Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: KINH TẾ - QUẢN LÝ

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần may
Sông Hồng giai đoạn 2008 - 2015

NGUYỄN NGỌC MINH

HÀ NỘI 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: KINH TẾ - QUẢN LÝ

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần may
Sông Hồng giai đoạn 2008 - 2015

NGUYỄN NGỌC MINH

Giáo viên hướng dẫn : PSG.TS Phan Thị Ngọc Thuận

HÀ NỘI 2007

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Danh mục các bảng biểu
Sơ đồ 2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần may Sông
Hồng

Bảng 2.1

Tỉ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2007

Bảng 2.2

Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2004-2007

Bảng 2.3

Tỉ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2004-2007

Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9

Danh mục các đối thủ cạnh tranh trong nước
Doanh số của các công ty Trung Quốc tại Hoa Kỳ và EU năm

2006
Doanh số của các công ty may Việt Tiến tại Hoa Kỳ và EU năm
2006
Doanh số của các công ty may Sài Gòn 3 tại Hoa Kỳ và EU năm
2006
Doanh số Công ty May 10 tại Hoa Kỳ và EU năm 2006
Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần may Sông Hồng
so với các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.10

Thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa

Bảng 2.11

Danh mục các khách hàng quốc tế của công ty may Sông Hồng

Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14

Doanh số xuất khẩu của công ty cổ phần may Sông Hồng năm
2006
Sản lượng sản xuất của công ty giai đoạn 2004-2006
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 20052006
Nguyễn Ngọc Minh -Luận văn thạc sĩ-


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Bảng 2.15

Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của doanh
nghiệp năm 2005-2006

Bảng 2.16

Cơ cấu vốn của công ty2005-2006

Bảng 2.17

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kĩ thuật

Bảng 2.18

Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty may Sông Hồng

Bảng 2.19
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9

Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần
may Sông Hồng

Doanh số dự kiến trên thị trường nội địa của của công ty giai
đoạn 2008-2015
Doanh số dự kiến sản phẩm mới trên thị trường nội địa của công
ty giai đoạn 2008-2015
Ma trn SWOT
Doanh số dự kiến của sản phẩm trên thị trường mới của công ty
giai đoạn 2008-2015
Dự kiến tính hình sản xuất kinh doanh đến năm 2015 sau khi ¸p
dơng biƯn ph¸p më réng thÞ tr­êng
Doanh sè dù kiÕn của sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp mở
các đợt khuyến mại giai đoạn 2008-2015
Dự kiến tình hình sản xuất và kinh doanh đến năm 2015 sau khi
áp dụng biện pháp khuyến mÃi
Dự kiến tình hình sản xuất và kinh doanh đến năm 2015 sau khi
áp dụng biện pháp phát triển sản phẩm mới
Doanh số dự kiến của sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp hạ giá
thành giai đoạn 2008-2015
Nguyễn Ngọc Minh -Luận văn thạc sĩ-


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

PHầN Mở ĐầU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định
những mục tiêu và chiến lược kinh doanh cụ thể, để có thể tồn tại lâu dài và
phát triển vững mạnh. Tuy nhiên, sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của bản thân doanh nghiệp mà còn
bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố môi trường . Những biến động thường
xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội của doanh

nghiệp này nhưng cũng có thể là những thách thức to lớn đối với những doanh
nghiệp khác khiến cho các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra vấn đề tồn tại
và phát triển. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch
ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội
kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao hiệu
quả và khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý
nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Doanh nghiệp trong
tương lai và nâng cao lợi thế cạnh tranh vì vậy tôi chọn đề tài "Hoạch định
chiến lược kinh cho công ty cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 20082015".
2. Mục đích của đề tài
Nghiên cứu, phân tích về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và
đối thủ cạnh tranh qua đó hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn
2008-2015
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung chủ yếu sau:
- Những vấn đề lý ln vỊ chiÕn l­ỵc kinh doanh cđa doanh nghiƯp
- Những căn cứ hình thành chiến lược của doanh nghiệp
- Hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 20082015 và những giải pháp , biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

