy): Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn
công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo
ra một khúc chiến lược riêng.
“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong
một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi cơng ty có thể chống chọi lại


15

với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
theo cách có lợi cho mình”.
c. Chiến lược chức năng (Functional strategy): Bao gồm chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển...

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng
lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trường và vai trị của doanh nghiệp
trong việc kiểm sốt mơi trường. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều
chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng
trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trị trung tâm, là cơ sở để
xây dựng các chiến lược chức năng khác:
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều
kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị
trường.
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã
hội và văn hóa.
+ Chiến lược đổi mới cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu
mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm


16

“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “Mua tốt cũng cần như bán
tốt”.

Chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của
một doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược
này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh
hưởng đến việc thực hiện các chiến lược cịn lại.
1.3.2.Các loại hình chiến lược
a. Căn cứ theo phạm vi chiến lược:
- Chiến lược tổng thể: Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục
tiêu quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một
thời gian nhất định.
- Chiến lược trong từng lĩnh vực:
+ Chiến lược sản phẩm: Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới,
về cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giá cả: Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với
doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…
+ Chiến lược phân phối: Xác định phương hướng duy trì hay mở rộng
kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm.
+ Chiến lược nhân sự: Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực
về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…
+ Chiến lược đầu tư: Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp
như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư
mua sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới.
b. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung
nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU hoặc SBF mà doanh nghiệp tự
chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Là chiến

17

lược chun mơn hóa, tập trung mọi nguồn lực để tạo nên qui mơ lớn làm giảm
chi phí, nâng cao chất lượng, giành được tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị
phần lớn. Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập trung có độ rủi ro cao.
Một số hình thức trong chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác thị trường hiện có của
doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung
lượng thị trường tăng dần lên.
+ Phát triển thị trường: Là chiến lược tăng qui mô bằng cách tìm kiếm
những mảng thị trường mới.
+ Cải tiến sản phẩm: Được tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trường
hiện có nhưng người ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản
phẩm qua đó tăng qui mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường
sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược
tăng trưởng như sau:
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
sốt đối với cơng ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội
nhập dọc dưới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản
phẩm thường chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho cơng ty.
Tuy nhiên, chiến lược này địi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến
lược lớn, bộ máy cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ đặc biệt là về văn hóa
doanh nghiệp. Hội nhập dọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi
chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, cơng nghệ, kỹ
thuật sản xuất khó, chi phí tăng. Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực
cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa.
+ Hội nhập ngang: Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của

một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về qui mô, dễ dàng thâm nhập thị
trường mới.


18

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm
nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới.
c. Căn cứ theo mục đích người ta chia ra:
+ Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường được áp dụng đối với một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát
triển vị thế cạnh tranh nếu nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh
nghiệp vẫn cịn nguồn dư về tài chính lớn khi đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp
thực hiện chiến lược đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính dư thừa. Quan
điểm về hiệu quả của chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến
lược này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao.
+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường không cao. Mục tiêu của chiến lược
thường là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó. Trong trường hợp này, người ta vẫn
thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập
vào các SBU hoặc SBF nhưng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng
hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ.
+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường sử dụng với doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh
vực đó cao. Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển
bằng cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm

đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa sống cịn: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt
động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong
manh. Vì vậy, tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh
chiến lược mới là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp.


19

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của
các chiến lược đa dạng hóa thấp dần. Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một
số lý do chủ yếu sau:
Khả năng

Khả năng

tạo giá trị thấp

tạo giá trị cao

Giảm
rủi ro

Duy trì
sự phát
triển

Cân
bằng

dịng
tiền

Phân
chia cơ
sở hạ
tầng

Không nên

Tăng
quyền
lực thị
trường

Đầu tư
phát triển
năng lực
cốt lỏi

Nên đa dạng hóa

đa dạng hóa
Hình 1.1. Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess.
- Các chiến lược suy giảm.
Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy
thoái) hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược suy giảm
tồn tại dưới các hình thức sau:
+ Chiến lược giảm chi phí: Cắt giảm một số loại chi phí như chi phí cố
định, chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu

tư phát triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược thu hoạch: Người ta tìm cách thu về dịng tiền lớn nhất từ
hoạt động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tương lai.
+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài
sản cố định, công nghệ để thu hồi lại vốn, thu hẹp qui mô sản xuất, chuyển giao
công nghệ từng phần cho các doanh nghiệp khác.
+ Chiến lược giải thể: Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược liên doanh:
Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một
cơng ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó. Bên cạnh
đó cịn có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên


20

cứu và phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản
phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất…
Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại tồn cầu hóa, trong
hồn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi
kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh. Liên doanh và
các hợp đồng hợp tác cho phép các cơng ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển
sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên tồn cầu và
tối thiểu hóa rủi ro.
1.4. Một số mơ hình phân tích chiến lược.
1.4.1. Mơ hình cổ điển.
Năm 1965 để phân tích chiến lược của một doanh nghiệp, Lerned,
Christensen, Andrew và Guth của trường đại học Harvard đã đưa ra một sơ đồ
phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp
với những cơ hội và những đe dọa của môi trường, trở thành những công cụ

truyền thống trong quá trình lập luận chiến lược của các quản trị gia. Trong hệ
thống kế hoạch chiến lược của những năm 60 hầu như tất cả các chuẩn đoán của
doanh nghiệp đều tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích
giữa:
1. Khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp.
2. Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp.
3. Hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo.
Một chiến lược được coi là hợp lý khi có sự tương thích giữa 3 yếu tố
được đặc trưng bằng 3 chữ E: Environement (môi trường), Enterprise (doanh
nghiệp), Entrepreneur (chủ doanh nghiệp).
1.4.2. Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh của M. Poter.
M. Poter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của mơi
trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích
ứng cho từng trường hợp cụ thể.
Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt năm lực
lượng cạnh tranh của Ông được tóm lược trong sơ đồ sau:


21

Người nhập
ngành tiềm năng

Các nhà cạnh
tranh trong ngành

Cường độ cạnh
tranh

Quyền lực của khách hàng

Các nhà
cung cấp

Quyền lực của các nhà cung
cấp

Đe dọa của người nhập mới

Khách
hàng

Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.2. Năm lực lượng cạnh tranh.
- Sự đe dọa của người mới nhập ngành.
Người mới vào ngành thường mang theo những khả năng mới, có nhiều
nguồn lực lớn, muốn chinh phục thị trường. Họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc
làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến mức sinh lời
giảm.
- Mức độ cạnh tranh của các nhà sản xuất hiện tại.
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm mới, dịch vụ, bảo hành…là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong môi trường
cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản
xuất đấu tranh không khoan nhượng với nhau, kết quả làm giảm mức sinh lợi
của toàn ngành.
- Sức ép của sản phẩm thay thế.

22

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực
tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành. Sự xuất
hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ.
- Quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn
hoặc mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một
nhà sản xuất khác. Hành động này làm giảm lợi nhuận ngành và kết quả nó phụ
thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng
cách tăng giá bán các sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay
đổi các điều kiện bán hàng.
1.4.3. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group).
Theo mơ hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp,
người ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường.
Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử
dụng chỉ tiêu thị phần tương đối. Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một
doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất
dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất đó. Ma trận BCG mơ tả sinh động bằng hình vẽ
sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của
các bộ phận kinh doanh (các SBU), Xem hình 1.4. Khi doanh nghiệp hoạt động
trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có
những chiến lược riêng biệt để phát triển. Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mơ
hình BCG giúp các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư
phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ?
Lĩnh vực nào nên tham gia?
Ma trận BCG có 4 ô. Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh

doanh dựa trên 2 trục.