1


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

- Phương pháp thống kê
5. Kết cấu của luận văn :

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 phần
Phần 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Phần 2 : Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Phần 3 : Hình thành chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008-2015

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

2


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Phần I:
Cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

3


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này
lần đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đà được sử
dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xà hội
Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là
vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách

quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Đây là một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh.
1.1.1.1 Quan điểm cổ điển.
Quan điểm này xuất hiện từ trước những năm 1960, theo quan điểm này
thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối đa hóa tất cả các yếu tố đầu vào để
từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả
và tối đa hóa lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đà không đề
cập đến môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này
đà hình thành các khu vực như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu... chi
phối lên toàn bộ hoạt động của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh
tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung để
phối hợp với nhau và phải tính đến các yếu tố của cạnh tranh.
1.1.1.2 Quan điểm tiến hoá .
Quan điểm này coi Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác
động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính
mình để thích nghi với môi trường kinh doanh. Như vậy, quan điểm này
không thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp
như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài nhằm tìm
kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

4


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

1.1.1.3 Quan điểm theo qúa trình.
Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì

cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những
quÃng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của
mình để từ đó nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.
Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Doanh nghiệp phải
mất từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới
đứng vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công. Do đó doanh
nghiệp phải có kế hoạch dài hạn, phải xây dựng chiến lược phát triển lâu dài
trong thị trường cho mình.
1.1.1.4 Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là môĩ
phần tư cđa hƯ thèng kinh tÕ. Trong hƯ thèng kinh tế đó thì các doanh nghiệp
có quan hệ với nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi
trường vĩ mô và môi trường nghành . Do đó mỗi doanh nghiệp khi tổ chức
hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanh nghiệp mà
phải chú ý tới cả sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường . Vì vậy, việc phân
tích môi trường của doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết.
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược
dưới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích là tăng trưởng nhanh,
bền vững và tối đa hoá lợi nhuận trong môi trường ngày càng biến động và
cạnh tranh gay gắt.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ các cách tiếp cận khác nhau thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
các nhà kinh tế mô tả khác nhau.
*Tiếp cận về khía cạnh cạnh tranh: Một nhóm tác giả có quan điểm
coi chiến lược là nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

5

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

- Theo M.E.Porter: chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
- Theo K.Ohmae: Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thoả hiệp và ông nhấn mạnh: Không có đối thủ cạnh
tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo
dành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh.
*Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là
một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
- Theo James.B.Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ®éng thµnh
mét tỉng thĨ kÕt dÝnh víi nhau”.
- Theo Wiliam.J.Gluech: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những
mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện.
- Theo Alfred Chandker: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức của tiến trình
hành đồng và phân bổ các tài nghiên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lược.
+ Thời gian thực hiện.
+ Quá trình ra quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường
+ Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của doanh nghiệp nói chung
và theo từng hoạt động nói riêng.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

6


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến
lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác
nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển các tổ chức.
Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh
doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận.
1.1.3.1 Chiến lược chung: (Chiến lược tổng quát)
Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài,
thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục
tiêu chiến lược):
+ Tăng khả năng sinh lợi
+ Tạo thế lực trên thị trường
+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận.
Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh
tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm
cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng
cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường
Tuy nhiên và những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm
nhiều vốn và tỷ lƯ sinh lỵi sÏ thÊp nÕu nã bá qua mơc tiêu nóng bỏng đầu tiên

để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn
tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm
thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăng đó mà chưa chắc lợi
nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Nhưng
khi tung ra sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

7


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kỳ
nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường
mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà
lại đạt mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được
do băng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước;
mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp như: uy tín,
tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo
bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường
gặp.
Nghiên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh;
- Thiếu thông tin kinh tế;

- Do nghiên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm
phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu
tăng mạnh; do tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai, do luật phát thay đổi và
chính sách không ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây
dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.
Nếu có chính sách phòng ngừa thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến
lược nói trên cho một khoảng thời gian, cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

8


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

1.1.3.2 Các chiến lược bộ phận.
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều
loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, dựa vào khách hàng để đạt
mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược phát triển nguồn nhân lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành
động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đà định.
Có nhiều cách phân loại chiến lược bộ phận như sau:
a. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược người ta chia ra:
(1) Chiến lược dựa vào khách hàng

(2) Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
(3) Chiến lược dựa vào thế mạnh của Công ty;
b) Dựa vào nội dung của chiến lược được chia ra 4 loại chiến lược sau:
(1) Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải
các nguồn lực, mà tập trung và những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược tạo ra ưu thế tương đối:
Với tư tưởng chủ đạo bắt đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh, để tìm ra lợi thế về giá thành hay giá
bán cho sản phẩm của mình. Từ đó doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh
doanh.
(3) Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào
những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra
nhiều câu hỏi cho những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đà kết luận.
Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và
tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh sắp tới.
(4) Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin
nhằm khai thác khả năng có thể của tất cả các yếu tốt khác bao quanh nhân tố
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

9


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp

để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
c. Dựa vào các hoạt động tiếp thị chia ra 4 loại chiến lược bộ phận.
(1) Chiến lược sản phẩm:
doanh nghiệp thường phải chú ý hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử
dụng của sản phẩm như: độ bền, tuổi thọ, màu sắc, kiểu dáng, chất liệu, độ an
toàn, bao bì, tính thích dụng của hàng hoá, sự đa dạng về lựa chọn, trình độ
gia công, sự phục vụ kèm theo.
(2) Chiến lược giá:
Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vì bao giờ họ cũng
muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhát để thu hút khách hàng.
(3) Chiến lược phân phối.
(4) Chiến lược giao tiếp khuếch trương.
Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại Marketing Mix. Mỗi chiến lược bộ phận, dù đừng trong
cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng
những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong
cùng một cách phân loại. Chẳng hạn dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với
chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh (hay chiến lược
phát triển doanh nghiệp):
Hoạch định chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên phải thực hiện đó là
phân tích môi trường kinh doanh. Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm
ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị
chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục
các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía
môi trường. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

10


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, những thời cơ để tận dụng.
Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ
hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản
trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do
đó viƯc hiĨu biÕt m«i tr­êng néi bé cã mét ý nghĩa to lớn.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến
lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực khả
thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược.
Trên thế giới tại các nước phát triển đà hình thành thị trường thông tin,
các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu
của khách hàng.
Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết
mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác đinh
mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng
nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu
chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp
tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và
phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng
nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải

biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục
tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan,
đó là chủ sở hữu, lÃnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương,
ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

11


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

1.3 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ë trong mét m«i tr­êng vÜ m«
réng lín, bao gåm năm phân đoạn: kinh tế, các điều kiện chính trị, luật pháp
và chính sách, điều kiện xà hội, khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Những thay
đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng
nào đó trong ngành cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp
và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để
nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Định nghĩa như vậy về môi trường kinh tế trong điều
kiện hiện nay cũng nên hiểu một cách tương đối, bởi vì, như là kết quả của
một nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang liên kết với nhau, nên doanh
nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự toán, và đánh giá sức khoẻ của

các nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ. Thực vậy, bạn có thể tìm thấy
những ảnh hưởng khá sâu sắc của nền kinh tế Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản,
và khối cộng đồng Châu Âu vào các nền kinh tế khác.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lÃi suất, tỷ suất hối đoát, và tỷ
lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách
hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh
tranh trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để
bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm
kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

12


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh
giá trong các ngành bÃo hoà.
Mức lÃi suất có thể tác động đến cầu về sản phẩm của công ty. LÃi suất
là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt
động mua sắm của họ về các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các
công ty trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá
trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với
các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ giảm

mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài trong khi lại tạo cơ hội cho
việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền
kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lÃi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái
không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm.
Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về
tương lai. Trong mội môi trường lạm phát, bạn khó có thể dự kiến một cách
chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không
chắc chắn như vậy làm cho các công ty không dám đầu tư. Tình trạng đầu tư
cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt
động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ. Như vậy, lạm phát
cao là một mối đe doạ đối với công ty.
1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện chính trị
Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Chúng có thể tạo cơ hội , trë ng¹i thËm chÝ rđi ro thùc sù cho
doanh nghiệp đối với sự thay đổi của chính trị
1.3.1.3 Phân tích sự thay đổi của luật pháp và chính sách
Các nhân tố luật pháp và chính sách cũng có tác động lớn đến mức độ
của các cơ hội và đe doạ từ môi trường.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách
mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

13


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và

khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các
vấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người
tiêu dùng, và an ninh, vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra đúng là những tác
động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.
1.3.1.4 Phân tích sự thay đổi của các điều kiện xà hội
Các điều kiện xà hội được xem là có tác động rất mạnh đến tất cả các
hoạt động chiến lược.
+ Điều kiện dân số
Để sản xuất hay kinh doanh các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn
nhân lực, để bán được hàng họ cũng cần đến sự có mặt của lực lượng bán
hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta không thể
không xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hưởng này. Nói một cách khác, dân số và
mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là những lực
lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở
mỗi doanh nghiệp.
Thông thường, ở mỗi doanh nghiệp các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu
dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục
tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và
dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp.
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này
sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch
định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị
trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không
gian kinh doanh hiện có.
+ Điều kiện văn hoá
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

14

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Văn hoá là một phạm trù phức tạp. Văn hoá được coi như là một hiện
tượng tồn tại khách quan trong xà hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà
quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hoá cụ thể. Dưới ảnh hưởng
của mỗi nền văn hoá nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống của các
giá trị,... ở mỗi người được hình thành và phát triển. Chiến lược kinh doanh bị
ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hoá, chi phối hành vi ứng xử của người
tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng.
Thêm vào đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xà hội, trình độ học vấn,...
vẫn là điểm xuất phát khi mua sắm hàng hoá - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc
soạn thảo chiến lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
+ Điều kiện nghề nghiệp
Chuyên môn hoá và hợp tác hoá lao động xà hội là một quy luật tất yếu
trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới.
Chúng ta thấy rằng, ở nơi nào nền kinh tế xà hội phát triển mạnh mẽ thì thì
trình độ chuyên môn hoá lao động và hợp tác hoá lao động ở nơi đó càng cao
và ngược lại. Điều này cũng có nghĩa là xà hội ngày càng phát triển thì tính
chuyên môn hoá và đa dạng hoá về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề
nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao
động chuyên biệt khác nhau. Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những
nhu cầu tiêu dùng về ăn , i li, vui chơi giải trí... cũng khác nhau. Để đáp
ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xà hội, các nhà quản trị ở
mỗi doanh nghiệp chắc chắn sẽ phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của
các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách
lược kinh doanh của mình.
+ Điều kiện tâm lý dân tộc
Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí

ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu
tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ
đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con
người bị quản trị, mà nó còn ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

15


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính những điều
này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc tính toán trong các quyết định quản
trị kinh doanh của mình.
+ Điều kiện phong cách và lối sống
XÃ hội là một bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và
lối sống khác nhau tạo nên. Dẫu không cã hai ng­êi cïng gièng nhau tut
®èi vỊ mét phong cách hay lối sống, nhưng nhìn chúng ở bất cứ đâu, ở bất cứ
thời điểm nào cũng đề tồn tại những phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi
đó hay thời điểm đó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những đặc trưng riêng
của mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành động và thể hiện ra thế giới bên
ngoài. Chính điều này đến lượt nó lại chi phối nếu không muốn nói là rất
mạnh đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng,
hình dáng, mẫu mÃ,... của hàng hoá, dịch vụ đặc trưng cho phong cách và lối
sống đó. Như vậy muốn kinh doanh có hiệu quả thì các nhà quản lý không thể
không điều chỉnh các hoạt động của mình theo hơi thở và nhịp sống, theo
phong cách và lối sống của xà hội đương thời và xà hội tương lai .
+ Điều kiện hôn nhân và gia đình
Hôn nhân và gia đình trong cuộc sống của mỗi người con người có một
ví trí và vai trò hết sức quan trọng. Hôn nhân và gia đình là quy luật tất yếu và

muôn thủa của xà hội loài người. Mỗi gia đình là một tế bào của xà hội, chính
điều này nói lên sự gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị và các nhà
quản trị với hôn nhân và gia đình của mình.
Hôn nhân và gia đình không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của
các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp mà nó cũng còn có những ảnh hưởng rất
sâu sắc tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xà hội như nhà ở, ti vi,
máy giặt,... và các mặt hàng, dịch vụ liên quan đến các hộ gia đình. Các nhà
quản trị khi vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược và sách lược kinh
doanh thì lại càng không được phép bỏ qua tác động của những yếu tố này
trong các hoạt động của mình.
+ Điều kiện tôn giáo
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

16


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Tôn giáo được ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người.
Ngày nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới. Mỗi tôn giáo đều có những
quan niệm, niềm tin và thái độ riêng về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín
độ với nhau và với mọi người. Tôn giáo có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư
cách, văn hoá và lối sống của không chỉ chính bản thân các nhà quản trị mà cả
tới những cán bộ, công nhân viên dưới quyền quản lý của họ. Có thể thấy
rằng, các hoạt động về lÃnh đạo và điều hành của các nhà quản trị không thể
không tính tới ảnh hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhËn thøc, trong øng xư,
trongviƯc chÊp hµnh vµ trong viƯc thực thi các quyết định của những người
dưới quyền. Không chỉ vậy, tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm
ngoài những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo. Tất cả những điều này đề có
ảnh hưởng rất lớn dến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương chính sách

kinh doanh của các nhà quản trị. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về
tôn giáo thì đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh
doanh của mình
1.3.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của khoa học kỹ thuật công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế
giới đà chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều
lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích
và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào
hết. Những ví dụ thường được dẫn ra víi sù xt hiƯn cđa ®iƯn tư, tin häc và
công nghệ sinh học. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh
nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha, bắt
đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

17


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản
xuất, nghiên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Lực lượng thứ nhất trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Portet,

đó là, mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các
doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một
công ty thường kèo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh
đua mÃnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của
doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội
cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Hiếm khi có sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi
chúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tím cách gây khác biệt
với các đối thủ. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp.
Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là
giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tran giá
có thể xả ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá
cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên
doanh số. Vì thế, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe
doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua
giữa các công ty trong ngành phụ thuộc và ba nhân tố chính: Cấu trúc cạnh
tranh ngành; các điều kiện nhu cầu; rào cản rời khỏi ngành cao
Cấu trúc cạnh tranh
Cáu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty
trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có
liên quan đến sự ganh đua.

Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

18

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc
trung bình, ko có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán
thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp
ít sự khác biệt. Hai dặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi
nhuận có tính chu kỳ. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một
dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cào và lợi nhuận cao,
với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên xuống dến mức nhu cầu (thông qua phá sản),
tức là thời điểm mà giá có thể ổn định trở lại.
Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe doạ hơn là cơ hội. Hầu
hết sự bùng nổ diễn ra tương đối ngắn, bởi vì sự nhập cuộc dễ dàng, và sữ tiếp
theo bằng các cuộc chiến tranh giá cùng với các vụ phá sản. Rất khó có thể tạo
ra sự khác biệt sản phẩm trong các ngành như vậy, nên chiến lược tốt nhất để
các công ty bỏ vào túi phần lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót
trong bất kỳ sự suy giảm nào.
Một ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn
(trong trường hợp này nó được xem như là độc quyền nhóm) hoặc trong
trường hợp cực đoan chỉ có một công ty (độc quyền). Các ngành tập trung
gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô và dược phẩm.
Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngµnh tËp trung khã cã thĨ
dù kiÕn tr­íc. Bëi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau.
Các hành động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng
sinh lợi và tác động lên thị phần của các đối thủ khác trong ngành. Điều đó
làm nảy sinh một sự phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phơ
thc lÉn nhau mang tÝnh c¹nh tranh nh­ vËy cã thể tạo ra một xoắn ốc cạnh
tranh nguy hiểm. Họ cố gắng hạ thấp giá để cạnh tranh, hoặc hàng loạt các
phản ứng tốn kém khác đẩy lợi nhuận của ngành giảm xuống.
Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các công ty và khả
năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Đôi khi các công ty tìm

cách làm giảm nhẹ đi đe dọa này bằng việc sử dụng giá dẫn đạo do công ty có
ưu thế trong ngành đặt ra. Tuy nhiên, họ phải cẩn thận, vì các thoả thuận ấn
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

19


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

định giá là bất hợp pháp, mặc dù có thể có các thoả thuận ngầm (một thoả
thuận ngầm nghĩa là đi đến sự thoả thuận không có sự liên lạc trực tiếp). Thay
vì thoả thuận trực tiếp, các công ty quan sát và giải thích các hành vi của nhau.
Thông thường các thoả thuận ngầm là việc đi theo giá dẫn đạo được một công
ty có ưu thế đặt ra. Tuy thế, các thoả thuận dẫn đạo giá ngầm thường bị phá vỡ
dưới các điều kiện kinh tế bất lợi.
Một cách khái quát hơn nữa, khi các cuộc chiến tranh giá là một đe doạ
các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố không
phải giá như quảng cáo, khuyến mÃi, định vị nhÃn hiệu, thiết kế chức năng và
chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt
cho các sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh, do đó, tạo dựng sự
trung thành nhÃn hiệu và làm cực tiểu khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh
giá. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác
biệt sản phẩm trong ngành có dễ hay không. Một số sản phẩm (như ô tô) tương
đối dễ gây ra sự khác biệt song một số khác (như vận chuyển hàng không) thì
lại rất khó.
Các điều kiện nhu cầu
Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về
mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các
khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có
khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn

cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự ganh đua,
bởi vì tất cả các công ty có thể bản nhiều hơn không cần phải giành thị trường
của các công ty khác, và kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao.
Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó có
công ty phải cố đấu tranh để duy trì thì nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuống
khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua ít hơn. Tình huống đó, mỗi
công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác,
như vậy sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

20


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2008-2015

mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có trong ngành. Hơn nữa, mức tăng
trưởng nhu cầu chậm lại cũng có thể nảy sinh vấn đề.
Rào cản rời ngành
Rào cản rời ngành là có thể giữ một công ty ở lại trong ngành ngay cả
khi thu nhập thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ
trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm.
Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Sau đó, năng lực sản xuất dư
thừa có khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các công ty đều thấy
việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơn hàng hòng sử dụng
năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
- Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương
án sử dụng khác và không thể bán đi. Nếu công ty muốn rời bỏ ngành nó phải
bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này.
- Chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cho công nhân dư
thừa.

- Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hoá
và chỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành.
1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng
Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương
lượng của ng­êi mua. Ng­êi mua cđa mét c«ng ty cã thĨ là những khách hàng
tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nã (ng­êi sư dơng ci cïng), nh­ng hä
cịng cã thĨ là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối
cùng, như các nhà bàn buôn, bán lẻ. Ví dụ, trong khi Unilerver bán xà phòng
bột đến người tiêu dùng cuối cùng, thì những người mua sản phẩm của nó là
hệ thống các siêu thị mà sau đó bán lại cho người sử dụng cuối cùng. Những
người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu
giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi
phí hoạt động). Người mua có thể ra yêu cầu với Công ty hay không tuỳ thuộc
vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo Porter ng­êi mua cã qun
lùc nhÊt trong c¸c trường hợp sau:
Nguyễn Ngọc Minh - Luận văn thạc sĩ

21